Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

3ème chapitre : PRATIQUE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

I. Mise en oeuvre d'un projet de changement

L'investissement en matière d'organisation semble devoir être solide sur deux plans : une ouverture stratégique significative et une mobilisation des acteurs qui devraient s'approprier du projet.

En effet, selon S. Regout (2000)^124(*)., une démarche de changement devrait comprendre deux dimensions à gérer simultanément : une dimension stratégique tournée vers l'extérieur et une dimension sociale procédant de l'attitude des membres de l'organisation face aux risques associés aux changements qui les concernent directement.

Le même chercheur confirme que le succès d'un projet repose sur la mise en place d'un dispositif de pilotage composé de trois acteurs clés que sont :

- Le comité de pilotage, responsable des orientations et de la décision d'investir,

- L'équipe projet, chargée des études et de la conduite de changement,

- Le personnel de l'entreprise, directement concerné par le changement.

Par ailleurs, Regout présente le projet de changement en trois phases :

- L'écoute stratégique, 

- La conception de l'organisation cible et

- La gestion de transition.

a) L'écoute stratégique correspond à un diagnostic stratégique ayant pour objectif de mettre en relief les forces et les faiblesses de l'organisation existante ainsi que les menaces ou opportunités de son environnement. Il permet aussi, de mesurer la sensibilité sociale du projet, d'évaluer les résistances ou les exigences de telle ou telle catégorie d'acteur, d'identifier les obstacles institutionnels, techniques ou financiers ; et enfin, d'identifier les leviers de changement. Cette phase semble nécessaire, dans la mesure où elle constitue d'abord, un moyen d'accumuler, au sein de l'équipe projet, l'énergie requise pour mener le changement. Elle va permettre, ensuite, d'éclairer et d'orienter les décideurs sur l'opportunité d'investir et sur l'envergure du changement envisagé.

b) La conception de l'organisation cible  se réfère à tout ce qui a été évoqué lors de la phase précédente. Elle portera sur la reconfiguration des processus, les unités de responsabilité et le temps de travail, les métiers et les rôles d'encadrement, le système de classification et de rémunération, le système de mesure et de gestion, etc.

c) La gestion de transition correspond à l'élaboration d'un scénario de transition et de la mobilisation d'un dispositif d'action, sachant que la conduite du changement n'est pas programmable comme un projet technique, parce qu'elle dépend fortement des jeux d'acteurs et du contexte économique et social de l'entreprise.

Enfin, il convient d'évaluer la démarche et les résultats obtenus, comme cela devrait être le cas pour tout projet d'investissement.

De son côté, Bergeron s'est référé aux travaux de L. E. Greiner (1967)^125(*) , pour présenter la méthode de changement en six étapes :

- Pression et incitation,

- Intervention et nouvelle orientation,

- Diagnostic et identification, 

- Conception et collaboration,

- Expérimentation et recherche et

- Renforcement et acceptation. 

a) La pression et l'incitation correspondent à la perception des managers de l'impact du changement de l'environnement sur leur organisation. C'est cette perception qui va les pousser à réfléchir sur le changement.

b) L'intervention et la nouvelle orientation : le comité de direction détermine une ligne de conduite dans le but d'analyser la situation. Par exemple, on peut nommer un membre de l'entreprise comme responsable de l'étude, engager un expert-conseil ou former un comité ad hoc.

c) Le diagnostic et l'identification : cette étape comprend une étude approfondie de la situation, afin que les dirigeants soient en mesure d'évaluer la gravité du problème, de mieux cerner les problèmes et d'engager les cadres inférieurs au processus de changement.

d) La conception et la collaboration : il s'agit de concevoir un scénario de solutions pour redresser les situations posant des problèmes et de solliciter les idées, les suggestions ou les propositions des gestionnaires de tous les niveaux de l'organisation.

e) L'expérimentation et la recherche : lors de cette phase, le comité responsable du dossier procède à des tests de vérification par l'intermédiaire de rencontres avec différents groupes pour faire la synthèse des commentaires et s'assurer que la répartition du « nouveau pouvoir » est comprise et acceptée comme il se doit.

f) Le renforcement et l'acceptation : une fois que les gestionnaires ont réagi favorablement aux modifications et que les tests préliminaires sont probants, il reste à les appliquer à l'ensemble de l'organisation.

En guise de conclusion les démarches exposées ci-dessus ne présentent pas globalement, de différences remarquables. Elles correspondent pratiquement à une seule démarche structurée en trois étapes : le diagnostic, le plan d'action et la mise en oeuvre du changement résultant.

Enfin, quel que soit le type ou quelle que soit la démarche du changement, ce dernier se comprend comme un ensemble de modifications apportées à l'organisation et aux individus en vue d'atteindre un objectif bien précis, sa réussite semble reposer sur un certain nombre de préalables qu'il convient d'observer.

II. Conditions de réussite du changement

Selon D. Hellriegel (1992)^126(*), aucune méthode de changement de l'organisation n'a la moindre chance de réussir si elle ne prend pas en compte tout ou partie des aspects organisationnels suivants : le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie.

Ainsi, il semble que pour en arriver à des changements durables, la direction doit intégrer toutes les composantes du changement et percevoir le capital humain comme un instrument clé de la réussite.

L'intégration de toutes les composantes du changement correspond à l'exploration des diverses possibilités d'influences concrètes que les résultats escomptés des changements peuvent avoir sur les individus ou sur les groupes intéressés. Pratiquement, il s'agit de repérer, préparer et construire les zones où l'on estime avoir des négociations et de détecter les points sur lesquels portera délibérément la négociation des solutions avec les acteurs intéressés.

Par ailleurs et selon J. R. Shermerhorn.^127(*), la réussite du changement se base essentiellement sur la perception du capital humain comme instrument de réussite ; celle-ci correspond à la prise en compte du facteur humain dans le processus du changement. En ce sens, il semble nécessaire d'associer au projet de changement, le plus grand nombre d'individus possible et de diffuser régulièrement les résultats obtenus. Il importe également de tracer une ligne d'orientation, par rapport auquel, tous et chacun peuvent s'identifier et pour que les ressources humaines aient une vision, à la fois commune et cohérente, de la mission que s'apprête à accomplir l'entreprise. Cette approche semble ne pas garantir contre toute surprise. Par exemple, il est possible de détecter des zones dans lesquelles on s'attendait à devoir négocier, alors que finalement les acteurs auraient changé de tactique, faisant ainsi en sorte de déplacer le terrain de négociation. A l'inverse, des conflits imprévus pourraient obliger à négocier sur un terrain qui était considéré comme ne posant aucun problème. Il s'agit de reconnaître le caractère forcément négocié de toute stratégie de changement et, par conséquent, adopter une attitude consistant à préparer cette négociation, plutôt que de se voir imposer des ajustements trop tardivement et dans de mauvaises conditions.

De sa part, D. Pemartin (1987)^128(*) conçoit la réussite du changement sous des aspects différents de ceux de Schermerhorn. Selon Pemartin, réussir le changement nécessite la réponse à trois conditions :

- appréhender le changement comme un état et non comme un moment ponctuel de crise et de déséquilibre,

- prendre en compte les réticences au changement et

- créer les conditions de la réussite du changement.

a) Appréhender le changement comme un état : il s'agit de procéder à des changements permanentes faites par touches successives, plutôt qu'à des changements profondes et brutales. Lorsque des micro-changements font partie de la vie quotidienne de l'organisation, cette dernière diminuera la probabilité d'être confrontée à des modifications trop marquées. A cette condition, la pratique de micro-changements permanents permettra à l'entreprise d'avoir à faire face à des évolutions et non à des révolutions. En effet, une transformation radicale des règles de fonctionnement, sous la pression de l'environnement, semble être parfois l'expression d'un échec au niveau du management lorsque les cadres n'ont pas su préparer l'avenir. Aussi, les décisions trop différées conduisent souvent les organisations à prendre du retard par rapport à la concurrence, ce qui se traduit, entre autres, par une situation économique difficile ou un climat de travail conflictuel. Il est aussi évident que le changement dans l'urgence est beaucoup plus difficile à réaliser et que les risques d'échec sont alors intensifiés.

b) Prendre en compte les réticences au changement : selon l'auteur, l'introduction d'une nouveauté s'accompagne d'une modification dans l'équilibre des forces en présence, provoquant la réticence qu'il serait inconséquent d'ignorer. Le changement ne se traduira positivement que si les réticences sont combattues énergiquement. Ne pas prendre en considération les personnes intéressées et leurs propositions peut avoir des effets négatifs très graves sur les plans individuel et collectif. En effet, un changement qui échoue peut avoir de multiples conséquences financières, temporelles et relationnelles. Une tentative malheureuse augmentera encore la suspicion, le malaise et les critiques à l'égard de toutes les propositions ultérieures. Il serait donc inconséquent de ne pas s'interroger sur les résistances prévisibles et de ne pas élaborer de méthodes pour les minimiser.

c) Créer les conditions de la réussite du changement : selon M. G. Bédard & al. (1995)^129(*), la réussite du changement dans les organisations ne paraît possible que si les conditions suivantes sont réunies : provoquer des scénarios de changement positifs, faire des interventions réfléchies, solliciter un engagement envers l'objectivité et la rationalité et former les cadres à la pratique du changement.

- provoquer des scénarios de changement positifs dans le sens où, le changement devrait s'accompagner de méthodes pertinentes d'instauration. Le changement ne doit pas être l'occasion pour les salariés de prendre conscience qu'ils sont victimes d'ordres paradoxales.

- faire des interventions réfléchies, dans le sens où, les solutions devraient être déterminées en fonction des spécificités de l'entreprise et des problèmes posés. Aucune solution pertinente ne pourrait être découverte si l'on ne se donnerait pas les moyens de définir avec précision le problème à résoudre.

- solliciter un engagement envers l'objectivité et la rationalité : un des buts, que devraient poursuivre les promoteurs du changement organisationnel, serait de faire en sorte que les membres deviennent des moteurs potentiels du changement. L'anxiété, la peur de l'incertitude ou de l'inconnu peuvent toujours provoquer la prédominance de réactions émotionnelles aux dépens de l'objectivité et de la rationalité, conditions nécessaires à l'établissement du changement.

- former les cadres à la pratique du changement : le rôle des cadres est considérable lors de l'introduction du changement. Ce sont eux, en particulier, qui décident d'utiliser ou non les techniques appropriées pour obtenir l'effet escompté. Une maladresse de leur part, pourrait condamner l'évolution, même si elle n'est parfois qu'apparente. Ainsi, la formation des cadres à la pratique du changement est essentielle (initiation aux techniques d'animation, connaissance des méthodes de changement, analyse transactionnelle, etc.).

En conclusion, réussir le changement semble constituer la problématique essentielle des entreprises contemporaines. Trop longtemps, l'immobilisme a été la règle. Or, les évolutions devraient s'inscrire dans la vie quotidienne des organisations, afin de ne pas devoir s'effectuer dans l'urgence et de ne pas être trop profondes.

Vouloir introduire des transformations suppose que des mesures appropriée» aient été prises au niveau de la politique générale de l'entreprise. La manière de mettre en place le changement, en suscitant la participation des salariés et le suivi de l'opération, devraient être aussi l'objet d'une attention particulière. La survie des entreprises (voire leur développement) ne peut s'obtenir que si de nombreuses conditions sont satisfaites. L'une des plus importantes est d'avoir l'acceptation véritable des salariés.

Beaucoup de projets de modification avortent, compte tenu des résistances exprimées par les personnels auxquels on en fait d'ailleurs le reproche.

Pourtant la résistance au changement est un phénomène (ayant des explications affectives et rationnelles, individuelles et collectives), si on veut l'atténuer, il faut le comprendre avant de la condamner.

III. La résistance au changement

Les pressions qui pèsent sur les organisations pour qu'elles changent sont permanentes. Il est également inévitable que les individus résistent au changement, du moins dans une certaine mesure. Les causes de la résistance au changement sont diverses. La résistance au changement est un des problèmes les plus déroutants qu'affrontent les managers car elle prend les formes les plus diverses.

III.1. Les causes de la résistance au changement

Grouard et Meston (1995)^130(*) expliquent la résistance au changement tantôt par une absence de prise de conscience du problème, une relégation au second plan du problème identifié, un manque de connaissance et/ou de compréhension de la solution, le rejet de la solution, tantôt par la peur des conséquences anticipées de la solution, les moyens disponibles, le manque d'intérêt réel ou encore par des blocages mentaux.

K. Ben Kahla (1999)^131(*) attribue la résistance au changement à des contraintes structurelles trop fortes, une incompréhension de la part des acteurs des actions d'ordre organisationnel, ambiguës, ambivalentes ou incertaines; un sentiment d'injustice face aux changements imposés et/ou un manque de motivation des acteurs lorsque les acteurs du changement sont conscients du besoin de changement. Ceux-ci compareraient alors le coût du statu quo au coût du changement et peuvent ou non décider d'adhérer à celui-ci en fonction de leur estimation de ces mêmes coûts pour les autres groupes de l'entreprise.

D. Permartin (1996)^132(*) classe les facteurs conduisant à la résistance au changement en trois catégories :

- Les facteurs individuels : ils relèvent de la personnalité de l'acteur, de l'anxiété qu'il ressent, de la méfiance qu'il développe, des questions inévitables qu'il se pose, de la perte de ses repères et des transactions qu'il réalise dans un contexte de changement.

- Les facteurs structurels et conjoncturels à savoir les conditions de travail, le fonctionnement organisationnel (par exemple le degré de bureaucratisation), le climat de l'entreprise et la manière d'introduire le changement.

- Les facteurs collectifs de culture tels que (normes, règles, système de valeurs), ou en rapport avec les stratégies syndicales ou autres groupes statutaires, catégoriels, corporatistes.

De ces diverses causes de résistance, M. G. Bédard & al. (1995)^133(*) en fournit l'essentiel et qui sont :

- l'incertitude,

- l'intérêt personnel,

- les perceptions différentes et

- la peur de perdre certaines relations d'affaires :

a) L'incertitude est la réaction qui se manifeste par l'inquiétude et la nervosité des employés face à un projet de changement. Les employés vont se poser certaines questions sur ce qui va se produire, sur l'aptitude à remplir les nouvelles tâches, sur le nouveau patron auquel on aura à rendre compte sur les nouveaux subalternes, les nouveaux collègues de travail, etc.

b) L'intérêt personnel : lorsque surgissent des changements dans la structure d'une entreprise, les personnes concernées par ces transformations sont portées à conserver leur pouvoir et garder leur prestige.

c) Les perceptions différentes se produisent lorsque les gestionnaires de différents niveaux ne voient pas les problèmes dans la même optique, que les renseignements ne sont pas transmis clairement, ou que les communications ne sont pas efficaces et perturbent la diffusion de l'information.

d) La peur de perdre certaines relations d'affaires : un travailleur qui occupe un poste pendant plusieurs années craint les changements dans la nature de son travail et dans ses relations de travail. Des modifications dans sa tâche comportent souvent de nouvelles responsabilités. Ce même individu risque de devoir quitter son local, son personnel, sa secrétaire et son adjoint à l'administration. De plus, le réseau de communication qu'il entretenait avec ses patrons, ses subordonnés et ses collègues de travail peut être sensiblement altéré.

Selon D. Hellriegel & al. (1989)^134(*) la résistance peut se manifester de deux façons :

- Une résistance ouverte ou explicite peut prendre la forme de grèves, d'une diminution de la productivité, de négligences dans le travail ou même de sabotages.

- Une résistance sourde ou implicite peut s'exprimer par un accroissement des retards et de l'absentéisme, des demandes de mutation, des démissions, une perte de la motivation, une baisse du moral et un regain d'accidents ou d'erreurs.

La résistance au changement se présente donc, comme indissociable de ce dernier dans toutes ses perspectives, sociale - politique - stratégique - organisationnelle - culturelle - comportementale ...

La résistance peut se traduire par des réactions minimes et qui peuvent passer inaperçus par le manager, ou des réactions agressives qui se manifestent d'une manière ouverte. Les managers, de même que les employés, ont donc, besoin de savoir et comprendre les raisons et les causes de la résistance au changement. Mais il ne faut pas croire que la résistance au changement ne puisse jamais cesser complètement. Les managers devraient apprendre à déceler et à pallier une grande partie des causes de la résistance au changement et se conduire ainsi en agents plus efficaces du changement dans l'organisation.

III.2. Comment réduire la résistance au changement ?

Savoir surmonter la résistance au changement nécessite d'abord la compréhension des situations qui ont généré le changement.

Une méthode a été mise au point par K. Lewin (1951)^135(*), se basant sur l'analyse du champ des forces. Lewin considère le changement comme un équilibre dynamique de forces, agissant dans des directions opposées. Certaines forces (les diverses résistances au changement) agissent en faveur du statu quo, d'autres pressions diverses agissent en sens contraire et poussent au changement.

Pour introduire un changement, il convient d'abord, d'agir pour modifier l'équilibre des forces existant. Selon Lewin, on peut tenter de changer la situation en adoptant l'approche suivante qui se présente en trois phases :

- Augmenter la force des pressions vers le changement,

- Réduire ou supprimer complètement les forces de résistance au changement,

- Changer la direction d'une force, c'est-à-dire transformer une force de résistance en une pression favorable au changement.

Ce modèle, présente deux avantages essentiels :

- En premier lieu, il oblige les managers à analyser la situation dans laquelle ils se trouvent. En apprenant à diagnostiquer les forces qui poussent ou résistent au changement, les managers devraient se montrer de plus en plus capables de comprendre les aspects propres à toute situation propice au changement et

- En second lieu, il met en évidence les facteurs qui peuvent être changés et ceux qui ne le peuvent pas.

A partir de l'analyse du champ des forces, le manager cherche à savoir quelles résistances sont les plus faciles à réduire ou à supprimer et il commence à agir en conséquence. Néanmoins, il semble que cette analyse ne garantit pas toujours le succès du changement. Il se peut qu'une pression excessive engendre des changements à court terme, mais l'opération peut présenter un coût élevé. En effet, toute pression trop forte sur des individus et des groupes risque de perturber et de déséquilibrer l'organisation. Souvent, la façon la plus efficace de procéder aux changements nécessaires consiste à identifier les résistances existantes au changement et à s'efforcer d'en supprimer ou d'en réduire le plus possible.

Une démarche de la méthode proposée par Lewin, pour changer les comportements, mérite d'être analysé. Elle consiste à gérer et à diriger soigneusement le changement à travers un processus qui s'applique en trois étapes : déverrouiller, modifier et reverrouiller.

a) Déverrouiller : c'est la première étape de la démarche. Il s'agit généralement, de réduire les forces qui perpétuent le comportement de l'organisation tel qu'il est. Par exemple : en introduisant une information qui met en évidence les écarts existants entre les comportements souhaitables de la part des membres de l'organisation et leurs comportements effectifs.

b) Modifier : cette étape est celle qui consiste à faire passer l'organisation ou le département d'un comportement à un autre. Elle conduit à l'adoption de nouveaux comportements, valeurs et attitudes grâce à des changements introduits dans les structures et les procédures de l'organisation.

c) Reverrouiller : la dernière étape consiste à stabiliser le nouvel équilibre de l'organisation. Pour y parvenir il faut souvent recourir aux mécanismes de soutien qui consolident le nouvel état de l'organisation, notamment la culture, les normes, la politique et les structures organisationnelles.

III.3. Les moyens permanents de lutte contre la résistance au changement

Le phénomène de résistance au changement est très complexe à combattre, de par la diversité de ses origines et la multiplicité de ses manifestations.

Selon D. Pemartin (1987)^136(*), il existe différents moyens permanents de lutte contre la résistance au changement : la formation, la promotion, l'information et l'institutionnalisation du changement.

a) La formation : selon Pemartin, le manque de connaissances accentue le sentiment d'inconnu, d'impuissance face à certaines situations. Par ailleurs, l'exercice d'une activité trop limitative s'accompagne, souvent, d'une perte de compétences. Ce phénomène semble être une conséquence inévitable et qui devrait être combattue énergiquement. A contrario, l'apport de connaissances nouvelles s'accompagne souvent de la volonté de les appliquer par la suite. Ainsi, il est particulièrement fréquent de constater que les salariés reviennent de stages de formation continue avec le désir d'utiliser les apports qui leur ont été faits. La formation apparaît donc, indispensable, car si l'entreprise ne permet pas aux individus d'actualiser leurs connaissances, alors elle accepte l'idée de son déclin futur, imputable à un niveau moyen insuffisant de culture industrielle des salariés. Sinon, des changements, mêmes minimes, seraient perçus comme non envisageables par la majorité des salariés. La formation continue apparaît, encore, comme une stratégie essentielle dans la recherche du changement. Elle peut être au service du salarié pour lui permettre de suivre l'évolution technologique dans sa spécialité. Enfin, elle ne doit pas se contenter de suivre le changement. Elle se doit de provoquer chez les individus des évolutions qui puissent être à l'origine de changements dans le cadre du travail.

b) La promotion : c'est aussi un moyen efficace pour lutter contre la résistance au changement, dans la mesure où il devrait avoir pour effet d'améliorer le degré d'engagement de l'employé (participation, créativité, implication, etc.). En effet, les personnels demandent d'obtenir des bénéfices en échange de leur participation, de leur implication, de leur créativité. Il est évident que les salariés seront d'autant plus novateurs qu'ils en retireront des avantages.

c) L'information : celle-ci ne doit pas être ponctuelle et limitée au moment du changement. Elle devrait faire partie des actions continues qu'une organisation responsable se doit de développer. A la limite d'ailleurs, quand cet objectif constant n'est pas poursuivi, une information que l'on développe à un moment donné, pour une raison particulière, pourrait aller à l'encontre du but recherché. Cette information pourrait réveiller la méfiance des employés en se demandant pourquoi la direction change d'attitude. Elle pourrait augmenter les remarques acerbes du genre : « Ils ne nous informent que lorsqu'ils ont besoin de nous... ».

d) L'institutionnalisation du changement : institutionnaliser le changement correspond à saisir le changement comme un état mais non un moment. C'est dire que le changement devrait fait partie de la vie de tous les jours. En effet, un problème n'est jamais totalement résolu, il l'est momentanément et partiellement ce qui impliquera des réaménagements futurs. De plus, c'est par cette « institutionnalisation » du changement que l'on évitera d'être confronté à des évolutions trop brutales qui ne pourraient que susciter l'opposition.

Ainsi, nous pouvons conclure que les époques où une entreprise pouvait se contenter d'aborder les problèmes à court terme sont révolues. L'organisation ne peut pas vivre dans le présent, celui-ci est trop changeant et l'amènerait à des modifications incessantes sans ligne directrice. Le présent d'une entreprise ne prend sa signification que par rapport à une projection dans l'avenir, à des objectifs éloignés.

Enfin, si le changement procède, par plusieurs étapes qui concernent la prise de connaissance du problème, le diagnostic, l'élaboration des solutions et d'un plan d'action, l'exécution de ce plan et l'évaluation des action réalisées, tout en essayant de faire face à la résistance des employés, alors il devrait en principe, correspondre au programme de mise à niveau, considéré comme changement délibéré engagé par les entreprises en vue d'améliorer leur niveau de compétitivité et qui se réalise selon un schéma d'action identifiable à celui de la littérature.

* ¹²⁴ S. Regout « Ingénierie de l'organisation, logique compétence et conduite du changement » Personnel n° 412 août - septembre 2000 p 58

* ¹²⁵ L. E. Greiner . (1967). «Patterns of Organization Change», Harvard Business Review (mai-juin 1967). pp. 119-130, cité par Bergeron op. cit. p 234

* ¹²⁶ Helleriegel & al. Op. cit. p 616

* ¹²⁷ Shermerhorn & al. op. cit. p 572

* ¹²⁸ D. Permartin, op. cit. p 85

* ¹²⁹ M.G. Bédard & al. op. cit. p 620

* ¹³⁰ B. Grouard, F. Meston, op. cit.

* ¹³¹ K. Ben Kahla, op. cit.

* ¹³² D. Pemartin, op. cit. p 40

* ¹³³ M.G. Bédard & al, op. cit. p 605

* ¹³⁴ D. Hellriegel & al. op. cit. p 605

* ¹³⁵ K. Lewin (1951) cité par Hellriegel op. cit. p 613

* ¹³⁶ D. Pemartin, op. cit. p 55