WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Analyse sectorielle et diagnostic interne d'une entreprise


par Mohammed Benali
Université Via Domitia Perpignan - MASTER 2 en Economie et Management 2006
  

précédent sommaire suivant

Section 3 : Personnel de CERAMIT

3.1 Evolution globale de l'effectif

Au 31.12.2004, CERAMIT employait 557 agents dont 9 à contrat à durée déterminée (CDD)23(*).

Par rapport à 2001, l'effectif total a baissé 12% (+34% pour les CDI ; -96% pour les CDD).

Cette baisse du personnel temporaire au profit des CDI (qui représentent en 2004 98% de l'effectif, contre seulement 65% en 2001), s'explique par la permanence des CDD à l'occasion de la réalisation de l'investissement (avantages ANDI).

Mais cette évolution réduit la capacité d'adaptation des effectifs au plan de charge de l'entreprise.

Evolution de l'effectif entre 2002 et 2004 :

Statut

2001

2002

2003

2004

2004-2002

Nb

%

Nb

%

Nb

%

Nb

%

Permanents (CDI)

409

65

381

64

521

91

548

98

34%

Temporaires (CDD)

223

35

212

36

50

9

9

2

-96%

Total CDI + CDD

632

100

593

100

571

1OO

557

100

-12%

Pré emploi et apprentis :

Catégories

2001

2002

2003

2004

Pré emploi

O

O

12

4

Apprentis

12

12

18

29

Total

12

12

30

33

Départs 2005 - 2009*

Départs

2005

2006

2007

2008

2009

Total

Retraite légale

0

7

9

14

10

40

Retraite 32 ans de service

0

3

0

0

0

3

Retraite proportionnelle*

20

22

15

10

10

77

Total

20

32

24

24

20

120

* Age : 50ans ; 20 ans d'activité

Nota

Entre 2005 et 2009, les départs concerneront 120 agents, soit 22% de l'effectif de 2004.

L'importance des départs en retraite constitue une opportunité pour la société, à condition que ces départs ne se traduisent pas par une perte de qualifications.

Coût Prévisionnel des départs (en KDA) :

2005

2006

2007

5 000

8 000

6 000


Le coût des départs prévus entre 2005 et 2007 est de 19 000 KDA.

Caractéristiques du personnel (CDI + CDD, 2004)

3.2.1 L'âge

Le personnel de CERAMIT est âgé :

· Age moyen : 43,3 ans ;

· La moitié de l'effectif a, au moins, 44 ans; le 1/3 a plus de 50 ans.

Tranche d'âge

Effectif

%

Moins de 25 ans

11

2

25 à 29 ans

30

5

30 à 34 ans

68

12

35 à 39 ans

79

14

40 à 44 ans

87

16

45 à 49 ans

108

19

50 à 54 ans

131

24

55 à 59 ans

43

8

Total

557

100

3.2.2 L'ancienneté

Le personnel jouit d'une longue expérience.

· Ancienneté moyenne : 15,2 ans ;

· 70% de l'effectif ont une ancienneté d'au moins 10 ans.

· 43% de l'effectif cumule une expérience d'au moins 20 ans.

Cette structure est d'autant plus un point fort, que l'expérience constitue un facteur clé de succès dans le domaine de la céramique.

Ancienneté

Effectif

%

Moins de 5 ans

37

7%

5 à 9 ans

127

23%

10 à 14 ans

73

13%

15 à 19 ans

82

15%

20 ans et plus

238

43%

Total

557

100

3.2.3 Le niveau d'instruction (CDI, 2004)

Le niveau général d'instruction est insuffisant : 8% seulement de l'effectif sont universitaires et 18% ont, au plus, le niveau secondaire ;

Inversement, les 2/3 du personnel ont le niveau primaire.

Même si l'activité de CERAMIT ne requière pas des niveaux d'instruction élevés, cette structure constitue un frein à la mise en oeuvre d'outils de gestion modernes.

Niveaux

Effectif

%

Universitaire

46

8%

Secondaire

57

10%

Moyen

104

19%

Primaire

350

63%

Total

557

100

3.2.4 La qualification

Au-delà du niveau général d'instruction, relevons que la société dispose d'un personnel qualifié dans les métiers clés de l'industrie de la céramique :

· une dizaine de techniciens céramistes, formés en Italie (chez Faienza). Ces techniciens cumulent une expérience moyenne d'une vingtaine d'années ;

· une trentaine d'ingénieurs (céramistes, mécaniciens, chimistes, électrotechniciens, hydrauliciens,...) formés à Sèvres ou en Algérie.

CERAMIT devra veiller à conserver ces compétences grâce, notamment, à des politiques de rémunération et de promotion motivantes.

3.3 L'emploi

3.3.1 Répartition par catégories socioprofessionnelles (Personnel CDI, 2004)

CSP

2001

2004

Effectif

%

Effectif

%

Cadres sup.

13

2%

11

2%

Cadres

40

6%

48

9%

Maîtrise

68

11%

61

11%

Exécution

511

81%

437

78%

Total

632

100%

557

100%


La structure de l'effectif par CSP est restée pratiquement stable entre 2001 et 2004.

Elle est globalement équilibrée.

3.3.2 Répartition par fonctions (CDI, 2004)

Fonction

Effectif

%

Production

378

68

Maintenance

67

12

Commercial

4

1

Approvisionnement

16

3

Transport

19

3

Administration

31

6

Finances

7

1

Gardiennage

34

6

Total

557

100

La structure par fonctions est assez équilibrée avec, cependant :

· une importance numérique de l'effectif affecté aux fonctions maintenance, administration et gardiennage qui emploient, au total, 122 agents (le ¼ de l'effectif) ;

· Inversement, la fonction commerciale n'emploie que 4 agents.

3.4 Les résultats du personnel

3.4.1 Indicateurs de productivité

Malgré la nette amélioration enregistrée en 2004, les ratios de productivité du travail restent relativement mauvais : les frais du personnel absorbent près des 2/3 de la valeur ajoutée.

Evolution 2000 - 2003 des principaux indicateurs de productivité :

Agrégats

2001

2002

2003

2004

Chiffre d'affaires HT

393 362

526 581

549 089

657 810

Valeur ajoutée

286 902

290 342

286 779

375 366

Frais du personnel

214 556

229 221

215 675

235 776

Effectif inscrit

632

593

571

557

Indicateurs de productivité

CA/agent (KDA)

622

888

962

1 181

VA/agent (KDA)

454

490

502

674

FP/CA (%)

55%

44%

39%

36%

FP/VA (%)

75%

79%

75%

63%

FP/VA 2004

3.4.2 Autres indicateurs

Indicateurs

Données

Turnover

Le turnover a fortement baissé enregistrée entre 2001 et 2004 (8% en 2001 ; 3% en 2004).

L'essentiel des départs sont le fait des retraites anticipées.

Données2001200220032004Retraite proportionnelle21312110Fin de contrat25612Autres5202Total (1)51392214Effectif inscrit (2)632593571557Turn Over = (1) / (2)8%7%4%3%L'entreprise devra veiller à ce que les départs ne s'accompagnent pas d'une perte de qualification.

Absentéisme

Le taux d'absentéisme s'est stabilisé autour de 2% sur la période 2001- 2004.

Il peut être qualifié d'acceptable comparativement aux taux observés dans les entreprises algériennes.

Données2001200220032004Heures disponibles (1)1 193 7181 272 6221 137 9081 200 452Heures d'absence (2)18 62728 06323 01823 810Taux d'absentéisme = (2) / (1)1,62,22,02,0

Accidents de travail

57 accidents de travail ont été enregistrés entre 2001 et 2004.

Données2001200220032004Nombre d'accidents 261786Nombre d'heures perdues2 7521 4961 5845 600% de l'absentéisme15%5%71%24%Ces accidents de travail ont été à l'origine de 24% de l'absentéisme en 2004.

Une attention particulière devra être accordée aux accidents de travail.

Conflictualité

Le climat social est globalement bon : Entre 2001 et 2004, il n'y a eu aucun conflit collectif ni individuel.

3.5 Politiques menées (gestion du personnel)

Politiques

Evaluation

Commentaires

- -

-

- +

+

+ +

Recrutement

 
 
 
 
 

· Depuis 2003, la société n'a enregistré que 6 recrutements dont 3 en CDI (traduction de la volonté de ne pas alourdir le poids des frais du personnel).

Ces recrutements ont contribué au rajeunissement et à l'amélioration du niveau général d'instruction du personnel.24(*)

Rémunération

 
 
 
 
 

Le système de rémunération, hérité du SGT, accorde une plus grande place à la partie variable (Primes de rendement : 25% du salaire de base en 2001 ; 36% en 2004)25(*).

Mais en l'absence d'un système rigoureux d'évaluation des performances individuelles et collectives, le système de rémunération est insuffisamment motivant.

Formation

 
 
 
 
 

La société n'a pas de politique pluriannuelle de formation.

Les actions entreprises depuis 2003 sont insuffisantes (0,3% de la masse salariale en 2004)26(*).

De plus, le faible niveau d'instruction du personnel, limite la politique de formation.

3.6 Synthèse du diagnostic ressources humaines

Forces

Faiblesses

· Evolution du volume de l'effectif.

· Evolution de la structure de l'effectif par types de contrats.

· Personnel expérimenté.

· Politiques de recrutement.

· Niveau général d'instruction insuffisant. 

· Structure de l'effectif par CSP est déséquilibrée au profit de l'encadrement.

· Structure par fonction est déséquilibrée au profit du gardiennage.

· Très faible productivité du travail.

· Politiques de rémunération, de formation et de promotion.

* 23 532 agents en novembre 2005

* 24Voir données en Annexe 5

* 25 Annexe p.

* 26 Annexe p.

précédent sommaire suivant