Section 2 : La performance commerciale
Avant de nous focaliser sur le concept de performance
commerciale objet de notre étude, nous allons au préalable jeter
un regard sur la notion de performance proprement dite. Elle est définie
à partir de plusieurs critères et serait donc le résultat
obtenu dans le cadre de la réalisation d'une tâche.
Selon l'Organisation de Coopération et de
Développement Economique (OCDE) (2004), l'entreprise ne peut exister et
prospérer qu'en relation avec sa capacité à gagner et
à conserver des clients ; en conséquence, ses objectifs se
définissent par rapport à des volumes de ventes, des parts de
marché, des indices de satisfaction de la clientèle et, bien
sûr des bénéfices.
Pour PETERS T. et WATERMAN R. (2004), les huit (8) leviers de
la performance dans les entreprises sont : 1)- privilégier
l'action ; 2)- rester à l'écoute du client ; 3)-
favoriser l'autonomie et l'innovation ; 4)- asseoir la productivité
sur la motivation du personnel ; 5)- se mobiliser autour de
valeurs-clés ; 6)- préserver une structure simple ; 7)-
allier souplesse et rigueur et ; 8)- s'en tenir à ce que l'on sait
faire.
Pour ROY D. (1996), les indices de performance devaient
dépasser les données financières traditionnelles
(bénéfices, rendement sur capital investi, écarts
budgétaires, etc.) et porter tant sur des facteurs externes comme la
clientèle (nombre de plaintes, nombre de nouveaux clients, part de
marché) que les aspects de fonctionnement interne comme les ressources
humaines (niveau de compétence, nombre de griefs) et les processus
opérationnels (nombre de nouveaux produits, rapidité de mise en
marché, durée du cycle de fabrication). Dans le cas de certaines
entreprises, ajoute l'auteur, il faut ajouter les éléments tels
que la contribution sociale, le comportement environnemental, la satisfaction
de la clientèle et la valeur du produit ou service offert (sa
qualité, son prix, sa disponibilité).
La performance est donc selon ces auteurs le résultat
des actions menées par les ressources humaines.
La performance commerciale de l'entreprise quant à elle
(et des organisations plus largement), est une notion qui semble faire
relativement peu débat. Chester Barnard (1886 -1961), président
de l'entreprise Bell et de la Fondation Rockefeller, a apporté une
importante contribution à cette réflexion, dans un ouvrage
publié en 1938, « The Functions of the
Executive », dans lequel il livre sa conception du management
dans les organisations.
Celles-ci sont considérées comme des
systèmes de coopération de l'activité humaine, dont la
durée de vie est relativement éphémère. Selon
Barnard, ceci s'explique par l'incapacité des organisations à
satisfaire à deux critères simultanément :
l'efficacité et l'efficience. L'efficacité se définit
traditionnellement comme l'atteinte d'un niveau de performance
préalablement identifié (volume de vente, taux de
rentabilité, etc.), alors que l'efficience d'une organisation se
définit quant à elle comme la capacité de cette
dernière à donner satisfaction aux attentes des membres qui la
composent.
Selon Barnard C. (1938), une organisation capable d'atteindre
un bon niveau de « performance » dans ces deux champs
d'action entretiendra son système de coopération de façon
durable, prolongeant ainsi sa durée de vie. Dans le champ de l'action
commerciale, et en s'appuyant sur les apports de Barnard à la
théorie des organisations, la performance commerciale peut donc
être définit comme l'atteinte d'objectifs commerciaux de
façon relative aux moyens engagés pour les atteindre. Autrement
dit, l'atteinte d'un certain niveau de réalisation ne peut être
dissociée du contexte et des ressources mobilisées pour
l'atteinte.
La performance commerciale, repose sur la satisfaction des
objectifs fixés par l'entreprise et se mesure à travers des
indicateurs quantitatifs absolus tel que le chiffre d'affaires selon Marchesnay
et Fourcade (1997). Notons que la performance commerciale est sans conteste un
élément substantiel dans la performance globale de l'entreprise
pour des raisons diverses et variées. A ce propos, Kalika (1998) affirme
que l'atteinte des objectifs constitue un indicateur d'efficacité de
premier ordre pour les chefs d'entreprise, au même titre que les
résultats financiers. « Cette performance est une mesure
de l'adéquation des stratégies au contexte concurrentiel actuel.
Elle peut mettre en jeu des objectifs quantitatifs (la rentabilité
désirée) ou qualitatifs (une meilleure image de marque)».
1.2.1 - Les déterminants de la performance
commerciale
Selon FEISTHAMMEL D. et MASSOT D. (2005), plusieurs facteurs
peuvent concourir à la performance commerciale d'une entreprise. On les
regroupe en trois grands postes :
- Les parties prenantes à savoir, les consommateurs et
fournisseurs ;
- Les ressources (humaines,logistiques et
financières) ;
- L'organisation; c'est-à-dire la structure de
l'entreprise et sa politique interne.
En revanche, les composantes ayant une influence directe sur
la performance commerciale sont les suivants : la qualité de
service, la capacité financière des revendeurs, la qualité
de l'offre, la capacité de production, la diversité de l'offre,
l'étendue du circuit de distribution.
Dans le cadre de notre étude, nous retiendrons comme
déterminants de la performance commerciale, les ressources humaines
notamment, la force de vente de l'entreprise.
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