WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

( Télécharger le fichier original )
par Abderraouf BESBES
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax (TUNISIE) - Diplôme national d'expertise comptable 2006
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

II.4.4. 3ème programme de mise à niveau (2003)

A. Impact du 2ème programme de mise à niveau

Le rapport de diagnostic du 3ème programme de mise à niveau devrait, en principe, présenter l'impact du 2ème programme, néanmoins, aucune information en ce sens, n'a été fournie.

B. Positionnement de la société à la veille du 3ème PMN

L'analyse du positionnement stratégique de l'entreprise élaboré dans le cadre du 3ème programme de mise à niveau, a permis de relever les éléments suivants :

- L'entreprise présente, toujours, trois collections par an,

- Le style des articles est diversifié,

- La qualité est jugée bonne mais le coût d'obtention est élevé,

- Le volume des ventes a enregistré, entre l'année 2000 et 2002, une évolution de 16%,

- La distribution de la quasi-totalité des produits de l'entreprise est assurée à travers les points de vente de l'entreprise,

- L'exportation des produits finis a constaté une régression très importante entre 2000 et 2002 et

- L'exportation de la façon a évoluée de 1,3% entre 2000 et 2002.

C. Diagnostic interne de l'entreprise

Le diagnostic du programme de mise à niveau (2003) a porté sur l'aspect technique (comme pour les deux programmes précédents) et sur l'aspect ressources humaines (contrairement aux anciens diagnostics). Le diagnostic de l'aspect commercial n'a dégagé aucune insuffisance.

1. Diagnostic des ressources humaines

Le diagnostic des ressources humaines a dégagé :

- Une productivité qui a enregistré un fléchissement en 2001 comparativement à l'exercice 2000, puis elle a amorcé une amélioration en 2002,

- Un taux de rotation « turn-over » élevé et qui dénote d'une certaine instabilité ; ce phénomène est très remarquable au niveau du personnel administratif.

2. Diagnostic technique

Les insuffisances relevées sont les suivantes :

- Le rendement des activités de production est resté toujours en deçà des normes,

- L'organisation de la fonction méthodes mérite d'être revue,

- Le coût d'obtention de la qualité n'est pas contrôlé.

Pour combler à ces carences, il a été recommandé des actions d'assistance technique et la mise en place des moyens matériels et de produits logiciels adaptés aux besoins de l'entreprise.

3. Diagnostic financier

Le diagnostic financier a permis de dégager les insuffisances suivantes :

- Le fond de roulement persiste à niveau très faible,

- Le besoin de fond de roulement est très important,

- Le groupe recourt excessivement aux crédits « court terme » ce qui a pour effet de pénaliser la rentabilité de l'entreprise,

- Des investissements sont financés par des dettes à court terme.

Il a été recommandé de :

- Consolider le fond de roulement,

- Ramener les dettes à court terme à un niveau acceptable,

- Financer le besoin en fond de roulement par des ressources à long terme,

- Améliorer la rentabilité économique et financière du groupe par :

la baisse du coût d'endettement

la maîtrise des achats et des charges à travers la mise en place

- d'un système de calcul de coûts,

- d'un système de suivi par tableaux de bord et

- d'un système de gestion budgétaire

Par ailleurs, la synthèse du diagnostic relatif au 3ème programme de mise à niveau a présenté un tableau portant sur les investissements immatériels recommandés permettant de développer les compétences, renforcer la structure de l'entreprise, et développer encore le système d'information. La liste des investissements était la suivante :

- Assistance technique informatique,

- Assistance marketing,

- Assistance méthode,

- Assistance technique coupe,

- Assistance technique bureau d'études,

- Assistance technique planification et logistique de production,

- Assistance technique organisation production,

- Recrutement cadre marketing,

- Recrutement cadre méthodes,

- Recrutement cadre qualité,

- Assistance pilotage programme mise à niveau,

- Conception et mise en place d'un système de comptabilité analytique,

- Rédaction d'un manuel de comptabilité analytique,

- Conception et mise en place d'un système de tableaux de bord financier,

- Conception et mise en place d'un système budgétaire,

- Etude de restructuration financière,

- Assistance restructuration financière,

- Acquisition d'un logiciel d'analyse de l'activité de production « open executif cegid »,

- Acquisition d'un logiciel pour bureau d'études et de création,

- Acquisition d'un logiciel pour développement et programmation,

- Acquisition d'un logiciel de planification « Orliplan »,

- Acquisition d'un serveur,

- Acquisition de 12 PC et

- Acquisition de 7 imprimantes.

D. Résultats des investigations empiriques

Un récapitulatif des principales réalisations comparées aux programmes d'actions prévues avec les premier, deuxième et troisième plans de mise à niveau de l'entreprise présente une synthèse de la situation de changement du groupe MC. (Voir tableau ci-après) :

 

Projections

Actions non réalisées

Structure

- Mise en place de nouvelles fonctions (logistique, étude ...)

- Elaborer l'organigramme du groupe

- Instaurer un manuel des procédures

- Recours à l'écrit et fiche de fonctions

- Définition de centres de responsabilité

Les principales projections ont été réalisées

Style de management

- Mettre en place un système de planification et de suivi des processus

- Mettre en place le « management logistique »,

- Mettre en place un système de contrôle de gestion,

- Recrutement d'un personnel qualifié (administratif et financier, qualité)

- Instaurer un système de comptabilité analytique de gestion, de gestion qualité

- Orientation stratégique (pour aborder la disparition des barrières douanières,

- Elaborer une stratégie marketing et commerciale,

- Formation du personnel (cadre supérieurs) et assistance technique (GPAO)

- Orientation équilibre financier, maîtrise des coûts, tableau de bord et gestion budgétaire

L'essentiel est réalisé sauf le système de comptabilité analytique et celui de contrôle de gestion

Comportement

 
 

Système d'information

- Acquisition de TIC,

- Mise en place d'un système de CAG

- Intégration des programmes

- Assistance technique informatique

Acquisition de TIC et diverses assistances sauf celle du « open executive cegid » 

Tableau n° 4 : les projections et les réalisations de changement du cas MC

A la fin du 1er plan de mise à niveau, l'entreprise a mis en oeuvre plusieurs actions recommandées, sauf celles relatives à la mise en place d'un système de comptabilité analytique et d'un système de contrôle de gestion.

A l'achèvement du 2ème plan de mise à niveau, les mêmes insuffisances, que celles constatées à la fin du 1er plan, ont été constatées.

A la fin du 3ème plan de mise à niveau, toutes les recommandations étaient mises en oeuvre, sauf celles relatives à l'acquisition d'un logiciel d'analyse de l'activité de production « open executif cegid » qui semble être abandonnée par la direction sur proposition d'un ingénieur informaticien nouvellement recruté et qui s'est engagé pour la résolution du problème d'interfaces et le développement du système d'aide à la décision.

L'entreprise tend à occuper la meilleure position sur le marché local et elle est en train d'agir sérieusement sur le marché international, à travers sa propre marque.

Le changement est considéré comme réussi, dans la mesure ou la direction a toujours soutenu le changement et a fournit un effort considérable, pour lutter contre tout phénomène de résistance. En effet, la direction n'a pas hésité de licencier de hauts cadres pour leur manque de rigueur et de ténacité. Les actions de formation sont continues et touchent à tous les niveaux.

Le turn-over est considéré comme assez important, parce que les dirigeants considèrent que leur entreprise n'ait plus droit à l'erreur et elle n'hésite pas de changer le personnel, lorsqu'il ne suit pas la voie de changement où lorsqu'il s'avère incompétent pour s'acquitter convenablement des prérogatives qui lui sont allouées.

Si aucune action visant à changer le comportement des dirigeants et des employés n'a été mentionnée, c'est parce que le groupe avait déjà une gestion plutôt décentralisée et favorisant la participation et la responsabilisation. La motivation des employés est développée par des moyens monétaires (salaires et prêts sans intérêts) et non monétaires.

Aujourd'hui l'entreprise présente les facteurs de réussite suivants :

- Une structure organisationnelle basée sur la délégation des pouvoirs, la responsabilisation et la mesure des performances,

- Un style de management usant de l'approche par les systèmes où, tous les éléments du système organisationnel à savoir, les caractéristiques de l'entreprise, son système opérationnel, son environnement, sa structure organisationnelle, les conditions de travail, le comportement des individus, sont pris en considération,

- Un comportement du dirigeant caractérisé par un style participatif et considérant que les subordonnés sont compétents et ont atteint un niveau élevé de maturité et où le souci est plutôt porté sur les relations que sur les tâches,

- Une équipe dirigeante dotée de toutes les compétences requises. En effet, et s'agissant d'une entreprise familiale, chacun des membres de la famille dispose d'une compétence spécifique distinguée de celle de l'autre. Actuellement le père assure les fonctions de la direction générale, le fils aîné qui assure les fonctions de directeur général adjoint et de la direction commerciale et marketing, ayant les compétences requises pour cette fonction et la fille qui assure les fonctions de direction des approvisionnements. Cette équipe présente l'avantage d'avoir la capacité de travailler au sein d'une équipe, la capacité de concevoir, de modéliser et de formuler, la capacité d'écoute et de respect de l'autre, etc.,

- Un système d'information relativement intégré et toujours en amélioration,

- Un système de motivation dans l'entreprise très développé. Les ouvriers sont motivés sur la base de la productivité. Le salaire mensuel varie en fonction de la productivité. Le personnel administratif bénéficie de plusieurs avantages, ils sont payés 14 mois sur 12, outre les autres avantages comme l'octroi de prêts sans intérêts et qui sont souvent assez importants,

- La motivation, les actions de formation continue et le style participatif ne laissent pas l'occasion aux subordonnés de manifester une réticence au changement. D'ailleurs le phénomène de changement a toujours été dans les habitudes de l'entreprise.

III. Synthèse des cas

Le changement constitue dans l'univers des organisations un thème majeur de la recherche en gestion, dans la mesure où une réflexion en terme de transformation se substitue à des raisonnements de stabilité et de permanence. Le changement devient une préoccupation inhérente à l'univers de la gestion, il engendre de ce fait la nécessité d'une meilleure compréhension de ses mécanismes.

Aujourd'hui l'efficacité et la pérennité de l'entreprise constituent les résultantes de sa capacité de changement. En effet le changement est conçu comme une solution permettant à l'organisation de répondre au problème crucial de l'adaptation à l'environnement dont elle dépend. La quête de solutions spécifiques dans l'espace et dans le temps remet en cause l'idée de modèle universel et définitif et amène à concevoir le changement comme une nécessité. L'efficacité, la performance et la pérennité de l'organisation ne sont assurées que par sa capacité à évoluer et à s'adapter. Cependant le changement organisationnel ne pourra être envisagé comme une véritable réponse aux défis de l'environnement externe que dans la mesure où l'organisation dispose d'une telle capacité de changement.

La capacité traduit la réussite ou l'échec d'un projet de changement organisationnel. C'est sur cette capacité de changement des systèmes de l'entreprise que nos travaux se sont penchés.

L'analyse des objectifs initiaux d'un projet de changement devrait mettre en opposition deux aspects de changement : l'aspect déterministe par opposition à l'aspect volontariste du changement.

L'aspect déterministe se manifeste par le caractère inflexible de l'organisation et voit dans la structure, le système et la culture des facteurs de rigidité et d'inertie. Ces facteurs tendent à préserver l'organisation des changements. Cette conception déterministe met l'accent sur les facteurs de permanence de l'organisation et voit dans les pressions de l'environnement le principal moteur des transformations. Il en est le cas de la société SP qui enregistre une faible rentabilité et qui subit l'effet de la concurrence asiatique et du marché parallèle ; et de la société TM qui est menacée par l'ouverture des frontières et la concurrence internationale.

Par opposition à cette vision, l'approche volontariste met en évidence le rôle prépondérant des choix stratégiques, de l'acteur comme facteur de transformation de l'organisation. L'action intentionnelle acquiert le rôle central dans les capacités de l'organisation à répondre à son environnement externe et les facteurs internes deviennent les réels moteurs de la dynamique organisationnelle. C'est le cas de la société MC qui réalise des actions permanentes de changement. En effet, MC est considérée toujours en période de changement, que les actions soient intégrées dans le cadre d'un programme de mise à niveau ou réalisée en dehors de ce cadre. Il semble que la réussite des actions de changement repose sur une certaine prédisposition de l'entreprise au changement d'une manière générale.

Les difficultés qui viennent à l'encontre de la réussite d'un projet de changement résident dans les mécanismes qui poussent l'organisation à maintenir une certaine permanence. Les différents composantes du conteste organisationnel comme l'histoire de l'organisation, ses structures et ses systèmes de gestion, sa culture ou son système de pouvoir développent des résistances qui freinent et font échouer le changement.

Ces composantes du contexte organisationnel devraient être prises en compte dans l'élaboration et la mise en oeuvre du changement dans la mesure où c'est sur elles qu'il va falloir agir pour parvenir aux changements souhaités.

Un projet de changement doit être toujours considéré sous son aspect volontariste à partir du moment où il est, soit décidé sous la contrainte de l'environnement, soit décidé dans un cadre stratégique.

La réussite nécessite préalablement de relever l'intention des décideurs en premier lieu et de prendre connaissance des éléments de diffusion et de réalisation effective en deuxième lieu.

En effet, il semble que le changement ne peut pas réussir si le grand patron n'est pas lui-même supporter ; néanmoins il faut que le projet réunisse autour de lui des personnes qui partagent le même engagement que celui du patron.

Lorsque les dirigeants des entreprises SP, SM et TM de par leur système de gestion, leur culture et leur système de pouvoir semblent ne pas être convaincu du changement qui touche l'éventail de leur pouvoir, elles ne peuvent pas s'attendre à la réussite de leurs projets de changement.

Lorsque le dirigeant estime que le développement ne passe qu'à travers des investissements en matériel pour intégrer d'autres segments de marché ou d'autres secteurs porteurs et abandonner des secteurs en activité pris par la concurrence, sans oser comprendre ce qui se passe autour de lui, il ne peut pas s'attendre à la réussite de son projet de changement, s'il mérite d'être appelé projet de changement.

Quelquefois, les dirigeants sont paralysés par les risques. Ils craignent de susciter des réflexes défensifs chez les employés les plus anciens, de perdre le contrôle des événements, de menacer les résultats à court terme et de se voir reproché d'avoir provoqué une situation de crise.

Lorsque le projet de changement ne s'intègre pas dans un cadre stratégique de développement et qu'il est décidé sous contrainte, on ne peut s'attendre à sa réussite.

Par ailleurs, si le dirigeant se caractérise par un comportement autoritaire, il ne peut pas exceller dans la conduite des hommes, et de ce fait, il ne peut pas se faire champion du changement. Le changement est un travail d'équipe et un comportement autoritaire ne peut mener nulle part.

En conséquence pour assurer la réussite de tout projet de changement, il va falloir développer la mentalité des dirigeants et les compétences orientées vers une gestion stratégique de l'entreprise, avant de s'engager dans un tel projet. L'enjeu étant très délicat

Cependant, il convient de comprendre le changement non pas uniquement au niveau des décideurs mais également au niveau des acteurs qui animant les systèmes d'actions concrets et qui, par leur capacité à accepter, adopter ou au contraire résister, transformer les intentions, construisent le changement organisationnel.

La notion des autres acteurs du changement, qui constituent les principaux éléments de diffusion et de réalisation effective du changement, couvre, en premier lieu, les conseillers auxquels les décideurs font souvent appel ; (faute de réserves de compétences) et couvre, en deuxième lieu, les acteurs peuplant l'organisation, dans la mesure où, se sont eux qui animent les structures et les systèmes organisationnels et se sont eux qui vont donner une vie, sens et efficacité aux changements envisagés.

Lorsque l'entreprise ne dispose pas des compétences requises pour engager une action d'appréhension de ses forces et ses faiblesses, des menaces qu'elle risque et opportunités qu'elle lui sont offerts, elle a souvent recours à des consultants externes pour faire le travail à sa place.

S'agissant surtout de structures légères, plusieurs phénomènes peuvent être à l'origine de l'échec du projet.

1. l'incapacité de l'intervenant à bien percevoir toutes les sources d'échec. Il s'agit essentiellement d'une structure qui ne dispose pas de réserves de compétences et il s'agit aussi de la réticence au changement émanant et du dirigeant et des subordonnés (principaux acteurs de changement).

2. l'incapacité de l'intervenant à adapter les recommandations qu'il propose aux moyens disponibles de l'entreprise. En effet, il serait aberrant de recommander à une entreprise, ayant une légère structure et un chiffre d'affaires relativement faible ou réalisant des marges très faibles, de lancer des projets coûteux et qui dépassent largement les moyens de l'entreprise.  Par exemple, recommander la mise en place d'un système de GPAO, alors que le processus de fabrication est très simple, ou que l'entreprise ne dispose pas des compétences requises pour le manipuler ; ou encore, recruter quelqu'un pour le faire, alors que la coûts sont supérieurs aux avantages. C'est le cas de la société SP.

3. le troisième phénomène incombe à l'arrière-pensée de l'intervenant à vouloir présenter un rapport consistant cherchant une facturation « consistante ». C'est le cas de la société TM où l'intervenant a été obligé de faire la confusion entre la structure de la société mère et la structure de la société objet du diagnostic pour aménager son rapport.

Par ailleurs l'entreprise ne peut pas espérer voir son projet réussir si ses acteurs ne disposent pas des compétences requises pour les projets d'amélioration et de développement. Le changement ne peut réussir sans réserves de compétences. L'incompétence semble être la source de réticence et par suite d'échec de changement.

La structure entrepreneuriale de la Tunisie présente des entreprises familiales ayant démarré et évolué dans un environnement stable et protégé et ayant appris des méthodes de gestion qui ne sont plus valables pour gérer l'entreprise dans un environnement instable. L'entreprise se retrouve chargée d'un effectif qui ne peut pas facilement accepter le changement. Le travail étant appris sur le tas, il est parfois même difficile de le modifier.

Le lancement d'un programme de changement exige la coopération active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort

Il semble, par ailleurs, que l'entreprise ne peut pas aspirer à la réussite de son projet de changement, si elle ne dispose pas des moyens financiers nécessaires pour le faire.

Ainsi il faut que le projet de changement soit à la hauteur des moyens humains et financiers de l'entreprise. Il en est le cas des entreprises SP et TM. Les pertes financières laissent moins de latitude à l'action ; c'est le cas de la société SP. Par ailleurs, les bons résultats ne donnent pas envie de changer ; c'est le cas de l'entreprise SM.

En définitive, il convient tout d'abord de préparer le dirigeant puis les subordonnés à l'idée du changement. La formation et l'information sont deux facteurs nécessaires.

La formation est un facteur de motivation qui donne l'occasion à l'employé de gagner plus que confiance en lui-même. Ainsi lorsqu'on lui attribue une nouvelle tâche, il saura facilement l'assimiler et l'appliquer à partir du moment où on lui a appris les théories de base. Un employé intelligent saura même prendre des initiatives d'amélioration et de changement. L'idée du changement commence à s'accrocher dans son esprit et ses comportements. Il devient beaucoup plus ouvert au changement.

L'information est le 2ème facteur de motivation de changement. Informer les subordonnés revient à leur donner conscience de l'évolution des phénomènes environnementaux qui influent sur l'évolution de l'entreprise. Les informer des risques à courir si l'entreprise n'accepte pas le changement et ne s'adapte pas à l'environnement. Il faudrait introduire dans les esprits, l'idée qui consiste à faire le lien entre la pérennité de l'entreprise et la survie de l'employé et que la disparition de l'entreprise pourrait entraîner la perte de l'emploi et le risque de chômage.

Il faudrait que le changement passe dans les habitudes de l'entreprise ; pour cela, il convient de faire comprendre à chacun le rôle des nouvelles approches, attitudes et comportements pour l'amélioration des performances. Toute bonne compréhension passe par une bonne communication. Il convient pour les PME de communiquer à travers les réunions d'information, d'évaluation ou autres. Pour assurer une bonne communication, il faudrait que les dirigeants fassent passer leurs messages à tous les niveaux. Il s'agira d'apprécier dans chaque réunion, par exemple, comment les solutions proposées correspondent (ou non) au schéma global du changement ; on examinera lors des séances d'évaluation, comment l'attitude de tel ou tel employé concorde ou non avec cette vision.

Le changement devrait émaner de l'entreprise et mis en oeuvre par les compétences de l'entreprise. Dans le cas des entreprises ayant une structure organisationnelle légère et ne disposant de réserves de compétences, celles-ci n'ayant pas les moyens pour mettre en oeuvre leurs projets de changement ont souvent recours à des compétences externes. La réussite du changement n'est pas évidente si l'intervention du conseiller consiste à concevoir et mettre en place, elle est par contre normalement évidente, si les conseillers interviennent pour assister les employés de l'entreprise dans leur projet de changement en termes conceptuel et institutionnel.

C'est parce qu'elle dispose d'une réserve de compétences et des moyens matériels requises, c'est parce que les dirigeants sont ouverts et compétents, c'est parce une culture de changement a été introduite dans les habitudes de l'entreprise, que l'entreprise MC a vu ses projets de changement réussir.

Trois éléments semblent déterminants dans la réussite du changement dans le cadre de la mise à niveau des entreprises tunisiennes. Il y a d'abord l'attitude des dirigeants qui parfois, sans pour autant être profondément engagé et convaincu des actions de changement, prétendent vouloir entreprendre la mise à niveau pour abandonner le plan prévu à la moindre difficulté. Leur motivation était surtout axée sur les fonds que le programme offre. Une fois acquis, le souci de la recherche d'une meilleure compétitivité ne les préoccupe plus véritablement.

Vient ensuite la taille de l'entreprise. En effet, les PME sont connues pour leurs ressources financières relativement limitées par rapport aux grandes entreprises. Pour cette raison, il leur est parfois difficile de mobiliser les ressources nécessaires pour faire face à certaines situations imprévues dans le cadre du programme. Par contre, les grandes entreprises se prêtent mieux à facilement pallier à de telles situations du moment où elles disposent du potentiel nécessaire.

Le troisième point est la réserve de compétences c'est-à-dire les ressources humaines compétentes disponibles. Dans une situation de changement, les ressources humaines d'une entreprise devraient pouvoir facilement s'adapter aux nouvelles situations. Or, pour s'adapter, une certaine polyvalence ou un certain niveau de qualification est nécessaire. Les entreprises qui disposent d'un personnel compétent et dynamique peuvent facilement suivre la dynamique environnementale.

Les trois éléments déterminants ne sont pas indépendants, au contraire, ils sont étroitement liés l'un les autres. Par exemple, à supposer qu'une entreprise dispose d'un personnel très compétent, si la direction ne voit pas l'opportunité de permettre aux employés de faire preuve de ces compétences (dans le cas d'une forte centralisation), les chances de réussir le changement dans le cadre de la mise à niveau restent très faibles.

Pareillement, lorsque l'entreprise est dirigée par un responsable qui accepte de faire participer son personnel compétent aux différentes prises de décisions, le changement ne pourrait facilement être mener à terme si cette entreprise est de taille réduite et ne dispose pas de suffisamment de ressources pour faire face à la dynamique environnementale.

précédent sommaire suivant