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Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

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par Abderraouf BESBES
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax (TUNISIE) - Diplôme national d'expertise comptable 2006
  

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4ème chapitre : Programme de mise à niveau : le changement 

I. Programme de mise à niveau et Changement : contexte

La mise à niveau - fabriquer de meilleurs produits, le faire avec le plus d'efficience ou évoluer vers des activités plus « qualifiées » - a souvent été évoquée dans la littérature relative à la compétitivité (E. Giuliani & al. 2002)137(*). Elle recouvre quatre types différents de mise à niveau : la mise à niveau des processus, la mise à niveau du produit, la mise à niveau fonctionnelle et la mise à niveau intersectorielle.

a- La mise à niveau des processus correspond à la transformation des inputs en outputs, de manière efficiente en réorganisant le système de production ou en introduisant une technologie supérieure.

b- La mise à niveau du produit  c'est l'évolution de l'entreprise vers des lignes de produits plus sophistiquées.

c- La mise à niveau fonctionnelle se traduit par l'acquisition de nouvelles fonctions supérieures dans une chaîne - design, marketing - ou l'abandon des fonctions génératrices de faible valeur ajoutée.

d- La mise à niveau intersectorielle, c'est l'application des compétences acquises dans une fonction particulière pour fins de transfert vers un nouveau secteur.

Si la mise à niveau se conçoit comme un moyen pour améliorer le niveau de compétitivité d'un système économique, son application reste avant tout contextuelle et concerne tout à la fois la structure de l'industrie et le comportement des firmes (D. Ernst, 1998)138(*).

Le programme de mise à niveau des entreprises industrielles a été institué en Tunisie dans le but de préparer le tissu industriel à faire face à la concurrence internationale, aussi bien sur le marché local qu'international.

Depuis le début des années 90, l'environnement économique international s'est fait marqué par des mutations profondes, rapides et complexes des modes de production, de distribution et d'organisation de toutes les industries et par la libéralisation et l'ouverture des économies.

La libéralisation et l'ouverture se sont matérialisées principalement pour la Tunisie, par l'adhésion aux côtés de quelques 120 pays à l'Organisation Mondiale du Commerce "OMC" et par la signature de l'accord euro-méditerranéen (juillet 1995), établissant une association entre l'Union Européenne et ses Etats membres d'une part et la République tunisienne d'autre part.

Depuis ces accords, la politique du gouvernement tunisien s'est orientée davantage vers la promotion d'une économie ouverte et concurrentielle. Ces accords offrent à l'industrie tunisienne l'opportunité de s'introduire dans l'espace économique européen, espace développé, qui représente le plus grand marché du monde avec plus de 350 millions de consommateurs. Ils mettent, par contre, la Tunisie face à l'impératif de la mise à niveau de son environnement économique, financier, réglementaire et social, de son système de production et de son tissu industriel (extrait de l'ouvrage de M. L. Dhaoui, 1996)139(*).

La référence à la littérature du changement organisationnel de l'entreprise, permet de considérer que le programme de mise à niveau ressemble à un programme de changement induit par la turbulence de l'environnement de l'entreprise tunisienne. Il semble correspondre à une stratégie de changement voulu, car la mise à niveau de l'entreprise émane d'une logique de stratégie de développement économique dans un environnement marqué par une tendance à la globalisation des économies. Il vise, essentiellement, le gain de compétitivité de l'entreprise industrielle en Tunisie.

Ainsi, le programme de mise à niveau peut constituer un facteur externe qui pousse l'entreprise tunisienne à changer, afin qu'elle puisse assurer sa pérennité dans une économie qui passe de la protection à l'ouverture.

II. Situation de l'environnement de l'entreprise tunisienne à la veille de l'accord Euro-méditerranéen : nécessité de changer

A la veille de la mise en oeuvre de la politique d'ouverture, plusieurs études ont été élaborées, afin de dégager les difficultés d'adaptation et d'intégration de certaines entreprises industrielles tunisiennes à la dynamique de la concurrence internationale

Selon A Dhaoui (1996)140(*), ces études ont révélé, entre autres, les insuffisances suivantes :

- insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle,

- insuffisances liées aux compétences managériales et

- insuffisances liées aux comportements financiers

II.1. Insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle

Les insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle comptent parmi les causes des difficultés de l'entreprise industrielle. Elles sont parfois liées à la composition de l'infrastructure institutionnelle et parfois à la structure du système industriel.

a) Contraintes d'ordre structurel : selon A. Dammak (1995)141(*), parlant de l'environnement économique tunisien à la veille de l'accord conclu entre l'union européenne et la Tunisie, les nouvelles données de l'environnement régional et international imposent une refonte totale des structures de cette économie. Ces structures, construites sous le règne d'une protection excessive et ouvertes partiellement à une petite dose de concurrence, semblent fragiles, peu compétitives et pas du tout prêtes pour subir une concurrence trop forte.

b) Lorsqu'on parle des insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle, on fait allusion à la défaillance du système d'information, l'inadaptation du système financier, la rigidité de certaines législations (de change, sociale, commerciale, etc.) et la marginalisation des activités de recherche et de développement. Sans remettre en cause les efforts entrepris et déployés, tant pour l'appui que le support de l'industrie en matière d'accès et d'exploitation d'informations, de recherche et de soutien à l'innovation technologique, des difficultés semblent persister dans le domaine industriel. Par exemple le CEPEX (centre de promotion des exportations) représente la seule institution qui couvre la promotion de tout produit / service tunisien à l'étranger.

c) Contraintes liées à la structure du système industriel : le tissu industriel est composé essentiellement de petites et moyennes entreprises PME, représentant environ 96% du total des entreprises tunisiennes. Leur structure et leur organisation présentent certes l'avantage de souplesse et de flexibilité. Cependant, nombre d'entre elles sont handicapées par la faiblesse de la capacité de production, de management et de marketing, notamment à cause de leurs tailles, de leurs capacités financières, de gestion très limitées et de l'insuffisance de leurs économies d'échelle.

II.2. Insuffisances liées aux compétences managériales 

La plupart des enquêtes menées en France et en Tunisie, portant sur les défaillances et les difficultés d'entreprises industrielles, attribuaient leur échec au mode de management : insuffisances en matière de gestion et insuffisances liées à la compétence des dirigeants (M. L. Dhaoui, 1996)142(*).

Traitant des problèmes de gestion, le tableau ci-après souligne quelques insuffisances de la gestion des entreprises tunisiennes, susceptibles d'entraver la réalisation des activités d'analyse, de planification, de contrôle, de coordination et d'animation.

Appréciation du système de contrôle de gestion

15 %

52 %

32 %

1 %

système à aménager

système à reformer entièrement

système inexistant à mettre en place

en restructuration

Maîtrise des principes de contrôle de gestion

22 %

21 %

57 %

 

maîtrisent ses principes

ne les maîtrisent pas assez

ne les maîtrisent pas du tout

 

Maîtrise des missions de contrôle de gestion

22 %

4%

74 %

 

maîtrisent ses missions

ne les maîtrisent pas assez

ne les maîtrisent pas du tout

 

Existence d'un système de comptabilité associé à la délégation des responsabilités

25 %

2 %

73 %

 

disposent d'un système associé

disposent d'un système différent

n'en disposent pas

 

Recours aux techniques d'aide à la décision

11 %

4 %

85 %

 

y font recours

y font recours partiellement

n'y ont jamais fait recours

 

Existence d'un système d'évaluation des coûts

21 %

3 %

76 %

 

disposent d'un système approprié

disposent d'un système pas assez performant

partiellement performant

 

Appréciation du contrôle budgétaire

24 %

10 %

66 %

 

ont un système de contrôle budgétaire performant

n'en disposent pas encore

le système fait défaut

 

Tableau n° 3 : Résultat d'une enquête auprès de 100 entreprises tunisiennes

(Source : M. Dhaoui, 1996, p. 62)

D'autres insuffisances liées au management de la fonction marketing / vente ont été constatées. En effet, les PME oeuvrent, pour la plupart, dans des secteurs hautement concurrentiels, disposent de moyens très modestes et aussi pour d'autres raisons (incompétence, ignorance, coûts, etc.), ne peuvent se permettre d'assurer que les activités élémentaires de la fonction marketing - vente (tarification, publicité, vente à l'export). D'autres activités telles que stratégie commerciale, études marketing, recherche & développement, promotion de ventes, etc. ne sont pas remplies.

II.3. Insuffisances liées aux comportements financiers 

Une analyse financière de 35 entreprises industrielles tunisiennes menée par M. L. Dhaoui a permis de constater les insuffisances suivantes :

- Un déséquilibre financier des entreprises enquêtées : les fonds propres sont généralement insuffisants eu égard aux besoins des entreprises,

- Un recours très poussé vers l'endettement à court terme qui fait aggraver le déséquilibre de la structure financière,

- Une insuffisance des ressources propres (capacité d'autofinancement) : le recours à l'endettement se traduit excessivement par des frais financiers et qui a absorbé plus de 50% de l'E.B.E. au cours des trois exercices retenus dans 68% de cas de l'échantillon étudié et

- Une incitation juridique à créer des entreprises industrielles avec un déséquilibre financier et une attraction à l'emprunt ont privilégié le recours massif à l'endettement au lieu d'utiliser des fonds propres.

Devant cette situation et après la signature de l'accord de libre échange avec l'union Européenne, des mesures transitoires d'appui et d'accompagnement ainsi qu'une assistance technique et financière ont été conçue, afin de préparer les entreprises industrielles et leur environnement.

En guise de conclusion, le PMN projette de pallier à toutes les insuffisances présentées ci-dessus, qui semblent correspondre aux différents domaines de changement traités par la littérature, à savoir : la structure de l'entreprise, les comportements, les compétences, le style de management et les systèmes fonctionnels de l'entreprise.

Parce qu'il correspond à un programme de changement, la réussite du PMN requiert la mise en place des conditions préalables nécessaires et l'instauration de tout un environnement motivant le changement.

III. Environnement du programme de mise à niveau

Bien qu'il n'y ait aucun texte de loi qui semble l'avoir défini ; des documents et notes d'informations émanant du Ministère de l'industrie, ainsi que des discours officiels portent le programme de mettre à niveau l'entreprise industrielle143(*) et son environnement. Ce dernier devrait faire l'objet d'actions visant la redéfinition et la refonte du rôle de l'administration et des structures de réglementation, de contrôle, de promotion, de qualité, d'appui et d'analyse, d'assistance aux structures de production, de renforcement des moyens et des structures de formation professionnelle.

Le programme de mise à niveau de l'entreprise proprement dit est du ressort des structures ad hoc de pilotage composées d'un comité de pilotage (COPIL) et d'un bureau de mise à niveau qui en assure le secrétariat général.

Le COPIL a pour rôle d'examiner les demandes des entreprises industrielles désireuses de bénéficier du programme de mise à niveau et d'octroyer des primes à la restructuration. Il est présidé par le ministre de l'industrie ou son représentant et comprend des représentants des ministères de l'industrie, des finances, de la coopération internationale, de l'investissement extérieur et du développement économique, des représentants de l'UTICA, de l'UGTT et des institutions financières.

Créé par l'article 15 du décret 95-917 du 22 mai 1995 portant sur l'organisation du Ministère de l'industrie, le bureau de mise à niveau dispose de diverses attributions :

- Définir et mettre en oeuvre la politique du gouvernement dans le domaine de la mise à niveau de l'industrie et de l'amélioration de la compétitivité du produit industriel,

- Assurer la coordination dans ce domaine,

- Procéder aux études nécessaires pour l'amélioration des programmes de mise à niveau de l'industrie en collaboration avec les services et organismes spécialisés,

- Assurer en coordination avec les ministères concernés, la programmation des sources de financement intérieures et extérieures allouées aux différents programmes de restructuration et de mise à niveau,

- Négocier les programmes de financement au niveau bilatéral, multilatéral et régional relatifs aux domaines de mise à niveau et d'amélioration de la compétitivité industrielle en coordination avec les ministères concernés et

- Procéder avec le concours des services intéressés et des organismes d'appui à l'industrie à l'élaboration, l'exécution, et le suivi des programmes de mise à niveau du secteur industriel.

Quatre principaux acteurs ou groupes d'acteurs interviennent dans le processus d'engagement pour la mise à niveau : l'entreprise, l'institution financière (banque) le bureau de mise à niveau et le COPIL.

La procédure de traitement des dossiers transmis au bureau de mise à niveau par les entreprises candidates au programme, (contenant une demande, la fiche projet dûment remplie, le rapport de diagnostic stratégique global et le plan de mise à niveau ainsi que les conditions de forme et de fond à suivre), commence après vérification par ledit bureau par l'évaluation du projet. Une fois le plan de mise à niveau accepté, le bureau inscrit le dossier à l'ordre du jour et le présente au comité de pilotage pour examen et avis. Le COPIL peut approuver, demander un approfondissement du plan de mise à niveau pour un réexamen ultérieur, ou rejeter le dossier ; dans ce cas le dossier est réorienté éventuellement vers le bureau d'assistance aux entreprises en difficultés.

Plusieurs sortes de fonds sont prévues pour financer les primes accordées aux entreprises retenues pour le programme de mise à niveau et de restructuration industrielle : le FODEC (fonds de développement de la compétitivité), le FOPROMAT (fonds de promotion et de maîtrise de la technologie), les nouveaux systèmes adaptés aux besoins de financement comparables au FOPRODI, adapté aux besoins et contraintes des entreprises ( prêts participatifs crédits de financement des investissements de mise à niveau), le mécanisme de garantie ou la révision du fonds national de garantie.

Le premier vise le financement des actions relatives à l'amélioration de la qualité, le financement des études sectorielles, l'accord de subvention aux centres techniques et toutes actions dans le sens du développement de la compétitivité.

Pour les actions à caractère immatériel, les primes octroyées sur la base du FODEC sont de l'ordre de :

- 70% du coût total des études de diagnostic et de plan de mise à niveau,

- 20% de la part de l'investissement de restructuration financé par des fonds propres et

- 10% du reliquat de l'investissement de restructuration financé par d'autres ressources.

Pour les actions à caractère matériel, les primes sont de l'ordre de :

- 20% du coût total lorsque le matériel est financé par les fonds propres de l'entreprise et

- 10% du coût total lorsque le matériel est fiancé par des crédits.

Le second (FOPROMAT), en place depuis 1990, a pour objet de contribuer au financement des opérations relatives à l'acquisition et à la maîtrise de la technologie au profit des PME en vue de renforcer le taux d'intégration industrielle et le degré de compétitivité de ces entreprises. Il finance les opérations suivantes :

- réalisation d'audits technologique et de qualité (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 10 000 dinars),

- réalisation d'études préalables aux investissements technologiques (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 10 000 dinars),

- acquisition d'équipement de conception et de contrôle à caractère technologique (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 100 000 dinars) et

- assistance technique à la réalisation d'opérations de restructuration pour l'amélioration de la qualité des produits fabriqués et la compétitivité de l'entreprise autres qu'énumérées ci-dessus (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 50 000 dinars).

Outre les fonds distribués sous forme de subventions, les crédits octroyés par les établissements financiers dans le cadre du PMN (c'est-à-dire éligibles aux concours du FOPRODI) ainsi que les participations des SICAR réalisées dans les petites et moyennes entreprises travaillant dans les secteurs des industries manufacturières et des services et bénéficiant des concours du FOPRODI, sont garantis par le Fonds National de Garantie (FNG). Cette garantie correspond à :

- La prise en charge des intérêts découlant des montants impayés en principal des crédits déclarés au Fonds et ce, durant la période allant du début de l'engagement par la banque des procédures judiciaires de recouvrement contentieux du crédit jusqu'à la prise en charge par le FNG de la part lui revenant du crédit irrécouvrable ;

- La prise en charge d'une proportion allant de 50% à 90% des crédits irrécouvrables. L'intervention du FNG porte sur les montants en principal du crédit irrécouvrable à hauteur de deux tiers (2/3) par le FNG et un tiers (1/3) par la banque.

Plus concrètement, plusieurs fonds et avantages sont accordés à l'entreprise engagée dans le processus de mise à niveau et se prêtent à un double usage : supporter les actions envisagées dans les investissements matériels et immatériels.

Alors que le matériel renvoie à l'acquisition de nouveaux matériels, outillages... nécessaires à la production et au support des processus de gestion, remplaçant ainsi l'outillage technique vétuste ; l'immatériel concerne l'acquisition de l'expertise par l'implantation d'outils et techniques de gestion ainsi que par la formation du personnel, afin d'une part, de mieux porter un contrôle sur les mécanismes de régulation des systèmes de gestion, mais également d'améliorer le niveau de compétence des employés.

Ces fonds et avantages semblent encourager plusieurs entreprises à adhérer au programme de mise à niveau. Mais faut-il, encore, que ces entreprises aient des objectifs plus nobles que de profiter de l'aspect financier de programme ?

IV. Programme de mise à niveau : les lignes de changement

Comme programme de changement, la mise à niveau devrait, en principe, adopter les mêmes lignes de changement confirmées par la littérature du changement organisationnel.

Selon M.L. Dhaoui (1996)144(*) le changement dans le cadre du programme de mise à niveau procède, d'une part, par l'établissement d'un diagnostic et d'autre part, par le développement d'un plan d'action.

Le diagnostic global porte sur les divers aspects de l'organisation et son environnement. Il s'articule autour de l'analyse de l'environnement, de la structure organisationnelle, des compétences managériales, de la structure financière, du couple produits-marchés et des compétences techniques. Il a pour finalité de situer les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces et définir les stratégies adéquates à mettre en oeuvre pour améliorer la compétitivité de l'entreprise.

L'analyse de la structure organisationnelle peut, par exemple, porter sur la structure des effectifs, les procédures, le climat social, le processus de prise de décision, etc. (L'accent mis sur l'aspect organisationnel ne vise pas un appauvrissement de la réalité de la mise à niveau. Au contraire, il caractérise la considération sous un angle précis (organisationnel) de la dynamique du changement consécutif à la mise à niveau avec un souci d'analyse profonde sans pour autant ignorer les autres aspects).

Comme pour tout projet de changement organisationnel, le changement induit par la mise à niveau de l'entreprise suppose la réalisation préalable de certaines conditions dont le changement des conditions mentales des chefs d'entreprises et leur préparation à la nécessité de changer leur état d'esprit, à se remettre en cause, à s'adapter au nouveau contexte de compétition et à considérer les opportunités de marché, de partenariat et de développement, par exemple à travers une ouverture du capital au grand public...

En outre, des actions de formation semblent nécessaires pour, d'une part, atténuer le degré d'aversion au risque des dirigeants et d'autre part, les préparer à un management participatif et motivant à plus envisager des projets pour développer les compétences de leurs employés...La réalisation de la mise à niveau implique l'enclenchement d'un processus de changement.

V. La démarche du changement dans le cadre du plan de mise à niveau

La méthodologie du changement de mise à niveau repose sur une architecture « PROSMAN » schématisée par la figure ci-après.

1. Diagnostic stratégique global

4. Mise en oeuvre et suivi

3. Plan de mise à niveau

2. Choix des stratégies de mise à niveau

PROSMAN

Fig.1 : Processus stratégique de mise à niveau

(Source: M. L. Dhaoui, 1996, p. 166.)

La démarche du processus stratégique de mise à niveau, opérant particulièrement en Tunisie, s'inspire des approches développées dans la littérature et qui comporte les quatre phases de PROSMAN :

- Diagnostic stratégique global,

- Choix des stratégies,

- Formulation du plan de mise à niveau,

- Mise en oeuvre et suivi.

Elle repose sur une concertation accrue et sur un engagement ferme de tous les opérateurs concernés et essentiellement les chefs d'entreprises.

a) Le diagnostic stratégique global constitue l'étape essentielle qui précède les autres étapes de PROSMAN. La méthodologie du diagnostic global suppose une démarche assez précise et comporte le recours à cinq catégories de diagnostic :

- Diagnostic de l'environnement : il a pour but d'analyser les différentes composantes de l'environnement (économique et social, industriel, technologique), d'identifier celles qui constituent des contraintes et des opportunités et d'étudier leurs impacts directs ou indirects sur la mise à niveau et le développement de l'entreprise ;

- Diagnostic des produits - marchés et du positionnement stratégique : il a pour but de mesures les performances commerciales de l'entreprise et de chacun de ses domaines d'activités stratégiques et d'apprécier la politique commerciale et les stratégies mises en oeuvre pour atteindre les objectifs commerciaux fixés par l'entreprise ;

- Diagnostic financier : il a l'avantage d'offrir une vision d'ensemble rapide de la situation et du comportement de l'entreprise. Il couvre l'analyse des états financiers, du tableau de financement, des coûts et des résultats, la mesure de rentabilité et l'analyse de l'équilibre financier ;

- Diagnostic technique : il a pour finalité d'analyser le système et l'outil de production de l'entreprise, d'évaluer les performances techniques et de déterminer les principales actions techniques à entreprendre pour mettre à niveau et développer la compétitivité de l'entreprise ;

- Diagnostic des compétences managériales : il a pour but d'évaluer les compétences et les performances managériales de la direction, d'étudier la structure organisationnelle de l'entreprise et les dimensions socio-culturelles et d'identifier les actions à entreprendre pour améliorer ces compétences

La synthèse de ces diagnostics est l'étape la plus complexe. Les analystes doivent confronter leurs conclusions et recommandations pour poser les vrais problèmes et proposer des solutions réalistes pour les résoudre et mettre ainsi à niveau l'entreprise.

Selon M.L. Dhaoui (1996), la méthode du diagnostic global semble être la plus adaptée au contexte de l'entreprise industrielle tunisienne.

b) Choix stratégiques : l'ensemble des éléments recueillis et les recommandations proposées dans un diagnostic stratégique paraissent dicter un choix sur les actions à entreprendre pour restaurer la viabilité et la compétitivité de l'entreprise. Ce choix suppose une réflexion stratégique préalable sur l'avenir de l'entreprise. Définir une stratégie implique que l'on détermine à la fois les objectifs à atteindre, les moyens à mettre en oeuvre et le modèle organisationnel. Pour une entreprise industrielle opérant dans un marché concurrentiel, l'objectif fondamental est évidemment l'amélioration de ses performances, de sa compétitivité et la consolidation des résultats obtenus afin d'assure son avenir.

c) Formulation du plan de mise à niveau : le plan de mise à niveau constitue la synthèse des choix stratégiques. Il combine les objectifs assignés par l'entreprise, les moyens et les voies nécessaires pour les atteindre.

L'acceptation du plan par les acteurs concernés et par le Bureau de mise à niveau dépend non seulement de la fiabilité des informations, de la crédibilité des solutions et des mesures proposées, mais également de la forme du plan présenté.

Le plan de mise à niveau doit contenir les éléments suivants :

- la présentation de l'entreprise,

- la synthèse du diagnostic stratégique,

- les stratégies et les actions de mise à niveau,

- les conditions et hypothèses de mise à niveau et

- les projections financières.

C'est parce qu'elle prend en compte tous les aspects organisationnels de l'entreprise (le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie), que l'on peut confirmer que la méthodologie de changement préconisée dans le cadre du programme de mise à niveau correspond aux différentes méthodes suggérer présentées dans la littérature du changement organisationnel. En effet, (rappelons le), les chercheurs considèrent qu'un changement efficace exigerait souvent une combinaison de méthodes biens gérées et soigneusement coordonnées.

VI. Mise en oeuvre du plan de mise à niveau 

L'exécution du plan de mise à niveau consiste à concrétiser et à réaliser à temps les concours sollicités, les engagements et les accords pris avec les partenaires de l'entreprise, en vue de faire aboutir ce plan. En général il s'agit notamment de procéder à la mise en oeuvre des actions immédiates de survie, celles à court terme destinées à accroître la rentabilité et enfin celles à moyen terme visant à consolider la rentabilité et à assurer la compétitivité durable de l'entreprise.

Selon M. L. Dhaoui (1996)145(*), les actions à opérer varient d'une entreprise à une autre. Chaque entreprise constitue un cas spécifique et répond à une logique particulière. Pour concrétiser, l'auteur présente quelques actions capables de répondre aux difficultés et à certains problèmes rencontrés par la majorité des entreprises industrielles en Tunisie, à savoir : l'amélioration des systèmes de gestion, la formation du personnel et la restructuration financière.

VI.1. L'amélioration des systèmes de gestion

Dans le cadre de l'amélioration des systèmes de gestion et en prenant en considération les faiblesses relevées lors du diagnostic stratégique, les actions suivantes peuvent être engagées.

- réorganisation de la structure de l'entreprise dans l'optique d'une compression des coûts et d'une amélioration de la productivité ;

- réorganisation et dynamisation du marketing et des ventes ;

- introduction des systèmes informatisés pour une meilleure gestion du personnel, de la comptabilité, de la trésorerie, de la facturation ;

- amélioration et introduction progressive de systèmes et de moyens de production flexibles pour permettre une adaptation efficace et des réactions rapides de l'entreprise, face à l'incertitude et au risque de l'environnement et du marché ;

- introduction de système de gestion de la qualité, etc.

VI.2. Formation du personnel

Pour mener à bien les actions citées ci-dessus, il est souvent nécessaire d'engager des programmes de formation et de perfectionnement du chef de l'entreprise et du personnel pour assurer une meilleure flexibilité et mobilité du personnel. Ce volet important mérite une attention particulière, compte tenu de son impact sur la productivité et sur les performances de l'entreprise.

VI.3. Restructuration financière

En attendant que les premières ressources financières soient mobilisées et pour les entreprises ayant des situations financières « fragiles », des actions immédiates peuvent être engagées afin d'améliorer la trésorerie, en avançant les encaissements (accélérer les livraisons et les facturations, accorder des escomptes sur les paiements comptants et des remises significatives sur les produits en stocks), en retardant les décaissements (négocier les délais de règlement des fournisseurs, réduire les achats, négocier les conditions et les crédits bancaires...), en interrompant les investissements en cours, etc.

La restructuration financière suppose le dégagement et la mobilisation à temps de ressources financières internes et externes, dans le but d'exécuter le plan de mise à niveau.

Les différentes ressources internes à mobiliser figurent dans le plan de financement avec indication des échéances et des montants requis. Parmi celles qui sont susceptibles d'être mobilisées nous énumérons :

- les ressources provenant de la cession d'une partie des immobilisations d'exploitation (cas de cession des branches autonomes d'activité) ou hors d'exploitation (cession de terrains, des constructions, des titres de participation, etc.),

- les ressources provenant d'une réduction des besoins en fonds de roulement entraînant la création d'un surplus de trésorerie. C'est le cas, par exemple, d'une réduction des stocks et des crédits clients, de l'utilisation du crédit fournisseurs, etc. et

- les ressources dégagées au niveau de l'autofinancement et provenant par exemple d'une diminution des charges, de gains de productivité ou d'une augmentation des ventes.

Les différentes ressources externes à mobiliser figurent dans le plan de financement avec indication des échéances et des montants requis. Celles qui sont susceptibles d'être mobilisées consistent en :

- les apports en fonds propres à fournir par les actionnaires dans le cadre d'une augmentation du capital. Ces fonds sont les plus favorables puisqu'ils ne coûtent rien à l'entreprise étant rémunérés sur les bénéfices ;

- les subventions et primes accordées par l'Etat dans le cadre du Programme National de Mise à Niveau ;

- les emprunts bancaires, destinés à financer les investissements et à reconstituer le fonds de roulement, doivent avoir des durées à moyen et à long terme ;

- la consolidation éventuelle des emprunts à court terme et de certaines dettes à moyen et long terme.

VII. Suivi du plan de mise à niveau

Dans un environnement économique en mutation permanente, Ansoff (1989)146(*) préconise à bon escient une vigilance continuelle. C'est pourquoi, pour survivre, toute entreprise est appelée à mettre en place une « fonction veille », des dispositifs de surveillance ou un système rigoureux et régulier de suivi du fonctionnement de l'entreprise et de sa position dans son environnement (J. R. Edighoffer 1985)147(*).

L'erreur la plus grave, de la plupart des responsables des entreprises tunisiennes qui tentent presque toujours de masquer leur situation difficile, est d'attendre trop longtemps avant de réagir, compromettant de la sorte les chances de mise à niveau et de redressement de leurs entreprises. Selon M. L. Dhaoui (1996)148(*), plusieurs causes peuvent expliquer les délais tardifs de réaction des chefs d'entreprises industrielles en Tunisie dont :

- l'absence d'un modèle de prévention des difficultés et de méthodes de surveillance de l'environnement spécifiques aux entreprises industrielles tunisiennes, l'absence d'un « droit d'alerte » ou de liste d'indicateurs de situation difficile,

- l'absence de méthode de diagnostic efficace et spécifique au contexte tunisien,

- l'ignorance et/ou le faible intérêt accordé par la plupart des chefs d'entreprises aux aides financières, fiscales et sociales aux entreprises à redresser et à mettre à niveau,

- les retards enregistrés dans l'établissement des états financiers,

- l'absence de gestion prévisionnelle et de tableaux de bord dans la plupart des entreprises industrielles tunisiennes,

- la confusion entre une crise structurelle et un ralentissement conjoncturel,

- les facilités de trésorerie excessives, accordées par les banques....

Comme le soulignent Holder, Loeb et Portier (1984)149(*), la prise en compte des difficultés, au plus tôt, par les responsables de l'entreprise, permet de réduire l'effort de redressement et de mise à niveau en situation de continuation d'exploitation.

- Dans ce cadre et pour assurer un suivi rigoureux à finalité préventive, M. L. Dhaoui (1996)150(*) propose particulièrement aux entreprises industrielles opérant dans des environnements assez turbulents et menaçants, des instruments de suivi immédiatement opérationnels. Il s'agit :

- d'effectuer un diagnostic régulier et/ou à chaque fois que les actionnaires, les banquiers ou le commissaire aux comptes le demandent; ce diagnostic permet de se faire une opinion de l'évolution de l'entreprise et d'agir lorsque les difficultés sont réversibles,

- d'établir, d'une manière régulière et à temps (fin de chaque semestre), différents documents comptables et financiers : (bilan, comptes de résultats, plan de trésorerie, budget) et de les remettre aux actionnaires, aux banquiers et au commissaire aux comptes de l'entreprise,

- de mettre en place, comme l'a proposé J. R. Edighoffer (1985)151(*), un « léger tableau de bord » destiné aux observateurs concernés notamment au niveau des PME. Ce tableau de bord de gestion comporte des indicateurs liés aux résultats et permettant de mesurer et d'évaluer les performances réalisées par rapport aux prévisions.

La mise en place de ce système suppose: une définition explicite des objectifs à atteindre au niveau de l'entreprise et de ses unités opérationnelles, l'association du personnel concerné dans la détermination de ces objectifs et enfin l'élaboration, à partir du plan de mise à niveau, de bilans prévisionnels annuels et semestriels, de budgets mensuels d'investissement et de financement, de budgets mensuels d'exploitation et de trésorerie.

Les hypothèses et les résultats de ces budgets devraient être en conformité avec ceux du plan de mise à niveau. Au fur et à mesure de son exécution, les réalisations seront rapprochées, d'une manière régulière, aux prévisions extraites de ce plan. Les écarts enregistrés doivent être analysés et des actions correctives doivent être engagées au niveau de la mise en oeuvre et du plan de mise à niveau.

VIII. Conditions de réussite du plan de mise à niveau

En se référant à la littérature, la réussite du processus de mise à niveau devrait exiger la concertation accrue, la mobilisation et l'engagement ferme de tous les opérateurs concernés. En effet, la phase d'exécution du plan de mise à niveau, adopté et accepté par les principaux partenaires de l'entreprise, est le plus souvent un processus à long terme qui suppose l'engagement de toutes les parties impliquées dans le plan de mise à niveau. Réussir un plan de mise à niveau, suppose donc que l'entreprise atteigne les objectifs et les résultats escomptés par ce plan.

D'autres conditions de réussite ont été retenues par M. L. Dhaoui (1996)152(*) et qui devraient être réunies :

- Le bon choix du responsable de l'exécution du plan de mise à niveau : sa personnalité, sa compétence, sa disponibilité, sa volonté et son intérêt sont des conditions essentielles ;

- L'élaboration d'un programme et d'un calendrier détaillés d'exécution du plan de mise à niveau en précisant les objectifs à atteindre, les résultats chiffrés et escomptés et les activités prévues par domaine d'activité spécifique (DAS), par division et par service au niveau de chaque DAS et en énumérant les activités et le calendrier de leur exécution (date prévue pour le début et la durée) ;

- La rapidité dans l'exécution du plan : aussitôt le plan approuvé, la mise à niveau devrait commencer sans attendre. Tout retard dans l'exécution, notamment dans la mobilisation des moyens ou dans la mise en place des mesures décidées, peut mettre en cause la réalisation des objectifs et des résultats attendus ;

- L'instauration d'un bon climat social fondé sur la motivation et l'intéressement du personnel aux résultats ;

- L'information du personnel sur la situation de l'entreprise et les objectifs du programme de mise à niveau rentre dans ce cadre. Le comité d'entreprise, ou à défaut, les représentants des salariés doivent être associés et informés de toutes les décisions touchant le personnel ;

- La mise en place d'un système simple de suivi et de contrôle de l'emploi, des ressources, des moyens, de la réalisation des résultats et des objectifs escomptés.

CONCLUSION

La revue de la littérature a permis de confirmer que le changement organisationnel dans les entreprises, se définissant comme l'ensemble des modifications apportées à certains aspects, (structurels, fonctionnels, comportementaux, etc.) de l'organisation, est généralement induit à travers plusieurs facteurs. Certains de ces facteurs sont liés à l'entreprise, dits (internes), d'autres sont liés à l'environnement de l'organisation et ils sont dits (externes).

L'objectif du changement organisationnel est souvent lié à l'amélioration de la compétitivité.

Dans le cas où il se réalise, le changement dans les organisations peut, en fonction du contexte dans lequel il s'opère et de la dynamique qui l'anime, prendre diverses formes aussi antinomiques que le voulu et l'imposé, le radical et l'incrémental, l'équilibriste et l'émergent. Il peut couvrir tous les aspects et systèmes de l'entreprise, pris chacun à part ou dans leur globalité.

Toutefois, dans la pratique, plusieurs modèles de changement s'offrent à l'entreprise avec quelques caractéristiques identiques qui constituent les grandes lignes du processus ou de la démarche du changement : diagnostic, développement d'alternatives, choix de solution, développement d'un plan d'action, exécution de ce plan et évaluation des actions réalisées.

Le programme de mise à niveau, dont l'objectif fondamental, est aussi, l'amélioration de la compétitivité et l'adaptation à un environnement turbulent, semble se comparer à un changement voulu. Il semble procéder selon une démarche qui n'est pas différente de la théorie.

Plusieurs avantages ont été mis en place incitant les entreprises tunisiennes à adhérer au programme de mise à niveau.

Plusieurs entreprises ont adhéré au PMN dont l'objectif ciblé est, en principe, l'amélioration de la compétitivité ; néanmoins, il semble utile de vérifier « à quel degré ces entreprises ont réussi leur changement » et d'essayer de déterminer les facteurs qui ont amené à la réussite ou à l'échec du projet de changement.

Il est évident que la réussite d'un projet devrait obéir à certains préalables et conditions dont il convient d'observer et de tenir compte de certains phénomènes contraignants. La littérature a mis l'accent, essentiellement, sur l'engagement du chef d'entreprise, de ses subordonnés et de tous les employés et sur le phénomène de résistance au changement.

* 137 E. Giuliani, C. Pietrobelli, R. Rabelloti,  Upgrading in global value chains: lessons from latin American clusters», [en ligne], www.eco.unipmn.it:enventi/eadi/papers/guilianipetrobell%20rabelloti.pdf (oct 2004)

* 138 D. Ernst, « Catching-up, crisis and truncated industrial upgrading. Evolutionary aspects of technological learning in East asia's electronics industry», BRIE, University of California at Barkeley, Sept 1998.

* 139 M.L. Dhaoui, « Mise à niveau et compétitivité de l'entreprise industrielle en Tunisie » Editions Arabesques 1996

* 140 M. L. Dhaoui, op. cit. p 49

* 141 Voir le journal « La Presse » du 14 juin 1995 l'article de A. Dammak sur « La mise à niveau à tous les niveaux ».

* 142 M. L. Dhaoui op. cit. p. 61.

* 143 Entreprise qui ne relève de celles concernée par la loi 95-34 du 17 avril 1995, relative au redressement des entreprises en difficultés économiques)

* 144 M.L. Dhaoui 1996, op. cit.

* 145 M. L. Dhaoui, op. cit. p 163

* 146 I. Ansoff, « Stratégie du développement de l'entreprise », les Editions d'Organisation Paris p 128, cité par M.L. Dhaoui op. cit. p 277

* 147 J.R. Edighoffer « Entreprises en difficulté et trajectoire de déclin », Université Paris-Dauphine 1985 p 349, cité par M.L. Dhaoui op. cit. p 277

* 148 M. L. Dhaoui, op. cit. p 277

* 149 Holder, Loeb & Portier « Le score de l'entreprise » 1984 p 25, cité par M.L. Dhaoui op. cit. p 278

* 150 M. L. Dhaoui, op. cit. p 279

* 151 J.R. Edigoffer, op. cit. p 285

* 152 M. L. Dhaoui, op. cit. p 273

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