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Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

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par Abderraouf BESBES
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax (TUNISIE) - Diplôme national d'expertise comptable 2006
  

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II.4.3. 2ème programme de mise à niveau (1999)

A. Objectifs et stratégie annoncés

Les objectifs définis sont au nombre de trois :

- Augmenter la rentabilité de l'entreprise,

- Augmenter le chiffre d'affaires des points de vente par l'introduction d'une nouvelle gamme de produits complémentaires à la gamme actuelle,

- Se diversifier à l'exportation par une augmentation de la sous-traitance et par le développement des ventes sous la marque de l'entreprise.

La stratégie, que l'entreprise envisage d'adopter pour la réalisation de ses objectifs, se résume en cinq points :

- Créer et développer une activité teinture / ennoblissement (intégration),

- Créer et développer une ligne de produits prêts à porter rectiligne (diversification),

- Continuer à développer de nouveaux points de ventes,

- Se positionner à l'export sans se tourner vers le marché du coût / minute et

- Développer la sous-traitance sur les marchés à forte marge.

B. Impact du 1er programme de mise à niveau

Le diagnostic stratégique élaboré pour un 2ème programme de mise à niveau, a fait ressortir l'impact du 1er programme de mise à niveau qui se résume aux points suivants :

- Le groupe a maintenu la même structure,

- Le chiffre d'affaires a atteint le niveau de 7,0 millions de dinars parce que le nombre de points de vente a augmenté,

- La situation financière est restée inchangée et l'entreprise a toujours besoin de trésorerie,

- La marque du groupe reste toujours forte et sur laquelle on peut continuer de comptabiliser,

- La rentabilité est fortement pénalisée par la génération d'invendus,

- L'outil de production s'est nettement amélioré et

- La démarche ISO est enclenchée

Les investissements immatériels réalisés dans le cadre du 1er programme de mise à niveau ont concerné les éléments suivants :

- mise en place d'un système de planification et de suivi des processus de collection et d'industrialisation et

- recrutement d'un directeur administratif et financier

C. Positionnement de l'entreprise à la veille du 2ème PMN

L'analyse du positionnement de l'entreprise dans le cadre du diagnostic de l'entreprise dans le cadre d'un 2ème programme de mise à niveau, a fait ressortir les constatations suivantes :

- L'entreprise est présente sur deux marchés, le marché local et le travail à façon destiné à l'exportation,

- L'entreprise possède des points de vente en franchise,

- La marque de l'entreprise est positionnée sur le moyen et haut de gamme,

- La marque développe trois collections par an et représente environ 300 modèles,

- L'entreprise exerce 5 métiers : création de modèles, tricotage, confection, commercialisation et sous-traitance,

- Par rapport à la concurrence, la marque est perçue de qualité avec une offre attrayante, et

- La direction générale estime qu'il existe encore un potentiel de développement.

D. Diagnostic interne de l'entreprise

1. Diagnostic commercial

Le diagnostic commercial a permis de relever les points faibles suivants :

- Le niveau d'invendus reste extrêmement élevé et constitue une menace très importante pour la situation financière (absence de la fonction « management logistique),

- Les données statistiques sont exploitées en retard (production, stock, ventes, charges de production) ; il manque une personne qui puisse coordonner et analyser toutes ces informations,

- Le retard de mise en place de la collection sur le marché constitue une menace pour la notoriété de la marque.

Il a été recommandé de :

- Mettre en place une fonction logistique travaillant dans le cadre de la direction commerciale et

- Affecter une personne pour l'analyse des statistiques disponibles et surveiller en permanence l'évolution des ventes par rapport aux prévisions afin de transmettre au plus tôt, les modifications au service logistique.

2. Diagnostic technique

Sur le plan organisationnel et outre l'absence d'une fonction logistique, aucune insuffisance n'a été relevée. Ainsi, et afin de passer d'une économie de produit à une économie de marché (ce qui correspond à un changement des méthodes de gestion), il a été recommandé de mettre en place une fonction logistique qui constituerait l'interface entre la fonction commerciale et la fonction de production. Elle aura pour mission principales de :

- Coordonner les lancements en fabrication en fonction des demandes commerciales,

- Surveiller l'évolution de la prise d'ordre par rapport aux prévisions,

- Planifier les lancements par thème et

- Répartir les charges par atelier.

Pour cela, il a été recommandé :

- une formation à la gestion pour l'encadrement supérieur,

- une assistance et un accompagnement nécessaires à la mise en place et à la réussite du changement.

Par ailleurs, il a été recommandé de mettre en place un système de GPAO et l'accompagner par la formation et l'assistance nécessaires.

3. Diagnostic financier

Sur le plan organisationnel, il a été constaté les points suivants :

- Absence d'organigramme,

- Absence d'un manuel des procédures,

- Absence de suivi rigoureux des charges les plus importantes,

- Absence d'un système de comptabilité analytique,

- La direction financière est réduite à la fonction comptable et à la gestion de la caisse et

- Les fonctions allouées aux agents de la direction financière ne sont pas définies.

Il a été recommandé de lancer les actions suivantes :

- Etablir un organigramme qui reflète la situation réelle de l'organisation et un organigramme cible permettant la réalisation des objectifs de la fonction financière et comptable de l'entreprise,

- Etablir des pouvoirs écrits et des fiches fonctions pour les différents responsables et agents de la direction financière,

- Définir les centres de responsabilités et des centres de coûts au niveau des différentes entités.

4. Système d'information

Le diagnostic du système d'information a permis de relever les insuffisances suivantes :

- Le système d'information comptable est réduit à la comptabilité générale, il ne couvre pas le volet analytique et prévisionnel,

- L'absence d'états financiers consolidés du groupe ne permet pas aux dirigeants de prendre des décisions appropriées sur la base de données objectives,

- La fonction contrôle de gestion est pratiquement absente, ce qui freine le suivi des réalisations des plans et des programmes de mise à niveau,

- Les prix de cession internes entre les sociétés du groupe sont facturés d'une manière forfaitaire ; ce qui n'est pas en corrélation avec les coûts effectifs et qui fausse toute analyse financière objective.

Il a été recommandé le développement du système d'information par :

- Le renforcement des moyens matériels informatiques,

- Le développement de logiciels répondants aux besoins actuels et futurs de l'exploitation,

- L'assurance d'une meilleure intégration des programmes actuels,

- L'acquisition d'un logiciel de gestion électronique des documents,

- L'assistance à la maîtrise des équipements informatiques et

- L'assistance technique en informatique.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.