Memoire Online - Analyse des facteurs influencant la motivation des agents dans une institution para-etatique: cas de l'hôpital général de référence Virunga du 1er juin 2020 au 30 juin 2021

ANALYSE DES FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DES AGENTS DANS UNE INSTITUTION PARA-ETATIQUE

« Cas de L'Hôpital Général de Référence VIRUNGA du 1^er Juin 2020 au 30 Juin 2021 »

Travail de Fin de Cycle présenté et défendu en vue de l'obtention du titre de Gradué en Gestion des Institutions de Santé

EPIGRAPHE

« Plus vous motivez en aidant les gens à obtenir ce qu'ils désirent et plus vous avez de succès »
Zig Ziglar

DEDICACE

Voilà, de prime abord nous dédions ce travail à l'Éternel des Armées Omniprésent, Omniscient et Omnipotent qui nous a soutenu pendant toutes ces années de dur labeur et qui continue à nous soutenir jusqu'aujourd'hui.

REMERCIEMENTS

« Je te louerai, Éternel, de tout mon coeur, je raconterai toutes tes merveilles. Psaumes 9 :2

Nos remerciements à notre Créateur, le Tout-Puissant, l'Éternel des Armées qui nous a accordé la Grâce Divine et tous les atouts possibles pour que nous soyons au bout de ce travail qui n'était pas facile. Qu'il soit loué à jamais car nous sommes l'oeuvre de ses mains.

A toutes les autorités académiques, tous les Professeurs et Enseignants qui se sont donné corps et âmes pour nous dispenser l'essentiel de leurs connaissances scientifiques et intellectuelles au cours de notre cursus académique à l'ISTM/GOMA ; spécialement à l'AssistantAG BARUKU MATEKEREJosephpour s'être sacrifié pour la direction de ce travail en dépit de ses multiples occupations journalières.

L'affection nous oblige d'adresser nossincères reconnaissances à notre cher père HITIMANA RUGIYE André et mère NIYONTEZE Rusi qui, malgré l'exil nous ont encadré et prodigué des sages conseils pour que nous atteignions ce jour.

A nos soeurset frères, amis pour leur soutien moral et matériel, ils représentent énormément notre grande fierté.

Nous remercions tous nos camarades qui ont avec nous traversé des moments de joie et de peine. Que Dieu soit pour nous tous, un pilier pour la vie. Qu'après cette étape si douloureuse et intéressante, soyons de vrais Administrateurs Gestionnaires dans toutes les entreprises où nous allons nous dispatcher.

Avec une gratitude infinie, nous pensons à tous ceux qui, de près et de loin ont contribués à nous faciliter la tâche d'une façon ou d'une autre par des prières et/ou par autres assistances.

Cette liste n'est pas exhaustive, vous comprendrez notre regret de ne pas vous citer dans ce travail de fin de cycle, mais nous disons un grand merci à toutes vos contributions.

SIGLES ET ABREVIATIONS

ISPDE : Institut Supérieur pour la Promotion de la paix, le Développement et l'Environnement

LISTE DES FIGURESETTABLEAUX

CHAPITRE I. RESUME DU TRAVAIL

Depuis des décennies, le souci de porter l'entreprise à la phase de plein succès a amené les gestionnaires et directeurs d'entreprises à porter un grand regard plutôt critique aux différents éléments qui seraient à la fois sources, leviers et facteurs de motivation de ses ressources humaines c'est pourquoi aujourd'hui aussi nous avons voulu faire l'analyse sur les facteurs influençant la motivation des agents dans une institutionde santé; cas de l'Hôpital Général de Référence Virunga du 1^er juin2020 au 30 Juin 2021.

L'objectif étant d'analyser les facteurs influençant la motivation au sein d'une institution publique et sa contribution à ses agents.

Afin de mener correctement notre étude et répondre à la problématique, une expérience a été conduite, celle d'utilisation de la technique du questionnaire d'enquête, l'interviewet l'observation directe qui nous a aidé à recueillir les données auprès de nos enquêtés.La méthode analytique nous a permis d'organiser la recherche, d'analyser les données, les interpréter et discuter pour confirmer nos hypothèses. Les données récoltées sont qualitatives. Cellesqui sont quantitatives ont été obtenues de façon mathématiques afin qu'elles soient présentées dans des tableaux et en pourcentage par la méthode statistique.

Ainsi à travers les données recueillies auprès des enquêtés,nous avons vérifié et confirmé les hypothèses : la premièrepar les tableaux de nos résultats qui ont présenté les facteurs de motivations à l'HGR/V et après les analyses nous avons compris que le facteur influençant la motivation des agents n'est pas seulementla rémunération, ce qui a confirmé la secondehypothèse. Puis nous avons constaté que le personnel médical est le seul qui est motivé plus que les autres catégories, affirmant notretroisième et dernière hypothèse.Ce qui ne s'est pas montré normal considérablement de la justice et d'équité c'est pourquoi au finish, nous avons recommandé aux autorités compétentes de veiller au renforcement de cet aspect capital pour le développement de l'institution.

Mots et acronymes clés : La rémunération, Le personnel, La motivation, L'HGR/V

CHAPITRE II. ABSTRACT

For several decades, the concern to bring the company to the phase of full success has led managers and directors of companies to take a rather critical and critical look at the various elements which would be at the same time sources, levers and motivating factors of its human resources this is why today also we wanted to analyze the factors influencing the motivation of the agents in a health institution; case of the Virunga's Hospital General of Reference from June 1, 2020 to June 30, 2021»

The objective is to analyze the factors influencing the motivation of agents within a public institution and its contribution to this.

In order to carry out our study of the analytical type and achieve our objective and answer the problem, an experiment was carried out using the technique of the survey questionnaire, the interview and the direct observation which helped us to collect the data from our respondents and the analytical method allowed us to organize the research, analyze the data, interpret and discuss to confirm our hypotheses, the data especially those which are qualitative because those which are quantitative were calculated in a mathematical way so that they are presented in tables and as a percentage by the statistical method.

Thus, through the data collected from the respondents, we verified and confirmed the hypotheses: the first by the tables of our results which presented the motivating factors for V/HGR and after the analyzes we understood that the remuneration is not the only factor influencing the motivation of the agents which confirmed the second but also the medical personnel is the only one which is motivated more than the others, affirming the third and last assumption; what has not been shown to be normal by the price of justice and equity, which is why in the end we recommended to the authorities who have the competence to be able to ensure the reinforcement of this very capital and indispensable element in companies.

CONTENU DU TRAVAIL

CHAPITRE III. INTRODUCTION

I.1. ETAT DE LA QUESTION

Étant donné que la recherche scientifique est une science qui se complète du jour au jour, nous avons constaté que le sujet a été abordé par les autres chercheurs sous une autre forme.

Une étude menée par SHANGOKO David sur « La motivation comme facteur d'amélioration de la performance et de la productivité dans les entreprises publiques, cas de la REGIDESO/Bukavu » son enquête a relevé que la motivation des agents joue un rôle provocateur pour l'augmentation de la performance des employés en termes d'amélioration des relations interpersonnelles. Comme facteurs de motivation à caractère pécuniaire, la REGIDESO applique la rémunération globale (le salaire, prime et soins médicaux et autres avantages sociaux), aux incitations non financières il a trouvé que cette société applique la promotion, la formation, l'appartenance des agents à différentes associations des employés (syndicat, etc.) et dans l'analyse il a interprété ses données que 100% de ses enquêtés ont reconnu avoir subi la promotion, toujours 100% reçussent les avantages sociaux, 75% l'ont confirmé d'avoir un horaire flexible, 47,5% de ses enquêtés ayant affirmé avoir un jour subi une formation contre 52,5% qui ont nié le fait (1).

MUHINDO KABABI Gratien, dans son travail ayant comme sujet : « la motivation des agents et son impact sur la vie socio-sanitaire dans les institutions sanitaires de la ville de Goma en septembre 2018 », il s'était fixé comme objectif principal d'évaluer le niveau de motivation de l'institution de santé l'HGR/VIRUNGA.

Dans la présente recherche, l'auteur a opté pour la méthode descriptive qui lui a permis de décrire les différents aspects liés à la motivation des agents.

Au vue des hypothèses formulées dans son travail, il a abouti aux résultats tel qu'il a été remarqué dans les analyses où 67% de ses enquêtés affirmaient avoir un salaire suffisant suivi par 33% qui ont déclaré que le salaire était insuffisant. Pour l'environnement du travail il a seulement trouvé 33% qui lui ont confirmé son état très meilleur, 11% lui ont dit qu'ils ont déjà reçu une formation continue, Au moment où 5% lui ont notifié avoir la relation avec ses collègues 5 autres % lui ont confirmé une franche collaboration et/ou communication avec leur chefs seulement. 18% ont déclaré avoir reçu la promotion au travail représente un taux de 100% de ses enquêtés ont reconnu les avantages sociaux qu'ils reçoivent.

Cette étude nous montre que la rémunération quelle qu'elle soit financière (67%) ou non-financière(les avantages sociaux avec 100%) sont ceux qui ont pris la première place par rapport aux autres facteurs motivationnels (2).

I.2. PROBLEMATIQUE

La motivation du personnel est une activité indispensable, quoi qu'elle soit de plus en plus délicate à gérer. L'individualisme grandissant et la mobilité poussent les salariés à viser leurs propres objectifs avant de satisfaire à leurs obligations de fidélité envers leur employeur.

Depuis plusieurs décennies, le souci de porter l'entreprise à la phase de plein succès a amené les gestionnaires et directeurs d'entreprises à porter un grand regard plutôt critique aux différents éléments qui seraient à la fois sources, leviers et facteurs de ses ressources humaines.

Ces dernières années, le monde est entrain de connaitre des grands bouleversements en matière de gestion des ressources, la crise du covid-19 pèse sur la motivation au travail (3) et cela pousse les entreprises et institutions à améliorer leur gestion.

En France, SEBASTIEN Canard a fait une recherche en mai 2020et nous révèle que du bien-être au travail, la communication en passant par la culture d'entreprises, les facteurs de motivation au travail sont nombreux, et tendent à être plus axés sur l'humain et le développement personnel et professionnel que sur un aspect matériel ou financier, les salariés Français sont motivés par non seulement la rémunération mais il a évalué que la relation interpersonnelle représentait 29%, l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle 21%, la capacité des managers à reconnaître la qualité du travail effectué 13% en fin l'égalité et le respect envers le salariés 11% (4).

Vue la situation malaisée des États Africains, dans des institutions publiques où on essaie de dégager les facteurs motivationnels pouvant améliorer la performance et la rentabilité de ses agents, les managers s'inclinent sur la rémunération mais aussi il est clair que les salaires versés aux employés sont insignifiants par rapport au coût de vie, ils oublient qu'il y a également d'autres facteurs très nécessaires parmi lesquels nous pouvons envisager les conditions du travail, la relation interpersonnelle...

En RDC, dans le domaine de la santé, les hôpitaux ne doivent pas se mettre à l'écart de la mondialisation bien que les personnels paramédicaux et administratifs semblent être déçus par la démotivation qui les pousse de revendiquer sur la prime de risque qui, pour le personnel médical a été augmentée (5)

De même que cette révolution s'est produite dans l'histoire des institutions de santé entre le 4^e et 12^èmesiècle.

C'est dans ce cadre que nous avons choisi ce sujet qui traite sur L'analyse des facteurs influençant la motivation des agents dans une institution de santé. «Cas de l'Hôpital Général de Référence VIRUNGA pour la période du 1er juin2020 au 30 juin2021»

I.3. QUESTIONS DE RECHERCHE

I.3.1. Question Générale

I.3.2 Questions Spécifiques

Pour clarifier la question susmentionnée nous avons demandé les questions spécifiques suivantes :

1. Quels sont les facteurs influençant la motivation des agents dans une structure sanitaire ?

2. La rémunération est-elle un facteur le plus favorisant la motivation de ses personnels ?

3. Parmi toutes catégories du personnel de l'HGR/VIRUNGA, laquelle serait-elle motivée plus que l'autre ?

I.4. HYPOTHESES DU TRAVAIL

Les questions posées ci-dessus nous ont poussées à émettre les hypothèses suivantes:

1. Les facteurs influençant la motivation des agents dans une structure sanitaire seraient : la rémunération, les conditions de travail, les relations interpersonnelles, la reconnaissance de dirigeants, les horaires flexibles, la formation continue, la promotion ;

3. Parmi le personnel de l'HGR/VIRUNGA, le personnel médical serait motivé plus que les autres.

I.5. OBJECTIF DU TRAVAIL

I.5.1. Objectif général

Notre étude a pour objectif principal d'analyser les facteurs influençant la motivation des agents au sein de l'HGR/VIRUNGA étant une institution publique et sa contribution quant à ce.

I.5.2. Objectifs spécifiques

~ Identifier les facteurs influençant la motivation des agents dans une institution de santé;

~ Évaluer et analyser d'autres facteurs motivationnels en vue d'y déclencher la divergence ;

~ d'Identifier parmi l'ensemble du personnel de l'HGR/VIRUNGA, quelle catégorie le plus motivé par rapport à l'autre.

I.6. CHOIX ET INTERET DU SUJET

I.6.1 CHOIX DU SUJET

Ce travail à un caractère social et sa résolution pourra, certes, aider l'hôpital à redorer son image et le classer parmi les plus meilleurs hôpitaux de la ville de Goma.

Nous l'avons choisi parce que pendant notre stage, notre constat sur terrain nous a prouvé qu'il y a insuffisance de motivation des agents, et si à ce sujet l'hôpital ne dispose pas d'autres ressources (mécanismes), pouvant contribuer à résoudre, mieux tant soit peu, cette épineuse de la prime des agents.

I.6.2. INTERET DU SUJET

a. Intérêt personnel

Renforcer, approfondir nos connaissances de base sur la motivation du personnel de santé qui constitue un levier devant mener à la performance des agents et à la rentabilité de l'entreprise.

b. Intérêt socio-professionnel

Ce travail veut montrer comment le personnel de santé de l'HGR/VIRUNGA est insuffisamment motivé et quels peuvent être les pistes pour améliorer la situation.

c. Intérêt scientifique

Sur le plan scientifique, Nous avons voulu constituer une base des données pour aider d'autres chercheurs ou managers de différentes entreprises ayant les mêmes objectifs de nous emboîter les pas.

d. Intérêt académique

Comme prévoit les instructions du MINESU sur l'étendue du territoire national ; il est demandé à tout étudiant de présenter un travail de fin de cycle, c'est pourquoi nous nous trouvons dans l'obligation de répondre aux exigences ainsi imposées.

I.7. DELIMITATION DU SUJET

I.7.1. Délimitation Spatial

Notre étude traite de l'Hôpital Général de Référence VIRUNGA situé en ville de Goma dans la Province du Nord-Kivu.

I.7.1. Délimitation temporelle

Notre étude s'étend sur la période d'une année allant du 1^erjuin2020 au 30 juin 2021.

I.8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

r Le deuxième chapitre traite sur les généralités et la présentation du milieu d'étude ;

r Et en fin, le sixième clôture notre travail par une conclusion et quelques recommandations.

CHAPITRE IV. GENERALITES ET PRESENTATION DE L'HGR/VIRUNGA

II.1. GENERALITES SUR LES FACTEURS DE MOTIVATION

II.1.1 DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES

A. ANALYSE

D'après Larousse ; l'analyse est une décomposition d'un ensemble visant à mettre en évidence les éléments qui le constituent, ou une étude minutieuse, précise faite pour dégager les éléments qui constituent un ensemble, pour l'expliquer, l'éclairer (6).

DESCARTES la définit comme étant une méthode de résolution et de démonstration

B. FACTEURS

Georges CUVIER définit le facteur comme chacun des éléments contribuant à un résultat (7). Empr. au lat. Class. Factor « auteur, créateur, fabricant »

Selon ROLLAND, le facteur est un des acteurs contribuant à la création de l'entreprise.

C. INFLUENCER

Cela signifie exercer une action ou engendrer des effets positifs ou négatifs sur quelqu'un ou quelque chose.

D. MOTIVATION

Le sens étymologique du terme motivation nous aide à comprendre les diverses définitions données à ce terme.

Motivation vient du terme motif, ce dernier, vient du latin : « motivus»: qui veut dire mobile et « movere », le verbe latin «moverre » : mouvoir, bouger, mettre en mouvement, motiver, c'est d'abord, bouger et provoquer un mouvement.

La motivation concerne donc « l'approfondissement des motifs qui nous poussent à agir et l'étude du processus qui nous met en mouvement » (9).

Le concept « motivation » est générique, il s'explique, d'une part, par l'ensemble des facteurs qui incitent l'individu à agir ou à être actif : ces facteurs peuvent être de diverses formes (économiques, psychologiques, sociologiques, culturels...) et d'autres part, l'implication de la personne dans l'activité en vue d'atteindre l'objectif donné.

C'est un concept plus complexe d'autant plus qu'il prend ses racines dans l'inconscient et ses effets sont multiformes. Elle ne concerne pas uniquement un comportement comme l'implication, ni une attitude comme la satisfaction.

Son dynamisme peut donc se développer dans un autre domaine que celui du travail et sous d'autres formes que celle de l'implication : dans cet optique, ce dynamisme peut investir d'autres champs de la vie notamment ceux du champ familial, des loisirs, communication, associatif...

La motivation est le sentiment qui pousse l'homme à adopter une attitude ou, un comportement dévoué lors de l'exécution de son travail.

En d'autres termes, être motivé, c'est essentiellement avoir un objectif ou décider de faire un effort pour l'atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que le but soit atteint.

Quant à nous, la motivation est l'ensemble de facteurs qui déterminent le comportement d'un agent pour atteindre un objectif poursuivi et réaliser une activité.

E. PERSONNEL

Le personnel c'est tout ce qui est relatif à la personne, à chaque personne (10).

Le concept personnel est souvent employé dans le domaine des organisations ; il désigne l'ensemble des agents qui rendent un service à l'entreprise, ou qui sont chargés d'assurer la mission de l'organisation.

Le personnel peut être défini comme l'ensemble des agents évoluant dans une même organisation et soumis à une même autorité.

En ce qui nous concerne, le personnel est l'ensemble des personnes qui travaillent dans une organisation donnée.

Au terme de ce chapitre, les considérations générales sont consacrées plus au concept « motivation », nous avons identifié d'une part, l'ensemble des facteurs qui incitent l'individu à agir ou à être actif ; et d'autre part, ceux qui favorisent l'implication de la personne dans l'activité en vue d'atteindre l'objectif donné.

Plusieurs théories mettent en relief les différents facteurs motivationnels qui incitent l'individu à agir ; nous retrouvons parmi elles : les théories de contenus, de besoins, de processus de motivation, de renforcement, d'équité, de fixation des objectifs et de récompense...

Au regard de toutes ces théories, les managers ou gestionnaires doivent mobiliser de manière efficace et efficiente les stratégies motivationnelles adaptées, en vue de provoquer la satisfaction pour l'implication des agents au travail.

F. INSTITUTION DE SANTE

Est un établissement public ou privé d'utilité publique dont l'objet est la production des biens et services de santé (11).

G. LA REMUNERATION

La rémunération : est une contrepartie pécuniaire du travail fourni que reçoit journalierement, hebdomadairement, mensuellement l'agent à terme échu et qui comprend le salaire de base et le cas échéant, les primes et indemnités. (12)

II.1.2. TYPOLOGIE DE LA MOTIVATION

Plusieurs thèmes développés par des courants d'analystes divers ont fait l'objet de controverses.

Tout d'abord, des études approfondies sur la notion de motivation ont montré l'importance de la distinction entre deux types de motivations (13): la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.

A. La motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque est le résultat de l'intérêt, de la curiosité ou du plaisir que les activités peuvent procurer naturellement.

La motivation intrinsèque : désigne la motivation à s'engager dans une action pour elle-même, en raison du plaisir inhérent à cette action. Elle constitue toujours un mouvement psychique d'exploitation, visant à savoir.

Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu'elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l'activité elle-même sans attendre de récompense ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité.

B. La motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque relève d'incitations extérieures liées à un effet carotte (rémunération, promesses...) ou un effet bâton (surveillance, menace, sanction).

Elle désigne la motivation par les récompenses liées à l'exercice d'un travail. Elle dépend de facteurs externes à l'apprenant, telles que des récompenses. D'après cette définition, on comprend que la rémunération est une source de motivation extrinsèque. La qualité des relations avec les collègues, l'hygiène et la sécurité, le risque de perdre son emploi (stabilité d'emploi) ou de perdre des opportunités de carrière sont aussi des sources de motivation extrinsèques.

Cependant, plusieurs recherches disent que les récompenses ou toute autre forme de motivation extrinsèque « tuent » la motivation intrinsèque. Il ne faut pas pour autant arrêter de donner des récompenses, mais simplement faire attention de ne pas diminuer la motivation intrinsèque en donnant des bonbons à quelqu'un qui n'en a pas besoin pour accomplir ce qu'il aurait accompli sans aucune autre forme de récompense car une fois habitué et qu'un jour ces bonbons n'y seraient plus, bien sûr il aura l'intention de démissionner ou fuir l'entreprise c'est-à-dire qu'il faut être modéré pour ce qui concernent ce deux types de motivation.

Motivations Intrinsèques

Motivations Extrinsèques

- Désir/plaisir de faire

- Besoin de savoir

- Curiosité intellectuelle

- Besoin de comparer ce que l'on sait avec d'autres points de vue

- Le désir d'exceller, de se surpasser

- Changer de statut social

- Goût de l'effort ou de la difficulté

- Etc.

- La compétition

- La coopération

- recherche du compliment

- recherche de la satisfaction

- Éviter une sanction

- La nécessité économique

- Etc.

Source : https:fr.scribd.com/presentation/117012039/la motivation P.7 par DiwaAwid, 2020

II.1.3. LES THEORIES DE LA MOTIVATION

A ce point, plusieurs auteurs nous ont enrichi avec leurs théories en matières de la motivation du personnel ; les théories qui nous ont servi de base pour ordonner ou tracer le schéma de notre travail ou à la définition des hypothèses que nous présentons en les examinant respectivement, la théorie du contenu, la théorie du processus, la théorie de renforcement etc.

Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile, dans ce dossier, de s'intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.

Les recherches sur les théories de la motivation sont multiples. La question centrale à tous ces travaux est : « Qu'est-ce qui influence un individu à se comporter de telle manière au sein d'une institution ? »

C'est par ces théories qu'est conditionnée l'idée que nous avons de la manière de gérer et renforcer la motivation des agents.

Selon certains auteurs, on peut classifier les différentes théories de la motivation au travail en deux grandes catégories : théories de contenu et théories de processus.

1. Les théories de contenu

L'une des questions de base qui a animé les recherches sur la motivation, est celle de son contenu. De quoi est-elle faite ? Qu'est-ce qui motivent les individus ? Il s'agit ici des questions qui sont à la base de l'intérêt pour la motivation. Nous allons ainsi nous intéresser aux différents travaux qui constituent les théories dites du contenu.

1.1. La théorie d'hiérarchisation des besoins d'Abraham MASLOW (1943)

Au cours de sa carrière, en 1947, Abraham H. MASLOW s'est intéressé principalement aux motivations «supérieures» de l'homme dans sa hiérarchie (l'accomplissement de soi) et aux états de plénitude, ainsi qu'aux fondements de la santé psychique(14).

Il dit « L'homme est un individu à la recherche permanente de la satisfaction de ses besoins hiérarchisés, du bas en haut ».

Sa hiérarchie des besoins signifie que l'homme n'atteint le plein développement de son psychisme que s'il est satisfait sur tous les plans : physiologie, sécurité, amour (appartenance), estime (reconnaissance) et accomplissement de soi (créativité).

Cette hiérarchie est généralement représentée sous la forme d'une pyramide qui, de la base au sommet, distingue cinq niveaux de besoins, Ces besoins humains sont listés dans l'ordre de priorité :

1) À la base, les besoins physiologiques qui vise à assurer la survie (tels que se nourrir, se vêtir, se loger...) ;

2) Ensuite, les besoins de sécurité et de protection (tels que le désir de se mettre à l'abri de toutes les agressions extérieures ; une bonne assurance...) ;

3) Puis viennent les besoins d'appartenance, besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire partie d'une famille, d'un groupe, d'une tribu, avoir des amis ;

4) Ensuite arrivent les besoins d'estime de soi (qui permettent de se regarder dans le miroir le matin c.-à-d. d'être apprécié et respecté par les autres) ;

5) Enfin, apparaissent au sommet de la hiérarchie, les besoins de la réalisation ou accomplissement (qui renvoient au désir de se réaliser soi-même à travers une oeuvre, de devenir tout ce qu'on est capable d'être).

Maslow, par sa manière de proposer une fort célèbre classification pyramidale des besoins ; Il estime que les besoins élémentaires se trouvant au premier niveau (physiologiques et de sécurité) étant satisfaits, la personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins du niveau supérieur de façon à alimenter sans cesse les motivations.

Ceux du niveau supérieur ne pouvant donner lieu à une action pour les résoudre tant que ceux du niveau inférieur n'auront pas été satisfaits

Satisfaire les besoins primaires avant les besoins supérieurs. Ainsi, pour appliquer ce modèle au monde professionnel, rien ne sert de vouloir motiver les salariés au niveau de l'estime et de l'accomplissement, si des menaces de licenciements portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire pleinement les besoins physiologiques

Maslow découvrit par la suite que les besoins s'inscrivent dans le cadre d'une hiérarchie. Tous les besoins sont continuellement présents, mais certains se font plus sentir que d'autres à un moment donné et facultativement ; c'est par exemple une personne qui est démunie de tout, est capable de mettre en péril sa vie pour se nourrir dans ce cas, on observe que les besoins physiologiques ont plus d'importance que les besoins de sécurité.

En conclusion, lorsqu'un groupe des besoins est satisfait un autre va progressivement prendre la place selon l'ordre hiérarchique que l'auteur Maslow nous a montré dans la pyramide et néanmoins, lorsqu'un besoin prédécesseur n'a pas été satisfait, il redevient prioritaire.

Source :https://www.etudes-et-analyses.com/blog/gestion-de-projet/pyramide-maslow-23-11-2020.html

Figure I. La Pyramide d'hiérarchisation des besoins des besoins selon MASLOW

1.2. La théorie bi-factorielle de Frederick HERZBERG (1959)

La théorie des deux facteurs de HERZBERG propose en postulat l'existence de deux catégories d'éléments motivants qui sont : les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction.

Herzberg complète la théorie de Maslow. Ils cherchent à repérer quels sont les facteurs source de satisfaction et ceux qui sont source d'insatisfaction.

Certains facteurs provoquent de l'insatisfaction quand ils ne sont pas pris en considération. Mais, quand ils le sont, ils ne provoquent pas de satisfaction. Il y'a simplement absence d'insatisfaction.

Herzberg les appelle facteurs d'hygiène, car ils sont à la base de la «bonne santé» des relations humaines dans l'entreprise.

Il s'agit des relations avec les supérieurs et les subordonnés, des avantages sociaux et du salaire, des conditions matérielles du travail, du statut, de la politique du personnel et du mode de contrôle qui s'exerce dans l'organisation.

Certains facteurs ne provoquent pas d'insatisfaction quand on ne les prend pas en compte, mais en jouant sur eux, on déclenche de la satisfaction.

Il s'agit des possibilités de carrière, de la responsabilité, de considération obtenue...

Herzberg considère donc que le contenu de la tâche est un facteur motivant. En tant que théorie de contenu, cette théorie affirme également qu'il existe des facteurs bien spécifiques qui poussent les salariés à agir, à être particulièrement motivé pour satisfaire certains de ses besoins. Herzberg et al. (1959) distinguent ces deux catégories de facteurs au travail qui interviennent de manière très différente dans le mécanisme de la motivation.

Au demeurant, nous dirons que la théorie bi-factorielle prend en compte tous aspects des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Raison pour laquelle, elle constitue une source, un fondement de premier ordre pour les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction. Autrement dit, les facteurs de satisfaction s'articulent bien avec la théorie bi factorielle de Herzberg.

En d'autres mots, les facteurs d'hygiène sont assimilés à la démotivation et les facteurs internes à la motivation. Dans le sens où si les facteurs d'hygiène ne sont pas satisfaits, ils entraînent la démotivation alors que si ce sont les facteurs internes qui ne sont pas satisfaits, seul de degré d'insatisfaction est imputé.

Source : https://cloesoudy.com/theorie-bi-factorielle-dherzberg-et-motivation-au-travail/

2. Les théories de processus

Après nous être intéressés aux théories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les différentes théories dites du processus.

Contrairement aux théories du contenu, les théories du processus ne recherchent pas à comprendre ce qu'est la motivation ou de quoi est-elle faite, mais s'interrogent sur son fonctionnement. Ce n'est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment.

Plusieurs théories ont étés développées et les deux principales restent la théorie de l'équité et celle des attentes ; elles préfigurent la mise en évidence d'un véritable système de la motivation.

2.1. La théorie de la justice et de l'équité de J.S. Adams (1965)

Selon J.S. ADAMS, l'individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail «outcomes» est en ligne avec sa contribution «inputs».(15)

Elle est d'ordre financière (rémunérations, primes) ou non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi, promotion, formation professionnelle, sentiment d'accomplissement).

Elle se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d'autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution.

La justice et l'équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d'autres entreprises.

Si l'individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation.

De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

Outputs : Salaire, avantages, emploi stable, promotion, formation, avancement...

Inputs : Travail, temps, qualification, expérience, engagements, compétences...

Il y aura équité lorsque le coefficient des résultats obtenus en fonction des apports égale celui des autres individus. La rémunération en donne un bon exemple dans l'entreprise.

On peut accepter qu'un autre salarié gagne plus si le rapport apports/résultats le justifie.

Dans le cas contraire, le sentiment d'injustice émerge et démotive l'individu. Elle fait naître des tensions entre les individus et peut générer des réactions diverses.

L'individu peut alors biaiser ou déformer ses apports et résultats ou ceux des autres pour justifier la différence, mais il peut aussi prendre des mesures radicales (quitter l'entreprise ou faire grève).

Au total, les tensions provoquées par l'injustice provoquent des problématiques difficiles à résoudre pour les organisations. La question, très actuelle, des privilèges et inégalités de salaires, le démontre complètement. .

Par exemple, la grève agents de santé notamment les personnels paramédical et administratif qui se fait observer dans le pays(RDC) en cette période même s'estimant mal rémunérés par rapport aux médecins qui, on a déjà augmenté leur salaire.

Cette théorie est complémentaire liée d'une autre approche, celle des attentes.

2.2. La théorie des attentes ou théorie VIE de Vroom (1964)

Cette théorie décrit les comportements humains. Il s'agit d'une théorie cognitive de la motivation au travail datant de 1964 dans son livre « work and Motivation »(16).Elle indique que les employés vont choisir d'adopter des comportements ayant les plus de chances d'apporter les résultats souhaités c'est-à-dire qu'ils sont escomptés.

ü Le «valence » (V) : C'est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue au résultat de ses actions ou de sa performance. C'est répondre à la question : ce que j'obtiens en retour pour ma performance accomplie, c'est important ou pas pour moi ? Dans le cadre travail, par exemple, l'important pour certains peut être le niveau du salaire, pour d'autres d'avoir du temps libre.

ü L'« instrumentalité » (I) : Est-ce que la performance est corrélée avec le résultat ? C'est la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindre et ce que j'escompte en retour. C'est répondre à la question, si je fais ceci, alors est-ce que j'arriverai à cette performance ?

ü L'« attente »(Expectancy) (E) : L'effort investi dépend des attentes de l'individu quant à sa capacité d'atteindre le niveau de performance visé avec l'énergie à sa position. Est-ce que l'effort aboutit à une performance ? c'est répondre à la question, si je me mobilise pour faire cela, est-ce que j'arriverai à cette performance ?

Source : https://www.clubentreprise.fr/management-grh/motivation-salariés/

II.1.4. L'IMPORTANCE DE LA MOTIVATION, LES FACTEURS QUI L'INFLUENCENT AU TRAVAIL ET LES STRATEGIES POUR MOTIVER

1. L'IMPORTANCE DE LA MOTIVATION

La motivation du personnel est l'élément clé de la réussite d'une entreprise. En effet, la ressource la plus importante d'une organisation est son personnel.

Dans un monde globalisé et toujours plus concurrentiel, les organisations et en particulier les entreprises se doivent de compter dans leur rang des employés loyaux, épanouis, fiers de travailler dans cette entreprise, et surtout motivés (17).

Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont les employés les plus motivés. Un personnel motivé se caractérise par une productivité élevée, un travail de grande qualité, un grand sens de l'urgence qui lui permet de gérer des situations de stress accru et une plus grande implication personnelle dans le travail.

2. LES FACTEURS INFLUENÇANT LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les entreprises à trouver les moyens pour motiver les salariés dans le travail. Deux types de leviers peuvent être utilisés : les leviers monétaires et les leviers non monétaires.

A. Les facteurs monétaires

La rémunération est une des bases d'une politique de ressources humaines qui vise à motiver le personnel sur le plan individuel et collectif.

L'individualisationdes rémunérations est initiée dans les années 1990. Elle s'est développée, notamment chez les cadres. Elle permet de fidéliser les salariés par les avantages immédiats (la régularité du salaire, le salaire élevé et/ou suffisant, l'augmentation de salaire, les avantages sociaux : des bonus, des gratifications ou encore des primes d'objectifs).

Pour susciter la motivation chez les salariés, les entreprises peuvent jouer sur les conditions de rémunération directe.

Pour beaucoup de employés, la rémunération peut être divisée en deux parties : une partie fixe c'est-à-dire le salaire de base et une partie variable. Pour motiver un commercial, cette partie variable est par exemple calculée en fonction de ses résultats, du chiffre d'affaires qu'il permet à l'entreprise d'encaisser. On parle alors de prime.

Afin de motiver les salariés, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs par rapport à la concurrence, c'est ce que l'on appelle la stratégie du salaire d'efficience. Cette théorie permet de montrer que les entreprises ont tout intérêt à offrir des rémunérations plus élevées que celles proposées sur le marché du travail; le but étant d'attirer une main d'oeuvre de qualité, de la fidéliser mais également d'inciter les salariés à l'effort, en d'autres termes à la motivation.

Les entreprises peuvent aussi accorder à leurs salariés des rémunérations indirectes.

Ce type de rémunération concerne les avantages sociaux, les périphériques légaux telle que la participation aux bénéfices, la gratification, l'intéressement, les plans d'épargne entreprises... Ces modalités de rémunération indirecte contribuent largement à la motivation des salariés et créent dans le même temps un levier de performance pour l'entreprise.

Les avantages sociaux : De plus en plus d'entreprises proposent à leurs salariés un véhicule de fonction, un téléphone mobile ou encore un ordinateur portable. Ces avantages en nature représentent un intérêt non négligeable pour son salarié s'il peut également les utiliser à titre privé.

B. Les facteurs non monétaires

Ils agissent sur la motivation individuelle (étendue des responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la hiérarchie, évolution de carrière, formation...) et collective (groupe de projets, visioconférences, intranet).

Les conditions de travail ont une influence sur la motivation des salariés et leur comportement au travail. Par conséquent, elles ont un impact sur leur cohésion au profit de l'entreprise : le désir de s'investir pleinement, d'aller travailler, l'envie de rester dans l'entreprise.

Exemples :participer au projet d'entreprise, à la négociation de ses objectifs, travailler dans de beaux locaux ou encore avoir des horaires flexibles, être autonome, percevoir une rémunération en adéquation avec les résultats.

Si les conditions de travail sont mauvaises, elles entraînent un désintérêt, voire une dépression, une augmentation de taux d'absentéisme ou l'envie de quitter l'entreprise.

Selon une définition proposée par le site Développement-RH.com : « le climat social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l'entreprise».

Différents facteurs peuvent influer sur le climat social d'une entreprise, d'une part des facteurs externes à l'entreprise (principalement des facteurs économico-sociaux) puis d'autre part des facteurs internes à l'organisation (satisfaction du personnel, stress, malaises et conflits).

Il est possible pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment par le biais de différents indicateurs, comme l'absentéisme, le turn-over, les démissions ou encore les revendications.

Il est donc important d'avoir un climat social en interne de qualité, si ce n'est pas le cas, c'est à la direction des ressources humaines de l'organisation d'intervenir rapidement. En effet, elle doit être capable de déceler les problèmes liés au climat social, en comprendre les raisons et proposer des solutions afin d'y remédier et améliorer le climat social.

Le management par la convivialité permet de générer de bonnes relations internes, ce qui va susciter chez le salarié la motivation et ainsi garantir un bon niveau de performance pour l'entreprise. La convivialité au travail peut passer par différentes actions et activités proposées aux salariés, notamment :

~ Encourager les célébrations au sein de son entreprise. Que ça soit les anniversaires de la structure, la présentation d'un nouveau service, l'arrivée de nouveaux salariés

Les organisations peuvent aussi utiliser l'aménagement du temps de travail en horaires variable comme facteur de motivation. Ces horaires peuvent être décidés en concertation avec les représentants du personnel. Ce système est plus souple et plus motivant, les employés effectuent le nombre habituel d'heures de travail prévues dans une journée mais où chacun est libre de décider des heures de début et de fin de sa journée de travail ou les jours qu'il doit travailler.

Les horaires variables donnent ainsi aux salariés une plus grande liberté dans la gestion de leur temps de travail en permettant de mieux concilier vie professionnelle et vie privée.

Le centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail sur son site web nous explique que de nombreux avantages reviennent à l'aménagement du temps de travail à ses employés et nous présente les principaux :

- La capacité accrue d'attirer, de conserver à son emploi et de motiver des employés performants et expérimentés ;

- La possibilité pour les employés de mieux remplir leurs responsabilités personnelles, familiales et sociales ;

- Une satisfaction au travail accrue, un gain d'énergie et de créativité, et une grande capacité à faire face au stress ;

Exemples : Un infirmier étudiant en section jour ou soir pourra ainsi aménager ses horaires d'arrivée et de sortie du travail en fonction des horaires de l'institution supérieur/Université dans laquelle il passe ses études. Ou une personne souhaitant réserver du temps à une activité familiale, associative ou sportive pourra travailler en dehors des horaires habituels pour pouvoir se libérer.

Toutes les stratégies de motivation se basent sur une communication claire et transparente. Entre collaborateurs de même statut, cette communication se passe facilement. Ce qui n'est pas le cas pour le dirigeant ou le manager et ses subordonnées. En effet les managers doivent communiquer les objectifs qui ont été fixés à leurs collaborateurs afin que toute l'équipe avance dans le même sens.

Le manager doit alors assurer le suivi de cette communication. En effet, il est nécessaire de faire un retour systématique aux collaborateurs sur les résultats obtenus et les actions à améliorer. Une communication interne de qualité va permettre de motiver l'ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses tâches. Ainsi les salariés travailleront ensemble pour un but commun.

Exemple :prenons un espace vert qui est réservé au malade convalescent pour qu'il s'y repose en vue de contempler la nature; supposons qu'une tiers entre à l'hôpital et veut y garer son véhicule et que l'intendant lui a remarqué et le médecin lui autorisa par la suite, n'est-ce pas que l'intendant est indirectement démotivé par une mauvaise communication de l'administration!

La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte directement sur la motivation des salariés. En effet, plus un salarié se sent reconnu dans l'entreprise où il travaille, plus il va être motivé car il va se sentir unique et partie intégrante de celle-ci. Ainsi par le biais de la reconnaissance des salariés, l'entreprise va pouvoir atteindre un niveau de performance élevé grâce à la motivation de ses employés.

La reconnaissance d'un salarié par son employeur est un élément très important de la motivation au travail.

On peut donc conclure que la reconnaissance des salariés doit être entretenue au quotidien, même si elle n'est pas formalisée.

Former régulièrement ses employés pour améliorer leurs compétences est également important pour eux. Les formations doivent être choisies en fonction des missions à effectuer et des objectifs à atteindre, et ce processus devra leur expliqué en toute transparence.

Un salarié qui comprend clairement pourquoi on l'envoie faire telle formation, l'importance et les enjeux que son implication aura pour l'entreprise, contribue grandement à améliorer et entretenir sa motivation au travail.

3. LES STRATEGIES POUR MOTIVER

3.1. Stratégies pour motiver selon les nouvelles perspectives

S'inspirant des théories développées par ses prédécesseurs, STEPHEN P. Robbins et all.(20)estiment que, si les perspectives d'avenir ne sont pas clairement définies ou connues, les managers doivent considérer plus les points fondamentaux ou de repère, notamment :

~ Tenir compte des différences individuelles (âge, sexe, expérience, formation, ancienneté...) ;

~ Miser sur les objectifs (voir faire participer les employés à leur élaboration) ;

~ Ne pas négliger l'importance de l'argent (primes, bonus : les gens travaillent d'abord pour l'argent.

3.2. Stratégies pour motiver un effectif multiculturel et diversifié

Pour motiver une main d'oeuvre multiculturelle et diversifiée, au regard des variabilités liées : au sexe, à l'âge, à l'ancienneté, au niveau d'études, à l'orientation sexuelle, à la religion, à la politique, à la race, au milieu culturel, à l'incapacité physique et autres handicapes...

Cependant, le manager doit appliquer le principe d'équité et de rendre l'entreprise plus accueillante pour tous ces différents groupes, en évitant la ségrégation et la discrimination, et en adaptant la motivation à leurs travail et conditions.

3.3. Stratégies pour motiver les bas salariés et les travailleurs temporaires

Pour les bas salariés, le manager doit utiliser d'autres stratégies de rétribution à la place de l'argent, par exemple : la politique de valorisation, de responsabilisation, d'implication des travailleurs, voire des promesses pour l'avenir.

Quant aux travailleurs temporaires (c'est-à-dire à contrat déterminé, à temps partiel, vacataires...) qui ne bénéficient ni de la sécurité, ni de la stabilité des permanents, le manager doit leur présenter la possibilité d'être tôt ou tard embauché de façon permanente et de profiter de l'occasion pour se former et d'accroître leur employabilité.

II.2. PRESENTATION DU MILIEU D'ETUDE

1. STATUTS JURIDIQUE ET SITUATION GEOGRAPHIQUE

L'HGR/V est une institution paraétatique régi par le statut de la CBCA qui est une association sans but lucratif(Asbl). La CBCA est gestionnaire mais la population a un droit de regard sur son fonctionnement par l'intermédiaire du COGE. Elle fonctionne sur base de l'arrêté ministériel n° 1250/CBCA/MIN/S/AF2003 du 17 décembre 2003.

Elle fonctionne comme un hôpital général de référence de la Zone de Santé de Karisimbi.

L'HGR/V est situé en RDC à l'Est de la RDC, dans la Province du Nord Kivu, en Ville de Goma, Commune de Karisimbi, Quartier Virunga sur l'avenue Kagephar N°070.

2. SES OBJECTIFS ET SA MISSION

- Assurer la santé corporelle et spirituelle. L'HGR/V évangélise à travers les structures sanitaires;

- Organiser les activités de recherche scientifique intégrées dans le domaine sanitaire.

D'où il a pour mission spéciale d'assurer les soins préventifs, curatifs et promotionnels à la population.

3. DIFFICULTÉS DE L'HGR/V

· Actuellement, la capacité d'accueil de l'hôpital est insuffisante à cause de PRODS qui est un partenaire qui facilite l'accessibilité aux soins à moindre coût ;

· Paiement tardif des factures par les abonnés, les mutuels et le projet PRODS ; qui handicape le bon déroulement des activités.

4. PERSPECTIVES D'AVENIR DE L'HGR/V

- La construction d'une salle des soins intensifs répondant aux conditions exigées ;

5. LE PERSONNEL DE L'HGR/VIRUNGA ET SA CAPACITÉ D'ACCUEIL

CHAPITRE V. MATERIELS ET METHODES

III.1. MATERIELS

III.1.1. Type et période d'étude

Notre étude est rétro-prospective du type analytique car elle consiste à analyser les facteurs motivationnels des agents de l'institution de santé urbaine de Goma et spécifiquement au sein de l'HGR/VIRUNGA pour la période allant du 1^erjuin2020 au 31 juin 2021.

III.1.2. Population d'étude

Notre population d'étude cible concerne toutes les personnes oeuvrant à l'Hôpital Général de Référence VIRUNGA c'est-à-dire le personnel de santé.

III.1.3. Technique d'échantillonnage et taille de l'échantillon

a) Technique

Notre étude a concernée toute notre population d'étude qui est de 118 agents ; tous étant concernés par la motivation au travail.

Pour la représentativité et la validité des résultats de notre étude nous avons opté pour utilisation dela technique d'échantillonnage probabiliste stratifié en constituant des strates composés par catégorie de personnel

*Strates*	*Personnels*	*Effectif d'agents*	*Proportion des strates*	*Sous-échantillons*
1	*Paramédical*	95	=0,80	0,80x85=68
2	*Médical*	14	= 0,12	0,12x85=10
3	*Administratif*	6	= 0,05	0,05 x85=4
4	*Technique*	3	= 0,03	0,03x85=3
*Total*		*118*	1	85

2) Taille d'échantillonnage

Nous avons constitué un échantillon de 85 agents qui ont répondu à nos critères de sélection.

III.1.4. Critères de sélection

Compte tenu de la récolte des données, certains critères ont été ciblés pour la passation de l'enquête

a) Critères d'inclusion

b) Critères d'exclusion

- Tous critères contraires ou ne correspondant pas à ceux qui sont énumérés ci-haut.

III.1.5. Matériel et outils de collecte des données

Pour la présente étude, nous nous sommes servi d'un questionnaire d'enquête, Nous avons également utilisé un Smartphone où il était installé l'application KoboCollect associé à notre compte crée sur le site Kobotoolbox développé par Harvard Humanitarian Initiative & Brigham And Women's Hospital; ceci dans le but de rassembler les données nécessaires pour cette étude, Nous nous sommes servi également du logiciel Microsoft Word et Excel 2010 dans une laptop HP Elitebook 2570p.

III.2. TECHNIQUES ET MÉTHODES DE COLLECTE DES DONNÉES

Pour arriver à nos résultats, nous nous sommes servi de plusieurs techniques et méthodes, qui sont détaillées ci-dessous :

III.2.1. TECHNIQUES UTILISÉES

1°) Un questionnaire d'enquête :

Pour la collecte des données, nous avons élaboré des questionnaires électroniques et imprimés qui avaient la question ouverte, d'autres fermées et semi-fermées et bien structurées lesquels nous ont permis de récolter les données nécessaires concernant la motivation et nous les avons distribué et quelques-uns répondaient directement à notre questionnaire électronique.

2°) L'interview dirigée :

Pour enrichir nos connaissances sur le sujet et analyser les suggestions des agents à leurs autorités chargés de la direction et instaurer la motivation, nous leur avons interviewé à l'aide de l'outil application KoBoCollect où il y était conçu notre questionnaire électronique ayant un champ de l'interview.

3°) L'observation directe :

Elle a consistétoujours à notre étude car nousavons observé la manière dont les agents sont motivés et nous en avons enregistré les caractéristiques et comportement y afférents.

III.2.2. METHODES

Pour notre travail, nous nous sommes servis de plusieurs techniques et méthodes, qui sont détaillées ci-dessous :

a) La méthode analytique : elle nous a permis d'organiser la recherche, analyser les données, interpréter et discuter les résultats surtout celles qui sont qualitatives.

b) La méthode statistique :elle nous a permis d'analyser et interpréter les données quantitatives ; présenter les résultats dans les tableaux et sous forme de pourcentage (%).

III.3. VARIABLES D'ETUDE

a) Les variables qualitatives

Les variables qualitatives choisies dans cette étude sont tous les facteurs influençant la motivation du personnel de santé à l'HGR/VIRUNGA ; notamment le sexe, niveau d'étude, l'état matrimonial, les conditions de la rémunération, les conditions du travail et en fin les méthodes de management etc.

b) Les variables quantitatives

III.4. DIFFICULTES RENCONTREES

Pendant la recherche des données nous avons rencontrés des dures difficultés qui ont indirectement affectées notre méthodologie :

· Les difficultés de trouver la documentation nécessaire pour la réalisation de notre travail ;

· La suspension des cours : fermeture de certaines maisons pour la documentation dues à la crise sanitaire de la COVID-19 qui secoue la planète;

· L'éruption du volcan NYIRAGONGO du 22 Mai 2021 a déstabilisée toutes les activités urbaines de la ville de Goma et ses environs;

· En Août 2021, l'interdiction de fréquenter notre milieu d'étude à cause de la recrudescence de la pandémieà Covid-19 qui a fait rage avec l'élévation du taux de mortalité et de contamination dans la ville et ses environs.

· La récolte des données a été difficile puisque les prestataires des soins et les administratifs étaient en grève car ils organisaient le service minimum.

III.5. ANALYSE ET TRAITEMENT DES DONNEES

Nous avons analysé et traité nos données grâce à l'application KoboCollect installé dans notre Smartphone qui ont été analysé ensuite dans le site Kobotoolbox associé d'un serveur à cette application, et le logiciel Microsoft Word 2010 pour la saisie, la production de certaines figures et graphiques ainsi que la mise en forme du document final et Microsoft Excel 2016 pour certains calculs.

III.6. CONSIDERATIONS ETHIQUES

Étant donné que dans toute recherche des règles éthiques et déontologique sont à respecter, ce travail s'est accompli dans le strict respect du consentement libre des enquêtés et du traitement confidentiel des informations recueillies.

CHAPITRE VI. RESULTATS

Comme l'intitulé l'indique, ce chapitre nous conduit au dépouillement des données récoltées sur terrain et y apporter quelques explications y afférentes. Ce n'était pas facile de puiser ces renseignements dans l'esprit des agents qui sont au travail surtout que cette matière de rémunération et de motivation a été toujours sensible et discrète. Il fallait se familiariser avec le terrain et s'adapter à tous ses caprices pendant un certain temps.

IV.1. IDENTIFICATION DES ENQUETES

N°	Catégorie du personnel	Effectif	Pourcentage
1	Personnel médical	10	11,76%
2	Personnel paramédical	68	80%
3	Personnel administratif	4	4,71%
4	Personnel technique	3	3,53%
Total		85	100%

Il ressort de ce tableau sous-échantillonné dans le chapitre précédent en vue de représenter tous les agents de l'HGR/VIRUNGA, nous constatons de cet effet que le personnel médical enquêté était à 10 sur 85 agents soit 11,76% suivi du personnel paramédical qui a représenté 68/85 soit 80% puis le personnel administratif était à 4,71% soit 4agents et enfin le personnel technique a été représenté par 3 sur 85 agents soit 3,53%.

N°	Sexe	Effectif	Pourcentage
1	Féminin	47	55,29
2	Masculin	38	44,71
Total		85	100%

En se basant sur ce tableau, nous voyons que le sexe féminin enquêté était 47/85 présentant un taux de 55,29% et le sexe masculin 38 soit 44,71%.

N°	État-civil	Effectif	Pourcentage
1	Célibataire	27	31,76%
2	Marié(e)	57	67,06%
3	Veuve ou veuf	1	1,18%
4	Divorcé	0	0%
Total		85	100%

D'après le tableau ci-dessus, nous avons trouvé 27 célibataires soit 31,76%, 67,06% soit 57/85 agents étaient les mariés, 1autre soit 1,18% veuve et nous n'avons pas trouvé aucun divorcé.

N°	Age	Effectif	Pourcentage
1	Moins de 18 ans	0	0%
2	De 18 à 40 ans	34	40%
3	De 41 à 60 ans	49	57,65%
4	Plus de 60 ans	2	2,35%
Total		85	100%

En lisant ce tableau concernant l'âge ; nous y voyons qu'il n'y a aucun agent enquêté ayant moins de 18 ans, 40% soit 34 agents nous ont assuré avoir une tranche d'âge de 18 à 40 ans, 57,65% d'agents dont la tranche d'âge est équivalent entre 41 à 60 ans et 2,35% ceux dont la tranche est plus de 60 ans.

N°	Niveau d'étude	Fréquence	Pourcentage
1	Primaire	0	0%
2	Secondaire	3	3,53%
3	Graduat	55	64,71%
4	Licence	24	28,23%
5	Autres	3	3,53%
Total		85	100%

Au vue du tableau ci-précédent, nous constaterons qu'aucun n'agent enquêté avait un niveau de l'école primaire soit 0%, nous avons trouvé 3 soit 3,53% du niveau secondaire, 55/85 soit 64,71% sont des gradués suivi des 24 licenciés soit 28,23% et 2/85 soit 3,53% qui ont d'autres niveaux.

N°	Ancienneté	Fréquence	Pourcentage
1	Moins d'Un An	0	0%
2	De 1 à 5 Ans	21	24,71%
3	De 5 à 10 Ans	53	62,35%
4	De 10 à 15 Ans	7	8,23%
5	De 15 Ans et plus	4	4,71%
Total		85	100%

Au regard de ce tableau, nous voyons que nous n'avions pas eu à enquêter celui qui a moins d'une année d'ancienneté 0%, 21 soit 24,71% ont confirmés avoir une ancienneté de 1 à 5 ans, 53/85 soit 62,35% ont une ancienneté comprise de 5 à 10 ans suivi de 7 sujets soit 8,23% ayant une ancienneté de 10 à 15 ans et enfin 4 soit 4,71% qui ont une ancienneté de 15 ans et plus, pendant notre enquête.

III.1. LES RESULTATS RELATIVES AUX FACTEURS INFLUENCANT LA MOTIVATION DES AGENTS

Tableau N° IX. Les résultats des enquêtés selonla régularité du salaire

La régularité du salaire		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	ni total en %
1	Souvent		8	2	2	1	13	15,30
2	Parfois		2	62	1	2	67	78,82
3	Jamais		0	4	1	0	5	5,88
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

Il ressort dans ce tableau la régularité du salaire et nous en avons présenté toute la catégorie du personnel en vue d'en déclencher la divergence comme nous y voyons 8 agents du personnel médical, 2 du personnel paramédical, 2 autres du personnel administratif et 1du personnel technique ; qui font au total 13 effectif observé (ni) sur un effectif total ou échantillonnage de 85 agents soit 15,30% ont témoigné qu'ils reçoivent leur salaire souvent, 2 du personnel médical, 62 du personnel paramédical, 1 du personnel administratif et 2 du personnel technique soit 67 sur 85 soit 78,82% nous ont confirmés recevoir le salaire parfois régulier, En fin 4 agents du personnel paramédical, 1du personnel administratif (5 au total sur 85) soit 5,88% et aucun du personnel paramédical ni technique n'a déclaré qu'il reçoive le salaire régulièrement ; il a confirmé que le salaire lui arrive toujours irrégulier.

Tableau N° X. Résultat par rapport à la suffisance du salaire par catégorie du personnel

La suffisance du salaire		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	ni total en %
1	Suffisant		9	1	1	1	12	14,12
2	Insuffisant		1	67	3	2	73	85,88
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

Au vue de ce tableau, il se dégage que 8 agents du personnel médical, 1 du personnel paramédical, 1 autre du personnel administratif et 1du personnel technique (au total 11 agents) soit 14,12% reçoivent le salaire suffisant contre 1 du personnel médical, 67 du personnel paramédical, 3 du personnel administratif et 2 du personnel technique qui, au total ils sont 71/85 soit 85,88% qui reçoivent le salaire insuffisant.

Tableau N° XI. Résultats par rapport à l'amélioration de salaire reçu par les enquêtés

Amélioration de salaire		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Oui		10	5	2	1	18	21,18
2	Non		0	63	2	2	67	78,82
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

Ce tableau nous montre que tout le personnel médical (10 agents), 5 du personnel paramédical, 2 agents du personnel administratif et 1autre du personnel technique (18 agents dans l'ensemble) soit 21,18% ont reçu une augmentation salariale c'est-à-dire une amélioration) tandis qu'aucune personnequi n'a jamais vue une amélioration n'a été trouvée pour les médecins, alors que 63 du personnel paramédical, 2 du personnel administratif et 2 en fin du personnel technique au total 67/85 soit 78,82% nous ont témoignés qu'ils ne reçoivent et n'ont jamais reçu une augmentation du salaire.

Tableau N° XII. Résultats selon le rapport entre contribution et rétribution des enquêtés au travail

Avantages sociaux		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités	P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Oui	10	8	1	1	20	23,53
2	Non	0	60	3	2	65	76,47
Ni (Effectif Total)		10	68	4	3	85	100%

Il ressort de ce tableau, que tout agent du personnel médical, 8 du personnel paramédical, 1 autre du personnel administratif et 1 du personnel technique ; qui au total 20 agents soit 23,53% nous ont affirmé que leur rétributions est en ligne avec leurs contributions opposés de 0 du personnel médical, 60 du personnel paramédical, 3 du personnel administratif et 2 personnels techniques au total 70 sur 85 agents soit 76,47% ont répondu du sens contraire c.-à-d. que les rétributions qu'ils reçoivent ne sont pas équivalent à leur contribution.

Tableau N° XIII. Résultats des Avantages sociaux : (les avantages en nature, les allocations familiales, les soins médicaux,...)

Avantages sociaux		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités	P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Oui	6	8	1	0	15	17,65
2	Non	4	60	3	3	70	82,35
Ni (Effectif Total)		10	68	4	3	85	100%

Il ressort de ce tableau, que 6 agents du personnel médical, 8 du personnel paramédical, 1 autre du personnel administratif et aucun enquêté du personnel technique ; qui font au total 15 agents soit 17,65% nous ont déclarés recevoir les avantages sociaux, mais aussi 4 du personnel médical, 60 du personnel paramédical, 3 du personnel administratif et 3 personnels techniques (70/85) soit 82,35% de nos enquêtés ne reçoivent pas les avantages sociaux.

Tableau N° XIV. Résultats des enquêtés selon l'aménagement du temps de travail (horaire variable)

Aménagement de l'horaire		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités	P. Méd	P. ParM	P.Adm	P. Tech	ni total	% total
1	Bien	10	60	2	2	74	87,06
2	Mauvais	0	8	2	1	11	12,94
Ni (Effectif Total)		10	68	4	3	85	100%

En lisant ce tableau, nous constatons que 10 agents du personnel médical, 60 du personnel paramédical, 2 du personnel administratif et 2 autres de technique (au total 74 agents confondus sur 85agents) soit 87,06% déclarent avoir l'horaire flexible (Bien conçu) contre 0 du personnel médical, 8 du personnel paramédical, 2 administratifs et 1 du personnel technique qui, au total 11/85 représentant 12,94% qui le réclament une mauvaise conception de leur horaire.

Tableau N° XV. Résultats selon la participation à une rencontre pour la célébration (d'une fête, accueil d'un nouvel travailleur,...)

Participation à une rencontre		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités	P. Méd	P. ParaM	P.Administr.	P. Tech	ni total	% total
1	Oui	5	25	1	1	32	37,65
2	Non	5	43	3	2	53	62,35
Ni (Effectif Total)		10	68	4	3	85	100%

La lecture du tableau ci-haut, montre que 5 agents du personnel médical, 25 du personnel paramédical, 1 autre du personnel administratif et 1du personnel technique (au total 32/85) soit 37,65% ont participés à une rencontre quelconque (ex. une fête, l'accueil d'un nouvel travailleur) et 5 du personnel médical, 43 agents paramédicaux, 3 du personnel administratif et 2 du personnel technique (54385) soit 62,35% n'ont jamais participés à une rencontre.

Tableau N° XVI. Résultats selon la disponibilité des équipements au travail

Équipements au travail		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités	P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Oui	9	65	3	2	79	92,94
2	Non	1	3	1	1	6	7,06
Ni (Effectif Total)		10	68	4	3	85	100%

De ce tableau, nous constatons qu'il y a disponibilité des équipements au travail, car 9 agents du personnel médical, 65 du personnel paramédical, 3 autres administratifs et 2du personnel technique soit au total 79/85 agents) qui représentent 92,94% nous ont déclarés la disponibilité des équipements au travail alors que 1 du personnel médical, 3 du personnel paramédical, 1 du personnel administratif et 1 autre du personnel technique, 6/85 soit 7,06% ont déclarés dans le sens contraire qu'ils ne voient pas disponibles les équipements au travail.

Les conditions environnementales		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Excellentes		1	2	1	0	4	4,71
2	Très bonnes		2	7	1	0	10	11,76
3	Bonnes		7	58	2	3	70	82,35
4	Mauvaises		0	1	0	0	1	1,18
5	Très mauvaise		0	0	0	0	0	0
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

Les résultats consignés dans ce tableau nous laissent voir que 4,71% soit 4/85 ; 1 agents du personnel médical, 2 du personnel paramédical, 1 autre agent du personnel administratif enquêtés à l'HGR/VIRUNGA ont déclarées que les conditions environnementales de leur travail sont excellentes, 10 autres soit 11, 76% répartis en 2 du personnel médical, 7 du paramédical, 1 administratif et aucun du personnel technique les ont appréciés très bonnes, aussi des manières bonnes telles qu'ont affirmé 70 agents soit 82,35% ; 7 du personnel médical, 58 agents du paramédical, 2 administratifs et 3 agents du personnel technique, 1,18% soit 1 du personnel paramédical a approuvé la mention mauvaise et aucun n'a approuvé pour la mention très mauvaises concernant les conditions environnementales au travail.

Relation professionnelle interpersonnelle		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Collègues et supérieurs		6	65	3	2	76	89,41
2	Supérieurs		2	1	0	0	3	3,53
3	Collègues		2	2	1	0	5	4,88
4	Personne		0	0	0	1	1	1,18
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100

Tableau N° XVIII. Résultats selon la relation professionnelle interpersonnelle des enquêtés

De la lecture de ce tableau nous trouvons que ; ont une relation professionnelle avec leurs supérieurs et collègues de travail 76 agents au total soit 89,41%, Suivi de 3 agents soit 3,53% à leurs supérieurs et 4,88% soit 5 enquêtés ont attesté qu'ils collaborent avec leurs collègues seulement et au finish 1 agent soit 1,18% n'a aucune relation professionnelle ni avec leurs supérieurs ni avec leurs collègues.

La reconnaissance		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Bien		8	60	3	2	73	85,88
2	Mauvais		2	8	1	1	12	14,12
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

Tableau N° XIX. Résultats selon la reconnaissance manifestée aux enquêtés

Ce tableau relève que 73/85 soit 85,88% des agents enquêtés ont témoigné qu'ils reçoivent la reconnaissance de la part de leurs chefs tandis que 14,12% représentés par 2 agents du personnel médical, 8 du personnel paramédical, 1administratif et 1 du technique soit 12 au total l'ont niés.

La formation continue		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Oui		10	63	2	3	78	91,76
2	Non		0	5	2	0	7	8,24
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

D'après le tableau ci-avant, nous remarquons que 10 agents du personnel médical, 63 autres du personnel paramédical, 2 administratifs et 3 autres du personnel technique; 78 agents soit 91,76% des enquêtés nous ont affirmé avoir reçu la formation continue, ce même tableau montre aussi 8,24% des enquêtés n'ont jamais reçu une formation. Ici nous voyons que presque tout le monde bénéficie de la formation professionnelle pour s'actualiser à la modernisation qui ne cesse de battre record et le 7 qui disent ne pas avoir eu la formation, ce peut-il que ceci est due à leur nouveau-venu.

La promotion au travail		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Oui		5	16	1	1	23	27,06
2	Non		5	52	3	2	62	72,94
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

Selon ce tableau, nous voyons 27,06% soit 25 agents repartis par catégorie des personnels enquêtés nous ont affirmé avoir reçu une promotion par opposition d'un autre total de 72,94 % soit 62 agents qui ont déclaré ne pas reçu la promotion.

Tableau N° XXII. Résultats selon l'encouragement ou félicitation reçu de la part des chefs

Félicitation de la part des chefs		L'effectif observé par catégorie du personnel
N°	Modalités		P.Méd	P.ParM	P.Adm.	P.Tech	ni total	% total
1	Oui		9	20	2	1	32	37,65
2	Non		1	48	2	2	53	62,35
Ni (Effectif Total)		10		68	4	3	85	100%

Ce tableau éclaire que 37% soit 32 agents enquêtés au total ont reconnu l'encouragement ou félicitation qu'ils ont reçu de leur chefs/supérieurs tandis que 53/85 agents soit 62,53% des enquêtés ont confirmé qu'ils ne sont pas encouragé ou félicité par leurs chefs.

CHAPITRE VII. DISCUSSION DES RESULTATS

Dans ce chapitre, il s'agit d'interpréter les résultats trouvés et les relier aux hypothèses. Comparer et discuter les résultats avec les littératures des généralités dans le deuxième chapitre et avec les auteurs qui en ont parlés (21).

Le tableau N° III de notre étude, montre comment nous avons reparti les agents par catégorie du personnel dans le chapitre 3 à la page 28 en vue de stratifier les personnels qu'on avait enquêté dans le but de différencier le niveau de motivation ressenti par chacun des agents et surtout voulant analyser le niveau de motivation par comparaison du théories émues dans le deuxième chapitre.Dans le même tableau par rapport à nos enquêtés nous avons remarqué que c'est le personnel paramédical qui oeuvre en grande majorité à l'HGR/VIRUNGA qui représenté soit 80% suivi par le personnel médical 11,76% puis le personnel administratif qui était à 4,71% soit et enfin le personnel technique soit 3,53%

En se référant au tableau N° IV de notre étude, nous remarquons que le sexe féminin enquêté était 47 sur 85 présentant un taux de 55,29% et le sexe masculin 38 soit 44,71%.

Quant à MUHINDO K. Gratien dans son étude précédemment menée en 2018 dans cette même structure(2), a observé 33/61 enquêtées féminins soit le taux de 54,10% et 28/61 enquêtés masculins représentant 45,90% soit plus de femmes que d'hommes et cela veut concorder avec nos résultats, contrairement aux résultats de MATENGA BAKURU Joseph au Sud-Kivu en 2020 (22) qui a trouvé une prédominance masculine de 74,5% contre 25,5% du sexe féminin.

Cette prédominance du sexe féminin à l'HGR/VIRUNGA s'explique par le fait que les femmes sont plus engagées dans des institutions de santé que les hommes.

D'après le tableau N° V présentant l'état matrimonial, nos résultats ont prouvé que dans cette structure les célibataires y sont moyennement engagés car ils ont présenté un taux de 31,76% alors que ce sont les mariés qui sont plus engagés par leur représentation de 67,06% face aux autres moins engagés notamment 1,18% de veuve/veuf et il se peut qu'il y ait des divorcés mais dans notre étude personne n'a été identifiée. Cela s'explique par le fait que l'HGR/V est composé par plus des responsables.

Le tableau N° VI concernant l'âge nous montre que cet hôpital n'engage pas des mineurs, les jeunes de 18 à 40 ans soit 40% sont plus ou moins cibles par contre 57,65% ayant la tranche d'âge équivalent de 41 à 60 ans ce qui nous pousse à dire que les adultes sont plus engagés à l'HGR/VIRUNGA que ceux du troisième âge c'est-à-dire les agents ayant la tranche d'âge varie à plus de 60 ans qui, dans notre étude ont représenté 2,35% .

Les résultats du tableau N° VII prouve qu'à l'HGR/VIRUNGA la majorité sont des gradués avec une score de 55/85 agents soit 64,71% sont des gradués plus que d'autres niveaux d'étude comme nous avons trouvé les licenciés à 28,23% contre 3,53% de ceux qui ont témoigné avoir d'autres niveaux et 3,35% du niveau secondaire.

Le tableau N° VIII montre que 21 enquêtés soit 24,71% ont une ancienneté de 1 à 5 ans et 53 sur 85 soit 62,35% ont une ancienneté comprise de 5 à 10 ans; ce qui prouve que le personnel de l'HGR/VIRUNGA est composé des nouveaux engagés avec une ancienneté de 10ans, mais ceux qui ont un investissement et sécurité d'emploi ont une ancienneté de 10 à 15 ans soit 8,23% et ceux de15 ans et plus soit 4,71%.

Dans notre étude et conformément au tableau N° IX présentant la conception d'une tableau montrant les résultats de la régularité du salaire par catégorie du personnel, ces résultats nous ont prouvé que tous les personnels reçoivent leur salaire parfois régulièrement, au total de 71 sur 85 toute catégorie du personnel confondue soit 78,82% qui nous l'ont confirmés et 15,30% ont témoigné qu'ils reçoivent leur salaire tous les jours régulièrement contre 5,88% qui ont déclaré voir toujours le salaire irrégulier.

Selon le tableau N°X de la suffisance du salaire, nous avons trouvé que seul les agents du personnel médical ont un salaire suffisant par rapport aux autres dont nous avons trouvé 9 agents du personnel médical, 1 du personnel paramédical, 1 autre du personnel administratif et 1du personnel technique ; au total 12 agents soit 14,12% contre 73 sur 85 agents soit 85,88% composés en grande parte par les autres personnels à part ceux du personnel médical présentés comme suit : 1 du personnel médical, 67 du personnel paramédical, 3 du personnel administratif et 2 du personnel technique, déclarant que leur salaire est insuffisant et insignifiant par rapport aux intrants (inputs) qu'ils mettent en oeuvre au travail.

Or quand les agents vivent dans les inégalités du salaire ils prennent des mesures radicales : ils font la grève ou quittent la structure tels que Muzembe, Kamanda wa Kamanda l'a rapporté sur le media de la rfi(5).

Le résultat du tableau N°XI nous montre que tout le personnel médical et quelques agents d'autres personnels soit 10 agents du personnel médical, 5 du personnel paramédical, 2 agents du personnel administratif et 1autre du personnel technique ; 18 agents dans son ensemble soit 21,18% ont reçu une augmentation salariale tandis que presque tous les agents sauf ceux du personnel médical ne reçoivent et n'ont jamais reçu une augmentation du salaire, ce résultat est prouvé dans ce même tableau par 0 du personnel médical, 63 du personnel paramédical, 2 du personnel administratif et 2 en fin du personnel technique au total 67 sur 85 soit 78,82%.

Cela se justifie par le fait que les agents du personnel médical ont reçu une augmentation salariale officielle, or cela serait une injustice et manque d'équité salariale qui émergent et démotivent sans doute ces autres personnels.

Le tableau N° XII qui nous donne les résultats recueillies selon le rapport des contributions des personnels avec les rétributions ou rémunérations qu'ils reçoivent au travail, nous montrent que tout personnel médical, 8 du personnel paramédical, 1 autre du personnel administratif et 1 du personnel technique ; qui au total 20 agents soit 23,53% ont jugé positif le rapport entre rétribution et contribution opposés de 0 du personnel médical, 60 du personnel paramédical, 3 du personnel administratif et 2 personnels techniques au total 70 sur 85 agents soit 76,47% ont répondu du sens contraire c.-à-d. nous ont justifiés que les rétributions qu'ils reçoivent ne sont pas équivalentes à leur contribution.

C'est pourquoi tel que nous l'a soufflé Adams (15) pour la théorie de justice et d'équité dont il a développé, en soulignant que l'individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail «outcomes» est égale à sa contribution «inputs». Cela s'expliquerait que les agents sont insatisfaits de la rétribution qu'ils reçoivent par rapport à ce qu'ils auraient contribués dans nos résultats ces agents sont ceux qui ont déclarés l'inégalité entre résultats ou rétributions qu'ils reçoivent et les apports ou contributions qu'ils auraient donnés et cela s'est aperçue en majorité aux personnels paramédical sous-échantillonné à 68agent dont 60 nous l'ont affirmé par opposition du maximum d'agents du personnel médical soit 10/10agents qui ont évalué résultat est équivalent avec leurs apports. Alors qu'aussi la présence de cette différence jugée comme une injustice pourra engendrer des graves inconvénients à la structure.

La réaction que de ces personnels en revendication(5) selon ce qu'a reporté Kamanda wa Kamanda àRFI ce 24 Aout 2021 et par comparaison du tableau N° XII avec lesdites théories de justice et d'équité ci-haut énoncé, en convergence des résultats du tableau N°X, cette revendication s'explique par le fait qu'ils sont rémunérés d'un salaire insuffisant et insignifiant et nous pouvons conclure la discussion et l'analyse de ce table que cette réaction a le droit d'avoir raison d'être.

Dans le tableau N°XIII, nous trouvons 11 agents sur 85 soit 12,94% qui reçoivent des avantages sociaux contre 87,06% qui n'en reçoivent rien.

En comparaison des études antérieures menées par ELIYA SHANGOKO David dans un autre secteur d'activité que la santéet MUHINDO K. Gratien dans le même site d'étude que nousavaient trouvé les résultats de 100% d'agents qui leur ont témoigné avoir reçu des avantages sociaux(1,2).

Cette divergence qui s'aperçoit entre nos résultats et les leurs serait due à plusieurs situations notamment la covid-19 qui par les confinements à plusieurs reprises qui se sont produites et ont impactées l'économie interne non seulement de l'HGR/VIRUNGA mais aussi celui d'autres entreprises qui étaient des consommateurs des services qui auraient financé ou supporté ces avantages sociaux.

Selon le tableau N° XIV, le résultat prouve que la conception d'horaire à l'HGR/V est bien faite et par consentement de beaucoup d'agents de différente catégorie du personnel, car au total 74 agents sur 85 soit 87,06% nous ont dit avoir un horaire flexible et bien conçu contre l'ensemble de 11 sur 85 agents représentant 12,94% qui l'ont rechigné. Ce qui s'explique que le chargé des GRH essaie de motivé partiellement son équipe.

Le tableau N° XV nous montre que le total des tous les personnels ; 31agents soit 36,47% ont participés à une rencontre quelconque comme par ex. une fête, l'accueil d'un nouvel employé 54 autres sur 85 soit 63,53% n'ont jamais participés à une rencontre du festin.

Le tableau N° XVI, nous y constatons qu'il y a disponibilité des équipements au travail car l'ensemble 79 sur 85 agents soit 92,94% nous l'ont déclaré par opposition de 6 sur 85 soit 7,06% qui nous ont confirmé dans le sens contraire ; qu'ils ne voient pas les équipements disponibles au travail.

Comparativement aux études menées en 2018 par S. Ndayirata, S. Belghiti-Mahut et A. Briole concernant l'influence des perceptions des pratiques de GRH et de facteurs de contexte organisationnel sur l'intention de départ volontaire : cas des médecins burundais du secteur public, et ensuite alors, ils ont identifié l'insuffisance d'équipements et d'outils adéquats de travail au Burundi (23).

Contrairement à ce qui est écrit ci-haut de Burundi, À l'HGR/Virunga nos résultats prouvent une gestion optimale des matériels par le fait de mettre en disponibilité et à coté de ses personnels au travail.

Les résultats consignés dans le tableau N° XVII parlant des conditions environnementales au travail nous montrent que 4,71% soit 4 sur 85agents de tous les personnels qui ont déclarées que les conditions environnementales de leur travail sont excellentes, 10 autres soit 11, 76% confondus par tous les personnels ont appréciés avec la mention très bonnes et 70 sur 85 agents soit 82,35% ont affirmé aussi d'une manière bonne, alors qu' 1,18% a approuvé l'appréciation mauvaise Cela est dû à leur adroit aéré les autres non. Cela est dû à leur endroit aéré. Ce qui nous pousse de confirmer que l'environnement de cette structure est le meilleur.

Le tableau N° XVIII nous montre que les agents de l'HGR/VIRUNGA sont plus de collaborateurs avec leurs supérieurs et leurs collègues. Par le fait que 76 agents au total soit 89,41% ont une relation professionnelle avec leurs supérieurs et collègues de travail suivi de 3,53% en ont à leurs supérieurs et 4,88% collaborent avec leurs collègues seulement et au finish soit 1,18% n'a aucune relation ni avec leurs supérieurs ni avec leurs collègues. Cela nous prouve que dans cette structure les relations professionnelles ont une grande ampleur.

D'après le tableau N° XX, nous remarquons que 78 agents au total soit 91,76% ont reçu la formation continue, ce même tableau montre aussi 8,24% des enquêtés qui n'ont jamais reçu une formation.

Ici nous voyons que presque tout le monde bénéficie de la formation professionnelle pour s'actualiser à la modernisation qui ne cesse de battre record et le 7agents soit le 8,24% qui disent ne pas avoir eu la formation s'expliquerait par leur ancienneté de 1 à 5ans telle que nous l'a montré le tableau N°VIII soit leur qualité des nouveau-venus.

Et comme c'est le secteur de la santé ou l'on est censé tenir informé et formé son personnel pour assurer une meilleure santé communautaire et bien soigner la population.

Selon le tableau N° XXI, nous voyons que 25 agents au total soit 29,41% enquêtés ont reçu une promotion contre 70 % soit 60 agents qui ne l'ont pas reçu.

Comparativement à l'étude de KITALA K. Huguette menée en 2013 à l'HGR de N'djili à Kinshasa(24), ayant trouvée comme résultats 32% qui ont connu une promotion à l'opposé de 68% qui ne l'ont pas connue.

Cette convergence entre nos résultats s'explique du fait que la plupart des promotions dans le domaine de santé est donné ou promue après une évaluation du travail rendu par les agents et on constaterait que ces agents ne sont pas plus performants contre les 29,41% premièrement évoqués qui se donnent au travail en vue de briller devant leurs chefs raison pour laquelle ils ont été promus.

Le tableau N° XXII nous éclaire que 37% soit 32 agents en totalité du personnels ont reconnu l'encouragement ou félicitation qu'ils ont reçu de leurs chefs et supérieurs tandis que 53 sur 85 agents soit 62,53% des enquêtés ont confirmé qu'ils ne sont pas encouragé ou félicité par leurs chefs. Et ceci s'explique que les agents non-performants ne sont pas encouragés que plutôt ceux qui sont performants et efficaces.

En effet, les tableaux N° IX à XXII ont présenté les facteurs de motivations à l'HGR/V et ils confirment notre première hypothèse et du fait que dans les tableaux concernant la rémunération je cite : tableau N° X, XI et XII nous y trouvons une réaction défavorable (Non, Mauvais) majoritairement représenté alors que les autres tableaux de XIII à XXII parlant d'autres facteurs présentent une meilleure réponse (Oui et Bien), malgré cette différence les agents gardent les sangs froids à leur poste sans démissionner ni fuir la structure qui veut dire que s'il serait le seul qui les influence nous n'aurions pas trouvé les agents à enquêter car ils n'auraient pas pu garder leur rythme au travail, ce qui confirme notre deuxième hypothèse disant que la rémunération n'est pas le seul facteur influençant la motivation des agents à l'HGR/V et en ce qui concerne la catégorie du personnel le plus motivé par rapport à l'autre, notre enquête a relevé que le personnel médical est le seul qui est motivé plus que les autres, les résultats trouvés dans tous les tableaux confirment la troisième.

CHAPITRE VIII. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE IX. CONCLUSION GENERALE

Nous voilà au bout de ce travail qui a porté sur l'analyse des facteurs influençant la motivation les agents dans une institution de santé; spécifiquement ceux de l'HGR/VIRUNGA pour la période du 1^erjuin 2020 au 30 juin 2021 et nous en n'avons nullement prétention d'avoir tout épuisé dans ce domaine.

Tout au long de ce travail il a été question d'analyser les facteurs qui pourraient influencer la motivation des agents pouvant contribuer à l'atteinte des résultats souhaités ou attendus par la structure.

~ Identifier les facteurs influençant la motivation des agents à l'HGR/VIRUNGA ;

~ Évaluer et analyser d'autres facteurs motivationnels en vue d'y déclencher la divergence ;

~ Identifier parmi l'ensemble du personnel de l'HGR/VIRUNGA, quelle catégorie la plus motivée par rapport à l'autre

A travers les données recueillies auprès des enquêtés après s'être fixé les techniques et méthodes et décortiqué les généralités, nous avons présenté les résultats et par qui nous avons remarqué que la majorité d'agents sont des femmes avec l'effectif de 47 sur 85 soit 55,29% par rapport aux hommes aussi représentés par un taux de 44,71% ;

Concernant la régularité de salaire il s'est montré qu'au total des personnels 11 agents soit 14,12% reçoivent le salaire suffisant contre 71 sur 85 soit 85,88% qui reçoivent le salaire insuffisant.

Par la suite, concernant la disponibilité des équipements à l'HGR VIRUNGA ; 79 sur 85 agents soit 92,94% nous ont déclarés que les équipements sont disponibles au travail alors que le total de 6 sur 85 dans son ensemble soit 7,06% ont déclarés dans le sens contraire.

Nous y avons discuté avec les études antérieures et nous avons constaté que cette petite prédominance qui s'y aperçoiveconcernant les sexes des agents était due à la coutume des institutions sanitaires où les femmes aiment travailler nous y avons mêmement confirmé nos hypothèses.

Il a été remarqué par la suite que l'HGR/VIRUNGA contribue à la motivation de ses personnels par les biais de s'appuyer fortement aux facteurs des motivations autre que la rémunération surtout que le personnel médical est le seul qui est plus motivé par rapport aux autres.

N'étant pas le premier ni le dernier à parler sur les facteurs influençant la motivation des agents dans une institution de santé, connaissant que la science est si vaste et que ce travail est une oeuvre humaine qui n'est pas exempt des imperfections, nous n'estimons pas avoir tout dit et tout donné concernant ce domaine. Les futurs chercheurs pourraient nous compléter.

VI.2. LES RECOMMANDATIONS

- L'amélioration des conditions de travail des opérateurs humains ou leur conformité par rapport aux normes internationales du BIT ou du code de travail de la RDC et ce, pour assurer la sécurité dans les lieux de travail, la protection individuelles des agents, l'entretien ou aménagement de locaux de travail, l'ordre et propreté dans les lieux de travail, l'éclairage, les conditions climatiques dans le milieu du travail, ainsi que l'hygiène dans les annexes des lieux du travail ;

- De savoir que : « La santé vaut mieux que tout or on n'a pas la santé quand on ne manque pas bien ; nous sommes ce que nous mangeons c'est-à-dire qu'il prenne en charge avec régularité du paiement de salaire aux agents de la santé, professionnel tout comme non-professionnel de la santé oeuvrant au sein de l'hôpital et pas seulement au niveau provincial mais au niveau national c'est-à-dire dans toute l'étendue du pays ;

- De lutter contre les antivaleurs dans les chefs qu'il confie la responsabilité de gérer leurs entreprises quel que soit leur classe.

- De motiver davantagede ses agents sans discrimination de toute catégoriedu personnel mais avec justice et équité, car cette première présente un facteur le plus capital pour la réussite des entreprises ;

- De bien prendre leurs agents ou employés comme des personnes voulant aussi atteindre ou satisfaire leurs besoins hiérarchisés selon la pyramide d'A. Maslow ;

- De mettre en place la formation des agents (régulièrement) pour assurer l'adéquation entre leur capacité et la connaissance du travail ou améliorer leur niveau de connaissance pour une meilleure adaptation au changement continuel ou à la nouvelle technologie...

- De bien assurer l'implication des agents dans la prise de décision de l'entreprise.

Toutes ces recommandations faites dans ce travail ne se limitent pas dans une institution de santé, elles peuvent s'appliquer à d'autres institutions, organisations ou non seulement dans les entreprises des prestations des services, les autres aussi quel que soit leur genre en RDC en particulier et aux mondes en général.

CHAPITRE X. BIBLIOGRAPHIE

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3. PatrickLehner(2020).,La motivation du personnel : Au coeur de l'activité RH, [En ligne], www.weka.ch consulté le 08/07/2021 à 21h 35'

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10. Dictionnaire français. [En ligne] https:// www.cnrtl.fr/definition/personnel.

11. AG GuillaumeBITISHO BIN MALIRA.,Notes de cours des aspects juridiques de l'administration des services de santé P5 G2 GIS, inédit ISTM-GOMA, 2019-2020.

12.Loi n° 16/013 du 15 juillet 2016 portant statut des agents de carriere des services publics de l'état.

13. Ebame Gabriel (2019).,Les différents types de motivation selon la théorie de l'autodétermination.

14. Ass. HénockKishar., Notes du cours d'introduction au managementG2 GIS P.36-37, inédit: ISTM-GOMA, 2021-2020.

15. Stéphane Jacquet (2013).,Management de la motivation: des théories au système global de la motivation.

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24. Huguette, KITALA KIBEN.Problématique de la motivation des professionnels de santé dans une institution de santé, TFC inédit ISTM/Kin 2013, P.40.

Nous sommes IMANIRAKIZA HITIMANA Jacques, étudiant inscrit en troisième année de graduat en Gestion des Institutions de Santé à l'Institut Supérieur de Techniques Médicales de Goma (ISTM-GOMA en sigle).

Poussé par la réalisation d'un Travail de Fin de Cycle(TFC) parlant sur les facteurs influençant la motivation des agents dans des institutions sanitaires de ville de Goma ; Cas de l'Hôpital Général de Référence VIRUNGA, nous effectuons cette enquête en vue de répondre à notre question de recherche et trouver un résultat à cette investigation.

C'est pourquoi, pour nous permettre d'atteindre nos objectifs, nous vous prions Mesdames et Messieurs de bien vouloir répondre à ce modeste questionnaire, car votre participation à cette étude nous aidera à alimenter notre propos et sera utile pour la réalisation de notre travail et l'obtention de notre titre académique.

Par soucis de confidentialité vos résultats seront anonymes, le but pour moi étant de dégager des tendances de réponses, qui seront ressorties à travers les courtes réflexions que vous donnerez.

I. IDENTIFICATION DE L'ENQUETE

R/........................................................................................................

Primaire, Secondaire, Gradué, Licencié, Autres à préciser.....................

I. FACTEURS DE MOTIVATIONS DU PERSONNEL

10. Est-ce que, tels-que vous voyez, le salaire que vous percevez correspond à vos apports (tâche) que vous effectuez ?

11. Avez-vous reçu des avantage sociaux (les avantages en nature, les allocations familiales, les soins médicaux, etc.) depuis que travailliez dans cet hôpital ?

13. Depuis Juin 2020, avez-vous participé à une rencontre pour la célébration d'évènements quelconque (une fête, un accueil d'un nouveau travailleur) ?

14. Y a-t-il disponibilité des matériels et/ou fournitures pour exécuter votre travail ?

15. Comment trouvez-vous les conditions environnementales (aération, lumière, bruit, etc.) dans votre travail ?

16. Avez-vous une meilleure relation professionnelle avec vos collègues de travail ou avec vos chefs, Cochez toute assertion correspondante à la question?

19. Êtes-vous un jour félicité par votre supérieur (chef de service, DN, Médecin Chef de Staff, AGIS ou par MDH) pour des efforts consentis ?