I.2 LES DIMENSIONS DE INTERNES DE LA PERFORMANCE
I.2.1 La performance économique
La performance économique correspond aux résultats
présentés par la comptabilité. Il s'agit
principalement des soldes intermédiaires de gestion.
1- production et marge commerciale : pour les entreprises
exerçant une mesure commerciale,
le flux global de l'activité est mesuré par la
marge commerciale :
Marge commerciale = Ventes des marchandises - Coût d'achat
des marchandises vendues.
Pour les entreprises exerçant une
activité de production, ce flux correspond à la
production :
Production de l'exercice = Production vendue +
Production
stockée + Production
immobilisée
2- la valeur ajoutée : ce solde représente la
contribution productive ou la valeur économique
créée par l'entreprise.
Valeur ajoutée = Production - Achats
réalisés auprès des tiers.
3- l'excédent brut d'exploitation : il correspond au
résultat économique brut lié à
l'activité opérationnelle de l'entreprise. L'E.B.E désigne
la véritable rentabilité de l'exploitation.
E.B.E = V.A + subventions d'exploitation - impôts, taxes et
versements assimilés - charges
du personnel.
4- le résultat brut d'exploitation : ce solde
correspond aux ressources additionnelles
permettant le financement des investissements futurs et
l'efficacité de l'exploitation après
la soustraction des charges financières.
R.B.E = E.B.E + Résultat financier
5- le résultat net : ce solde permet aux actionnaires et
aux analystes financiers d'apprécier la performance et la
rentabilité de l'entreprise.
R.N = R.B.E - Dotations + Résultat exceptionnel -
Impôts.
115
I.2.2 La performance financière
La performance financière est étroitement
liée à la performance économique, elle est
mesurée par plusieurs ratios :
- La rentabilité ((ROE): ce ratio
rapporte des indicateurs de résultats à des indicateurs
relatifs au montant des ressources mises en oeuvre. Le ratio le plus souvent
utilisé est le ROE (return on equity).
ROE = Résultat de l'exercice / Capitaux
propres
- Le ratio Q, proposé par Tobin,
constitue dans son principe une mesure de l'ensemble des rentes
anticipées, sur un horizon infini. Cette mesure se fait en rapportant
la somme des valeurs des titres détenus par les investisseurs financiers
(actionnaires et créanciers) au montant des capitaux qu'ils ont
investis. La valeur des capitaux investis est mesurée par le coût
de remplacement des actifs financés, le plus souvent
évalué à partir des
immobilisations94.
Q de Tobin = Valeur de marché (capitaux propres + dettes
financières) / Coût de remplacement des actifs
- Le ratio de Marris repose sur la
même logique que le Q de Tobin, mais ne retient en compte que
des capitaux directement investis par les actionnaires. Il
s'évalue en rapportant la capitalisation boursière à la
valeur comptable des capitaux propres.
Ratio de Marris = Capitalisation boursière /
Valeur comptable des capitaux propres
Différentes mesures recommandées par un
certain nombre de cabinets conseils anglo- saxons95, sont
représentées notamment par la Market Value
Added (MVA) et l'Economic Value Added (EVA). Elles
s'appuient sur le même référentiel théorique
que les mesures présentées précédemment.
94 K.H CHUNG et S.W. PRUITT, « A simple
approximation of Tobin's Q », Financial Management, Vol 23, N°3,
1994, pp.71-74.
95 J.CABY et G. HIRIGOYEN, « La création
de valeur de l'entreprise », Economica, 1997, p.139.
116
La MVA, « la valeur de marché ajoutée »,
se définit comme la différence entre la valeur de
marché des capitaux investis VM (capitaux propres
et dettes financières) et la valeur comptable de ces
mêmes capitaux VC ; MVA = VM - VC. L'EVA, la « valeur
ajoutée économique », est égale à la
différence entre le résultat économique après
impôt et le coût des capitaux investis par les investisseurs
financiers (actionnaires et créanciers financiers) :
EVA = Ka*. VC - CMP.VC = (Ka - CMP).
VC
Notons que depuis les dix dernières années,
les écrits sur les mesures de la performance remettent en cause
l'utilisation de mesures financières comme seul système
permettant d'apprécier l'atteinte des objectifs et la réussite
des entreprises. La plupart de ces indicateurs demeurent axés sur le
passé et n'indiquent pas aux gestionnaires comment
améliorer leur performance. Ils n'indiquent pas davantage si
cette performance est en cohérence avec les
objectifs et les stratégies de
l'entreprise96.
I.2.3 La performance sociale
Au niveau de l'organisation, la performance sociale est
souvent définie comme le rapport entre son effort social et
l'attitude de ses salariés. Cependant cette dimension de la
performance est difficile à mesurer quantitativement.
La performance sociale est aussi définie comme
le niveau de satisfaction atteint par l'individu participant à la
vie de l'organisation97. Ou encore l'intensité avec laquelle
chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de
l'organisation98.
Certains critères présentent le climat
social et le satisfaction du personnel comme principaux indicateurs
de la performance sociale. Afin d'évaluer cette performance, les
critères suivants peuvent être utilisés :
§ La nature des relations sociales et la qualité des
prises de décisions collectives.
§ Le niveau de satisfaction des salariés
mesurés par les sondages et les enquêtes d`opinion.
* avec Ka le taux de rentabilité
économique mesuré de façon comptable et CMP (coût
moyen pondéré du capital)
96 Hélène BERGERON, « La gestion
stratégique et les mesures de la performance non financière des
PME », 6° Congrès international francophone sur la PME -
Octobre 2002 - HEC - Montréal.
97 TEZENAS DU MONCEL, cité par Mohamed
BAYED, « Performance sociale et performance économique dans les
PME industrielles », Annales du Management, 1992, p.381.
98 Idem.
117
§ Le degré d'importance des conflits et des crises
sociales (grèves, absentéisme, accidents
de travail...).
§ Le taux de turnover, la participation aux
manifestations et aux réunions d'entreprise, ainsi que le dialogue avec
les membres du comité d'entreprise.
I.2.4 La performance humaine
La question de la performance humaine est une
préoccupation fondamentale de tous les acteurs de l'entreprise
aujourd'hui. Elle est perçue, aussi bien du coté des
dirigeants d'entreprises que du côté des salariés, comme le
facteur essentiel contribuant à la performance économique de
l'entreprise.
Alors qu'à l'ère de l'organisation
taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force de travail,
on exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et
psychologique dans son travail. Ceci se traduit au niveau des
ressources humaines par des interrogations autour des notions de
motivation, d'autonomie et de responsabilisation.
La performance humaine passe alors par une
redéfinition individuelle et collective des règles
régulant les rapports entre les salariés et l'entreprise.
Pour M. Lebas, La clé de la performance
humaine se trouve non seulement dans les résultats passés,
mais plus en amont, dans les capacités d'action des
salariés, c'est à- dire, dans leur capacité à
mettre en oeuvre leur sens de l'initiative pour faire face aux
aléas du travail99. La performance humaine est alors
définie comme une question de potentiel de
réalisation100. Par conséquent, la
performance est un concept qui a trait au futur et non au
passé.
Deux paradigmes traitent la question de la performance
humaine. Le premier paradigme est celui proposé par Zarifian qui
considère le travail en termes d'événements. La
performance se situerait au niveau de la gestion
d'événements101. L'autre paradigme est celui
proposé par la vision ergonomique qui présente une vision du
travail et de la performance humaine comme activité et
élaboration de compromis entre travail prescrit et travail
réel. Plusieurs auteurs associent la notion de performance humaine
à la compétence « Est performant celui qui est
99 Joseph NOONE, « À propos de la
performance humaine en entreprise : pour une philosophie de l'action et une
philosophie d'action », Working Papers IAE de Paris (Université
Paris 1 ), GREGOR, 1999, p.3.
100 M.LEBAS, «Performance : Mesure et
management. Faire face à un paradoxe», Groupe HEC, Paris, 1998.
101 P.ZARIFIAN, Objectif Compétences, pour une
nouvelle logique, Paris, Editions Liaisons, 1999, p.44.
118
compétent, Est compétent celui qui est performant
102». Pour d'autres auteurs la performance
humaine est la gestion du binôme (Compétence,
Expérience)103.
I.2.5 La performance managériale
La performance managériale est définie
comme la capacité du manager et de l'équipe dirigeante
à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de
critères peuvent être utilisés pour évaluer la
performance managériale104 :
§ L'entrepreneurship : efficacité, efficience,
proactivité, utilisation diagnostique des concepts.
§ Le leadership : confiance en soi, communication,
logique de raisonnement, capacité de conceptualisation.
§ Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du
pouvoir, gestion des processus et des groupes.
§ Direction des subordonnés : développement,
aide, support des autres, autorité, spontanéité.
§ Autres compétences : contrôle de
soi, objectivité relative , énergie et
capacité
d'adaptation...
La performance managériale peut aussi être
appréhendée à travers la capacité du manager
à répartir son temps et à coordonner les trois
éléments suivants105 :
§ L'esprit de conception : orientation et ouverture
d'horizon.
§ L'habilité d'exécution : application pure et
simple.
§ La doigté d'arrangement : conciliation et gestion
des contradictions.
I.2.6 Performance organisationnelle
La performance organisationnelle est définie par
Kalika comme « les mesures portant directement sur la structure
organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de
nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont
intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner
les difficultés organisationnelles au travers de leurs
premières
102 Idem.
103 Mohamed FRIOUI, « Cours de Politique
Générale et Stratégie de l'entreprise », DEA
Management, FSEG Tunis, 2001.
104 BOYATIZIS, cité par A.PAYETTE « l
`efficacité des gestionnaires et des organisations ».
105 Mohamed FRIOUI, « Cours de Politique
Générale et Stratégie de l'entreprise », DEA
Management, FSEG Tunis, 2001.
119
manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne
soient ressentis d'un point de vue
économique106 ».
Kalika avance quatre facteurs de l'efficacité
organisationnelle :
§ Le respect de la structure formelle : le non
respect de la structure annoncée par la
direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de
l'organisation.
§ Les relations entre les services : la recherche de
la minimisation des conflits reflète un
besoin de coordination nécessaire à
l'efficacité.
§ La qualité de la circulation de l'information :
l'organisation doit développer des systèmes d'information
permettant l'obtention d'informations fiables et exhaustives, indispensables
au bon fonctionnement de l'organisation.
§ La flexibilité de la structure : l'aptitude de
celle ci à changer est un facteur déterminant
d'adaptation aux contraintes de l'environnement.
I.2.7 La performance technologique
La performance technologique peut être définie comme
l'utilisation efficace des ressources
de l'entreprise, le degré d'innovation dans le
système de gestion, le processus de production ainsi que les biens et
services produits par l'entreprise.
Elle peut être mesurée par un certain nombre de
critères :
§ Veille technologique et bilans périodiques des
innovations introduites dans les projets, les
stages d'information et de formation sur les innovations
§ Bilans d'activité des équipes traitant les
innovations et la mise à disposition de « briques
de logiciels » produits pour les autres
§ Ajustements périodiques de l'organisation, des
procédures en fonction du développement
des projets et de l'entreprise
§ Utilisation des modules e-learning et des
résultats des tests d'acquisition de compétences.
106 Michel KALIKA, « Structures d'entreprises,
Réalités, déterminants et performances », Editions
Economica, Paris, 1988, p.340.
120
I.2.8 La performance commerciale
La performance commerciale peut être définie
comme la capacité de l'entreprise à satisfaire sa
clientèle en offrant des produits et des services de qualité
répondant aux attentes des consommateurs.
Les entreprises visant la performance commerciale doivent se
soucier des besoins de leurs clients, prendre en compte les
stratégies de leurs concurrents afin de conserver, voire de
développer leurs parts de marché. Plusieurs indicateurs
permettent de mesurer la performance commerciale , parmi les quels on cite :
§ La part de marche ;
§ La fidélisation de la clientèle ;
§ L'attrait de nouveaux clients ;
§ La satisfaction des clients ;
§ La rentabilité par segment, par client, par
produit, par marché...
I.2.9 La performance Sociètale
La performance Sociètale d'une entreprise peut
être définie co mme un ajustement entre les pressions
sociètales et les réponses apportées par
l'entreprise. Ces pressions sociales concernent :
§ La protection et l'épanouissement du facteur humain
au travail ;
§ La préservation de l'environnement et des
ressources naturelles ;
§ La défense et promotion des intérêts
du consommateur ;
§ Le respect de l'éthique des affaires ;
§ La protection des valeurs et des
intérêts particuliers (minorités, groupes ethniques et
religieux).
La performance sociètale nous renvoie au concept de
l'entreprise citoyenne : l'obligation
de répondre de ses actions, d'en justifier et d'en
supporter les conséquences. Ainsi, une
entreprise qui assume ses responsabilités sociales, est
celle qui :
- reconnaît, d'une part, les besoins et les
priorités des intervenants de la société ;
- évalue les conséquences de ses actions sur le
plan social afin d'améliorer le bien-être de la population en
général tout en protégeant les intérêts
de son organisation et de ses actionnaires107.
107 Samuel MERCIER, « une typologie de la
formalisation de l'éthique en entreprise : l'analyse de contenu de 50
documents » Papier de recherche, FARGO/LATEC,
Université de Bourgogne, 1998, p.7.
121
La performance sociètale se traduit par un certain nombre
de critères :
§ Une bonne image de marque ;
§ Un accroissement de la part de marché
§ Une Crédibilité et une confiance
accordées à l'organisation ;
§ La reconnaissance du mérite108.
Certains auteurs insistent sur la nécessité
d'introduire la notion de performance sociètale109
à coté de la performance économique
et financière. En effet, la responsabilité sociale de
l'entreprise oscille entre deux extrêmes : l'un réduit la
performance de l'entreprise à l'obtention d'un profit maximal pour
ses actionnaires, et l'autre étend la responsabilité de la firme
à tous les acteurs ayant un intérêt dans
l'entreprise. C'est pourquoi la notion de performance sociètale
s'associe avec les valeurs de solidarité de justice sociale,
d'équité..., dans le cadre d'un concept d'efficacité
pluriel et multidimensionnel.
I.2.10 La performance stratégique
Pour assurer sa pérennité, une organisation
doit se démarquer de ses concurrents et doit, pour ce faire, se
fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que
l'amélioration de la qualité de ses produits, l'adoption d'un
marketing original ou l'adoption d'une technologie de fabrication plus
performante. Pour la haute direction, le souci majeur à cette
étape est de communiquer ses objectifs stratégiques au
personnel et d'assurer leur transformation en objectifs
opérationnels afin d'atteindre la performance à long
terme ou performance
stratégique110.
La performance stratégique peut être aussi
définie comme le maintien d'une distance avec
les concurrents, entretenue par une forte motivation
(système d'incitation et de récompense)
de tous les membres de l'organisation et une focalisation sur le
développement durable111.
La performance à long terme est associée à
:
§ La capacité à remettre en cause les
avantages stratégiques acquis ;
108 MACHESNAY, « Economie d'entreprise »,
Eyrolles, 1991, p.96.
109 Daniel BACHET, « Quelle performance
pour les entreprises et pour l'emploi ? », Revue Economie et
Politique, Novembre - Décembre 1998, pp.46-47.
110 Jacques BARRETTE et Jocelyn BERARD «
Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations
», Revue Internationale de Gestion, volume 24, numéro 4, hiver
2000, p.15.
111 G. HAMEL et C.K. PRAHALD, cité par
MARMUSE dans « La performance », Encyclopédie de gestion,
1997.
122
§ La définition d'un système de
volontés visant le long terme ;
§ La capacité de l'entreprise à
développer un avantage compétitif durable ;
§ La capacité de l'entreprise à trouver des
sources de valeur créatrices de marge ;
§ L'excellence à tous les niveaux de l'entreprise.
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