I.3 MODELES D'EVALUATION DE LA PERFORMANCE
De nombreux auteurs et travaux de recherche ont
cherché à modéliser l'évaluation de la
performance selon des critères et des variables
données.
L'approche économique repose sur la notion centrale
d'objectifs à atteindre. Ces derniers traduisant les attentes des
propriétaires dirigeants, ils sont donc souvent
énoncés en termes économiques et financiers.
L'illustration de cette approche est reflétée dans la
récente étude
de J. Caby et al112.qui souligne les
prolongements stratégiques d'une telle conception. Pour
eux, la création de valeur passée ou
anticipée se fonde soit sur une croissance de l'activité, soit
sur une politique de dividendes raisonnée en fonction des
investissements futurs soit, encore, sur une préférence pour
les financements externes.
L'approche sociale découle des apports de l'école
des relations humaines qui met l'accent sur les dimensions humaines de
l'organisation. R.E. Quinn et J. Rohrbaugh indique nt que cette approche
ne néglige pas les aspects précédents mais intègre
les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour
cette raison, le point central devient la morale et la cohésion
au sein de l'entité considérée. Cette
conception est défendue par B.M. Bass qui, dès 1952,
enjoint de considérer comme ultime critère
de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins
l'acceptation de cette hypothèse dépend du postulat
suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre les
objectifs économiques et financiers. L'approche systémique
est développée par opposition aux approches
précédentes, considérées comme trop partielles.
Elle met en exergue les capacités de l'organisation :
« l'efficacité organisationnelle est le degré auquel
une organisation, en tant que système social disposant
de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans
obérer ses moyens et ressources et sans
112 J. CABY, M.F.CLERC-GIRARD, J.KOEHL, «
Le processus de création de valeur », Revue Française
de
Gestion, Mars - Mai, 1996, pp. 49-56.
123
mettre une pression indue sur ses
membres113. ». L'harmonisation, la
pérennité des sous-
systèmes au regard de l'environnement du système
entreprise sont alors cruciaux.
La dernière approche qualifiée de politique par
E.M. Morin et al. repose sur une critique des
précédentes. En effet, chacune des approches
précédentes assigne certaines fonctions et certains buts
à l'entreprise ; or, d'un point de vue distancié, tout
individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance
d'une organisation. Cette conception consacre le
règne du relativisme.
En réalité, R.H. Hall114
distingue deux voies majeures pour concevoir la performance :
l'approche par les buts (goal achievement model) et l'approche par
les ressources (resource acquisition model). Un troisième
modèle, dit de la satisfaction des parties prenantes, est
évoqué mais considéré comme marginal.
Tableau 16 : les conceptions de la performance et les
dimensions de mesure115
|
Définition de la
performance
|
Cadre théoriques sous -
jacent
|
Dimensions à mesurer
|
|
Degré d'atteinte d'objectifs
|
§ Rationnel économique
§ Relations humaines
|
§ Economiques et financières
§ Humaine
|
|
Capacité d'acquisition
des ressources
|
§ Systémique
§ Contingence
|
§ Adaptation à l'environnement
§ Efficience
§ Complémentarité des sous -
systèmes
|
|
Satisfaction de groupes variées
|
§ Politique
|
§ Autant de dimensions que d'acteurs
concernés
|
I.3.1 Modèle de Campbell
Ce modèle datant de 1977, est composé par
trente critères à savoir : l'efficacité globale
(atteinte des objectifs), la productivité,
l'efficience (rapport entre les résultats obtenus et le coût
relatif), le profit, la qualité des produits et des services,
la croissance ( des actifs, du volume des ventes, des
équipements...), les accidents de travail, l'absentéisme, le
turn over,
113 B.S. GEORGOPOULOS, AS. TANNENBAUM, « A
Study of Organizational Effectiveness », American
Sociological Review, vol. 22, 1957, p. 534-540,
114 R.H. HALL, « Effectiveness Theory and
Organizational Effectiveness », The Journal of Applied Behavioral
Science, vol. 16,, 1980. pp. 536- 545.
115 Ce tableau est inspiré des documents
suivant :
Claire GAUZENTE, « mesurer la performance des
entreprises en l'absence d'indicateurs objectifs : Quelle validité
? Analyse de la pertinence de certains indicateurs », Finance
Contrôle et Stratégie, Vol 3, N°2, Juin 200, pp.145-165.
Hélène BERGERON, « La gestion
stratégique et les mesures de la performance non financière des
PME », 6° Congrès international francophone sur la PME -
Octobre 2002 - HEC - Montréal.
124
la satisfaction au travail, la motivation, l'éthique, le
degré de contrôle, le conflit/la cohésion,
la flexibilité et l'adaptation, la planification et la
définition des objectifs, le consensus sur les buts, l'internalisation
des buts, la congruence des rôles et des normes, les
habilités interpersonnelles des gestionnaires et à
l'égard des taches, la gestion et la diffusion de l'information,
promptitude (rapidité de prise de décision et
d'exécution), l'utilisation de l'environnement, l'évaluation
par les entités externes, la stabilité, la valeur des
ressources humaines, la participation et l'influence des actionnaires,
l'accomplissement, la recherche et
le développement.
Malgré ses nombreux critères, ce
modèle a fait l'objet de plusieurs critiques. En effet, il
néglige des aspects de la performance comme la dimension technologique,
internationale ainsi que la notoriété116.
I.3.2 Modèle de Steers
Ce modèle datant de 1977, se propose d'évaluer la
performance selon vingt neuf critères,
classés en quatre groupes117 :
Les caractéristiques de l'organisation :
- La structure : la décentralisation, la
spécialisation, la formalisation, l'unité de commandement, la
taille de l'organisation et la taille des unités.
- La technologie : les opérations, les matériaux et
les connaissances.
Les caractéristiques de l'environnement :
- L'environnement externe : la complexité, la
stabilité et l'incertitude.
- L'environnement interne : les réalisations, les
employés, les récompenses ou les punitions,
la sécurité ou le risque et l'ouverture.
Les caractéristiques des employés :
- L'attachement : l'attraction, la stabilité et
l'engagement.
- La performance : la motivation, les buts et les besoins, les
habilités et la clarté des rôles.
Les politiques et pratiques de gestion : la
définition d'objectifs stratégiques, l'acquisition et
l'utilisation des ressources, la création d'un environnement
propice à la performance, le
116 CAMPBELL cité par J.CHAABOUNI dans «
le concept de performance dans les théories du management », Actes
de Colloque, FSEG Sfax, 1992.
117R.M. STEERS, « Problems in the
Measurement of Organizational Effectiveness », administrative
Science
Quarterly, vol. 20,1977, pp. 546- 558.
125
processus de communication, le leadership et la prise de
décision, l'adaptation et l'innovation
organisationnelle.
I.3.3 Modèle de Welge et Fressman
Ce modèle se base sur vingt deux critères pour
évaluer la performance : la productivité, la flexibilité,
la fluctuation, le profit, le chiffre d'affaires et les
quantités produites, l'absentéisme, l'évitement des
conflits, la satisfaction au travail, la qualité, les
coûts et les économies de coûts, le moral, la
qualité du management, l'approvisionnement et l'utilisation optimale des
ressources, la cohésion du groupe, la coopétition,
l'intégration, la communication, la motivation, la valeur de
l'entreprise pour la société, la réalisation des
objectifs, le taux de croissance, la satisfaction des collaborateurs.
Le test empirique de ce modèle en 1980 a parmi à
ses auteurs de conclure que les critères économiques et
financiers sont les plus importants dans l'appréciation de la
performance globale de l'entreprise.
I.3.4 Modèle de Quinn et Rohrbaugh
Inspirés des travaux de Campbell, ces auteurs
évaluent la performance en tenant compte de quinze critères,
classés selon quatre axes : interne, externe, flexibilité et
contrôle118.
§ Flexibilité interne : la cohésion,
la morale, le développement des ressources humaines.
§ Flexibilité externe : la
flexibilité, la vivacité, la croissance et l'acquisition des
ressources.
§ Contrôle interne : la gestion de
l'information, la communication, la stabilité et le contrôle.
§ Contrôle externe : la planification, la
définition d'objectifs, la productivité et l'efficience.
I.3.5 Modèle de Peters & Waterman
A coté des sept S (stratégie, structure,
système, valeurs partagées, savoir faire, staff, style
de direction), ce modèle est connu par son explication de
la performance dans sa totalité. Les
auteurs présentent huit attributs
d'excellence119:
1- la partie prise de l'action : faire, aménager,
tester.
2- Etre à l'écoute du client.
3- Favoriser l'autonomie et l'esprit innovateur.
118 R.E. QUINN, J. ROHRBAUFGH , « A
Competing Values Approach to Organizational Effectiveness »,
Public Productivity Review, June,1983. pp. 122-140,
126
4- Motiver les hommes.
5- Mobilisation autour des valeurs clés (valeurs
partagées).
6- S'en tenir à ce que l'on sait faire : la
diversification ne peut être envisagée qu'à condition
qu'elle soit dans la ligne directrice de l'entreprise.
7- Des structures simples et légères :
faciliter la communication et la circulation de
l'information.
8- Allier rigueur et souplesse.
I.3.6 Modèle de Rambhujun
Après avoir effectué une enquête
auprès des dirigeants d'entreprises, l'auteur a
dégagé vingt huit critères d'évaluation de la
performance des entreprises, classés selon quatre axes120
:
- Les facteurs liés à la gestion :
la flexibilité, la rentabilité, la croissance, la
capacité d'adaptation, la recherche de nouveaux produits, le choix du
créneau, la diversification, la réduction des coûts, les
études et les prévisions.
- Les facteurs liés à la vente : la
publicité, la promotion et la politique commerciale.
- Les facteurs liés au contact avec la
clientèle : l'image de marque, la qualité perçue et
le
service après vente.
- Les facteurs liés à la production :
la productivité, la politique d'achat, le stockage, la
technologie, les délais et la qualité.
- Les facteurs liés aux compétences : la
formation du personnel, le savoir faire, l'animation, l'ambiance, la motivation
et la responsabilisation.
I.3.7 Modèle de Pascal et Athos
Après avoir réalisé une étude
comparative du management des grandes firmes américaines
et japonaises, les auteurs ont conclu que la performance de
ces entreprises tenait à six facteurs clés121 :
Stratégie (mode de répartition des ressources dans le
temps, en vue d'atteindre les objectifs escomptés), structure (mode
d'organisation de l'entreprise), système, staff
(personnel), style (comportement du dirigeant et de ses
subordonnés), skills (savoir faire).
119 T.PETERS et R. WATERMAN, « Le
prix de l'excellence : le secret des meilleures entreprises
», Interéditions, Paris, 1983, p.85.
120 N. RAMBHUJUN, « Entreprise, gestion et
compétitivité », Editions Economica, 1984, p.59.
121 R. PASCAL et A. ATHOS, « Le management est
il un art japonais », Editions d'organisation, Paris 1985,
p.76.
127
Cependant, l'importance accordée à ces facteurs par
les entreprises américaines, diffère de
celle accordée par les entreprises japonaises.
I.3.8 Modèle de Morin, Guindon et
Bouliane
Les auteurs recensent quatre grandes approches
théorique de l'efficacité ou de la performance : une
approche économique, une approche sociale, une approche
systémique et une approche politique. Par conséquent, le
modèle proposé est fondé sur quatre dimensions :
Tableau 17 : Dimensions et critères pour la mesure
de la performance selon Morin et al.122
|
Pérennité de l'organisation
§ Qualité du produit
§ Rentabilité financière
§ Compétitivité.
|
Efficience et économie
§ Economie des ressources
§ Productivité
|
|
Valeur des ressources humaines
§ Mobilisation des employés
§ Climat de travail
§ Rendement des employés
§ Développement des employés.
|
Légitimité de l'organisation auprès
des
groupes externes
§ Satisfaction des bailleurs de fonds
§ Satisfaction de la clientèle
§ Satisfaction des organismes régulateurs
§ Satisfaction de la communauté.
|
I.3.9 Modèle de Frioui
Selon ce modèle, l'évaluation de la performance se
base sur trois principaux axes123 :
- Les résultats atteints
: les résultats tangibles (chiffre d'affaires,
profit, rentabilité, productivité, part de marché...).et
les résultats intangibles ( satisfaction des stakeholders,
qualité, rayonnement, notoriété...).
- L'effort fourni pour atteindre les résultats
: (perçu, latent, individuel, collectif, continue,
provisoire...).
- Le comportement adopté :
(diligent, négligeant, passif, actif, opportuniste,
conformiste...).
La performance peut être définie comme la
capacité à obtenir les meilleurs résultats, en
fournissant un minimum d'effort et en adoptant le comportement
adéquat 124.
122 E.M. MORIN, « Les indicateurs de
performance », Ordre des comptables généraux
licenciés du Québec, Guérin, 1996.
123 M.FRIOUI, « De l'administration au
management public », Haut Comité de Contrôle, Tunis, Novembre
2000
.
124 Cité dans M.BELGUITH, « Performance
de l'entreprise et cadre institutionnel de l'économie »,
Mémoire de
DEA, FSEG Tunis, 1998.
128
I.3.10 Les travaux de R. Sainsaulieu et al.
Dans leur ouvrage, les mondes sociaux de
l'entreprise125, les auteurs présentent un travail
de recherche visant à rendre compte de la
diversité des fonctionnement des entreprises et de la diversité
des modes d'évaluation de la performance. Cette dernière est
étudiée suivant quatre dimensions :
§ Performance économique
§ Performance commerciale
§ Performance productive
§ Performance sociale
A ces quatre dimensions, sont affectés des indicateurs de
mesures tels que présentés dans le tableau ci-dessous.
Tableau 18 : Les variables d'analyse de la performance
des entreprises
|
Performance
économique
|
Performance
commerciale
|
Performance
productive
|
Performance
sociale
|
|
Profitabilité Rentabilité Capacité
d'autofinancement
Respects des budgets
|
Chiffre d'affaires Volume des ventes Parts de marché
|
Taux d'utilisation de l'outil de production Productivité
du travail Qualité
Respect des délais
Taux de panne des
machines
|
Taux de grève Climat social Absentéisme
Taux de rotation du personnel
Accidents du travail
|
Nous proposons dans ce qui suit, d'effectuer une
synthèse des principaux modèles
d'évaluation de la performance.
125 R.SAINSAULIEU, I.FRANCFORT, F.OSTY et M.
UHALDE, « les mondes sociaux de l'entreprise », Brouwer, 1998,
p.611.
129
Tableau 19 : Synthèse des principaux
modèles d'évaluation de la performance126
|
Critères
|
Tangibles
|
Intangibles
|
|
Modèles
|
|
Campbell
(1977)
|
Productivité, efficience, profit flexibilité.
|
Efficacité globale, accidents, qualité,
absentéisme, satisfaction au travail, motivation, moral,
consensus sur les buts, congruence des rôles et des normes,
diffusion de l'information, stabilité, valeur des ressources
humaines, participation, accomplissement.
|
|
Steers (1977)
|
Utilisation des ressources
|
Décentralisation, spécialisation,
unité de commandement, taille , connaissances, complexité,
stabilité, incertitude, sécurité/risque, ouverture,
attraction, engagement, motivation, définition d'objectifs
stratégiques, communication, leadership, adaptation
et innovation.
|
|
Whigt (1977)
|
|
Obsession pour l'excellence, leadership, cohérence
de la stratégie, benchmarking, mesure des coûts, confiance,
ouverture et honnêteté,
pérennité de l'emploi, formation, Total
Quality Management, partenariat avec les clients et fournisseurs,
Juste à Temps, Innovation.
|
|
Welge &
Fessmann
(1980)
|
Productivité, flexibilité, profit, CA,
économie de coût, Utilisation optimale des ressources,
croissance.
|
Absentéisme, minimisation des conflits, satisfaction
au travail, qualité, moral, qualité du management,
cohésion,
coopération, intégration, communication,
motivation, réalisation des objectifs, satisfaction des
collaborateurs.
|
|
Ishikawa
(1981)
|
Prix de revient, prix de vente
|
Qualité, participation du personnel.
|
|
Ouchi (1982)
|
Productivité des unités.
|
Consensus dans la prise de décision,
stabilité de l'emploi, qualité.
|
|
Peters &
Waterman
(1983)
|
|
Partie prise de l'action, être à
l'écoute du client, favoriser l'autonomie et l'esprit innovateur,
motiver les hommes, mobilisation autour de des valeurs clés,
s'en tenir à ce que l'on sait faire,
simplicité et légèreté des
structures, rigueur et souplesse.
Stratégie, structure, systèmes, savoir
faire, staff, style de direction, valeurs
|
126 Ce tableau est concu à partir des
documents suivants :
M.ALBERT, « les entreprises performantes », INVESTIT,
n°595, 1985, p.85. K.ISHIKAWA, « la qualité à la
japonaise », Bordas, 1981, p.25.
J.P. PAGE et al. » la recherche de l'excellence en France
» Bordas, parsi, 1988, p.66.
130
|
|
partagées.
|
|
Quinn, J.
Rohrbaugh
(1983)
|
Flexibilité, croissance, ressources tangibles,
productivité, efficience
|
Cohésion, moral, développement des ressources
humaines, vivacité, gestion de l'information, communication,
stabilité, contrôle, planification, définition des
objectifs.
|
|
Rambhujun
(1984)
|
Flexibilité, croissance, rentabilité,
réduction des couts, productivité.
|
Capacité d'adaptation, nouveaux produits, choix des
créneaux, diversification, études, prévision,
publicité, promotion, politique commerciale, image de marque,
qualité, politique achat, approvisionnement, délais,
formation, savoir faire, ambiance, motivation, responsabilisation.
|
|
Pascal &
Athos (1985)
|
|
Stratégie, structure, systèmes, staff, style,
skills.
|
|
Albert (1985)
|
|
Mobilité, maîtrise de la technologie,
structures ouvertes et extériorisées, formation initiale
et continue, définition claire de la stratégie.
|
|
Page et
al.(1988)
|
|
Réactivité de l'entreprise, marketing,
potentiel humain.
|
|
Morin (1996)
|
Pérennité de l'organisation (qualité
du produit, rentabilité financière,
compétitivité), Efficience et économie (économie
des
ressources, productivité)
|
Valeur des ressources humaines
(mobilisation des employés, climat de travail,
rendement des employés, développement des employés),
Légitimité de l'organisation auprès des groupes
externes (satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle,
des organismes régulateurs et de la communauté).
|
|
Sainsaulieu et
al. (1998)
|
Performance commerciale (chiffre d'affaires, volume des
ventes, parts de marché), performance
productive (taux d'utilisation de
l'outil de production, productivité du travail,
qualité, délais, taux de pannes des machines).
|
Performance sociale (taux de grève, climat
social, absentéisme, taux de rotation du personnel, accident du
travail).
|
|
Frioui (2000)
|
Résultats tangibles (chiffre d'affaires, profit,
rentabilité, productivité, part de marché...).
|
Résultats intangibles ( satisfaction des
stakeholders, qualité, rayonnement, notoriété...).
Effort fourni (perçu, latent, individuel,
collectif, continue, provisoire...) Comportement adopté
(diligent, négligeant, passif, actif, opportuniste,
conformiste...).
|
131
I.3.11 Modèles pratiques de la
performance
I.3.11.1 Le prix national de qualité « Malcom
Baldrige »
Le prix national de la qualité « Malcom Baldrige
» a été créé par la « Public law
100-107 », signée le 20 août 1987. Il s'agissait
de créer un nouveau partenariat public - privé. Les
principales contributions pour le programme viennent de la Fondation pour le
Prix Malcom Baldrige établie en 1988. Le nom du
référentiel vient de Malcom Baldrige, qui a travaillé au
secrétariat pour le commerce de 1981 à 1987, et a
oeuvré de façon exemplaire pour le développement
à long terme de l'efficacité et de l'efficience du gouvernement
américain par
son management127.
Les objectifs des critères composants ce
référentiel sont :
|
§
|
d'aider à l'amélioration des performances et des
pratiques des organisations ;
|
|
|
§
|
de faciliter la communication et la connaissance des
meilleures pratiques à travers
|
les
|
organisations de santé et plus largement, auprès de
tous les types d'organisations ;
§ de servir de base de travail pour la
compréhension et la gestion de la performance, la
planification, l'entraînement et l'évaluation.
Le programme national « qualité 2000 Malcom
Baldrige » développe sept critères
d'excellence adaptés au domaine des services qui sont :
§ le leadership ;
§ la planification stratégique (développement
et déploiement) ;
§ l'action centrée sur le patient, les autres usagers
et les marchés ;
§ l'information et l'analyse (revues) ;
§ les ressources humaines ou « staff focus »
(système de travail, formation, comportement) ;
§ le management par les processus ;
§ les résultats sur la performance de
l'organisation.
127 Malcom Baldrige, http://www.malcom baldrige.org,
date de consultation février 2003.
132
I.3.11.2 Le référentiel européen :
E.F.Q.M
« ...the battle for Quality is one of the prerequisites
for the success of your companies and for our collective success »,
précise J. Delors, Président de la Commission
européenne, lors de
la création de l'EFQM le 15 septembre 1988.
Les missions de l'E.F.Q.M. sont :
§ de stimuler et d'accompagner les organisations
européennes à développer leur démarche
qualité à travers la satisfaction des clients et des
employés, de mesurer l'impact sur la société, ainsi
que les résultats de l'entité.
§ de dynamiser les managers européens dans
l'accélération du processus de développement
du management par la qualité totale.
La généralisation du management par la
qualité totale est une façon d'accroître
l'efficacité, l'efficience et la compétitivité à
long terme des entreprises, en associant à la fois les besoins des
consommateurs, des employés, les aspects financiers et les
autres acteurs de la communauté au sens large.
Le modèle comporte neuf critères
traduits sous forme de diagramme : leadership ; déploiement
stratégique ; management des ressources ; management des hommes ;
management des processus ; résultats sur le personnel ; résultats
sur les clients ; résultats sur
la société ; résultats sur la
performance. Cinq d'entre eux portent sur les moyens et quatre d'entre
eux portent sur les résultats. Les critères de moyens couvrent ce
que l'organisation fait
ou met en oeuvre. Les critères de résultats
couvrent ce que l'organisation atteint comme
objectif. Les résultats sont la conséquence des
moyens mis en oeuvre.
Le modèle repose sur une idée de base, selon
laquelle les résultats excellents en terme de respect de la performance,
des consommateurs, des gens et de la société sont obtenus
à travers
les partenaires, les ressources et les
processus128.
I.3.11.3 Le prix du Mouvement français pour la
qualité (M.F.Q.)
Lancé en 1992 par le Mouvement français de
la Qualité et le Ministère chargé de
l'industrie, le Prix français de la qualité
récompense les efforts et les résultats obtenus des
128 EFQM, http://www.efqm.fr, date de consultation
février 2003.
133
organisations dans le cadre de leur démarche
qualité. Ce mouvement considère qu'une
entreprise est performante si elle obéit aux
critères qui suivent, ceux ci sont classés selon un
ordre d'importance décroissant 129:
1. Ecoute des clients ou des usagers ;
2. Participation du personnel ;
3. Engagement de la direction ;
4. Stratégie et objectifs qualité ;
5. Mesure de la qualité ;
6. Amélioration de la qualité ;
7. Maîtrise de la qualité ;
8. Résultats.
Tableau 20 : Synthèse de la pratique
internationale d'évaluation de
la performance
|
Modèles
|
Pays
|
Critères
|
Convergence
|
Divergence
|
|
Malcom
Baldrige
|
Etats- Unis
|
le leadership ;
la planification stratégique
(développement et déploiement) ; l'action
centrée sur le patient, les autres usagers et les marchés ;
l'information et l'analyse (revues) ; les ressources humaines ou «
staff focus » (système de travail, formation,
comportement) ;
le management par les processus ; les résultats sur la
performance de l'organisation
|
Ancrage des ressources humaines et l'amélioration
continue de la qualité au coeur de leur dynamique
évaluative.
L'ensemble de ces référentiels et standards
portent sur l'évaluation d'un système en tant que processus ou
action,
et non sur l'évaluation
de résultats.
Un ensemble de référents et de valeurs sont communs
sur la qualité globale : la pertinence, la cohérence,
l'à-propos, l'efficacité, l'efficience,
le maintien, le
rendement et l'impact.
|
Des structures de référentiels différentes
traduites dans les énoncés : chapitres, section de
normes, critères, exigences.
|
|
E.F.Q.M.
(European
foundation for
quality
management)
|
CE
|
Leadership Déploiement stratégique Management des
ressources Management des hommes Management des processus Résultats sur
le personnel
Résultats sur les clients Résultats sur la
société Résultats sur la performance.
|
|
M.F.Q.
Le prix du
Mouvement
français pour
la qualité
|
France
|
Engagement de la direction
Stratégie et objectifs qualité Ecoute des clients
ou usagers Maîtrise de la qualité
Mesure de la qualité Amélioration de la
qualité Participation du personnel Résultats.
|
129 MFQ, http://www.mfq.fr, date de consultation
février 2003.
134
|
|
