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Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

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par Abderraouf BESBES
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax (TUNISIE) - Diplôme national d'expertise comptable 2006
  

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5ème chapitre : INVESTIGATIONS EMPIRIQUES 

I. Hypothèses et méthodologie de recherche

La question centrale de ce travail, consiste à savoir si les réalisations dans le cadre du programme de mise à niveau diffèrent ou non des projections élaborées dans le plan de mise à niveau.

Compte tenu également de la multitude de points concernés par le diagnostic global, les actions du plan de mise à niveau sont également diverses et portent sur les points dégagés à partir du diagnostic et nécessitant des modifications. Ces modifications devraient cadrer avec la réalisation de la stratégie définie pour l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise concernée. Elles peuvent porter sur la dimension financière, technique, organisationnelle, commerciale...

L'accent, ici, sera porté sur la dimension organisationnelle. Plus précisément, l'attention sera portée sur la structure organisationnelle, le style de gestion de commandement, le comportement des dirigeants et des employés, le système d'information des entreprises et les actions visant à faire face à la résistance au changement dans les entreprises. Quelles sont les actions envisagées dans ce sens, pour mettre l'entreprise à niveau ? Ces actions ont-elles été concrètement réalisées ? Y a-t-il eu d'autres actions ou modifications non prévues et pourtant réalisées parce que jugées plus adaptées ? Tels sont les points auxquels il convient de chercher des éléments de réponse en se basant d'une part sur les notions de structure et de comportement, et d'autre part, sur des éléments comme la ligne de produits, la distribution, les transactions produits-services, la recherche et développement, la mesure de performance, l'intéressement, le système de contrôle, les choix stratégiques...

Toutefois, cette idée est à considérer avec prudence. En effet, la théorie du changement organisationnel enseigne que la mise en oeuvre d'une stratégie de changement ne se fait pas toujours sans certaines difficultés et notamment celle de résistance au changement. La résistance au changement peut résulter de la prédisposition des acteurs appelés à remplacer un modèle qu'ils maîtrisent par un autre caractérisé par une incertitude. Elle peut également résulter de la reconfiguration de la structure du pouvoir dans l'organisation suite au changement. La résistance est donc essentiellement affaire humaine comme le précise Perret : « la dimension humaine est ... primordiale pour comprendre les freins et les blocages qui peuvent se dévoiler au cours du processus de changement. » (V. Perret, 2003)153(*).

I.1. Hypothèses de recherche

Des travaux montrent que l'acteur organisationnel tunisien est marqué par une forte culture de la dignité dans une organisation caractérisée par un certain flou (R. Zghal, 1994)154(*) (c'est à dire que les procédures, les responsabilités, les décisions ... sont souvent définies avec une certaine ambiguïté), une gestion des ressources humaines au coup par coup (M. B. Ferjani, 1996)155(*).

En revanche, sur un autre plan structurel, d'autres études montrent qu'il y avait déjà une nette évolution des organisations tunisiennes entre 1980 et 1996. Cette évolution concerne l'adoption de plans opérationnels annuels pour assurer les coordinations des activités, la délégation de la prise de décision avec la création de comités ad hoc, et le fait « qu'au cours du temps, le souci des dirigeants se déplace progressivement [des aspects techniques de production] vers des aspects financiers puis commerciaux et enfin vers ceux relatifs à la gestion du personnel » (J. Châabouni, 1996)156(*).

Donc, il semble que dans les entreprises tunisiennes, il existe déjà un potentiel de dynamique de reconfiguration organisationnelle. La logique mise en oeuvre du programme de mise à niveau semble s'inscrire, dans ce cas, dans un prolongement de cette prédisposition.

Compte tenu du degré d'organisation du programme et du suivi qu'il permet, sur la base de ces éléments contextuels ; l'hypothèse qui peut être émise, de prime abord, est que les réalisations de changement effectuées dans les entreprises engagées dans le programme de mise à niveau ne sont pas a priori significativement différentes des prescriptions stratégiques d'ordre organisationnel proposées par le plan de mise en oeuvre.

En d'autres termes, les hypothèses qui peuvent être déclinées sont les suivantes.

H1 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de structure (standardisation, formalisation, centralisation, spécialisation ...) sont entreprises et effectivement réalisées.

H2 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de style de commandement sont entreprises et effectivement réalisées.

H3 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de modes de gestion entreprises et effectivement réalisées pour une orientation stratégique.

H4 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de système d'information (introduction des technologies de l'information et de la communication) sont entreprises et effectivement réalisées.

H5 : Les entreprises engagées dans le programme de mise à niveau observent une amélioration de leur compétitivité.

Il convient, en dernière analyse, de savoir si l'objectif d'amélioration de la compétitivité des entreprises engagées dans le programme de mise à niveau est atteint et à quel degré ?

Certes, il n'existe pas de définition ou de mesure uniques de la compétitivité. Il s'agit d'une notion complexe et composite pouvant prendre en considération aussi bien des facteurs quantifiables que des aspects non quantifiables. Elle est dynamique et prend en compte les perspectives et les tendances futures des paramètres du pays, de l'industrie et des entreprises (CCE, 1982)157(*). Toutefois, il convient de souligner que ce sont les entrepreneurs et les salariés qui la créent eux-mêmes et sont appelés à la défendre continuellement.

Il s'agit ici de porter une analyse sur l'évolution de certains indicateurs tels que la part de marché, l'amélioration de la qualité des produits, la croissance du chiffre d'affaires...

Le modèle de recherche pourra ainsi se schématiser de la sorte :

Réalisations

Structure

Style de gestion

Comportement

Système d'information

? ?

Compétitivité

Plan de mise à niveau

Structure

Style de gestion

Comportement

Système d'information

Fig. 2 : Schéma de réalisation des changements de MN

I.2. Méthodologie de recherche

Sur le plan méthodologique, compte tenu de la difficulté qui relève de la multitude de cas de spécificité d'entreprises d'une part, et d'autre part, le diagnostic comme le plan de mise à niveau, étant étroitement liés à la réalité de chaque entreprise engagée dans le programme, il est aisé de comprendre que les actions de changement engagées diffèrent d'une entreprise à une autre. Une investigation au cas par cas semble nécessaire et la technique d'interview peut paraître appropriée.

L'étude de cas présente l'avantage de permettre d'examiner un phénomène dans un contexte réel et convient ainsi à l'investigation des domaines peu structurés.

Les données sont collectées par deux moyens. Elles sont d'abord collectées à travers l'exploitation de la documentation relative au programme de mise à niveau des entreprises engagées objet de la présente recherche. Ensuite et vu que cette documentation ne pourrait fournir toutes les informations nécessaires à la compréhension du phénomène de changement réalisé dans ces entreprises, une investigation par interview a été réalisée auprès des responsables de ces entreprises (voir en annexe le guide d'interview).

Les différentes interviews avaient pour but de permettre de rassembler une grande quantité de données qui faciliterait une analyse en profondeur des réalisations implicites et explicites dans le cadre des actions de mise à niveau des entreprises.

L'étude a porté sur quatre cas différents : TM, SM, SP et MC. et pour des raisons de confidentialité, nous avons préféré de garder l'anonymat de ces entreprises. Les trois premiers cas traduisent les phénomènes d'échec du programme de mise à niveau, alors que le quatrième cas traduit les phénomènes de réussite du dit programme. L'analyse d'un cas de réussite devrait être appréhendé comme élément de référence pour mettre en relief les phénomènes d'échec.

Pour chaque cas, une présentation de l'entreprise est donnée en précisant le contexte dans lequel le changement s'est opéré. Ensuite, une synthèse des différentes réalisations est effectuée, comparativement aux projections proposées.

Les quatre cas ont finalement fait l'objet d'une analyse synthétique générale en vue de tirer des enseignements susceptibles d'aider à comprendre le phénomène d'échec du changement dans le cadre spécifique de la mise à niveau.

II. ETUDE DE CAS

II.1. Le cas TM

II.1.1. Présentation de l'entreprise TM et contexte de changement

L'entreprise TM est une société à responsabilité limitée créée en 1999 dans le cadre d'une stratégie d'intégration d'une autre société, mère d'un groupe de cinq entreprises. TM a démarré avec un capital de 800 milles dinars.

L'activité de la société TM est le découpage, le refendage de tôle et la fabrication de divers tubes métalliques. Elle emploie 20 personnes dont 17 d'entre eux sont affectées à la production. En 2000, le chiffre d'affaires de l'entreprise était de 3 millions de dinars ; aujourd'hui il est à 7 millions de dinars environ.

L'actionnariat est à caractère familial. Le management est organisé autour du gérant, qui dirige également, les autres sociétés du groupe.

L'activité initiale de TM était restreinte à la sous-traitance (découpage, puis ondulation de tôles) puis elle a progressé vers la fabrication de ses propres produits standard qu'elle a proposé à un marché qu'elle avait développé.

L'environnement de l'entreprise était marqué, essentiellement, par la tendance à l'ouverture des frontières et le démantèlement douanier. La concurrence internationale devenait très sévère par le phénomène de globalisation et la cotation internationale du fer.

Ayant bien perçu le changement de l'environnement de leur entreprise, les dirigeants étaient déterminés pour entamer un projet de mise à niveau que réclamait l'ouverture du marché tunisien.

Un diagnostic stratégique était lancé dans le cadre d'un programme de mise à niveau, afin de détecter les points forts et les points faibles de l'entreprise, ainsi que les opportunités à saisir et les menaces à opposer.

II.1.2. Résultats du diagnostic stratégique

Sur le rapport de diagnostic établi en 2001, nous avons relevé les conclusions suivantes :

1. Caractéristiques du marché 

La tendance du marché local est en progression constante ; lequel est toujours connecté à d'autres industries de transformation métalliques. Quant aux exportations depuis la Tunisie, elles sont considérées comme faibles. Sur les marchés de proximité, et compte tenu du profil de cette industrie, le marché reste toujours étroitement lié aux industries de transformation avoisinantes.

L'analyse du marché a permis de relever les menaces suivantes :

- La concurrence étrangère est significative pour un produit à faible valeur ajoutée,

- Les prix de matières premières sont instables.

2. Politique générale de l'entreprise

La politique générale a été formulée par l'équipe intervenante suite aux investigations effectuées auprès de l'équipe dirigeante. Elle se résume en trois points :

- Surveiller attentivement l'évolution du marché,

- Connaître sa vraie part de marché par produit et détecter les opportunités du marché,

- Créer une image forte sur le marché national.

Quant à la stratégie, celle-ci a été formulée par l'équipe intervenante, elle consiste à :

- Décentraliser la structure organisationnelle de l'entreprise,

- Envisager la mise en place d'une équipe de représentants commerciaux pour le démarchage de clients potentiels,

- Définir une stratégie à moyen terme pour l'entreprise, la diffuser et la transformer en objectifs et

- Adapter le management à la recherche de la performance par la décentralisation et la responsabilisation.

3. Diagnostic du système de management

Les faiblesses du management se résument en deux points :

- Management centralisé nécessitant une présence permanente du gérant,

- Absence d'un système de contrôle de gestion.

Recommandations

- Engager un responsable de haut niveau pour le relais de direction,

- Consolider l'esprit d'entreprise en vu d'une préparation de délégation du pouvoir,

- Changer les méthodes de gestion : définition d'objectifs, actions / vérification,

- Mettre en place un responsable qualité rattaché directement à la direction générale,

- Mettre en place un système de gestion prévisionnelle et de contrôle cohérent et

- Mettre en place un système de tableaux de bord.

4. Diagnostic commercial

Le diagnostic commercial a permis de relever les insuffisances suivantes :

- Faible structuration commerciale : la fonction commerciale est assurée par le directeur technique, assisté par une secrétaire et un agent d'exécution des tâches administratives (facturation, vérification de pièces, etc.),

- Absence d'une force de vente (de nombreuses opportunités ne sont pas saisies),

- Absence d'activité marketing (absence d'études sur la demande et la concurrence, absence d'une base de données sur le marché),

- Absence d'un système de codification et de nomenclature spécifique,

- Le système de calcul des coûts de revient n'est pas fiable,

- La direction commerciale ne fait pas l'objet d'une division administrative au sein de l'entreprise,

- Absence d'un logiciel de gestion commerciale,

- Aucune action de communication n'a été développée.

Recommandations

- Consolider l'acquis de la notoriété et de la réputation,

- Préparer les bases d'un démarchage client local pour les nouveaux produits,

- Développer une force de vente commerciale,

- Mettre en place une fonction marketing pour assurer le suivi de l'évolution du marché et développer une stratégie de communication,

- Mettre en place un système de comptabilité analytique,

- Définir une stratégie cohérente et

- Développer une base de données commerciale.

5. Diagnostic de production

Le diagnostic de la production a porté essentiellement sur l'aspect technique et a négligé l'aspect organisationnel et l'aspect management. Les faiblesses relevées sont les suivantes :

- Absence d'organisation qualité,

- Absence d'objectifs qualité,

- Formation insuffisante,

- Manque de prise de conscience du besoin de mise en place d'un système qualité,

- Fonctions et responsabilités floues et mal définies,

- Définition trop floue des objectifs,

- Délégation insuffisante,

- Absence d'un système de motivation,

- Système de maintenance quasi-inexistant,

- Mobilisation insuffisante du personnel et

- Absence d'un manuel de procédures.

Recommandations

- Définir les fonctions et les responsabilités,

- Adapter le personnel à ses fonctions à travers des actions de formation et l'embauche de nouveaux opérateurs,

- Planifier l'amélioration de la productivité,

- Mettre en place un système qualité,

- Mettre en place un système de motivation,

- Mettre en place d'une fonction maintenance et

- Développer la polyvalence du personnel,

6. Diagnostic financier

Le diagnostic financier a fait ressortir les insuffisances suivantes :

- Rentabilité insuffisante,

- Fonds de roulement insuffisants,

- Encours clients se situant à un niveau très élevé,

- Stock important,

- Trésorerie négative et

- Découvert bancaire assez élevé,

Recommandations

- Renforcer les capitaux propres afin d'améliorer les fonds de roulement,

- Réduire l'encours client,

- Maîtriser le volume des stocks et

- Améliorer le suivi du coût de revient et le calcul des coûts par la mise en place d'un système de comptabilité analytique.

II.1.3. Résultats des investigations empiriques

 

Projections

Actions non réalisées

Structure

- Définition des responsabilités (relais de direction, gestion qualité)

- Création de fonctions (marketing, maintenance)

La structure n'est pas claire

Style de management

- Définition des objectifs et vérification des actions

- Mise en place de la gestion prévisionnelle, du système de tableau de bord, d'une gestion orientée client, d'une comptabilité analytique, d'une gestion stratégique, d'un système qualité

- Développer la force de vente et le marketing,

- Formation du personnel et maintenance

- Gestion basée sur l'équilibre financier et la maîtrise des coûts

La plupart des recommandations ne sont pas réalisée

Comportement

- Consolidation de l'esprit d'entreprise

- Développer la motivation du personnel

 

Système d'information

- Développer une base de données commerciale

 

Tableau n° 5 : les projections et les réalisations de changement du cas TM

L'entreprise TM est une affaire familiale, parmi d'autres, héritée par le gérant de la société dont il est le seul propriétaire.

L'analyse des résultats des investigations effectuées auprès des différents responsables de l'entreprise a permis de constater que la structure organisationnelle est restée floue.

Le gérant (directeur d'un groupe composé de cinq entreprises évoluant sur deux secteurs différents) assure, tout seul, la fonction d'approvisionnement, la gestion des exports et le développement.

Les décisions qui concernent le développement de l'entreprise à travers les investissements d'extension sont prises exclusivement par le gérant, saisissant les opportunités offertes par le marché. Les décisions d'investissement sont, souvent, prises sur la base d'une étude sommaire de rentabilité, laquelle est dégagée par la différence entre les revenus et les charges estimés. Aucune étude de marché n'est effectuée. Il est arrivé à la société d'engager de grosses sommes pour l'acquisition de matériel lourd et d'abandonner l'investissement parce qu'il s'est avéré non rentable.

La direction de TM est assurée par un directeur technique qui assure les fonctions technique, commerciale et la gestion de réalisation des investissements de l'entreprise.

Les autres fonctions, à savoir la gestion de la fonction financière et administrative et la gestion de la fonction des ressources humaines sont assurées au niveau de la direction générale de la société mère.

Par ailleurs, et à travers les investigations, nous avons constaté que la quasi-totalité des recommandations formulées dans le rapport du diagnostic stratégique et ayant un aspect immatériel n'a pas été mise en oeuvre.

En effet, et sur le plan commercial, l'entreprise ne dispose pas encore ni d'une force de ventes commerciales, ni de fonction marketing, ni d'un système de comptabilité analytique, ni d'une stratégie claire et cohérente avec l'évolution de l'environnement.

Sur le plan technique, aucune recommandation n'a été mise en oeuvre pour maîtriser l'activité, améliorer la productivité, assurer la qualité, motiver le personnel et développer la polyvalence.

L'aspect financier semble ne pas concerner l'entreprise, sauf à travers la réalisation du chiffre d'affaires. Les problèmes de financement concernent uniquement la direction générale du groupe.

L'aspect système semble aussi se limiter à un système d'information classique constitué de trois supports d'opérations (logiciel comptable, logiciel commercial, logiciel paie) et ignorer les autres supports (tels que GPAO), les systèmes de gestion (planification et contrôle), les systèmes d'aide à la décision et se limiter uniquement au développement de l'aspect matériel. D'ailleurs, l'entreprise dispose seulement d'un logiciel commercial utilisé pour contrôler le niveau des stocks produits finis, gérer les commandes clients, gérer la facturation et gérer les comptes clients.

L'aspect immatériel semble ne pas intéresser les dirigeants. Le seul intérêt recherché à travers ce plan de mise à niveau était la collecte de la subvention attribuée sur les investissements matériels. Ceci étant clairement annoncé par les responsables.

Par ailleurs, une action de réorganisation du groupe et, entre autre, de la société TM, était lancée avec l'élaboration d'un manuel de procédures. La réorganisation prévoyait la décentralisation de la structure organisationnelle. Ce projet n'a pas été mis en application et donc abandonné par la direction générale, parce qu'il allait « toucher » la personne préférée du directeur général. Les autres subordonnés semblaient très ouverts à l'idée du changement, qui leur donnait l'occasion de progresser et d'aspirer à des promotions et des motivations.

S'il y a projet de changement, il devrait être orienté d'abord, vers le développement d'un esprit d'entreprise et des compétences de la direction générale tendant à modifier l'état d'esprit, le comportement et les attitudes.

L'approche d'une gestion à court terme et non véritablement stratégique a amené la directeur général à se débarrasser de toutes les activités qui lui paraissaient non rentables bien qu'elles appartenaient à des secteurs porteurs.

II.2. Le cas SM

II.2.1. Présentation de l'entreprise SM et contexte de changement

L'entreprise SM est une société à responsabilité limitée au capital de 6,400 millions de dinars appartenant à un groupe d'intérêt économique, comprenant les entreprises SM, S1, S2 et S3. Elle a été créée en 1991 dans le cadre d'une stratégie d'intégration, pour répondre aux besoins en emballages métalliques et plastiques de la société S1 qui est spécialisée en la fabrication de peinture.

Le groupe a un caractère familial très limité, la direction du groupe est assurée par le père et chacun de ses fils assure la direction d'une filiale. Chaque directeur (fils) est assisté par une des soeurs.

La société SM est spécialisée dans la fabrication des emballages métalliques en fer blanc (imprimés ou non) et des emballages plastiques (imprimés ou non). En 1997, elle employait 35 personnes dont 25 étaient affectées à la production. Son chiffre d'affaires était de 2,100 millions de dinars et elle était considérée comme le 2ème producteur d'emballage métallique en Tunisie. En 2002, son chiffre d'affaires était de 4 millions de dinars environ.

L'entreprise S1 était le principal client de la société SM et représentait 70% de son chiffre d'affaires.

En 1996, l'environnement de l'entreprise était marqué, essentiellement, par la tendance à l'ouverture des frontières et l'adoption de nouvelles normes. En effet, les ventes en vrac tendaient vers la baisse au profit des ventes conditionnées, d'où l'opportunité pour l'entreprise de saisir de nouveaux marchés, à condition qu'elle se mette à niveau pour répondre aux exigences de ces marchés, notamment le secteur agro-alimentaire.

Ayant bien perçu le changement de l'environnement de leur entreprise, les dirigeants semblaient être déterminés pour entamer un projet de mise à niveau que réclamait l'ouverture du marché tunisien. Aujourd'hui, l'entreprise est à son 2ème programme de mise à niveau.

Un diagnostic stratégique était lancé dans le cadre d'un 1er programme de mise à niveau, afin de détecter les points forts et les points faibles de l'entreprise, ainsi que les opportunités à saisir et les menaces à opposer.

II.2.2. 1er programme de mise à niveau (1997)

Sur le rapport de diagnostic établi en 1997, nous avons relevé les conclusions suivantes et les recommandations y afférentes :

1. Politique générale de l'entreprise 

La politique générale a été formalisée par l'équipe intervenante à travers les investigations menées auprès de la direction générale. L'objectif de l'entreprise consistait à :

- Accroître, en priorité, le chiffre d'affaires,

- Améliorer la rentabilité de l'entreprise,

- Préserver l'équilibre financier de l'entreprise.

Pour réaliser ses objectifs, l'entreprise optait pour la stratégie de diversification afin de diminuer sa dépendance vis-à-vis de la société S1. En ce sens, un projet de fabrication des bombes aérosols était en cours, ce qui devrait lui permettre de s'adresser à un nouveau marché (fabricants d'insecticides et fabricants de cosmétique).

2. Diagnostic de l'environnement

Les menaces de l'environnement économique, social et technologique se résumaient aux points suivants :

- Le démantèlement des tarifs douaniers sur les produits finis,

- Le recrutement est relativement difficile,

- La concurrence dispose d'une chaîne de production automatique,

- Les possibilités d'amélioration de la position stratégique de l'entreprise sur le segment de peinture semblaient très limitées, vu la tendance à l'intégration de l'activité des emballages pour les entreprises de peinture d'une part et sa dépendance relative à S1 (concurrent direct de ses clients potentiels). Néanmoins, un effort commercial, visant à développer une part de marché additionnel auprès de certaines entreprises du secteur de peinture, semblait possible et nécessaire pour atteindre ses objectifs,

- Concernant le segment agro-alimentaire, la taille de l'entreprise et l'importance relative des investissements ne lui permettait pas d'être compétitive sur le plan prix, sa position était donc relativement faible sur le segment.

La position sur ces deux segments n'autorisait pas un développement offensif très important ; la stratégie la plus appropriée formulée par l'équipe intervenante pour le diagnostic, semblait correspondre à une stratégie de maintien, avec un impératif de rentabiliser les investissements.

C'est l'alternative de diversification dans d'autres segments qui paraissait opportune, notamment à travers le segment des aérosols. La demande étant importante, la concurrence locale n'est pas significative et elle présente un faible niveau de qualité.

3. Diagnostic organisationnel 

Le diagnostic organisationnel a permis de relever les insuffisances suivantes :

- L'organisation de l'entreprise est caractérisée par une structure plate ; tous les départements sont directement rattachés à la direction générale,

- La fonction de production est dominante par rapport aux autres fonctions, notamment par rapport aux fonctions commerciale et financière,

- La tenue de comptabilité, le recouvrement, la gestion de trésorerie, la réalisation des achats étrangers sont sous-traités auprès de la société S1 (principal client de l'entreprise),

- Le style de mangement est jugé « moyen »,

- Les aptitudes et les compétences de la direction sont aussi jugées « moyens »,

- Le niveau de formalisation est jugé « faible ».

Recommandations

- Elaborer un schéma de l'organisation,

- Mettre en place une cellule d'audit interne,

- Mettre en place une cellule de contrôle budgétaire,

- Mettre en place une fonction de gestion de trésorerie,

- Elaborer un manuel de procédures.

Les objectifs visés à travers ces recommandations étaient les suivants :

- Formalisation de l'organisation,

- Définition pour chaque poste de travail de sa mission son rattachement hiérarchique et fonctionnel, ses attributions principales et secondaires, ses tâches, son pouvoir de décision,

- Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine la fiabilité et la qualité de l'information comptable, le respect des règles de gestion,

- Assurer un meilleur contrôle des coûts,

- Elaborer les différents budgets,

- Assurer le suivi et le contrôle des budgets,

- Epargner les charges d'intérêts et augmenter la crédibilité financière,

- Elaborer les prévisions de trésorerie à court terme,

- Choisir les moyens de financement à court terme,

- Contrôler les conditions de banque.

4. Diagnostic du système d'information 

Le diagnostic du système d'information a dégagé les faiblesses suivantes :

- Le système en place ne permet pas une bonne maîtrise de tous les paramètres économiques de l'entreprise,

- L'entreprise ne dispose pas de comptabilité générale. Tous les documents comptables sont confiés à un comptable indépendant pour l'établissement d'un bilan annuel à vocation fiscale,

- La marge brute n'est pas analysée par segment d'activité,

- Les charges d'exploitation ne sont pas suffisamment détaillées pour les besoins de contrôle de gestion,

- L'entreprise ne dispose pas d'un système de calcul de coût de revient « comptabilité analytique »,

- La fixation des prix se fait d'une manière prudente, en ajoutant au coût de matière un pourcentage fixe jugé élevé,

- Le système d'information est jugé « faible »,

- Les méthodes de planification sont jugées « faibles »,

- Les techniques de contrôle sont jugées « moyens ».

Recommandations

- Mettre en place un système de comptabilité générale,

- Mettre en place un système de comptabilité analytique,

- Mettre en place un système de planification et de budgétisation,

- Mettre en place un système de contrôle de gestion (tableau de bord).

Les objectifs visés à travers ces recommandations étaient les suivants :

- Améliorer l'organisation des documents et pièces justificatives,

- Fournir des informations fiables et à temps pour les prises de décision,

- Préparer l'entreprise au passage vers un système de gestion intégrée,

- Développer une nouvelle approche managériale visant un suivi permanent des performances et permettant d'agir au moment opportun.

5. Diagnostic des ressources humaines

Le diagnostic des ressources humaines a permis de dégager les remarques suivantes :

- La fonction « ressources humaines » est assurée par la direction générale,

- Les caractéristiques du personnel se présentent comme suit :

- Un taux d'encadrement très faible,

- Un niveau de compétence très faible,

- Un personnel stable. La stabilité est expliquée par la faiblesse du niveau intellectuel,

- Les actions de formation se font à l'occasion de la mise en place de nouveaux équipements.

Recommandations :

- Arrêter un budget de formation,

- Etablir un plan de formation,

- Constituer un comité d'évaluation des actions de formation.

6. Diagnostic commercial

Le diagnostic a permis de relever les insuffisances suivantes :

- Faible structuration commerciale : la fonction commerciale est assurée par le directeur général, assisté par la secrétaire de direction et un agent d'exécution chargé des tâches administratives (facturation, vérification de pièces, etc.),

- Absence de force de vente (de nombreuses opportunités ne sont pas saisies),

- Absence d'activité marketing (absence d'études sur la demande et la concurrence, absence d'une base de données sur le marché),

- Absence de tableau de bord rendant compte des performances commerciales par segment.

Recommandations

- Recruter des représentants commerciaux,

- Recruter un responsable marketing pour le charger des études de marché, de la communication et de la promotion,

- Développer un système d'information sur la demande et la concurrence pour orienter les choix stratégiques,

- Développer un système d'aide à la décision permettant de mesurer les performances,

- Mettre en place un système de comptabilité analytique pour déterminer les coûts de revient.

L'objectif de ces recommandations était de :

- Permettre au directeur général de consacrer plus de temps à la définition des orientations stratégiques et commerciales,

- Améliorer la part de marché par la réalisation d'un taux de croissance supérieur à 10%,

- D'être en mesure d'anticiper les mutations caractérisant un contexte environnemental de plus en plus turbulent et arrêter la stratégie produit / marché de l'entreprise,

- Adapter la stratégie de l'entreprise à l'évolution du marché,

- Entreprendre à temps les actions correctives nécessaires et mesurer les performances de la force de vente,

- Exploiter les gisements de réduction des coûts permettant de mieux répondre à la demande et améliorer la compétitivité,

- Renforcer la notoriété de l'entreprise et développer son image de marque,

- Contribuer à la croissance de l'entreprise en assurant plus de couverture géographique, plus d'agressivité sur le marché et une politique de fidélisation des clients les plus importants.

7. Diagnostic de production

Le diagnostic a porté essentiellement sur l'aspect technique et a négligé l'aspect organisationnel et l'aspect management. Une seule recommandation a été formulée incitant l'entreprise à mettre en place un système assurance qualité ISO.

II.2.3. 2ème programme de mise à niveau (2003)

En 2003, l'environnement macro-économique de l'entreprise était marqué par les phénomènes suivants :

- Tendance à plus de plastique dans l'emballage,

- Vitesse et automatisation des procédés et systèmes d'emballages,

- Etiquettes intelligentes, emballage fonctionnel, apportant de nouvelles fonctions : facilité d'ouverture, de re-fermeture, de doses unitaires,

- Emballages plus légers,

- Démantèlement douanier,

- Secteur en accroissement continu et reste toujours porteur,

- Evolution du secteur cosmétique,

- Demande importante d'aérosols ; le secteur est toujours porteur,

- Secteur de l'agro-alimentaire toujours porteur,

- Secteur de confiserie en évolution et porteur,

- La concurrence n'est pas menaçante pour l'entreprise.

Bien que l'environnement présente des éléments favorables pour l'entreprise, celle-ci n'a pas enregistré une évolution significative de son chiffre d'affaires. Il lui a été recommandé de faire un effort commercial et de diversifier sa clientèle.

Un 2ème programme de mise à niveau a été lancé en 2003 dans l'objectif d'améliorer la production à travers des investissements dans un matériel visant à élargir la gamme de produits et améliorant la qualité, l'accès à des marchés à une plus forte valeur ajoutée, une meilleure organisation et la productivité par le développement des activités relatives à la commercialisation du produit et à la maîtrise de l'ensemble des activités.

Pour ce faire, l'entreprise envisage :

- L'acquisition de nouveaux moules,

- La modernisation de son parc machine pour l'emballage plastique,

- La mise en place de normes relatives à l'hygiène de l'emballage alimentaire,

- La mise en place d'une vraie structure commerciale et marketing,

- La maîtrise des coûts et de la productivité.

Un diagnostic stratégique, élaboré en septembre 2003, a fais ressortir les insuffisances suivantes.

1. Diagnostic organisation du système d'information et des ressources humaines

L'analyse de la structure organisationnelle a permis de relever les points faibles suivants :

- La relation fonctionnelle entre les responsabilités n'est pas définie,

- La fonction commerciale est assurée par le directeur général qui assume plusieurs fonctions,

- L'entreprise ne dispose pas d'une équipe commerciale qui assure la prospection de nouveaux clients,

- La fonction technique ne comprend pas un service méthodes,

- La fonction technique ne dispose d'aucune structure formalisée de suivi de rendement,

- La fonction financière se limite à la tâche de recouvrement et la comptabilité est toujours externalisée,

- Le manuel des procédures n'est pas encore utilisé.

L'analyse du système d'information à fais ressortir que ce dernier ait resté limité aux états financiers édités tous les ans par la société S1 du même groupe. Il n'est pas établi de budgets ni de tableaux de bord.

Recommandations :

- Acquérir un logiciel de comptabilité analytique,

- Mettre en place un système de comptabilité générale,

- Mettre en place un système de budgétisation et de tableaux de bord.

L'analyse de la fonction ressources humaines a permis de relever les remarques suivantes :

- L'entreprise a observé une évolution de son effectif passant de 63 personnes en 2000, à 75 personnes en 2002,

- La productivité du personnel a connu un fléchissement depuis l'exercice 2000,

- Le taux d'encadrement est de 11% et il est considéré comme satisfaisant,

- Le taux de rotation du personnel (turn-over) est en moyenne, de 46% ; il est considéré comme élevé et dénote d'une instabilité du personnel,

- Le niveau de qualification est assez faible ; sur un effectif de 75 personnes 10 seulement ont un niveau supérieur,

- Le système de motivation se limite à ce qui est prévu par la convention collective du secteur,

- Les actions de formation sont occasionnelles et n'ont pas concerné l'aspect « management des entreprises ».

Recommandations :

- Acquérir un logiciel de suivi des aléas, rendements et performances pour améliorer la productivité,

- Recruter des cadres aux postes importants pour améliorer l'encadrement,

- Fidéliser le personnel par des primes liées à la productivité pour diminuer le taux du turn-over.

2. Diagnostic commercial

Le diagnostic commercial a dégagé les points d'insuffisances suivants :

- Absence de structure commerciale proprement dite : pas de forces de ventes, le commercial a une fonction plutôt administrative,

- La dépendance par rapport à la direction générale leur fait perdre beaucoup de clients,

- Les prospections et la politique de communication sont insuffisantes,

- La dépendance de l'entreprise par rapport à la société du groupe est très forte,

- Absence d'un système de calcul du coût de qualité.

Recommandations :

- Recruter un directeur commercial et marketing,

- Etablir des outils et des supports de marketing,

- Mettre en place un système de comptabilité analytique et de contrôle de gestion,

- Acquérir et maîtriser un logiciel de gestion intégrée,

- Diminuer la dépendance à la société S1 du groupe,

- Assister la mise en place d'une stratégie de pénétration sur les marchés cibles,

- Créer un site WEB orienté vers la commercialisation des produits.

3. Diagnostic technique

Le diagnostic de la fonction technique a dégagé les points de faiblesse suivants :

- Absence d'une structure chargée de la fonction approvisionnement,

- Absence de la fonction étude et développement,

- Absence de méthodes,

- Absence de système d'information et de gestion de production informatisée,

- Absence de suivi des activités et de rendements,

- Matériel insuffisant pour maintenir une croissance constante,

- Perte de temps considérable en manutention,

- La fonction responsable de qualité est assurée par le directeur administratif et financier,

- Les procédures qualité ne sont pas appliquées,

- Absence de responsable assurance qualité en plein temps.

Recommandations :

- Mettre en place un système de gestion de la production assisté par ordinateur GPAO permettant d'assurer le suivi de la production et la planification relié à la gestion des stocks,

- Assister la mise en place d'un bureau d'études et de développement,

- Recruter un responsable achat et approvisionnement,

- Recruter un responsable assurance qualité,

- Mettre en place et certification de la norme spécifique à l'emballage,

- Mettre en place un système de calcul de coût d'obtention de qualité.

4. Diagnostic financier

Le diagnostic de la fonction financière a permis de constater que la rentabilité de l'entreprise est en baisse :

- Taux de marge brute en décroissance,

- Taux de la valeur ajoutée en décroissance,

- Rentabilité financière et la rentabilité économique sont en baisse.

Recommandations :

- Faire une diversification de produits et faire des investissements dans la recherche et le développement,

- Utiliser d'autres sources de financement pour diminuer le pourcentage de dépendance de la société S1,

- Chercher des marchés à l'export.

II.2.4. Résultats des investigations empiriques

 

Projections

Action non réalisées

Structure

- Formalisation

- Elaboration de cellules et fonction (audit, contrôle budgétaire, d'étude, de gestion de trésorerie)

Création de la cellule d'audit, celle du service méthode, celle de contrôle budgétaire, de comptabilité générale

Style de management

- Gestion orientée qualité, contrôle des coûts, fiabilité, crédibilité financière, prévisions

- Mise en place système de comptabilité générale, analytique, de gestion budgétaire, contrôle de gestion, des tableaux de bord

- Recrutement des compétences (commerciaux, responsables ...)

- Développement d'un système d'aide à la décision

- Orientation stratégique de pénétration

- Mise en place d'une GPAO, et certification

- Orienter la gestion financière vers la diversification

Gestion prévisionnelle

Les procédures ne sont pas appliquées

Le plan de formation

Compétences limitées

Tableau de bord limité

La GPAO

Comportement

- Développer la motivation du personnel

 

Système d'information

- Développer un SI sur la demande et la concurrence

- Acquérir un logiciel de gestion des aléas et celui de gestion intégrée

- Créer un site web

Système d'information sur la demande et la concurrence

Tableau n° 6 : les projections et les réalisations de changement du cas SM

L'analyse comparée des deux rapports de diagnostic élaborés à l'occasion du 1er et du 2ème plan de mise à niveau a permis de constater que le 1er projet était orienté vers la création d'une chaîne de fabrication d'aérosols, sans pour autant accorder une importance à l'aspect immatériel. En effet, aucune amélioration relative à l'aspect organisationnel n'a été constatée lors du 2ème diagnostic. Les recommandations formulées dans le rapport du 1er diagnostic ont été reformulées dans le rapport du 2ème diagnostic.

Sur la base des investigations effectuées avec les responsables de l'entreprise et qui ont concerné tous les aspects organisationnels, nous avons constaté que l'entreprise s'est conformée partiellement aux recommandations qui lui ont été formulées dans le cadre du 2ème rapport de diagnostic. En ce qui suit, nous mettons en relief les actions mises en oeuvre et achevées et celles qui n'ont pas été réalisées.

1. Structure organisationnelle

Les actions, liées à la structure organisationnelle, mises en oeuvre et achevées sont :

- Un organigramme de la structure organisationnelle a été formulé, définissant les relations fonctionnelles et les responsabilités.

- La mise en place de la fonction gestion de trésorerie dans le cadre d'une direction administrative et financière mais qui est dénudée de tout pouvoir décisionnel. Les décisions sont toujours prises par le directeur général. D'ailleurs la gestion de trésorerie se limite à un contrôle de la situation de trésorerie, au suivi des échéanciers et au contrôle des agios et de l'application des conditions bancaires.

- Une équipe commerciale à été mis en place sous la supervision du directeur général qui continue à assurer la direction de la fonction commerciale.

- Un manuel de procédures a été élaboré.

Les recommandations non réalisées sont :

- La mise en place d'une cellule d'audit interne,

- La gestion prévisionnelle de trésorerie (toujours ignorée),

- La mise en place d'une cellule de contrôle budgétaire,

- La création d'un service « méthodes »,

- Les procédures formulées dans le cadre d'un manuel ne sont pas appliquées, l'entreprise continue à appliquer les anciennes procédures. En effet il n'est pas possible d'appliquer les procédures lorsque la structure organisationnelle proposée n'a pas été mise en oeuvre. Le directeur général continue à assurer la direction de la fonction de production et des approvisionnements.

2. Système d'information

Le système d'information présente encore, les insuffisances suivantes :

- La comptabilité générale est toujours externalisée,

- Un manuel de procédures de comptabilité analytique est élaboré et un logiciel a été mis en place mais il n'est pas bien exploité,

- La gestion prévisionnelle est ignorée à tous les niveaux, il n' y a ni planification ni budgétisation,

- L'aspect contrôle de gestion est toujours ignorée ; seul un ancien système qui correspond à un simple suivi de la production et des ventes établi par le directeur continue à exister.

3. Ressources humaines

La vérification de la mise en oeuvre des recommandations a dégagé les faiblesses qui persistent au niveau de la fonction ressources humaines et qui sont les suivantes :

- Les actions de formation constituent un luxe offert occasionnellement à certains employés. Aucun plan de formation n'est établi. Seul des formations techniques sont effectuées à l'occasion de l'acquisition d'un nouveau matériel.

- Les compétences en gestion restent toujours limitées, sinon, leurs prérogatives se limitent à l'exécution des tâches élémentaires.

- Même si en valeur absolue le taux d'encadrement est considéré comme satisfaisant, néanmoins relativement, il continue à souffrir de l'incompétence technique en matière de gestion.

4. Fonction commerciale

Les actions liées à la fonction commerciale et ignorées sont les suivantes :

- La direction commerciale continue à être assurée par le directeur général.

- L'aspect marketing continue à marquer son absence dans l'entreprise.

- Un embryon de tableau de bord limité à l'aspect commercial (évolution du chiffre d'affaires par client, par produit, par secteur) est mis en place à travers un agent assurant le suivi des activités des représentants.

- Aucune action n'a été engagée, ayant pour objet la création d'un système d'information portant sur la demande et la concurrence.

5. Fonction technique

Les insuffisances liées à la fonction technique relevées dans le cadre de notre recherche sont les suivantes :

- La fonction approvisionnement est toujours assurée par le directeur général,

- La fonction développement est aussi assurée par le directeur général et

- Le système de GPAO recommandé est inexistant.

II.2.5. Conclusions

L'entreprise SM semble avoir échoué son plan de mise à niveau dans son aspect immatériel. Ceci est du à plusieurs phénomènes.

Les innovations qui concernent les techniques d'information, le changement de la nature du travail, l'amélioration des compétences organisationnelles (délégation de pouvoirs, amélioration du taux d'encadrement, gestion participative) et l'amélioration des techniques de gestion (gestion prévisionnelle et gestion stratégique) sont ignorées par l'entreprise.

Les objectifs du changement tels que formulés dans le rapport de diagnostic ne semblaient pas intéresser les dirigeants. Tous les autres aspects à savoir, aptitude à s'adapter au changement de l'environnement, développement de certaines qualités de l'organisation, le changement de comportement des individus restaient très limité à certains actions très élémentaires tel que la création d'un service commercial.

Ceci est probablement relatif au profil du dirigeant. En effet, le style de management est du type classique, caractérisé par l'unité de commandement, par un large éventail de subordination et par un degré de centralisation élevé où les individus sont assimilés à des machines. Le style de comportement qui est du type autoritaire usant de l'approche situationnelle (l'accent étant mis sur la tâche).

S'agissant des compétences du dirigeant, celles-ci sont d'ordre technique et se traduisent par la maîtrise du métier. Les compétences managériales, les compétences humaines et les compétences conceptuelles sont très limitées parfois même inexistantes.

Le système d'information, tel qu'il est recommandé, devrait permettre à l'entreprise de surveiller l'évolution de l'environnement, changer le style de management, améliorer les comportements, créer un esprit participatif. La mise en place de certains éléments du système d'information n'a pas permis d'atteindre ces objectifs.

La pratique du changement dans l'entreprise ne correspond pas aux exigences théoriques (pas de comité de pilotage : le directeur administratif et financier est le seul chargé de superviser les actions recommandées dans le cadre du plan de mise à niveau).

Le capital humain n'est pas perçu comme instrument de réussite. Le facteur de réticence au changement lié aux subordonnées n'est pas pris en considération. Ainsi, le turn-over dans l'entreprise est relativement important, parce que les subordonnés ne peuvent pas aspirer à un changement de statut ou une promotion. Cependant, la réussite d'un programme de changement exige la coopération active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort, et l'opération ne mènera nul part. D'ailleurs, toutes les actions menées ont été conçues et mises en place par des personnes extérieures « consultants ».

Le phénomène de résistance dans l'entreprise semble être plutôt lié au comportement des dirigeants qui paraissaient être très conservateurs et n'avaient pas les capacités requises et les aptitudes à déléguer les pouvoirs et améliorer leur style de management.

En conclusion l'échec du changement lié aux aspects organisationnel est strictement dû à l'état d'esprit et au comportement des dirigeants. En effet, le directeur général semble jouer le rôle de gestionnaire mais pas de dirigeant. Il est fort probable que les bons résultats ne donnent pas envie de changer.

II.3. Le cas SP

II.3.1. Présentation de l'entreprise et contexte de changement

L'entreprise SP est une société anonyme au capital de 460 milles DT, créée en 1972 et entrée en production en 1974. Son objet est à l'origine la menuiserie et l'ameublement en plastique.

L'activité a commencé par la fabrication des volets roulants en plastique usant de la technique d'extrusion.

Faute de marché elle s'est réorientée vers l'activité de fabrication des articles ménagers puis la fabrication des emballages en plastique usant de la technique d'injection.

L'entreprise emploie 35 personnes et réalise un chiffre d'affaire d'environ un million de dinars.

La rentabilité de l'entreprise paraît très faible. Elle est de 1% environ. L'entreprise devient de plus en plus troublée par la concurrence des produits asiatiques et du marché parallèle.

Dans ce contexte, les dirigeants envisagent de rechercher des solutions radicales pour améliorer le positionnement de l'entreprise sur le marché et profiter de son savoir-faire pour améliorer la part de marché de l'entreprise.

Pour ce faire, la direction a décidé de lancer des programmes de mise à niveau.

Actuellement, l'entreprise est à son deuxième plan de mise à niveau. Des experts en matière de diagnostic ont intervenu pour détecter les points forts et les points faibles, ainsi que les menaces et les opportunités dans le cadre d'une analyse stratégique.

Sur le rapport de diagnostic établi en 1997, nous avons relevé les conclusions et recommandations suivantes.

II.3.2. 1er programme de mise à niveau (1997)

L'analyse de l'environnement de l'entreprise a permis de constater que le marché de plastique est en évolution constante. Il est en mutation dû au développement de nouveaux designs exigés par le consommateur.

Sur le marché de proximité, (pays maghrébins voisins et Afrique) le besoin est considérable et la société SP a un avantage de proximité. Les dirigeants de l'entreprise considèrent la Libye et l'Algérie comme zones de développement prioritaires après la Tunisie.

- L'export est un marché porteur uniquement pour les produits peu volumineux,

- La gamme de volets roulants est concurrencée par les volets en bois. Le volet roulant est encore en phase de lancement,

- L'entreprise est amenée à faire face au risque généré par le démantèlement douanier.

Le diagnostic interne a porté sur les systèmes et les fonctions suivants :

- Diagnostic management,

- Diagnostic commercial,

- Diagnostic technique,

- Diagnostic ressources humaines.

1. Diagnostic management

Les insuffisances du management telles que relevées à travers le diagnostic sont les suivantes :

- Management centralisé nécessitant une présence permanente du directeur central,

- Gestion budgétaire inexistante,

- Absence de la fonction contrôle de gestion,

- Absence d'un système de tableau de bord et de reporting,

- Cumul des fonctions comptable et financière.

Recommandations

- Consolider l'esprit d'entreprise en vu de la mise en place d'une délégation du pouvoir, permettant une responsabilisation réelle des cadres,

- Changement du mode de management avec concertation, établissement d'objectifs, actions, vérifications,

- Créer un comité stratégie marketing,

- Mettre en place une fonction qualité indépendante, la rattacher directement à la direction générale,

- Créer une fonction de coordination des systèmes de production,

- Regrouper les tâches à caractère de gestion dans une même entité (comptabilité générale, comptabilité analytique, contrôle budgétaire),

- Créer un poste de gestion administrative et financière,

- Mettre en oeuvre une politique de veille économique permettant a l'entreprise de mieux apprécier les stratégies des clients effectifs ou potentiels ainsi que de la concurrence, afin de renforcer l'aptitude de la société à anticiper les évolutions du marché et à saisir les meilleurs opportunités.

2. Diagnostic commercial

Les insuffisances relevées sur la fonction commerciale sont les suivantes :

- Fonction marketing inexistante,

- Absence d'objectifs, stratégie et plan marketing formalisé,

- Absence d'une structure commerciale,

- Absence de politique de communication,

- Informations statistiques non exploitées,

- Marge réelle inconnue,

- Outil informatique peu développé.

Recommandations

- Gamme de produits à faire évoluer,

- Se concentrer sur le développement de l'export,

- Mettre en place une structure commerciale,

- Mettre en place des outils pour connaître les coûts,

- Définir une stratégie commerciale à moyen terme, la diffuser et la transformer en objectifs,

- Définir une politique commerciale agressive sur le plan local et internationale,

- Mettre en place de contrôle de gestion, (système de tableaux de bord, et de mesure de performances),

- Développer un système de communication pour se faire connaître sur le marché et établir une bonne image de marque auprès des clients, afin de bénéficier d'un bon positionnement par rapport à la concurrence,

- Développer un système d'information sur la demande et la concurrence permettant d'orienter la société dans ses choix stratégiques de nouveaux clients, nouveaux marchés et de la politique des prix.

3. Diagnostic technique

Le diagnostic technique a permis de relever les faiblesses suivantes :

- Fonction méthodes inexistante,

- Absence de gamme opératoire,

- Absence d'ordonnancement et de planification individualisée,

- Gestion budgétaire inexistante,

- Absence de procédures de maintenance,

- Absence de la fonction recherche & développement,

- Gestion de production très modeste.

Recommandations

- Mettre en place une fonction méthodes assurant l'ordonnancement et la planification de la production,

- Mettre en place un système GPAO,

- Mettre en place une structure de gestion de production et un système de CAE,

- Lancer les procédures de certification ISO.

4. Diagnostic ressources humaines

La fonction ressources humaines présente les points faibles suivants :

- Le comptable assure la gestion du personnel et de la paie,

- Plan de formation inexistant,

- Absence de procédures de recrutement, d'évaluation et de promotion du personnel,

- Absence d'un système de motivation,

- Absence de fiches fonction permettant de décrire les missions et attributions de chaque personne,

- Faible taux d'encadrement.

Recommandations

- Mettre en place un organigramme adéquat,

- Formaliser les procédures administratives,

- Etablir un programme de formation,

- Mettre en place un système de motivation.

II.3.3. 2ème programme de mise à niveau (2005)

Dans le cadre d'une stratégie d'intégration verticale, le président directeur général de la SP envisage la mise en place d'une ligne de menuiserie aluminium. Ce projet a pour objectif de compléter la gamme actuelle des volets roulants et développer la part de marché de l'entreprise dans le secteur de l'immobilier.

Un 2ème programme de mise à niveau a été lancé et un diagnostic stratégique a été lancé dans ce cadre.

Le principal objectif annoncé par les dirigeants est le développement du volume des ventes et par conséquent du chiffre d'affaires, et ce, à travers les actions suivantes :

- Intégration de la menuiserie aluminium,

- Développement de l'activité d'extrusion (volets roulants) destinée au secteur immobilier,

- Développement de la compétitivité de l'entreprise,

- Amélioration de la productivité des équipements,

- Développement du portefeuille client,

- Elargissement de la gamme de produits destinés au marché médical,

- Développement de l'activité des emballages pour les produits de beauté et des caisses.

1. Diagnostic de l'organisation et du management

Le diagnostic de l'organisation et du management a dégagé les faiblesses suivantes :

- Absence d'objectifs, stratégies et plans formalisés,

- Management trop centralisé,

- Structure organisationnelle légère inadaptée au développement envisagé.

2. Diagnostic de la fonction commerciale

Le diagnostic de la fonction commerciale a permis de relever les insuffisances suivantes :

- Absence d'objectifs, stratégie et plan marketing formalisés,

- Chiffre d'affaires faible par rapport au potentiel productif de la société,

- Absence de force de vente,

- Prix élevé par rapport à la concurrence,

- Faible part de marché,

- Absence de politique de communication,

- Pas de marché a l'exportation.

Recommandations

- Mettre en oeuvre une politique de veille économique permettant à la société de mieux apprécier les stratégies des clients effectifs ou potentiels ainsi que de la concurrence, afin de renforcer l'aptitude de la société à anticiper les évolutions du marché et à saisir les meilleurs opportunités,

- Consolider une assise commerciale en menant une politique active de promotion / prospection visant à diversifier davantage la clientèle, et développer de nouveaux marchés étrangers,

- Développer l'activité des volets roulants qui constitue un marché porteur,

- Développer une nouvelle gamme de produits tel que les produits empilables et les pièces techniques destinées au marché médical,

- Mettre en place un système de calcul de coût permettant à l'entreprise de définir sa politique de produits et de prix,

- Développer le marché export,

- Mettre en place une démarche marketing pour s'introduire dans de nouveaux marchés,

- Développer un système de communication, pour se faire connaître sur le marché et établir une bonne image de marque auprès des clients, afin de bénéficier d'un bon positionnement par rapport à la concurrence,

- Développer un système d'information sur la demande et la concurrence permettant d'orienter la société dans ses choix stratégiques de nouveaux clients, nouveaux marchés et les prix.

3. Diagnostic de la fonction technique

Les insuffisances de la fonction technique sont les suivantes :

- Le taux d'occupation des équipements rentables est relativement faible,

- L'entreprise ne dispose pas d'un système lui permettant de gérer ses approvisionnements et ses stocks d'une manière rationnelle,

- Le système de gestion de la fonction ne permet pas de fournir des informations quantifiées permettant de mesurer les performances de l'activité,

- L'entretien des équipements ne fait pas l'objet d'une gestion rationnelle et formalisée. L'entreprise ne détient pas un fichier technique de ses équipements.

Recommandations

- Un système de tableau de bord, de suivi et de mesure de performances des activités de l'entreprise mérite d'être mis en place,

- Un système de gestion d'entretien et de maintenance mérite d'être développé,

- Les locaux ont besoin d'une action de réorganisation et les stocks ont besoin de faire l'objet d'un suivi permettant de rationaliser les approvisionnements,

- La création d'un poste de magasinier est indispensable pour assurer le suivi et le contrôle des mouvements de matières et de produits finis,

- Elargir la gamme des moules en ciblant de nouveaux marchés.

4. Diagnostic des ressources humaines

Les ressources humaines présentent les faiblesses suivantes :

- Faible implication du personnel dans la fixation des objectifs,

- Age moyen du personnel assez élevé,

- Absence de fiches de fonction pour tout le personnel,

- Absence de programme de formation,

- Le niveau d'instruction initial inadapté.

Recommandations

- Mise en place d'un organigramme fonctionnel et élaboration des fiches fonctions,

- Mise en place d'un plan de formation annuel adapté au besoin du personnel.

II.3.4. Résultats des investigations empiriques

 

Projections

Actions non réalisées

Structure

- Création de comité (marketing) et fonctions (méthode, qualité) et poste de gestion administrative

- Regroupement de tâches

- Formalisation des procédures et fiches de fonctions

Structure reste légère

Style de management

- Concertation et établissement d'objectifs

- Orientation stratégique de la gestion (commerciale, ...)

- Développer l'export et mettre en place une GPAO, la certification, un système de CEA, celui d'entretien et de maintenance, celui de tableau de bord

- Programmer la formation

- Développer l'activité des volets roulants

- Réorganiser les locaux et rationaliser les stocks

- Elargir la gamme de moules

La formation

Les actions commerciales

Comportement

- Consolidation de l'esprit d'entreprise

- Motivation du personnel

Motivation du personnel

Système d'information

- Système de veille économique

- Système de communication externe

- SI sur la demande et la concurrence

 

Tableau n° 7 : les projections et les réalisations de changement du cas SP

Les investigations réalisées dans le cadre de notre recherche ont permis de constater qu'aucune recommandation ayant un caractère immatériel n'a été mise en oeuvre. Les investissements réalisées dans le cadre du 1er programme de mise à niveau ne concernaient que l'aspect matériel (matériel technique).

Outre le PDG, l'administration comprend un directeur technique en fin de carrière ayant le profil d'un ingénieur. Elle comprend aussi, une autre personne, (dont la formation de base est littéraire) affectée au poste de tenue de comptabilité et de gestion de trésorerie. Une troisième personne (ayant un niveau d'instruction relativement faible par rapport au poste qu'il occupe) est chargée de la facturation et du suivi des stocks produits finis. Enfin, une secrétaire de direction chargée du traitement de texte du courrier de la direction et du standard.

La structure administrative est très légère et ne dispose pas des compétences requises. L'aspect formation ne semble pas être considéré parmi les habitudes de l'entreprise. Cette dernière ne dispose d'aucune réserve de compétences ; il est évident que la libération d'une personne pour la formation apparaît très difficile.

Par ailleurs, et pour satisfaire aux exigences de qualité des donneurs d'ordre étrangers, l'entreprise a recruté un technicien spécialisé en systèmes de qualité. Ce dernier est actuellement employé comme coursier du PDG.

Les dirigeants ont tendance à céder devant la concurrence et l'évolution de l'environnement. Le PDG étant en fin de carrière et ne semble pas s'inquiéter pour le sort de l'entreprise.

Le PDG est le seul décideur de l'entreprise. Son comportement semble créer des tensions au niveau des subordonnés qui manifestent un taux d'absentéisme important. Le personnel n'étant pas motivé, la productivité est faible, le matériel est sous-exploité, et aucune action commerciale n'est engagée pour améliorer le niveau de production et des ventes. L'entreprise continue à traiter avec des clients classiques dont le nombre tend vers la diminution pour des raisons de compétitivité.

Les tâches du directeur technique se limite à la gestion des problèmes techniques, la réalisation des marchés de volets roulants et l'affectation des équipes de montage des dits volets.

Encore une fois, le changement, bien qu'il soit introduit dans le cadre de mise à niveau et subventionné à concurrence de 70% des coûts engagés, ne semble pas intéresser les dirigeants.

II.4. Le cas MC

II.4.1. Présentation de l'entreprise MC et contexte de changement

MC est un groupe Tunisien de textile composé de trois entreprises : MC, ME, et MD.

- MC est une société de production destinée au marché tunisien ;

- ME évolue sous le régime de la loi 92-81 du 3 août 1992, dont la production est destinée au marché de l'export ;

- MD est une société commerciale dont l'objet est la diffusion des produits sur le marché tunisien.

Le groupe MC a pour activité principale la production et la distribution d'articles en maille. Depuis l'année 1995, le groupe s'est engagé pour un premier programme de mise à niveau. Aujourd'hui, il est à son 3ème programme.

Avant le démarrage de son premier programme, son chiffre d'affaires montait à 3,9 millions de DT ; actuellement il est à 11,0 millions de DT.

La première société du groupe MC (société MC elle-même) a été créée en 1976. Actuellement, son capital social s'élève à 4,5 millions de dinars.

En 2003, le groupe employait 588 personnes dont 368 sont affectées à la production, 125 sont affectées à la distribution et 95 personnes affectées aux activités administratives et autres.

En 1995, les paramètres de l'entreprise se présentaient en deçà des résultats attendus :

- Une stagnation du chiffre d'affaires autour de 3,9 millions de dinars pendant les exercices 93, 94 et 95 et

- Des résultats déficitaires pendant ces trois exercices.

Etant inquiet de cette situation, alors que l'entreprise devrait faire face à un changement remarquable de l'environnement qui présentait des opportunités de développement remarquables, les dirigeants ont, depuis ce temps, décidé de se lancer dans des programmes de mise à niveau, tout en espérant que ces programmes leur permettent de tirer des avantages économiques.

Aujourd'hui l'entreprise est à son 3ème plan de mise à niveau (le 1er est lancé 1995, le 2ème en 1999 et le 3ème en 2003). A chaque fois, un diagnostic stratégique est réalisé, pour détecter les points forts et les points faibles de l'entreprise, ainsi que les opportunités à saisir et les menaces à opposer.

II.4.2. 1er programme de mise à niveau (1995)

Le rapport de diagnostic laisse relever un certain nombre de constatations, mettant en relief les caractéristiques de l'environnement du secteur :

- Le secteur du textile / habillement était en ce moment le premier secteur exportateur de l'industrie tunisienne.

- Des études ont fait ressortir que l'essentiel des valeurs réalisées à l'exportation, provenait des produits de la confection et de la bonneterie qui représentaient environ 92% de la valeur totale des exportations du secteur. La croissance de l'export d'une année à une autre est estimée de 6% environ.

- L'Etat tunisien a mis en place un programme de libéralisation progressive permettant d'une part, la réduction graduelle des restrictions quantitatives, et d'autre part, la rationalisation des droits à l'importation. Ce programme a aussi concerné le secteur de l'habillement. Il a débuté en 1989.

Par ailleurs, et à l'horizon de l'an 2000, le marché tunisien de la maille de qualité, marché sur lequel se trouvait positionné le groupe MC, était confronté à une environnement caractérisé par les phénomènes suivants :

- Ouverture des frontières et abaissement des tarifications douanières et

- Montée en puissance de la grande distribution,

L'offre du prêt-à-porter en Tunisie est assez variée. Elle est structurée de la façon suivante :

- La production locale,

- Les importations organisées,

- Les importations non organisées (marché parallèle),

- Les importations individuelles et

- La friperie

Les principaux lieux d'achat en Tunisie sont les centres commerciaux, les boutiques, les grandes surfaces et enfin les souks. Toutefois, il y a un grand nombre de personnes, de divers milieux sociaux, achètent leurs vêtements à la friperie.

Outre cela, le développement du marché parallèle, a attiré beaucoup de consommateurs, auquel, il vient s'ajouter « le phénomène de la valise ».

Le marché est caractérisé par la saisonnalité de l'achat.

A. Positionnement stratégique du groupe

Le groupe MC étant spécialisé dans la fabrication de tissus et d'articles d'habillement en maille ; il est présent sur deux marchés distincts :

- La fabrication des produits finis confectionnés destinés au marché local tunisien (52% de l'activité des ateliers hors finition), d'une part, et

- Le travail à façon réalisé pour le compte de confectionneurs européens, essentiellement italiens et français (l'activité export représente 48% de l'activité des ateliers), d'autre part.

Le groupe exerce quatre métiers, à savoir :

- La création de collections et de modèles,

- Le tricotage,

- La confection d'articles d'habillement en maille et également en chaîne et trame, et

- La commercialisation d'articles prêt-à-porter sur le marché local à travers son propre réseau de points de vente implanté sur l'ensemble du territoire tunisien.

B. Politique générale du groupe

La politique générale a été formalisée par l'équipe intervenante à travers les investigations menées auprès de la direction générale. L'objectif général défini par l'entreprise visait à :

- Améliorer la rentabilité tout en acceptant des périodes d'investissements,

- Développer l'activité de la marque sur le marché local,

- Diversifier l'activité de l'entreprise (à travers le lancement d'autres gammes de produits),

- Développer l'activité de l'entreprise et réduire sa dépendance vis-à-vis de la marque, et

- Améliorer la compétitivité de l'entreprise sur le plan qualité, capacité et coût de production.

Pour réaliser ses objectifs l'entreprise avait envisagé de :

- Optimiser la structure organisationnelle de l'entreprise (organigramme, procédures, organisation),

- Optimiser le système d'information de la société,

- Augmenter la productivité de l'outil de production,

- Améliorer le taux d'encadrement,

- Moderniser les équipements,

- Former le personnel,

- Etendre la ligne de la marque par l'introduction d'accessoires compatibles avec le positionnement de la marque (sacs, ceintures, chaussures, etc.),

- Associer les connaissances dans la distribution du prêt-à-porter sur le marché local et à la notoriété d'un partenaire étranger, en vue de créer une nouvelle chaîne de points de vente sous le label du partenaire, et

- Développer l'activité du négoce à l'export.

C. Diagnostic interne de l'entreprise

Le diagnostic interne, élaboré dans le cadre du programme de mise à niveau, a porté sur les systèmes et les fonctions suivants :

- Diagnostic technique ;

- Diagnostic commercial ;

- Diagnostic financier.

Sur le rapport de diagnostic, nous avons relevé, uniquement, les insuffisances qui concernent l'aspect organisationnel et management de l'entreprise.

1. Diagnostic technique

Le diagnostic technique a mis en évidence les insuffisances suivantes :

- Absence d'une fonction logistique centralisée et globale conduisant à une mauvaise maîtrise des approvisionnements. Il en résulte une production en flux poussant, dont l'ordonnancement est piloté par la livraison et la réception des matières premières,

- Non planification de la mise à disposition du marché,

- Estimation du coût de revient imprécise,

- Ordonnancement non fiable intégrant des contraintes d'approvisionnement,

- Organisation fonctionnelle non performante conduisant à un taux de service très insuffisant, à une quantité de stocks matières et produits semi élaborés anormaux, à des stocks produits finis non écoulés en fin de collection et en période favorable.

2. Diagnostic commercial

Au niveau de la fonction commerciale, il a été constaté les points suivants :

- Absence de plans de collection structurés définissant les responsabilités, les chemins critiques et les échéances à respecter,

- Absence de suivi d'un taux de service des points de vente par rapport aux commandes,

- Au niveau des points de vente on gère la pénurie plutôt que la distribution.

3. Diagnostic financier

S'agissant de la fonction financière, il a été relevé que :

- Le groupe souffre d'une carence organisationnelle (absence d'un organigramme, manuel de procédures, ...),

- La politique d'investissement mérite d'être revue dans la mesure où, une bonne partie des immobilisations est financée par des crédits à court terme,

- Le groupe souffre d'un déséquilibre financier (fonds de roulement négatif et insuffisance des fonds propres),

- Le résultat du groupe n'est pas en rapport avec les performances et l'ancienneté dans le secteur.

D. Plan d'action recommandé lié aux aspects organisationnel et management

Pour remédier à toutes ces insuffisances, il a été recommandé de :

- Mettre en place un système de planification et de suivi des processus de collection et d'industrialisation,

- Mettre en place une fonction « management logistique »,

- Agencer et aménager un bureau d'étude, d'industrialisation, de mise au point des produits et installation du matériel CAO-DAO,

- Mettre en place un système de contrôle de gestion,

- Elaborer l'organigramme du groupe,

- Instaurer un manuel des procédures au sein du groupe,

- Recruter un directeur administratif et financier,

- Instaurer un système de comptabilité analytique de gestion,

- Préparer une stratégie pour aborder la disparition des barrières douanières,

- Elaborer une stratégie marketing et commerciale,

- Mettre en place un système de gestion qualité et

- Recruter un responsable assurance qualité.

* 153 V. Perret, « La gestion du changement : articulations de représentations ambivalentes », www.strategie-aims.com/lille/com5402.pdf, p.4.

* 154 R. Zghal, « La culture de la dignité et le flou de l'organisation », CERP, Tunis, 1994.

* 155 M. Ben Ferjani, « Nouveau contexte de l'entreprise tunisienne et pratiques de GRH : cas de quelques entreprises réputées performantes », in Les Cahiers de l'ERGE, n°5, 1996.

* 156 J. Chaabouni, « Structures et stratégies d'entreprises tunisiennes performantes, quel avenir ? », in Les Cahiers de l'ERGE, n°5, 1996, p. 29.

* 157 Commission des communautés Européennes, « La compétitivité des industries de la communauté », Luxambourg, 1982, cité par M. Dhaoui, op cit, p. 32.

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