EPIGRAPHIE
L'échec comme la réussite dans la vie sont
deux résultats que nous sommes appelés à accepter.
Ce n'est pas la conscience de l'homme qui détermine
la manière d'être sociale, c'est la manière d'être
sociale qui détermine la conscience.
Gérard SANKIANA MALANKANGA
DEDICACE
Au Dieu tout Puissant, l'Eternel des armées et son
fils unique, Jésus-christ. L'intelligence, la sagesse et cette force
vitale que nous possédons proviennent d'eux.
A mes très respectueux et bien aimés
parents : Ambroise SANKIANA LUNUMFUN et
Micheline BOVI BWETIEBA pour leur amour et volonté de
supporter nos études de l'enfance jusqu'à ce jour ainsi que ce
soucis de nous avoir montré le chemin du Christ.
A mes très aimés frères et
soeurs : Mukhe, Gaston, Papy, Petit, Sabine et Hugues
SANKIANA.
Nous ne saurons clore cette page sans dire merci à
Nadine NSIMBWENI NDOMBASI qui, malgré ses multiples
occupations, se donner pour nous venir en aide au moment opportun.
AVANT-PROPOS
La fin et le début d'une oeuvre sont comparables
à l'articulation de deux branches d'une paire de ciseaux, si bien qu'il
est difficile, voire impossible de parler de l'une en faisant abstraction de
l'autre sans en abuser le fonctionnement harmonieux.
En effet, nous nous réservons de dire que nous
sommes arrivé au terme de nos études, justement parce que tout
est cyclique, c'est-à-dire que ce qui marque la fin aujourd'hui, peut se
révéler l'initial plus tard et vice versa.
Dans cette optique, nous saisissons l'opportunité
pour présenter notre gratitude au Professeur NSAMAN-O-LUTU qui a
accepté de diriger cette dissertation et pour nous avoir guidé
dans cette entreprise qui ne nous était pas familière au
départ.
Nous remercions le Chef de Travaux Erick KAZEKELE qui nous
a encadré dans l'élaboration du présent travail et
Monsieur Godé ATSWEL pour les remarques pertinentes,
A travers eux, nous exprimons nos sincères
remerciements à tous les membres du corps académique,
scientifique et administratif de la faculté des Sciences Sociales,
Administratives et Politiques de l'Université de Kinshasa.
Nous sommes de coeur avec tous les condisciples avec
lesquels nous avons passé le moment le plus remarquable de notre vie. En
particulier nous citons Daddy ILUKU, Richard DJUMA, Pascal LONGOMO, Saddam
KIMINA, Blaise TSHIMANGA, Give GIVANDA, Gabriel LUSANGU, Chouchou MOVALAKO,
Yuyu KINKELA, Brinel MATONDO, Sandra VUVU, Bobete ILUTU...
Nous pensons également à nos amies et
amis: Angel KAPINGA, Bibiche MONKANGO, Ila MADAILA, Matata NUNAKUMI, Achile
NDONA, Pauline BITIDI, Mireille BONGO, Maruis MAYABU, Guylian MAKHANA, Franck
MBUYI, Anderson MAYIMONA.
Aux membres du DMK-Multina, nous disons merci pour leur
soutien matériel. Nous pensons particulièrement au Professeur
KINKELA SAVY, aux chefs de Travaux Roger NTOTO et Apollinaire BILOSO, aux
Assistants Justin BELANI et Patience MPANZU, à Patty NSUMBU et Neville
MUKINI.
Nous ne pouvons clore ce travail sans penser remercier nos
Tantes et Oncles, Soeurs et Frères, Cousines et Cousins, Nièces
et Neveux pour leur participation d'une manière ou d'une autre à
la réalisation de cette oeuvre.
Enfin, que tous ceux qui, de loin ou de près, ont
apporté leur soutien tant moral que matériel pour la
réalisation de ce travail trouvent l'expression de notre
reconnaissance.
INTRODUCTION
1. LA PROBLÉMATIQUE
La problématique c'est l'art de poser les bonnes
questions nous dit le Robert. Construire une problématique, c'est en
fait interroger le sujet. Mais, il faut poser des questions pertinentes, qui
font débat. La problématique guide la réflexion sur le
sujet, ouvre des axes de recherche qui permettent de préciser les
différents arguments qui alimenteront la production1(*).
En effet, il n'est ignoré de personne que les
entreprises publiques congolaises sont rongées par une crise
générale en l'occurrence des ressources humaines,
matérielles, financières et temporelles qui est à la base
des déficits budgétaires au niveau des deniers publics.
Cette crise est due au fait que les top managers
nommés, à tord ou à raison, dans les services publics
à caractères commercial et financier, négligent le plus
souvent la fonction de contrôle qui est capitale dans la gestion efficace
d'une entreprise.
L'on peut planifier, organiser, diriger, coordonner,
commander, cependant sans le contrôle effectif, il est difficile que le
manager atteigne ses objectifs escomptés à temps record et au
moindre coût. Il s'agit là de l'efficacité et de
l'efficience.
En fait, au sein de toutes les organisations, quelques
fonctions dont celle de contrôle sont acceptées comme étant
celles qui définissent la fonction managériale.
Le contrôle permet de mesurer, de comparer,
d`évaluer, de corriger, de prévenir l'organisation contre le
gaspillage et la mauvaise gestion, et de protéger ainsi les
intérêts de l'organisation et ceux de ses membres.
Le contrôle est aussi un acte d'évaluation
comparative de la performance d'une organisation. Cette dimension se ressort
d'ailleurs plus clairement dans la version du contrôle exprimé par
HANER et FORD2(*).
L'exercice du contrôle reste une prérogative
managériale partagée par plusieurs auteurs. L'exercice du
contrôle interne est avant tout la tâche de toute la
hiérarchie administrative.
Le contrôle est une fonction importante du
management qui porte sur l'évaluation des résultats pour
déterminer comment les objectifs sont entrain d'être atteints sur
la base des paramètres de mesurage du parcours effectué.
Comme haut décrit, le contrôle se fait au
sein des organisations. Il peut se faire également sur les divers
produits et marchandises de fret.
A cet effet, en République Démocratique du
Congo, cette obligation de contrôler le fret maritime est à la
compétence de l'Office de Gestion de Fret Maritime(OGEFREM) qui est une
entreprise publique doté d'une personnalité juridique distincte
de celle de l'Etat.
Au regard de ce qui précède, les
interrogations qui hantent nos préoccupations sont les
suivantes :
Ø Le contrôle des frets maritimes
effectué par l'OGEFREM est-il managérial? En clair, ce
contrôle est-il effectué effectivement et au moment
opportun ?
Ø Quelles sont les conséquences
entraînées par le contrôle de fret maritime par
l'OGEFREM?
2. LES HYPOTHÈSES DE
TRAVAIL
L'hypothèse est une tentative d'explication des
faits qui est formulée au début de la recherche et celle
destinée à guider la recherche3(*).
Au regard des questions pertinentes ci-dessus
posées, l'OGEFREM exercerait un contrôle managérial sur les
produits importés et exportés en ce qui concerne le fret. Cette
efficacité du contrôle serait due à la motivation du
personnel effectuant ce contrôle, aux conditions de travail et à
la formation que ce personnel aurait bénéficié.
En autre, ce contrôle s'effectuerait au moment
opportun suite à l'existence d'une relation office-client qui date de
plus de 24 ans. Cette stratégie de contrôle continue par la
réalisation, par l'office, d'une assistance à la fois
éloignée et de proximité.
3. LA MÉTHODOLOGIE
Tout travail scientifique nécessite l'utilisation
d'une méthode et des techniques. Les lignes qui suivent
présentent brièvement la méthodologie que nous avons
suivie.
3.1. La Méthode
En effet, la méthode est définie comme
étant l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles
une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle
poursuit, les démontre et les vérifie4(*).
Pour parvenir à la réalisation de la
présente étude, nous avons fait recours à la
méthode systémique qui est accès sur la notion de
système selon laquelle pas d'élément isolé, tous
les éléments se tiennent, il y a interconnexion entre
eux.
L'analyse systémique considère
l'organisation comme un système dans lequel il y a des inputs(demandes)
et des outputs(décisions), et entre les inputs et outputs, il y a la
rétroaction. Aussi, le système fonctionne avec son environnement
extra et intrasociétal.
Dans le cadre de notre réflexion, l'OGEFREM est
considéré comme étant un système qui fonctionne
avec son environnement interne en l'occurrence ses différents services
et son environnement externe notamment ses représentations au niveau de
différents pays et son intégration au niveau de l'Ordre Maritime
International (OMI).
Les inputs sont les demandes formulées par les
clients et les outputs ce sont les diverses décisions
stratégiques prises par la hiérarchie de l'Office dont il est
question dans cette dissertation.
3.2. Les techniques
La technique est une réponse à un comment,
c'est un moyen d'atteindre un but mais elle se situe au niveau des faits ou des
étapes pratiques5(*).
Pour cette étude, nous avons utilisé la
technique documentaire, l'interview libre et l'Internet.
La technique documentaire nous a été utile
pour la lecture des ouvrages, des revues, des documents internes de l'OGEFREM,
des notes de cours supposés contenir des données relatives
à notre travail.
L'interview libre nous a permis de laisser la latitude aux
interviewés de répondre aux questions leur posées dans le
but de recueillir les informations y afférentes. Grâce à
cette technique, nous avons interrogé certains agents du
département technique spécialement ceux de la direction du fret
maritime.
Enfin, l'Internet nous a permis de recueillir autant
d'informations pour la réalisation de ce travail.
4. LE CHOIX ET L'INTERET DU
SUJET
La crise que connaît la République
Démocratique du Congo aujourd'hui sur le plan politique et
socio-économique est sans précédant. Elle date d'environ
un quart de siècle, mais elle s'est particulièrement
amplifiée depuis les années 90 au point que d'aucuns la
considère résistante à toute thérapeutique, si on
l'aborde dans son ensemble. C'est aussi qu'il importe de procéder par
étude de cas.
En ce qui concerne le contrôle effectué
à l'OGEFREM, une fois, ce contrôle redynamisé, il
contribuera pour beaucoup dans le redressement socio-économique de
l'Office en particulier et du pays en général.
La démarche utilisée dans cette étude
présente un intérêt aussi bien pratique que
scientifique.
Ø Sur le plan pratique, après nous
être imprégné des forces et des faiblesses, des
opportunités et des menaces, allons-nous présenter des
stratégies managériales pour rendre efficace, efficiente et
performante la gestion de l'OGEFREM.
Ø Sur le plan scientifique, cette étude
contribuera effectivement à la recherche appliquée, laquelle
recherche sera destinée à sortir les établissements
publics congolais de leur impasse. Ainsi, notre travail servira de source
d'information non moins négligeable pour les futurs chercheurs.
5. LA DÉLIMITATION DU
SUJET
La rigueur scientifique exige que certaines limites soient
observées pour l'analyse d'un fait social. Dans cette logique, nous
avons circonscrit notre sujet dans le temps et dans l'espace.
Dans l'espace, l'Office de Gestion du Fret Maritime
« OGEFREM », constitue notre champ d'investigation. dans
le temps, nous partirons de 2000 à 2005.
6. LA SUBDIVISION DU TRAVAIL
Outre l'introduction et la conclusion, la présente
étude sera articulée en trois chapitres. Le premier portera sur
les généralités, le deuxième sera consacré
à la présentation de l'Office de Gestion de Fret Maritime, et
enfin, dans le troisième et dernier chapitre, nous analyserons le
contrôle managérial et son application à l'OGEFREM
7. LES DIFFICULTES RENCONTREES
Antoine de Saint EXUPERY n'a-t-il pas dit a vaincre sans
péril, on triomphe sans gloire. Certes, dans la réalisation de ce
travail, nous avons rencontré des difficultés d'ordre financier
et matériel, et surtout l'hostilité manifeste des agents de
l'OGEFREM de bien vouloir nous accorder une interview. Car pour eux,
l'étudiant est assimilé à un espion de mauvais
goût.
CHAPITRE PREMIER :
LE
CADRE CONCEPTUEL
Dans ce chapitre, nous mettons l'accent sur les
définitions des différents concepts mis en exergue dans notre
étude.
En science, de manière générale,
toute recherche exige l'utilisation d'un certain nombre de concepts. Et, pour
éviter l'ambiguïté et la confusion que ces derniers peuvent
engendrer à la suite d'un usage abusif, il est nécessaire de
préciser les contours de chacun d'eux aux fins d'avoir un cadre unique
de référence6(*).
Dans notre travail, nous clarifierons, dans les lignes qui
suivent, les concepts de base et connexes à cette dissertation.
SECTION 1 : LES CONCEPTS DE
BASE
Dans cette section, nous précisons les concepts de
base à notre étude. Il s'agit de : Management, le
contrôle et le contrôle managérial.
§1. Le management
1.1. Les
définitions
Selon H. MINTZBERG7(*), le Management est un processus par lequel,
ceux qui ont des responsabilités formelles, de tout ou de partie de
l'organisation, essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses
activités.
Pour KOOTZ et O'DONNEL8(*),le Management est loin
d'avoir une signification normalisée, bien qu'en général,
on s'accorde pour dire que ce mot signifie au moins l'exécution des
tâches par des personnes et grâce à elles.
M.K. IBULA9(*) pense que le Management est l'art de combiner
les ressources matérielles, humaines et techniques que les
facultés intellectuelles et morales pour atteindre au mieux possible les
objectifs qu'on se fixe.
NSAMAN-O-LUTU10(*) souligne que chercher une définition
du Management est en fait, poser une question ambiguë. Définir le
Management, considère comme la jungle serait, selon l'auteur, comme si
on demandait aux aveugles de toucher l'éléphant et de le
décrire. Chacun d'eux, va le définir en fonction de la partie
touchée. Ceci explique que le Management est une science
pluridimensionnelle.
Partant de cette argumentation, NSAMAN-O-LUTU
définit le Management comme étant :
Un processus rationnel de prise de décision qui
évite que les retombées de cette décision se retournent
contre le décideur ;
Une aptitude à faire exécuter un travail par
quel qu'un d'autre et ce, d'une façon rationnelle;
Une démarche qui peut se résumer en deux
mots clés à savoir efficacité et efficience.
« L'efficacité » signifie que l'objectif visé
est atteint. . « L'efficience » en revanche, consiste
à savoir au préalable, d'où ou par où, on va. Il
s'agit surtout et avant tout de se poser des questions importantes :
Faire quoi ? Pourquoi faire ? Qui le fera ? Quand le
faire ? Avec quoi ? Comment ? Plus claires sont de
réponses à des questions, plus aisé est d'atteindre les
objectifs poursuivis au grand maximum et au moindre coût. Ceci implique
un contrôle, tout un déviationnisme et un suivi ;
Un processus qui comprend deux adverbes :
« mieux- mieux ». Au clair, il s'agit ici, de chercher
à améliorer d'une façon hiérarchique l'état
« A » du point essentiel d'un phénomène vers
l'état « B » souhaité.Tout pouvant être
mieux fait11(*).
1.2. Les grands principes
du Management12(*)
Ce point retrace les grands principes auxquels doit
recourir tout manager de sorte que l'organisation soit gérée de
façon efficace et efficiente. Ces principes sont :
1. Planifier
Sur le plan du Management, quand on parle de planifier,
il s'agit de tracer les lignes générales de ce qui doit
être fait et les méthodes à employer pour
l'accomplir ; penser à l'avance, exercer son esprit pour deviner
et minimiser l'impact de l'imprévu (gestion des incertitudes) sur les
activités.
2. Organiser
Organiser en Management signifie établir des
structures de l'autorité, des responsabilités, des relations et
de la division de travail.
L'organisation consiste à réunir les gens et
les tâches au sein d'une même structure de façon non
seulement à accomplir le travail, mais aussi à procurer une
satisfaction à ceux qui l'accomplissent.
3. Diriger
Diriger, c'est prendre des décisions et les rendre
opérationnelles sous forme d'ordres, d'instructions et des
règles.
La direction consiste à appliquer la politique de
l'entreprise dans le cadre de la limite travée par l'administration.
Quelques caractéristiques de l'activité de la direction sont:
l'optimisation, l'autonomie encadrée, l'établissement des normes
et le contrôle de l'action.
Diriger ou gérer13(*), c'est aussi utiliser
rationnellement les quatre ressources : les hommes, les finances, les
matériels et le temps afin d'atteindre efficacement les
objectifs.
4. Coordonner
La fonction de coordination permet d `établir
les liens d'intégration entre les diverses parties dans un ensemble et
cela dans un effort coopératif de manière à faciliter le
fonctionnement et le succès et en à assurer l'harmonie.
5. Commander
Le verbe commander signifie donner des ordres et se faire
obéir. Le commandement implique le pouvoir, l'autorité.
Commander c'est faire - faire le travail par les autres
que soi-même. On ne peut parler de commandement en Management sans
évoquer le pouvoir de décisions.
Commander c'est prendre des décisions et les faire
exécuter. Un bon chef doit savoir prendre des décisions
rationnelles. C'est par des décisions que se justifie son pouvoir de
commandement dans l'organisation.
6. Contrôler
Contrôler signifie veiller à ce que tout se
passe conformément aux règles et aux ordres établis. Dans
son sens plus large, contrôler une situation signifie la dominer, en
être le maître, la conduire dans le sens voulu. Les détails
sur cette fonction sont décrites ci-dessous :
§2. Le Contrôle
Le mot « contrôle » est un des
termes le plus utilisé en administration mais, qui ne revêt pas le
même sens pour toutes les circonstances. Il suffit d'interroger les
cadres ou les dirigeants pour constater les différentes conceptions que
revêt ce concept.
Pour certains, le contrôle implique « une
maîtrise de soi ou des autres ». Pour d'autres, le
contrôle consiste en une opération de vérification, de
surveillance ou d'inspection14(*).
Le contrôle sert de garde-fou dans la bonne conduite
de l'entreprise et du travailleur, il élève la conscience du
personnel.
Plusieurs auteurs ont trouvé l'intérêt
à définir cette notion de diverses manières.
Dans son ouvrage intitulé
« Administration industrielle et générale »,
H. FAYOL définissant les attributions de la fonction administrative
prévoyait déjà le contrôle15(*).
DOUGLAS et SHERWIN16(*) définissent le contrôle comme
l'action qui permet l'ajustement des opérations aux provisions
établies, sa base étant l'information que possède le
manager.
Plus récemment, WILLIAM et H.
NEWMAN17(*) considéraient que le contrôle
consistait à s'assurer que les résultats concordent le plus
possible avec les objectifs. Cette conception implique l'établissement
d'objectifs, la motivation des employés à les atteindre, la
comparaison des résultats aux objectifs visés et l'application
de correctif lorsque les résultats s'écartent des objectifs.
Mais, que faut-il pour que ce contrôle soit managérial ?
§3. Le contrôle
managérial
Appréhender le contrôle
managérial, c'est saisir les deux pôles du binôme qui le
composent, à savoir, le contrôle d'une part, et le management
d'autre part. Pour une bonne compréhension de ce binôme.
En effet, d'une manière générale, le
contrôle est un des grands principes du management, il met en face deux
intervenants. Le détenteur de la propriété qui est
censé en assurer le contrôle et celui sur qui le contrôle
est effectué. Pour autant dire la thèse de la séparation
qui existerait entre le détenteur de la propriété
juridique et le décideur - manager date des années.
Le contrôle managérial18(*) peut être
compris comme un système de gestion. Dans cette optique, le
contrôle managérial consiste à comparer, à
fréquence régulière, les résultats aux
prévisions.
Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de
vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo du contrôle
de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, et le contrôle de
gestion détermine les indicateurs qui seront suivis (mesurés)
ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but
visé (budget).
En fait, ce contrôle ne s'exerce pas seulement sur
le cycle de gestion, il a également pour objet de veiller à la
cohérence de l'ensemble du système de gestion en vue des
finalités de l'organisation. Aussi, le contrôle de
gestion19(*) implique-t-il la présence de trois
autres fonctions : la vérification, l'information et la
régularisation
1. La vérification
Le contrôle consiste en premier lieu, en une
fonction de vérification. Il faut vérifier d'abord la
régularité formelle des opérations financières
ou non, et s'assurer que les ressources ont bien été
utilisées conformément aux choix qui ont été
décidés. Mais, il faut s'assurer de la conformité des
résultats avec les objectifs fixés pour l'exercice.
C'est pourquoi le contrôle ne doit pas seulement
intervenir en fin d'opération, mais accompagner en permanence les autres
phases du cycle de gestion. Il peut par exemple intervenir préalablement
à certaines décisions au moment de la mise en oeuvre des
ressources.
Au-delà de sa fonction de vérification, le
contrôle doit garantir globalement que l'ensemble du système de
gestion et son cycle de fonctionnement agit bien en vue de la satisfaction des
objectifs recherchés.
2. L'information
Le contrôle de gestion doit faire fonctionner et
s'appuyer sur un système d'information conçu pour recueillir,
traiter, analyser et faire circuler les informations en qualité, en
quantité, rapidité, suffisantes pour chaque responsable, à
chaque niveau en mesure de connaître l'évolution des
opérations dont il a la charge.
La mise en place d'un pareil système d'information,
son fonctionnement et son perfectionnement sont indispensables pour une
gestion managériale. En effet, la décision, son adaptation et sa
responsabilité ne peuvent exister sans la connaissance des
phénomènes auxquels elles s'appliquent. Il n'y a pas de bonne
organisation sans le système d'information. Celui-ci permet de
maîtriser la gestion en vue des buts à atteindre.
3. La régulation
Du point de vue de la régulation, le contrôle
a pour but de garantir la cohérence globale de tous les
éléments du système, et de maintenir la convergence de
toutes les activités et de toutes les procédures dans
l'organisation en vue des finalités qu'elle doit poursuivre.
L'affaiblissement (ou l'absence) du contrôle global
de la gestion, la mauvaise qualité des fonctions de vérification
et d'information sur lesquelles il s'appuie principalement compromettent la
satisfaction des objectifs recherchés.
Le contrôle est aussi le régulateur permanent
de l'action, qui s'applique globalement à toute l'organisation et dont
le rôle est de rendre cohérent, à la fois, l'ensemble du
cycle de gestion et du système de gestion.
L'objet de la régulation est donc de s'assurer que
tout dans l'organisation, tend vers les finalités que lui ont
assignées ses créateurs.
Ainsi, allons-nous conclure que le
contrôle managérial consiste à s'assurer que les
résultats concordent le plus possible avec les objectifs à
réaliser(efficacité) et ce, en consommant le moins
d'énergie possible (efficience). Voyons à présent les
concepts cnnexes.
SECTION 2. LES CONCEPTS
CONNEXES
Dans cette section, nous donnerons la
portée exacte de l'appellation de l'Office de Gestion de Fret Maritime
comme entreprise publique au lieu de l'établissement public. Pour y
parvenir, allons-nous démystifier ces concepts
précités.
§1. L'entreprise publique
L'entreprise publique est un organisme
de production des biens matériels, destinés à être
vendus à un prix rémunérateur lui permettant de
réaliser des bénéfices, à verser au compte du
trésor public au titre des dividendes20(*).
Un autre auteur pense qu'une entreprise publique est une
entreprise sur laquelle l'Etat peut exercer directement ou indirectement une
influence dominante du fait de la propriété ou de la
participation financière, en disposant soit de la majorité du
capital, soit de la majorité des voix attachées aux parts
émises21(*).
§2. L'établissement
public
WEMBI KAKESE précise qu'un établissement
public est un organisme de production des services destinés à
être vendus à un prix rémunérateur, lui permettant
de réaliser des bénéfices qu'il verse annuellement au
compte du trésor public, au titre des dividendes 22(*).
Allons-nous renchérir qu'un établissement
public est une personne morale de droit public disposant d'une certaine
autonomie administrative et financière afin de remplir une mission
d'intérêt général, précisément
définie, sous le contrôle de l'État23(*).
De ce qui précède, retenons qu'en
République Démocratique du Congo, cette notion d'entreprise
publique et d'établissement public, est comprise à travers la loi
n° 78/002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales
applicables aux entreprises publiques.
Cette loi, en son article 2 titre premier, définit
l'entreprise publique comme tout ensemble qui, quelle que soit sa nature est
créée :
1. Et contrôlée par les pouvoirs publics pour
remplir une tâche d'intérêt
général ;
2. A l'initiative des pouvoirs publics entre eux par
l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité
donnée ;
3. A l'initiative des personnes morales de droits publics
entre elles pour l'exploitation en commun d'interface ou d'une activité
donnée ;
4. A l'initiative des pouvoirs publics en association avec
les personnes morales des droits publics pour l'exploitation en commun d'un
service ou d'une activité donnée.
De l'examen de la loi susdite, il ressort qu'il n'y a pas
une nette distinction entre l'entreprise publique et l'établissement
public. Ainsi, dans le cadre de notre étude, il ressort que l'OGEFREM
est considérée comme une entreprise publique à
caractère technique et commercial.
Néanmoins, les autres définitions de ces
concepts revêtent un caractère scientifique et
général.
CHAPITRE DEUXIÈME :
LA PRESENTATION DE L'OFFICE
CONGOLAIS DE FRET MARITIME24(*)
Dans ce chapitre, notre préoccupation consiste en
premier lieu à fournir le portrait de l'OGEFREM et en seconde position,
nous aborderons les relations qui existent entre l'office et d'autres
organisations impliquées au fret maritime.
SECTION 1. L'APERCU HISTORIQUE ET
LA SITUATION GEOGRAPHIQUE
§1. L'aperçu
historique de l'OGEFREM
L'Office de Gestion du Fret Maritime est un Conseil des
Chargeurs comme il en existe dans plusieurs pays à travers tous les
continents, c'est-à-dire un organisme chargé de défendre
les intérêts des importateurs et exportateurs maritimes et des
prestataires des services associés (transitaires, agences maritimes,
routières ou ferroviaires etc...) et il est créé par
l'ordonnance n°80-256 du 12 novembre 1980.
Le phénomène « Conseil des
chargeurs » est né des préoccupations de l'ONU pour la
paix et la sécurité internationale ainsi que des recommandations
de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce Extérieur et
de Développement lors de la 2eme conférence tenue
à New Delhi en 1968.
C'est ce qui a amené la Conférence des
Nations Unies pour le Commerce Extérieur et de Développement en
à mettre en place, à travers le code de conduite un nouvel ordre
maritime mondial qui tient compte des bpréoccupations de toutes les
parties.
Ainsi, pour une meilleure exploitation de ce code, environ
25 Etats de l'Afrique de l'Ouest et du Centre se sont regroupés au sein
de la Conférence Ministérielle des Etats d'Afrique de l'Ouest et
du Centre et ont adopté en Mai 1975 la charte d'Abidjan. Cette charte
définit un programme de développement maritime
intégré de la sous - région, recommandant aux Etats
membres de créer des Conseils des Chargeurs et des
sociétés de transport maritime. C'est dans ce cadre qu'il faut
situer la création de l'Office de Gestion du Fret Maritime par la
République Démocratique du Congo, signataire du Code de la
Conférence des Nations Unies pour le Commerce Extérieur et de
Développement et la charte d'Abidjan.
Les textes juridiques de base qui régissent les
activités de l'Office de Gestion du Fret Maritime sont les
suivants :
Ø L'Ordonnance n°80-256 du 12 novembre 1980
portant création et Statuts d'un organisme de droit public
dénommé Office Zaïrois de Gestion du Fret Maritime, en
abrégé, "O. GE. FREM".
Ø L'arrêté départemental
n°001/83 du 17 Janvier 1983 fixant les modalités de gestion du fret
maritime et de contrôle de l'application des taux de fret
négociés.
Ø L'arrêté départemental
n°409/002/83 du 17 Janvier 1983 fixant les conditions d'abonnement
à l' Office Zaïrois de Gestion du Fret Maritime.
Ø L'arrêté interdépartemental
n°003/83 du 17 Janvier 1983 fixant le taux de la commission sur le
chargement et le déchargement du fret maritime au profit de l'Office
Zaïrois de Gestion de Fret Maritime et organisant les modalités de
sa perception.
Ø L'arrêté n°409/021 du 23 Mars
1992 modifiant et complétant certaines dispositions de
l'arrêté n°001/83 du 17 Janvier 1983 fixant les
modalités de gestion du fret maritime et de contrôle de
l'application du taux de fret négocié.
En plus de ces textes juridiques de base, il existe un
certain nombre de dispositions particulières légales se
rapportant à des secteurs précis pour le fret en
République Démocratique du Congo.
§2. La situation
géographique
Au niveau national, l'OGEFREM a son siège à
Kinshasa, la capitale de la République Démocratique du Congo. Il
est situé sur l'avenue de la Presse, 7eme étage,
Immeuble BOTOUR Centre Commercial Kin Center à Kinshasa/Gombe/RDC, B.P
8038 Kinshasa I, E-mail :
ogefrem_dg@ogefrem.cd,
ogefrem@ogefrem.cd,
Fax : 001212364324, Tél. : (243) -9947106, - 819947106 et
-8951888. Il assure également une bonne couverture géographique
du territoire national avec des directions provinciales et agences.
SECTION 2. LES MISSIONS, LA VISION
ET LES ACTIVITES
§1. Les missions
L'Ordonnance n° 80 - 256 du 12 novembre 1980 portant
création de l'OGEFREM lui confie les missions suivantes:
Ø La promotion par des mécanismes
appropriés ou des actions spécifiques, la productivité
nationale dans le secteur du transport maritime en ayant constamment en vue la
recherche de l'efficacité et de la rentabilité de toute
opération, depuis le producteur jusqu'au consommateur;
Ø La défense des intérêts de
l'ensemble des chargeurs de la République Démocratique du Congo
et de tous les autres opérateurs concernés par le transport
maritime, de les représenter auprès des instances internes ou
internationales du secteur, et à ce titre, il en est le Porte-parole;
Ø L'harmonisation et l'assouplissement des
formalités administratives et juridiques inhérentes au transport
maritime afin de rendre fluide les opérations d'importations et
d'exportations;
Ø De servir de support technique à
l'autorité chargée d'exécuter et d'élaborer la
politique maritime nationale.
A cette fin, et moyennant éventuellement, les
directives émanant de l'autorité de Tutelle compétente,
l'Office a compétence pour :
o Engager des consultations et des négociations
avec les armateurs, les armements, les conférences maritimes ou les
autorités portuaires en vue notamment de la détermination des
taux applicables en République Démocratique du
Congo ;
o Faire appliquer et contrôler l'application
effective des taux de fret maritime intéressant toutes les
catégories de marchandises à l'entrée et à la
sortie des ports congolais, et établir la balance nationale annuelle du
fret ;
o Concevoir une stratégie propre à
promouvoir les activités de la flotte nationale d'Etat notamment par
l'orientation de la cargaison, la rationalisation du trafic et l'optimalisation
de la desserte des lignes maritimes ;
o Entretenir des liaisons régulières avec
les conseils des chargeurs ou des organismes similaires étrangers, et
rechercher avec eux les voies et moyens d'améliorer la desserte maritime
régionale, en l'occurrence ;
o Rechercher, en liaison avec les services et organismes
concernés, les voies et moyens en vue de l'harmonisation et de la
simplification des formalités administratives et juridiques
inhérentes au secteur du transport maritime.
§2. La vision et les
activités
2.1. La vision
L'OGEFREM est un organisme leader, reconnu au niveau
international, apte à soutenir les efforts de développement
économique, industriel et le progrès social dans le pays. Dans sa
nouvelle vision elle entend :
Ø Réaliser les investissements en
matière d'infrastructure et en équipements d'appui aux
activités des chargeurs tels les entrepôts sous douane, les
centres de groupage, les ports secs, le fond de cautionnement... ;
Ø Mettre sur pied l'Observatoire National des
Transports.
2.2. Les activités
L'Office de Gestion du Fret Maritime en
République Démocratique du Congo exerce deux grands services qui
sont :
Ø L'assistance aux chargeurs et,
Ø Le Conseil du gouvernement dans la production de
la chaîne de transports.
2.2.1. L'assistance aux
chargeurs
Il s'agit de(s) :
Ø La négociation des tarifs et conditions de
transport ;
Ø La défense et la représentation des
intérêts des chargeurs ;
Ø L'assistance et les prestations des services
d'appui aux chargeurs dans les opérations d'importations et
exportations ;
Ø Publications des supports informationnels tels la
lettre aux chargeurs, l'annuaire aux chargeurs, les
magazines... ;
Ø Contacts avec les transporteurs pour le compte
des chargeurs ;
Ø Information et publication des barèmes
tarifaires, des trafics, de l'horaire des navires, des opérateurs de
transport et leurs auxiliaires, des procédures administratives à
l'import et l'export.
2.2.2. Le conseil du gouvernement
dans la promotion de la chaîne de transport
Il s'agit de :
Ø Production et publication des statistiques
maritimes de la République Démocratique du Congo ;
Ø Observatoire national des
transports ;
Ø Représentation der l'Etat auprès
des organismes internationaux, régionaux et sous-régionaux du
secteur ;
Ø Appui à la politique d'intégration
économique de la République Démocratique du Congo par
le transport ;
Ø Rationalisation de la desserte maritime
congolaise ;
Ø Simplification, facilitation et harmonisation des
procédures ;
Ø Avis et recommandations à
l'autorité compétente chargée de la définition et
de l'exécution de la politique maritime nationale.
SECTION 3. LA STRUCTURE ET LE
FONCTIONNEMENT
L'Office de Gestion du Fret Maritime est placé
sous la tutelle du Ministère des Transports et communications et celui
du Portefeuille, chacun y intervenant dans la sphère de ses attributions
spécifiques.
A l'instar d'autres sociétés de la place,
l'OGEFREM, dispose d'une structure organisée établie par le
législateur qui détermine les tâches de chaque organe dans
l'exercice de ses fonctions. Pour le cas d'espèce, nous en donnons les
grandes lignes et dans l'organe, sont réservés les
détails. Il s'agit de :
§1. Le conseil
d'administration
Il est composé d'un président et des
administrateurs. Le conseil d'administration a le pouvoir le plus étendu
pour tous les actes d'administrations et dispositions en rapport avec l'objet
de l'office, sous décisions intéressant l'office.
§2. Le comité de
gestion
Il veille à l'exécution des décisions
du conseil d'administration, assure dans les limites, les pouvoirs qui lui ont
été délégués, la gestion des affaires
courantes de l'office.
Les attributions et la composition du comité de
gestion sont définies dans les articles 11-23 de la loi n°78-002 du
06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux
entreprises publiques. Il comprend :
Ø Le Président Délégué
Général (PDG), (ADG) ;
Ø Le Délégué
Général Adjoint (DGA) ;
Ø Deux Administrateurs ;
Ø Deux directeurs ;
Ø Un représentant du personnel de
l'entreprise.
Toute fois, avec l'avènement de l'Alliance des
Forces Démocratiques pour la Libération en mai 1997, le
comité de gestion a connu une légère restructuration par
laquelle la fonction de DGA a été provisoirement
établie.
Ce comité prépare les comptes
économiques et financiers de l'Office. Il divise et surveille l'ensemble
des services et peut à son tour conférer des
délégations de pouvoirs à un ou plusieurs agents de
l'entreprise.
Le comité de gestion propose, au conseil
d'administration, le cadre et le statut du personnel qui sont soumis à
l'approbation des ministères de tutelle.
§3. La
délégation générale
Elle est composée du ADG et de son cabinet. Elle
constitue la tête du comité de gestion et demeure le
cerveau-moteur de l'Office. Elle a pour mission d'assurer la coordination
politique et la gestion administrative, technique et financière de
l'OGEFREM, en appliquant des instructions et directives des instances
supérieures à savoir :
Ø Le Gouvernement ;
Ø Le Ministère de tutelle ;
Ø Le Conseil d'administration ;
Ø Le Comité de gestion.
La délégation générale
organise, à des intervalles réguliers, des sessions
d'évaluation des activités de l'Office. Dans la gestion
journalière, la délégation générale se fait
assister par les départements centraux et provinciaux, lesquels sont
subdivisés, le cas échéant en agences, services, bureaux
et postes.
Parmi eux, on note notamment à Kinshasa,
siège de l'OGEFREM, les départements centraux
ci-après :
1. Le département
technique
Ce département est composé de trois
directions qui sont :
o Direction du Fret Maritime (DFM) ;
o Direction des Taux de Fret (DTF) ;
o Direction des Facilités Administratives et
Juridiques (DFAL) .
2.Le département administratif et
financier
On retrouve au sein de ce département deux
directions à savoir :
o La direction Financière ;
o La direction Administrative .
3. La direction en staff à la direction
générale
Cette direction regroupe en son sein trois directions
notamment :
o La Direction des Prospectives et Développement
(DPD),
o La Direction Organisation et Contrôle de Gestion
(DOCG),
o La Direction des Agences et Mandataires (DAM).
4. Des Agences OGEFREM au Congo et à
l'Etranger
Elles sont les suivantes :
o La Direction Provinciale Ouest
(Bas-Congo) ;
o La Direction Régionale Sud
(Katanga) ;
o La Direction Régionale EST (Kivu) ;
o La Représentation à Anvers
(Belgique) ;
o La Délégation à Dar-es-Salaam
(Tanzanie) ;
o La Représentation à Mombasa
(Kenya).
Il est important pour nous de signaler que les services de
l'OGEFREM sont attachés aux différents départements et
directions.
SECTION 4. L'OGEFREM ET SON
ENVIRONNEMENT EXTRA-SOCIETAL
Après cet aperçu qui permet
de saisir l'identité de l'OGEFREM, nous rendons compte des
responsambilités de cet office dans le fret maritime.
§1. L'OGEFREM et l'Ordre
Maritime International
L'OGERFREM peut tirer avantage d'un certain nombre
d'opportunités qu'offre l'environnement international,
notamment :
Ø La libéralisation du commerce maritime
mondial, les accords de l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) ainsi que les
recommandations de l'Organisation Maritime de l'Afrique de l'Ouest du Centre
(COMAOC) ;
Ø L'accord entre l'Union des Conseil des Chargeurs
Africains (UCCA) et la Banque Mondiale pour la réforme des conseils des
chargeurs africains ;
Ø Le besoin exprimé par la plupart des
chargeurs d'avoir une instance de facilitation pour leurs
activités ;
Ø La restructuration réussie par
différents conseils des chargeurs africains.
§2. L'OGEFREM et
L'Environnement International
Au moment où le monde entier ne constitue plus
qu'un village planétaire, il serait aberrant et anachronique d'imaginer
le Congo vivant en vase clos. Bien au contraire, la République
Démocratique du Congo doit s'ouvrir au monde.
Avec la nouvelle réglementation mise en place par
l'Organisation Mondiale du Commerce, le commerce extérieur de la
République Démocratique du Congo se trouve confronter au risque
de la mondialisation, dont l'objectif est de libérer les
échanges, et de supprimer les barrières et d'annuler ainsi la
double imposition25(*).
La création de l'Organisation Mondiale du Commerce
(OMC) avec comme conséquence l'affaiblissement de la CNUCED, ainsi que
la signature des accords du GATT sur le commerce des services, ont
également contribué à bouleverser le concept et
l'organisation des transports maritimes, ainsi que la politique maritime des
Etats Africains.
Au plan africain, cette libéralisation s'accompagne
de l'émergence de grands ensembles sous régionaux qui tendent
à la mise en place, par étapes, d'un marché commun. Aussi,
l'action de l'OGEFREM doit se réaliser dans un contexte où il est
appelé à intégrer la dynamique irréversible des
zones de libre d'échange préconisées par la SADC et la
COMESA.
Il n'est donc plus possible qu'un Etat puisse fermer son
marché ou en restreindre l'accès, tant ces mesures
protectionnistes sont condamnées par toutes les instances
internationales.
Organigramme synthétique de
l'OGEFREM
CHAPITRE TROISIEME :
LE CONTRÔLE
MANAGÉRIAL ET SON APPLICATION À L'OGEFREM
Le contrôle est un atout majeur de
compétitivité pour le développement intégral des
sociétés. L'OGEFREM qui est notre champ d'exploitation fonde sa
mission de contrôle à partir de son acte de
création.
En effet, personne n'ignore que l'OGEFREM dans son statut
juridique, a reçu du législateur, le rôle de
contrôle. Pour contrôler, il faut avoir les compétences
professionnelles, intellectuelles, techniques et sociales. Ainsi, ayant compris
que la technologie est dynamique, l'OGEFREM n'a pas hésité
à l'instar d'autres sociétés d'inspections à
prendre part au grand concert de la mondialisation.
Pour promouvoir le fret maritime, l'OGEFREM a
adhéré à l' « Ordre Maritime International»
en sigle O.M.I. Et, pour améliorer ses performances, il recourt à
la mise en application de toutes les résolutions ayant trait aux
systèmes de Management de la qualité de service.
Devant cette réalité, il nous a plu
d'aborder dans ce chapitre, le contrôle managérial et son
application à l'OGEFREM.
SECTION 1. L'EXERCICE DU
CONTRÔLE MANAGÉRIAL
§1. Le problème de
contrôle
La conformité aux normes et aux règles est
un phénomène qui va de soi et rencontre l'assentiment de tous.
Mais, lorsqu'un système exige un jugement basé sur les valeurs ou
des préférences qui engagent des relations interpersonnelles,
très peu de citoyens résistent à la tentation de
dévier de la règle et de faire exception.
Les principes bureaucratiques pèse
légèrement dans la mentalité de la plupart d'agents des
services et d'entreprises publics en général et de l'OGEFREM en
particulier.
Il s'ensuit l'impunité qui caractérise la
République Démocratique du Congo en général et
l'univers des ces entreprises publiques en particulier, ce qui affaiblit les
mécanismes de contrôle mis en place par l'OGEFREM.
Après avoir dénoncé le
problème de contrôle, voyons à présent les types de
contrôles réalisés à l'OGEFREM.
§2. Les types de
contrôles
Sans être exhaustif, nous énumérons
dans les lignes qui suivent, les types de contrôle exercés
à l'OGEFREM dont voici :
Ø Le contrôle interne ;
Ø Le contrôle externe ;
Ø Le contrôle par des organismes
internationaux ;
Ø L'audit managérial ;
Ø Le contrôle mixte ;
Ø Le contrôle par les usagers et le
contrôle des entreprises publiques et ses transformations. Ce dernier
contrôle est subdivisé en trois autres contrôles à
savoir :
Ø Le contrôle statuaire qui découle du
statut juridique et exercé par les organes des entreprises
publiques ;
Ø Le contrôle d'orientation qui
sélectionne des principales lignes de développement de
l'entreprise publique par référence à
l'intérêt général ;
Ø Le contrôle d'exécution qui examine
ex-post des méthodes de travail, des résultats comptables et
financiers et la mise en oeuvre des principaux objectifs.
§.3. L'exercice du
contrôle managérial
L'un des objectifs essentiels du contrôle au sein
des organisations consiste à rendre l'administration responsable,
à l'obliger à rendre compte aux parties et aux exécutants.
On peut y parvenir en exerçant des contraintes et des limites internes
et externes sur certaines actions.
Négliger le contrôle, c'est conduire
l'entreprise vers le chaos, le désordre, l'indiscipline,
l'irresponsabilité, l'insubordination, la fraude, le népotisme,
l' inefficacité, le sous-rendement, la confusion des patrimoines, la
consécration de la rancune et de l'émotion, etc.
3.1. Pourquoi ce
contrôle ?
S'il est vrai que les entreprises ne sont pas
créées pour être contrôlées, il n'y en aurait
plus aucune.
En fait, le contrôle est une fonction capitale pour
la survie des entreprises. A en croire, l'OGEFREM n'a pour fonction
principale que le « contrôle ». Celui-ci lui permet
non seulement de prendre une quelconque décision sur le résultat
obtenu après vérification et fret d'une marchandise, mais
garantit un suivi des marchandises tant au niveau national qu'international.
Un contrôle bien fait est un atout important aussi
bien pour l'entreprise, les clients et le contrôleur
(agent)lui-même. IL est le ciment du bon rendement pour toute entreprise.
Par contre, un contrôle mal fait est un handicap, un frein pour
l'entreprise pouvant l'entraîner à son déclin.
3.2. Le contrôle
managérial proprement dit
Le système de contrôle managérial
implique trois fonctions notamment, la fonction de vérification, de
l'information et celle de régulation.
3.2.1. La fonction de
vérification
Vérifier la régularité formelle des
opérations de fret maritime, revient pour l'organe compétent,
à s'assurer que les pièces justificatives de paiement de
transport y compris les taxes, les frais de transit sont en bonne et due forme
et que les marchandises sont réellement vérifiées et cela
au moment opportun c'est-à-dire avant l'embarquement.
L'efficacité de la vérification
découle et/ou provient des décisions du Comité de Gestion
afin que soient comparés les résultats aux objectifs fixés
pour l'exercice.
En d'autres termes, vérifier une opération
de fret, donne l'idée de confirmation de son exactitude de telle
façon qu'un écart doit être décelé à
temps, soit pour être corrigé, soit pour donner lieu à la
révision d'une décision prise antérieurement par l'organe
compétent.
De ce fait, le contrôle garantit globalement
l'ensemble du système de gestion et, son cycle de fonctionnement,
réagit positivement sur ce dernier en vue de la satisfaction des
objectifs poursuivis.
Pour renchérir ce qui précède,
donnons une illustration. Nous sommes à Kinshasa, la capitale de la
République Démocratique du Congo, les marchandises doivent
être embarquées pour Dar-es-Salaam. Les clients se
présentent à l'agence de l'OGEFREM avec leurs marchandises et
s'acquittent de tous les droits de fret, les agents procèdent à
la vérification des marchandises et de toutes les pièces
justificatives pour l'autorisation d'embarquement dans un bateau. A
l'arrivée des marchandises à la destination, les clients sont
facilités par les agents de l'OGEFREM à Dar-es-Salaam pour le
déchargement et la protection de leurs colis.
3.2.2. La fonction
d'information
Cette fonction est conçue pour recueillir, traiter,
analyser et véhiculer les messages en quantité, en qualité
et en temps opportun pour chaque responsable à quelque niveau qu'il
soit. L'information est un renseignement qui apporte une connaissance sur un
objet ou un événement donné. Dès lors,
l'information devient signifiante. Elle va pouvoir faire l'objet de traitement
logique et permettra de prendre des décisions sur des actions à
entreprendre.
A l'OGEFREM, l'information consiste au traitement des
plaintes du client, à la vérification de la conformité des
décisions prises à son endroit et à réparer les
préjudices causés par l'Office si nécessaire.
Aussi, d'autres informations proviennent de l'O.M.I. qui
intègre le plus souvent dans son fonctionnement les exigences de la
mondialisation.
3.2.3. La fonction de
régulation
Cette fonction garantit la cohérence globale de
tous les éléments du système et maintient la convergence
de toutes les activités et les procédures dans l'organisation, en
vue des finalités qu'elle doit poursuivre.
L'objet de la régulation est dans ce sens, pour
l'OGEFREM, de s'assurer qu'il tend vers la réalisation des
finalités assignées dans la gestion du fret maritime
congolais.
3.3. Les moyens du contrôle
managérial
La question du contrôle managérial trouve sa
place dans l'étude des organisations du fait du problème de
savoir comment intégrer les besoins ou les objectifs des
différents acteurs au sein d'une organisation.
Il a donc pour objectifs :
Ø Juger si les membres se conforment aux
instructions et buts des organisations à travers leurs comportements et
leurs attitudes. Et cela suppose des sanctions (positives ou
négatives) ;
Ø Permettre aux membres de s'identifier, de
s'intégrer, de s'impliquer, de s'attacher ou se fidéliser
à l'organisation.
La nécessité du contrôle saute aux
yeux quand on sait qu'il existe deux types d'attitudes dans toute organisation,
celles de l'organisation et celles des membres.
Donc, le contrôle a pour objectif de concilier
toutes les attentes. Ce contrôle qui concerne le comportement de chaque
acteur n'est pas à confondre avec le contrôle managérial
qui est un contrôle de gestion dont le but est d'évaluer le
résultat ou le rendement de l'activité de gestion, même si
les deux poursuivent la même finalité à savoir, assurer la
régulation de l'organisation à travers la réalisation de
l'ensemble de ses objectifs.
Pour ce faire, il existe trois moyens de contrôle
suivants à l'OGEFREM. Il s'agit de:
3.3.1. Les Moyens de
contrôle physique
Ils se réfèrent26(*) aux instruments
physiques, lesquels affectent le corps ou l'organisme de la chose à
contrôler. Les moyens de contrôle physique sont utilisés
comme des sanctions négatives particulièrement par des
organisations coercitives.
A l'OGEFREM, il existe des sanctions punitives contre tout
agent qui ne respecte pas le règlement en matière de la
procédure de fret maritime et la déontologie professionnelle en
l'occurrence le blâme, le renvoi temporaire ou définitif en cas de
répétition et autres.
3.3.2. Les moyens de
contrôle matériel
Il permet l'acquisition de compétences
matérielles des biens ou services utilitaires27(*) . A l'OGEFREM,
le top manager a pris l'initiative d'octroyer des primes d'encouragement aux
agents efficaces, d'assiduité, d'accident au lieu de service, une
indemnité de sortie, de congé de maternité et
autres.
3.3.3. Les moyens de
contrôle symbolique ou immatériel
Les moyens symboliques ou immatériels
28(*)sont
liés à des symboles ou à des signes ou des biens
immatériels qui ne sont autre chose que des valeurs.
A l'OGEFREM, cette réalité se traduit par le
respect, la liberté, l'estime, le prestige qui constitue des valeurs ou
des biens immatériels.
§.4. Ce qu'on
contrôle
Puisque l'organisation n'existe pas par les objectifs
qu'elle poursuit, le contrôle porte naturellement sur les
décisions qui conduisent à la réalisation de ces objectifs
ainsi que sur les moyens que l'on y emploie sans oublier les conditions qui
permettent d'y parvenir.
Pour le contrôle dont il est question dans cette
étude, nous distinguons une principale sphère d'activités
de l'OGEFREM. Il s'agit du contrôle des marchandises du lieu
d'embarquement jusqu'à la destination.
A l'OGEFREM, ceux qui exercent le contrôle est le
personnel dont le prix de revient est du ressort des cadres de l'entreprise,
situés à divers échelons, à savoir :
Ø L'encadrement de la main-d'oeuvre
ouvrière : chefs d'équipes et chefs de service qui
fournissent les informations ;
Ø Le maître d'ouvrage ou ses
représentants : architectures, commis, surveillant des travaux,
vérificateur pour le respect du cahier des charges, des
plans ;
Ø Les représentants de l'autorité
contrôlent, l'exploitation de la législation en vigueur :
Inspecteur du travail, Inspecteur de la sécurité,
délégués de droit de l'homme. Les personnes
agréées pour effectuer des contrôles techniques de
sécurité.
§.5. La
périodicité de contrôle
Le contrôle de fret maritime à l'OGEFREM se
fait avant l'embarquement, pendant et après c'est-à-dire à
la destination.
Cette façon de contrôler minimise la fraude,
la corruption par le fait qu'il ne s'effectue pas par le même
personnel.
SECTION 2 : L'OGEFREM FACE
À SON RÔLE DE CONSEIL DES CHARGEUR CONGOLAIS OU SYNDICAT DES
CHARGEURS
L'étude commandée par l'OGEFREM au Bureau
International « PRAXIS » dénombre trois
catégories de clients en relation avec l'industrie des transports
maritime, à savoir :
- Les représentants des armements maritimes et les
transitaires ;
- Les chargeurs d'affréteurs ;
- Les entreprises d'import et d'export sans connaissance
du secteur maritime.
Les uns et les autres attendent énormément
de l'action de l'OGEFREM. Cependant, la troisième catégorie qui
génère 80% du fret congolais a des besoins multiformes et se
trouve fragilisée par sa dépendance vis-à-vis de deux
premières catégories dont elle utilise les services des
opérations.
C'est pour cette raison que le législateur a
confié, à l'OGEFREM, la mission de défendre les
intérêts de l'ensemble des Chargeurs de la République
Démocratique du Congo et de tous les autres opérateurs
concernés par le transport maritime, de les représenter
auprès des conférences maritimes ou d'autres instances nationales
ou internationales. Il est le porte-parole à ce titre.
L'Office a réalisé cette mission pendant les
24 ans de son existence et continue à la réaliser par une
assistance à la fois éloignée et de
proximité.
En effet, les Chargeurs Congolais, dont la grande
majorité est constituée des Petites et Moyennes Entreprises et
d'Entreprises Publiques, ont bénéficié des
économies d'échelle à la suite :
Ø De la négociation et du contrôle de
l'application des taux de fret ;
Ø Des mesures de facilitation, d'harmonisation
proposée au Gouvernement ;
Ø De l'information et de la formation gratuites,
fournies dans les différents supports mis à leur disposition
(lettre mensuelle, magasines, dépliants, annuaires...) ;
Ø De l'intermédiaire et de l'arbitrage
auprès des structures nationales et internationales, etc.
Bien que diversifiées et perceptibles par le
connaisseur, les actions du Conseil des Chargeurs de la République
Démocratique du Congo sont vaguement perçues et difficilement
quantifiables par l'opérateur économique dont le suivi et la
traçabilité de la cargaison sont entièrement et
exclusivement laissés aux mains du transitaire qui, dans le
système congolais, est à la fois agent de transit,
représentant d'armement, agent portuaire, agent en douane, etc.
Il négocie le transit et le fret à
lui-même, et charge à bord des navires qu'il représente, se
paye à lui-même toute une série d'interventions,
etc.
Une publicité parue dans le magazine du Chargeur
n°0129(*) qui montre un bel homme d'affaires congolais
affalé dans sa chaise longue et qui disait : Avec Agetraf, je suis
tranquille'',, souligne, à juste titre, l'insouciance de l'homme
d'affaires congolais face à ses propres intérêts. C'est
à ce tire que la Communauté Internationale et le
législateur national, préoccupés par la non
compétitivité de nos produits sur les marchés mondiaux,
ont ressenti la nécessité de confier à un syndicat la
masse des chargeurs sans connaissance du secteur maritime mais éprouvant
des besoins multiformes.
Pendant les 24 ans de son existence, l'OGEFREM essaie de
s'acquitter de la mission lui dévolue, malgré les assauts de
certains milieux nostalgiques et avides de monopole des connaissances. C'est la
raison pour laquelle il a toujours informé les opérateurs du
secteur maritime sur l'optimisation de la chaîne des transports et sur
les entraves nationales et internationales à l'exercice d'une profession
laissée longtemps, à l'arbitrage des multinationaux dont la seule
préoccupation reste toujours l'avantage du navire, comme à
l'époque des corsaires.
L'OGEFREM a formé des cadres et a installé
dans ses services à Kinshasa, dans ses agences de l'intérieur de
la R.D.C., d'Anvers, de Dares-Salam et de Mombasa ou dans les grands ports du
monde maritime par mandataires interposés, des bureaux d'assistance aux
Chargeurs à l'écoute de tous et prompts à rendre le
moindre service sollicité.
Il a créé des supports d'informations :
Magazine des Chargeurs, lettre mensuelle aux Chargeurs, dépliants pour
informer, au moindre coût, les bénéficiaires sur les
chroniques des matières premières et d'actions sur la
sensibilité, sur les prix des matières, sur les marchés
mondiaux, sur la réglementation et sur les différentes voies
d'évacuation.
Depuis 1990, il n'a cessé de sensibiliser les
chargeurs par des conférences et séminaires, sur les grandes
mutations de l'industrie de transport maritime, leurs conséquences sur
l'activité future d'un chacun. Il a assisté et a continué
à assister les opérateurs du commerce maritime qui ont
sollicité son intermédiaire dans des problèmes tels que la
négociation avec les armateurs et les opérateurs des services sur
la chaîne de commerce extérieur, etc.
SECTION 3 : LA TRACABILITE
DES MARCHANDISES
L'OGEFREM a lancé la Fiche Electronique de
Renseignement à l'Importation (FERI) qui est un système
électronique de gestion de l'information conçu pour aider les
opérateurs et les usagers de transport à gérer
efficacement leurs ressources et accroître ainsi leur
productivité.
Connectés à l'Internet, ceux-ci peuvent
suivre sur le site créé par l'OGEFREM à cet effet le
mouvement de leurs marchandises, opérer leurs dédouanements et
planifier leurs stockages en conséquence.
§.1. Les forces
constatées
Il a été identifié huit forces
suivantes de l'Office, à savoir :
Ø La parfaite connaissance du secteur maritime
(expertise locale) ainsi que les nombreux contacts établis avec les
différents conseils de chargeurs africains et les associations
d'armateurs qui constituent une force indéniable, et fait de l'Office un
acteur incontournable pour la maîtrise du commerce extérieur de la
République Démocratique du Congo ;
Ø Le fait de disposer déjà des
représentations à l'étranger, principalement à
Anvers et Mombassa, deux ports clés pour le développement de la
République Démocratique du Congo ;
Ø La qualité du personnel au niveau de sa
formation ;
Ø La sensibilité du personnel et son
adhésion à la restructuration à venir ;
Ø La taille du marché congolais où
sont déjà disséminés plusieurs bureaux de
l'Office ;
Ø Un positionnement de départ avantageux du
fait que les entreprises du portefeuille sont les plus grands chargeurs
nationaux;
Ø La reconnaissance de l'office sur le plan
international.
§.2. Faiblesses
relevées lors du diagnostic général
Ces faiblesses se caractérisent par :
Ø La mauvaise perception par la majorité des
chargeurs due à une politique de communication mal adaptée au
sein de l'Office ;
Ø L'inexistence d'une relation Office-client, la
pléthore du personnel assortie d'un statut de fonctionnaire;
Ø Un déficit de compétence en
matière de vente et de marketing ;
Ø Inexistence des pratiques commerciales depuis sa
création ;
Ø Une pyramide d'âges très
disproportionnelle ;
Ø L'inertie et la rigidité
décisionnelle en place depuis plus de dix ans ;
Ø Le peu d'intérêt manifesté
par la politique sur les besoins de l'entreprise dans le cadre de sa
restructuration ;
Ø L'inexistence de compétences en
informatique et en nouvelles technologies ;
Ø L'inexistence d'une comptabilité de
gestion basée sur la détermination des coûts des
activités par centre de responsabilité ;
Ø L'inexistence des fonds propres pour assurer le
financement d'une partie de sa restructuration.
En effet, tout changement des Ministres implique la
reprise de tous les dossiers en cours, dans la mesure où les nouveaux
responsables cherchent à comprendre et à donner leurs
orientations sur le programme et les actions de l'entreprise.
Vu les obligations du commerce international et les
exigences du monde maritime international et sur le plan sous-régional,
l'OGEFREM dans sa structure actuelle est appelé à
disparaître, parce que tout autour de la R.D.C., il y a des structures
nouvelles qui s'organisent pour devenir des grands ensembles.
Le risque de cette disparition est que l'OGEFREM va se
présenter dans ce marché international affaibli avec son actuelle
structure et risque d'être fragilisé dans la défense des
intérêts de ses clients (chargeurs).
§.3. Les menaces sur sa
disparition
Elles sont les suivantes :
Ø Le manque de soutien du Gouvernement devant les
institutions de Bretton Wood dans l'obtention du financement de la part de ces
institutions financières internationales ;
Ø La difficulté d'obtention de financement
pour réaliser sa restructuration.
CONCLUSION
En définitive, la présente dissertation
intitulée « Le contrôle managérial au sein
des entreprises publiques congolaises ». Cas de l'Office de Gestion
de Fret Maritime de 2000 à 2005, nous permet de comprendre l'impact de
la pratique du contrôle managérial dans les services
générateurs des recettes de l'Etat.
A ce titre, en abordant cette étude, notre
problématique esquissée et décrite dans la partie
introductive, s'articulait autour des questions ci-après :
Ø Le contrôle des frets maritimes
effectué par l'OGEFREM est-il managérial ? En clair, ce
contrôle est-il effectué effectivement et au moment
opportun ?
Ø Quelles sont les conséquences
entraînées par le contrôle de fret maritime par
l'OGEFREM ?
Par anticipation, aux questions pertinentes ci-dessus
posées, l'OGEFREM exercerait un contrôle managérial sur les
produits importés et exportés en ce qui concerne le fret. Cette
efficacité du contrôle serait due à la motivation du
personnel effectuant ce contrôle, aux conditions de travail et à
la formation que ce personnel aurait bénéficié.
En autre, ce contrôle s'effectuerait au moment
opportun suite à l'existence d'une relation office-client qui date de
plus de 24 ans. Cette stratégie de contrôle continue par la
réalisation, par l'office, d'une assistance à la fois
éloignée et de proximité.
Pour parvenir à la réalisation de la
présente étude, nous avons fait recours à l'analyse
systémique et aux techniques documentaires, interview libre et
l'Internet. l'usage de cette méthodologie a été
éclairé à l'introduction.
Ainsi, notre étude outre l'introduction et la
conclusion, a été subdivisée en trois chapitres : le
premier chapitre a été dédié au cadre conceptuel
qui nous a permis de préciser les concepts tels que : le
management, le contrôle, le contrôle managérial,
l'entreprise publique et l'établissement publique. Le deuxième
chapitre de cette dissertation a été consacrée à la
présentation de l'Office de Gestion de Fret Maritime et au niveau des
relations entre l'OGEFREM et les autres organisations de son secteur.
Enfin, le troisième et dernier chapitre, a
été réservé à l'analyse du contrôle
managérial à l'OGEFREM. Dans ce chapitre, nous avons tour
à tour analysé le problème du contrôle, les types de
contrôles, l'exercice du contrôle managérial, ce que l'on
contrôle réellement, les moyens du contrôle
managérial, l'OGEFREM face à son rôle de conseil des
Chargeur Congolais ou Syndicat des Chargeurs et la traçabilité
des marchandises.
Après analyse de la pratique du contrôle
s'effectuant, il ressort que malgré certaines faiblesses que rencontre
l'OGEFREM, il exerce un contrôle managérial sur les produits
importés en général et les produits exportés en
particulier en ce qui concerne le fret surtout avec l'avènement da la
Fiche Electronique de Renseignement à l'Importation (FERI) . Cette
efficacité serait due aussi à la motivation du personnel
effectuant ce contrôle, aux conditions de travail et à la
formation dont il bénéficie.
Ce contrôle s'effectue au moment opportun suite
à l'existence d'une relation office-client qui date de plus de 24 ans et
qui continue par la réalisation, par l'office, d'une assistance à
la fois éloignée et de proximité.
De ce qui précède, nous confirmons tout de
suite nos hypothèses, ce qui nous pousse à suggérer ce qui
suit :
- Etant donné que la motivation est un
élément fondamental pour la réussite de toute action,
l'OGEFREM devra continuer à motiver décemment son personnel en
lui octroyant des avantages sociaux, les promotions, une bonne
rémunération car le personnel constitue un moyen indispensable
pour le progrès de l'entreprise ou de l'établissement.
- L'OGEFREM devra continuer à former son personnel,
car un personnel qualifié est un moyen performant pour
l'efficacité et l'accroissement du rendement de l'établissement
surtout celui du département technique.
Ainsi, nous demandons aux dirigeants de l'OGEFREM
d'exercer leurs tâches en responsables avertis afin d'accroître le
rendement de l'Office tout en atteignant les objectifs assignés à
cet effet. Que l'application de la fonction «contrôle» soit de
rigueur et reflète certaines réalités de l'Office.
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
1. FAYOL, H. , Administration industrielle et
générale, Paris, éd. Dunod, 1966, p.56.
2. GRAWITZ, M., Méthode de recherche en
Sciences Sociales, 8ème éd., Dalloz, Paris,
1990.
3. IBULA, M. K. , La consolidation du
Management public zaïrois, Ed. PUZ, Kinshasa, 1987.
4. KOONTZ, O., Management,8ème
éd. , New-York, 1984.
5. KOOTZ, H. et O'DONNEL, C., Les Principes du
Management, Ed. Marabout, 1983.
6. MERTON, R.K., Elément des théories
et méthodes sociologiques, Paris, éd. Plon,1965.
7. MINTZBERG, H., Dynamique des structures, Ed.
Nouveaux Horizons , Paris, 1988.
8. MINTZBERG, H., Le Management. Voyage au centre des
organisations, Ed. les Organisations, Paris, 1998.
9. PINTO R. et GRAWTZ M, Méthode des sciences
sociales, éd. Dalloz, Tome 1, Paris, 1964.
2. ARTICLES ET REVUES (Internet)
10. DOUGLAS et SHERWIN, «The management of
control», Dun's review and modern industry, january. 1956.
11.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_de_gestion
12. http://www.ac-bordeaux.fr/Etablissement
13.
http://www.insee.fr/fr/nom_def_met/definitions/html/entreprise-publique.htm
14.
http://www.vie-publique.fr/decouverte_instit/instit/instit_4_3_0_q6.htm
3. COPYRIGHT
15. DIEMER,H.,W., la Direction des entreprises concepts
et applications, Canada, 1989.
16. MILLER, la direction des entreprises concepts et
application, Canada, 989.
4. NOTES DE COURS INEDITES
17. EPEE GAMBWA, Gestion du personnel, G3SPA
/FSSAP/UNIKIN, Année académique 2005-2006
18. MUKOKA NSENDA, Théorie des organisations, G3
SPA/FSSAP/UNIKIN, 2005-2006.
19. NSAMAN-O-LUTU, Théorie générale
de management, G2SPA, UNKIN ,2004-2005.
20. OLINGA LONGANGE, Cours de commerce international,
2ème licence, Institut Supérieur de Commerce(ISC) GOMBE,
2004-2005.
21. WEMBI KAKESA, Grands services publics et
marchés publics, G3 SPA, UNIKIN, Année académique
2005-2006, inédit.
5. DOCUMENTS OFFICIELS
22. OGEFREM, lettre mensuelle aux chargeurs, mars
2005.
23. Statuts OGEFREM
TABLE DES MATIERRES
EPIGRAPHIE
i
DEDICACE
ii
AVANT-PROPOS
iii
INTRODUCTION
1
1. LA PROBLEMATIQUE
1
2. LES HYPOTHESES DE TRAVAIL
2
3. LA METHODOLOGIE
3
3.1. La Méthode
3
3.2. Les techniques
4
4. LE CHOIX ET L'INTERET DU SUJET
4
5. LA DELIMITATION DU SUJET
5
6. LA SUBDIVISION DU TRAVAIL
5
7. LES DIFFICULTES RENCONTREES
6
CHAPITRE PREMIER :
LE CADRE CONCEPTUEL
7
SECTION 1 : LES CONCEPTS DE BASE
7
§1. Le management
7
1.1. Les définitions
7
1.2. Les grands principes du Management
9
§2. Le Contrôle
11
§3. Le contrôle
managérial
12
1. La vérification
13
2. L'information
13
3. La régulation
14
SECTION 2. LES CONCEPTS CONNEXES
15
§1. L'entreprise publique
15
§2. L'établissement public
15
CHAPITRE DEUXIEME :
LA PRESENTATION DE L'OFFICE CONGOLAIS DE
FRET MARITIME
17
SECTION 1. L'APERCU HISTORIQUE ET LA SITUATION
GEOGRAPHIQUE
17
§1. L'aperçu historique de
l'OGEFREM
17
§2. La situation
géographique
19
SECTION 2. LES MISSIONS, LA VISION ET LES
ACTIVITES
19
§1. Les missions
19
§2. La vision et les
activités
20
2.1. La vision
20
2.2. Les activités
21
2.2.1. L'assistance aux chargeurs
21
2.2.2. Le conseil du gouvernement dans la
promotion de la chaîne de transport
21
SECTION 3. LA STRUCTURE ET LE FONCTIONNEMENT
22
§1. Le conseil d'administration
22
§2. Le comité de gestion
22
§3. La délégation
générale
23
SECTION 4. L'OGEFREM ET SON ENVIRONNEMENT
EXTRA-SOCIETAL
25
§1. L'OGEFREM et l'Ordre Maritime
International
25
§2. L'OGEFREM et L'Environnement
International
25
Organigramme synthétique de
l'OGEFREM
27
CHAPITRE TROISIEME :
LE CONTROLE MANAGERIAL ET SON APPLICATION A
L'OGEFREM
28
SECTION 1. L'EXERCICE DU CONTROLE MANAGERIAL
28
§1. Le problème de
contrôle
28
§2. Les types de contrôles
29
§.3. L'exercice du contrôle
managérial
30
3.1. Pourquoi ce contrôle ?
30
3.2. Le contrôle managérial
proprement dit
30
3.2.1. La fonction de
vérification
31
3.2.2. La fonction d'information
32
3.2.3. La fonction de
régulation
32
3.3. Les moyens du contrôle
managérial
32
3.3.1. Les Moyens de contrôle
physique
33
3.3.2. Les moyens de contrôle
matériel
34
3.3.3. Les moyens de contrôle symbolique
ou immatériel
34
§.4. Ce qu'on contrôle
34
§.5. La périodicité de
contrôle
35
SECTION 2 : L'OGEFREM FACE A SON ROLE DE
CONSEIL DES CHARGEUR CONGOLAIS OU SYNDICAT DES CHARGEURS
35
SECTION 3 : LA TRACABILITE DES
MARCHANDISES
38
§.1. Les forces constatées
38
§.2. Faiblesses relevées lors du
diagnostic général
39
§.3. Les menaces sur sa
disparition
40
CONCLUSION
41
BIBLIOGRAPHIE
44
TABLE DES MATIERRES
46
* 1
http://www.ac-bordeaux.fr/Etablissement
* 2 HANER et FORD cité
par KOONTZ, O., Management,8ème éd. ,
New-York, 1984, p.579.
* 3 GRAWITZ, M.,
Méthode de recherche en Sciences Sociales,
8ème éd., Dalloz, Paris, 1995, p.516.
* 4 PINTO R. et GRAWTZ M,
Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz, Tome I,
Paris, 1964, pp.338-339.
* 5 PINTO R. et GRAWTZ M,
Op. cit, p.635.
* 6 MERTON, R.K.,
Elément des théories et méthodes sociologiques,
Paris, éd. Plon,1965, p.61.
* 7 MINTZBERG, H., Le
Management. Voyage au centre des organisations, Ed. les Organisations,
Paris, 1998, p.256.
* 8 KOOTZ, H. et O'DONNEL,
C., Les Principes du Management, Ed. Marabout, 1983, p.49.
* 9 IBULA, M. K. ,
La consolidation du Management public zaïrois, Ed. PUZ,
Kinshasa, 1987, p.167.
* 10NSAMAN-O-LUTU,
Théorie générale de management, G2SPA/FSSAP,
UNKIN ,2004-2005, inédit
* 11 NSAMAN-O-LUTU,
Théorie générale de management, G2SPA, UNKIN
,2004-2005, inédit.
* 12 NSAMAN-O-LUTU, O.,
Op. Cit
* 13Lire MINTZBERG, H.,
Dynamique des structures, Ed. Nouveaux Horizons , Paris, 1988.
* 14 MILLER, La
direction des entreprises concepts et application, Canada, copyright,1989,
p.393.
* 15 FAYOL, H. ,
Administration industrielle et générale, Paris,
éd. Dunod, 1966, p.56.
* 16 DOUGLAS et SHERWIN,
«The management of control», Dun's review and modern
industry, january. 1956, p45.
* 17 DIEMER,H.,W., La
Direction des entreprises concepts et applications, Canada, copyright,
1989, p.394.
* 18
http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_de_gestion.
* 19 EPEE GAMBWA, Gestion
du personnel, G3SPA /FSSAP/UNIKIN, Année académique
2005-2006, inédit.
* 20 WEMBI KAKESA,
Grands services publics et marchés publics, G3 SPA, UNIKIN,
Année académique 2005-2006, inédit.
* 21
http://www.insee.fr/fr/nom_def_met/definitions/html/entreprise-publique.htm
* 22 WEMBI KAKESA, Op.
Cit.
* 23
http://www.vie-publique.fr/decouverte_instit/instit/instit_4_3_0_q6.htm
* 24 Lire Statuts OGEFREM
* 25 OLINGA LONGANGE,
Cours de commerce international, 2ème licence,
Institut Supérieur de Commerce(ISC) GOMBE, 2004-2005, inédit.
* 26 MUKOKA NSENDA,
Théorie des organisations, G3 SPA/FSSAP/UNIKIN, 2005-2006,
Inédit.
* 27 MUKOKA NSENDA, Op.
Cit.
* 28 Idem.
* 29 OGEFREM, lettre mensuelle
aux chargeurs, p.4. mars 2005.
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