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Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

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par Abderraouf BESBES
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax (TUNISIE) - Diplôme national d'expertise comptable 2006
  

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2ème chapitre : DOMAINES DE CHANGEMENT

Lorsque le changement concerne l'aspect organisationnel de l'entreprise, il semble aller au-delà de l'aspect structurel, pour toucher d'autres aspects qui lui sont liés.

Pour être en mesure de faire face aux défis qu'impose l'évolution de l'environnement de même que de hausser la rentabilité et la productivité de l'entreprise, les dirigeants doivent prendre les moyens de rendre les organisations plus efficaces, et se doter d'autres outils de travail, de structures organisationnelles modifiés et adaptées à de nouveaux modes de fonctionnement.

Selon Y. F. Livian (2001)43(*), l'organisation administrative couvre trois aspects :

- L'aspect structurel qui correspond à la structure organisationnelle dans le sens de la configuration des différents éléments qui constituent l'entité,

- L'aspect humain qui concerne l'aspect comportemental et qui se traduit par le style de management, le comportement du dirigeant et des subordonnés, et aussi, les compétences et les aptitudes managériales,

- L'aspect système qui correspond à l'appareil gestionnaire qui couvre les systèmes d'information et de communication, de planification et de contrôle.

I. Structure organisationnelle

La structure organisationnelle est parfois considérée comme « l'allocation des tâches et responsabilités aux individus et groupes dans l'organisation avec définition des systèmes qui assurent la communication effective » (J. Child, 1977)44(*), parfois comme « l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise (plus généralement une organisation) répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres » (A. Desreumaux, 1986)45(*).

Selon Bescos & al. , (1995)46(*), la structure d'une organisation peut être définie comme  une répartition horizontale des tâches, une division verticale des pouvoirs et des mécanismes de coordination.

Ces définitions considèrent les structures sous l'angle des principes de division de travail et de rattachement hiérarchique uniquement, alors que réellement elles concernent d'autres facteurs.

I.1. Dimensions de la structure organisationnelle

Selon H. Mintzberg (1982)47(*), toute structure repose sur une répartition des tâches, et une décomposition des processus du produit et la spécialisation des individus.

La répartition des tâches sous-entend une division de travail, fondée sur des choix stratégiques, techniques et humains. La décomposition du processus de fabrication correspond à la mise à disposition du produit sur différentes étapes (conception, fabrication, marketing, distribution...). Alors que la spécialisation des individus vise l'efficacité opératoire.

Selon le même auteur, la répartition des tâches est établie dans un sens horizontal, alors que la division des responsabilités est faite dans le sens verticale.

Cette façon de répartir les tâches et les responsabilités rend nécessaire la mise en place des mécanismes de coordination entre les différents éléments de la structure, qui sont au nombre de cinq. Il s'agit de :

- L'ajustement mutuel qui se base essentiellement sur une communication informelle entre les opérateurs,

- La supervision directe qui se traduit par les instructions données par un supérieur à ses subordonnés pour assurer la coordination,

- La standardisation des procédés qui correspond à la spécification préalable des méthodes de travail sur laquelle repose la coordination,

- La standardisation des résultats pour assurer la coordination lorsque les tâches ne sont pas programmables, en spécifiant à l'avance le résultat attendu sur la base d'un ou de plusieurs critères mesurables,

- La standardisation des qualifications qui correspond aux connaissances que doit détenir celui qui effectue le travail pour répondre au besoin de coordination.

Par ailleurs, et pour une meilleure comparaison entre les organisations, Pugh, cité par R. Zghal (1994)48(*), a distingué trois dimensions de la structure organisationnelle : 

- la spécialisation qui correspond à la division du travail et la distribution des tâches sur un certain nombre de positions ;

- la standardisation comprise dans le sens de la soumission des procédures à des règles et leur formalisation ;

- la centralisation qui traduit le niveau hiérarchique de la prise de décision.

Selon R. Zghal (1994)49(*), la structure peut également, être approchée de diverses autres manières :

- en terme de composants (les tâches, les réseaux de position, de services, les réseaux de communication...),

- en termes d'attributs (régularité, stabilité, formalisation, bureaucratisation, différenciation...) et

- en termes de fonctions ou rôles (exécution de tâches variées, coordination, réduction d'incertitude, etc.).

Alors que selon Y. F. Levian (2001)50(*), les chercheurs ont retenu cinq variables mesurables de la structure organisationnelle :

- le degré de spécialisation de la structure (dans quelle mesure les tâches sont-elles divisées ?) ;

- le degré de standardisation (dans quelle mesure existe-t-il des procédures pour définir ces tâches ?) ;

- le degré de formalisation (existe-t-il des documents écrits décrivant ces procédures ?) ;

- le degré de centralisation (à quel niveau se prennent différents types de décision ?) ;

- la « configuration » (nombre de niveaux hiérarchiques et taille de l'éventail hiérarchique).

Il en résulte de ce qui précède, que le changement peut concerner plusieurs variables.

Selon Bergeron (1989)51(*) tiré d'un discours prononcé par G Steiner (1972), lorsque le changement de la structure organisationnelle traduit la réponse à un changement de l'environnement, et concerne le pouvoir de décision, celui-ci a besoin de virer d'un système centralisé vers un système décentralisé basé sue la formation de petits groupes décisionnels. Lorsqu'il concerne le degré de spécialisation, la concentration des activités sur le fonctionnement interne a besoin de mettre, plutôt, l'accent sur les éléments externes et lorsqu'il concerne les niveaux hiérarchiques, la subordination des individus à besoin de céder plutôt à la prédominance des individus.

Lorsque le changement organisationnel vise l'adaptation à un environnement ou à une situation, pour le réussir, il convient de tenir compte des facteurs qui le déterminent.

I.2. Facteurs déterminants de la structure organisationnelle

Les facteurs déterminants de la structure organisationnelle ont fait l'objet de plusieurs travaux de recherche associant celle-ci parfois à la taille de l'entreprise, parfois à la technologie, parfois à l'environnement et parfois à la stratégie...

Des études ont été effectuées par plus d'un théoricien, comme T. Burns et G. M. Stalker en 1961, de même que P. Lawrence et J. Lorsch en 1967, dans le cadre de nombreuses entreprises et ont conclu que le structure organisationnelle, adoptée par une entreprise, dépend avant tout des caractéristiques de l'environnement (M.G. Bédard & al. 1995)52(*).

De leur part, D. Hellerigel & al. (1997)53(*) ont vérifié l'influence de la forme d'une organisation par la combinaison de trois facteurs de contingences pris individuellement ou ensemble.

- Les contraintes environnementales ;

- Les facteurs technologiques ;

- Les choix stratégiques.

Par ailleurs, M. G. Bédard & al. (1995)54(*) ont présenté l'âge, la taille, le système technique et le mode de propriété comme autres facteurs de contingence qui sont apparentés au cadre spécifique de l'entreprise. Ces auteurs considèrent, aussi, qu'il y a un lien entre la forme de l'organisation et les ressources humaines.

Notre analyse concernera essentiellement les trois facteurs tels que présentés par Hellriegel, pour expliquer dans quelle mesure le changement de l'un de ces facteurs pourrait agir sur la structure organisationnelle. Les autres facteurs ne seront pas négligés, nous en tenons compte dans la partie empirique.

I.2.1. Influence des contraintes environnementales 

Selon T. Burns & al. (1961)55(*) et P. Lawrence & al. (1967)56(*), il existe une relation entre la structure organisationnelle et l'état de l'environnement. Les auteurs ont conclu qu'à un environnement économique et concurrentiel plutôt stables correspond un système centralisé, c'est-à-dire bureaucratique (dit encore « mécaniste »), alors que le modèle décentralisé, faisant appel à un assouplissement des structures (dit « organique »), est approprié pour des entreprises qui évoluent en dans un environnement dynamique.

D. Hellerigel & al. (1997)57(*), a justifié le lien entre les tâches et les départements de l'entreprise d'une part, et les différences de complexité (homogénéité, hétérogénéité) et de dynamisme (stabilité, instabilité) de l'environnement, d'autre part. Selon ces auteurs, dans une organisation où les départements sont confrontés à un environnement stable, on peut généralement utiliser avec efficacité la structure fonctionnelle de base, où le directeur général réalise, en sa personne, l'intégration des départements fonctionnels. Si une firme exploite une unique ligne de produits et opère dans un environnement dynamique, la structure fonctionnelle peut rester efficace à condition qu'elle soit complétée par l'adjonction de services administratifs supplémentaires et de mécanismes d'intégration tels que : la mise en place de groupes de travail ad hoc (qui convient à la situation), une planification en bonne et due forme, la création de postes de liaison ou de groupes responsables de l'intégration des services, et ainsi de suite.

Quant à la complexité de l'environnement (hétérogène), elle a été traduite par l'ampleur des problèmes et des possibilités que celui-ci produit (J. R. Schermerhorn & al.  ; 1994)58(*). En ce sens, par exemple, la complexité est caractéristique pour les employés affectés à un département de planification, d'affronter un environnement hétérogène (clientèle, fournisseurs, concurrents, etc.), parce qu'ils doivent, pratiquement, avoir à faire à tous ces groupes ; alors que, lorsqu'il s'agit d'un environnement homogène, on a à faire à un seul groupe.

Ainsi, nous pouvons conclure que, le dynamisme et la complexité sont les deux facteurs qui caractérisent l'environnement. Les contraintes environnementales  interviennent pour déterminer le degré de complexité et de dynamisme de la structure organisationnelle de l'entreprise. En effet, si l'environnement présente une forte incidence sur la structure organisationnelle, l'entreprise devrait alors trouver la structure qui convient à la situation. Pour ce faire, lors de l'analyse de l'environnement, il conviendrait de tenir compte des diverses forces qui agissent sur l'entreprise pour assurer sa croissance et sa survie.

I.2.2. Influence des facteurs technologiques 

Pour justifier l'influence des facteurs technologiques sur la structure organisationnelle, nous nous sommes fiés aux résultats des travaux de recherche de Joan Woodward (1965)59(*). Celle-ci, a effectué une recherche auprès d'une centaine d'entreprises britanniques du South East Essex, dans le but de vérifier si les théories classiques et les principes d'administration contribuaient au succès des entreprises industrielles. Elle a conclu que la technologie influence, aussi, les formes d'organisation, et que seule l'adéquation des formes d'organisation aux technologies de production permettait de rendre compte d'une manière valable des différences de succès économique entre les entreprises. De plus, les entreprises ayant des systèmes de production similaires avaient, dans l'ensemble, des formes d'organisation semblables.

Par ailleurs, et selon C. Perrow (1967)60(*), les entreprises, dont la technologie est routinière, utilisent une forme d'organisation bureaucratique, dans le but de préciser l'autorité des cadres intermédiaires et des subalternes. La coordination est réalisée par des règles, des plans et des programmes. Les finalités ciblées par l'entreprise sont la stabilité, la rentabilité et les économies d'échelle. Par contre, les organisations qui emploient une technologie non routinière emploient des formes d'organisation décentralisées dans lesquelles les cadres intermédiaires et subalternes disposent de marges de décision importantes, en raison des problèmes techniques complexes à résoudre. La coordination est réalisée par des interactions personnelles. Les buts de ces types d'entreprises sont l'innovation, la croissance et l'adaptation au milieu social.

Ainsi, il se révèle que les facteurs technologiques ont une influence considérable sur la conception de la structure de l'organisation. Une structure mécaniste convient à une technologie routinière ayant peu de problèmes à résoudre et une structure organique convient à une technologie qui se rénove et qui a beaucoup de contraintes et de problèmes à résoudre.

I.2.3. Influence des choix stratégiques 

M. G. Bédard & al. (1995)61(*), présentent la stratégie comme un ensemble de décisions établissant le domaine d'activité de l'entreprise et ses relations avec les organismes extérieurs (aussi bien économiques et concurrentiels que sociaux et politiques).

La stratégie représente donc, le fond des décisions qui déterminent l'orientation, à long terme, des activités. Elle est modifiée au fil des adaptations aux exigences de la concurrence et aux opportunités qui se présentent. Au moment des crises, la direction peut modifier la stratégie de manière radicale, afin d'apporter une réorientation et un redressement.

Selon J. R. Shermerhorn & al. (1994)62(*), la stratégie et la structure organisationnelle ont des liens dans la mesure où, cette dernière doit soutenir la stratégie de l'entreprise, si elle veut réussir. La stratégie permet de situer l'organisation par rapport à ses concurrents.

La littérature a fourni quatre types de stratégies génériques. On distingue :

- les stratégies de différenciation,

- les stratégies de domination par les coûts,

- les stratégies de concentration (dites de niche) basées sur la différenciation et

- les stratégies de concentration basées sur la domination par les coûts.

Les auteurs précisent que les stratégies de différenciation sont compatibles, surtout avec les structures organiques (décentralisés) et divisionnaires ; alors que les stratégies de domination par les coûts, qui mettent l'accent sur la routine et l'efficience, le sont surtout avec les structures mécanistes (centralisés). D'ailleurs, ils relient l'efficacité du dirigeant de l'organisation à sa capacité d'associer harmonieusement structure et stratégie. Par exemple, une firme qui vise une clientèle d'industriels, de commerçants et de particuliers a, souvent, besoin d'une structure autre que celle d'une firme dont l'objectif est de vendre à des industriels exclusivement. Aussi, pour une stratégie de domination par les coûts, la tâche à remplir est la production à faible coût, où les économies d'échelle sont importantes. Par contre, pour une stratégie de différenciation, les tâches de conception et de lancement de nouveaux produits semblent être les plus importantes.

I.2.4. Autres facteurs de contingence 

D'autres facteurs de contingence ont été mis en relief par M. G. Bédard & al. (1995)63(*) à savoir :

- l'âge de l'entreprise (A. Stinchcombe, 1965),

- la taille (P M. Biau, C. M. Falbe, W McKinley et D. K. Tracy, 1976; B. C. Reimann, 1971; D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings et C. Turner, 1968),

- le mode de propriété (Y. Samuel et B. E Manheim, 1970; P. M. Biau et W. R. Scott, 1963; W V Heydebrand, 1973; E. A. Holdaway, J. E Newberry, D. J. Hickson et R. R Héron, 1975).

Ces facteurs contribuent à expliquer la configuration structurelle adoptée par les entreprises. Par exemple, l'organisation divisionnaire devient un choix viable lorsque la taille de l'entreprise, atteint un niveau respectable. En outre, le mode de propriété peut contribuer à expliquer qu'une entreprise d'Etat soit appelée à accorder autant d'importance aux pressions sociales et politiques qu'à celles qui émanent du contexte économique et concurrentiel.

En résumé, la structure représente l'ossature qui permet à l'organisation de fonctionner. Selon la nature de l'environnement dans lequel elle évolue, la technologie qu'elle adopte, les choix stratégiques qu'elle fait, etc., l'entreprise est confrontée à la question d'adaptation de sa structure organisationnelle, suivant les dimensions mécaniste / organique ou centralisée / décentralisée. Il convient de s'assurer que le changement instauré dans l'entreprise est en adéquation avec les facteurs qui ont « poussé » au changement

II. Style de management

Le style de management, est une notion correspondant à la qualité de direction et du leadership. La profession de la direction consiste à relever les défis lancés par la concurrence, maintenir les coûts au niveau le plus bas, accroître la qualité, améliorer le service rendu à la clientèle et imposer rapidement de nouveaux produits sur le marché. Pour pouvoir affronter tous ces problèmes, il faut normalement que l'on ait changé la façon de faire.

Le style de management constitue donc, un domaine de changement qui mérite d'être exploré pour en déduire les liens avec le changement de l'environnement et la structure organisationnelle. Cette étude est plutôt orientée vers un aspect comportemental.

La variabilité des caractéristiques de l'être humain laisse penser que chaque dirigeant a son style de direction. Le style de management correspond donc, à un modèle, par lequel le dirigeant intègre et gère ses subordonnés, en vue d'orienter leurs efforts vers la réalisation des objectifs de l'entreprise (M. Zouaoui & al. 1999)64(*).

Le modèle en question devrait donner un certain style de direction traduisant les préférences des dirigeants, leur philosophie et la conception, qu'ils ont, de leur comportement et du comportement de leurs subordonnés.

Par ailleurs, il semble que les attentes de l'entreprise moderne vis-à-vis de ses cadres et de son personnel se sont profondément modifiées. Ces attentes correspondent aux nouvelles exigences propres à la conjoncture actuelle, laquelle est caractérisée par des changements socioculturels et par la concurrence accrue qui en résulte. Sur le plan managérial, ces changements se rapportent tant aux fonctions ou aux nouveaux rôles qu'à de nouvelles façons de s'acquitter c'est-à-dire, un nouveau style de gestion qui fait appel à des compétences, à des habilités, à des attitudes et à des comportements nouveaux.

Ainsi selon M. G. Bédard & al. (1995)65(*), les aspects du style de management se résument principalement en deux catégories de facteurs :

- Le comportement et les attitudes du manager ;

- Les compétences managériales.

De sa part, J P Thibaut (1989)66(*), distingue trois dimensions du style de management :

- Le style d'animation et de commandement ;

- Le comportement du dirigeant (culture et système de valeurs) ;

- Les compétences et aptitudes managériales.

Il précise par ailleurs, que si la structure organisationnelle et les méthodes de gestion (planification et contrôle) dépendent, dans une large mesure, du style de direction, le changement organisationnel requerrait, inéluctablement, un changement du style de management.

II.1. Style d'animation et de commandement 

La littérature de gestion est riche d'ouvrages concernant le management et la direction d'entreprise, depuis que Fayol en donna le premier le contenu essentiel : prévoir, commander, contrôler.

Plusieurs styles de management ont été développés par plusieurs auteurs, dans l'objectif de trouver le mode qui répond à une maîtrise rationnelle des diverses activités de l'entreprise. Dans le contexte actuel, il s'agit de rechercher le style de management qui s'adapte le mieux à l'environnement de l'entreprise.

Selon Steiner cité par P. G. Bergeron (1989)67(*), dans un environnement dynamique, le style de gestion autoritaire devrait être abandonné pour le style de gestion plus démocratique et permissif.

De la littérature, nous avons distingué plusieurs théories de management.

Le développement de ces théories retrace l'évolution des styles de management depuis les plus anciennes jusqu'aux plus récentes. Thibaut (1989)68(*) a présenté un tableau synoptique des différentes théories étayé par une analyse de chacune des dimensions du style de management à savoir : la structure et la répartition des fonctions, les liaisons de communication, la politique de motivation et la formation. Nous avons traduit les théories les plus marquantes de l'évolution de la théorie de management.

Théorie de management

Structure et répartition des fonctions

Liaisons de communication

Politique personnel, motivation

Relations humaines, formation

Théorie classique (1900)

Taylor, Fayol

- Unité de commandement

- Détermination d'un éventail de subordination

- Centralisation, définition étroite des tâches.

- Principe d'officialisation des rapports

- Centralisation de l'information

- Principe « bâton et carotte »

- Système de stimulation monétaire

- Sécurité, stabilité.

- Principe d'objectivité

Théorie des relations humaines (1930/1960)

E. Mayo

R. Likert

D. Mac Gregor

F. Herzberg

- Commandement participatif

- Principe « Bottom up »

Le supérieur est plutôt un agent de communication inter et intra-groupe.

 

- Instauration d'un climat favorable

- Bien être, confort.

- Coopération amicale

- On privilégie le groupe sur l'individu.

Théorie des systèmes (1965)

M. Crozier

H. Simon

Chaque poste est une « boite noire » puis un sous-système

Toutes les liaisons sont considérées sous forme de flux unifiés par un langage

 
 

Tableau n° 2 : Extrait du tableau synoptique traduit par J.P. Thibault (1989) op. cit. p 251

D'après B. Lussato, « Introduction critique aux théories d'organisation », Dunod

L'examen du tableau permet de relever les remarques suivantes :

1) La théorie classique ne laisse pas de place ni à la négociation, ni à l'influence de l'environnement, ni à la psychologie de l'individu. Les individus sont assimilés à des machines. L'efficacité est obtenue à travers un contrôle rigoureux et une rémunération satisfaisante. C'est le principe de « bâton carotte ».

2) Selon la théorie des relations humaines, l'employé est considéré comme un être humain dont le comportement renferme une dimension psychologique et sociale d'une très grande importance. En ce sens, les dirigeants donnent plus d'importance à la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux de leurs subordonnés, en leur assurant de bonnes conditions de travail et en favorisant la coopération entre eux.

3) L'approche par les systèmes considère que l'employé n'est pas un élément isolé dont le comportement et l'attitude peuvent être analysés à part. Il est plutôt un élément du système dont le comportement est déterminé non seulement par ses besoins, mais aussi par ses rapports avec les autres éléments du système, tel les règles de contrôle, le système de motivation, l'organisation formelle, la culture de l'entreprise, etc.

Par ailleurs, il convient de citer la plus récente des théories de management, celle de l'école de contingence (T. Burns et M. Stalker, 1961 ; P. Lawrence & J. Lorsch, 1973)69(*). Celle-ci, considère que le système de management, caractérisé par les règles formelles et la centralisation des décisions dit « mécanique », est le mieux adapté à un environnement stable où l'innovation technologique est très faible et le marché est régulier. Par contre, un système de management, caractérisé par la décentralisation des décisions et moins de formalisme dans les comportements dit « organique », serait mieux adapté à un environnement instable.

Il résulte de cette analyse, que l'approche par les systèmes constitue la solution apportée à toutes les insuffisances relevées sur les autres approches. Ainsi, il semble que le mode de gestion qui convient le mieux, dans un environnement dynamique, est celui qui prend en considération tous les éléments du système organisationnel à savoir, les caractéristiques de l'entreprise, son système opérationnel, son environnement, sa structure organisationnelle, les conditions de travail, le comportement des individus, (particulièrement celui du dirigeant), etc.

II.2. Le comportement du dirigeant

Depuis l'apport des travaux des psychosociologues des organisations, notamment le mouvement des relations humaines et celui des ressources humaines, le comportement et la dimension affective de l'homme au travail sont tout aussi importants que les autres formes de ressources.

Gérer le changement implique que l'on sait adapter une organisation aux exigences de l'environnement et modifier les comportements habituels, autant des dirigeants que des subordonnés.

M. Zouaoui & al. (1999)70(*) définissent la direction comme une fonction complexe et multidimensionnelle qui nécessite de la part du dirigeant plusieurs qualités. Sa complexité résulte du fait que le dirigeant doit réaliser deux objectifs parfois contradictoires dans l'entreprise : un objectif économique ou financier et un objectif social :

- L'objectif économique ou financier est nécessaire pour assurer la survie et la croissance de l'entreprise ;

- L'objectif social consiste en la satisfaction des besoins humains et la création des conditions de travail agréables.

C'est avec la préoccupation d'avoir à atteindre ces deux objectifs complémentaires, que le dirigeant doit modeler son comportement dans l'entreprise.

Il résulte, de cette définition, que chaque dirigeant adopte un modèle par lequel il intègre et gère ses subordonnés en vue d'orienter leurs efforts vers la réalisation des objectifs de l'entreprise. Ce modèle correspond à un style de comportement spécifique au dirigeant.

Des chercheurs et théoriciens du management ont essayé de comprendre les forces qui agissent sur les individus dans l'entreprise et ont, à chaque fois, élaboré un style de direction qu'ils considèrent comme étant en mesure de conduire les membres de l'entreprise à l'efficacité. A partir des travaux de ces théoriciens et chercheurs, M. Zouaoui & al. (1999)71(*) ont distingué trois approches :

- l'approche unidimensionnelle ;

- l'approche situationnelle ;

- l'approche intégrative.

II.2.1. L'approche unidimensionnelle 

L'approche unidimensionnelle comprend les travaux des chercheurs qui ont basé leurs études sur une seule dimension : le comportement du dirigeant. Plusieurs théories ont été développées en guise de cette approche. Nous citons celles de McGrégor (théorie X et Y), de Likert, et de Black et Mouton (P.G. Bergeron, 1989)72(*).

McGrégor considère que le comportement du dirigeant dépend de sa philosophie concernant le comportement de ses subordonnées. Il est soit autoritaire, soit participatif, suivant que ses subordonnées sont du type X ou Y.

Selon Likert, le dirigeant peut être autoritaire, exploiteur - autoritaire, paternaliste - autoritaire, consultatif, ou participatif ; suivant l'intérêt que le dirigeant porte à la notion des relations humaines.

Blake et Mouton (Bergeron, 1989 ; M. Bédard & al. 1995)73(*) ont présenté deux critères pour analyser les styles de comportement des dirigeants :

- l'intérêt que porte le dirigeant pour la production et

- l'intérêt qu'il porte pour les individus.

Selon ces chercheurs, le style de dirigeant est autoritaire, lorsqu'il se limite à obtenir de la part de ses subordonnés juste le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum satisfaisant, lui permettant de se maintenir en place ou bien pour obtenir une efficacité maximale de la part de leurs subordonnés. Il est paternaliste, lorsqu'il a un faible souci de la production et s'occupe plutôt de la satisfaction des besoins de ses subordonnés ; démocratique et équilibré lorsqu'il est soucieux de l'intérêt économique de l'entreprise, mais il est convaincu que cela ne peut être réalisé que par un état, normal satisfaisant de ses subordonnés. Enfin, Black et Mouton distinguent le style de comportement où le dirigeant laisse ses subordonnés décider et choisir, tout en ayant confiance en leurs résultats et son intérêt est porté à la réussite économique de l'entreprise.

II.2.2. L'approche situationnelle 

Cette approche repose sur l'idée que le comportement du dirigeant dépend du degré d'adaptation entre la situation de l'entreprise et le style de direction. La situation de l'entreprise comprend le climat social, les valeurs, les attitudes, l'expérience des dirigeants et des subordonnés et la nature des tâches particulières à accomplir. Cette approche a été développée par Hersey & Blanchard, Fred Fiedler et R. Tannenbaum & W. Schmidt.

Selon Hersey & Blanchard (Bergeron, 1989, J. Shermerhorn 1994)74(*), le comportement qui convient est celui qui s'adapte le mieux au degré de maturité des subordonnés. Ces chercheurs ont distingué entre quatre styles de comportement : Un style autoritaire où l'accent est plutôt mis sur la tâche. Un style basé sur la conviction et l'influence, où le dirigeant est soucieux aussi bien de la tâche que des relations au sein de son groupe de travail et son comportement se distingue par sa capacité à convaincre et influencer ses subordonnés. Un style participatif  avec des subordonnés dont le degré de maturité est supérieur à la moyenne, où le dirigeant témoigne d'un souci élevé pour les relations et plutôt faible pour la tâche. Enfin, un style basé sur la délégation, quand le degré de maturité des subordonnés est élevé et qu'il a un souci faible pour la tâche et les relations.

Le modèle de Fred Fiedler « contingence des styles de direction » (P. G. Bergeron, 1989)75(*) considère que le comportement du dirigeant dépend de la situation qu'on définit à travers trois variables : les relations entre le dirigeant et les autres membres de l'entreprise, la structure des tâches et le pouvoir du dirigeant.

F. Fiedler distingue trois situations : favorable, moyennement favorable et défavorable. La situation est favorable lorsque les relations supérieur subordonnés sont excellentes, les tâches très structurées (répétitives) et le pouvoir du dirigeant est élevé ; la 2ème situation est qualifiée par une bonne relation supérieur - subordonnés, des tâches peu structurées (non axées sur la répétitivité) et un pouvoir modéré du supérieur ; la dernière situation est qualifiée par des relations supérieur - subordonnés pauvres ; des tâches peu structurées et un pouvoir faible du supérieur.

Selon la théorie de R. Tannenbaum et W. Schmidt (P. G. Bergeron, 1989)76(*), le comportement du dirigeant dépend de trois forces :

- Les forces liées au dirigeant (attitudes, valeurs, préférences des dirigeants, confiance envers les autres...) ;

- Les forces qui relèvent des subordonnés (intérêt pour la tâche et les objectifs de l'entreprise, les besoins de contrôle ou de liberté d'action...);

- Les forces liées à la situation (structure, temps accordé pour la réalisation de la tâche, exigence et pression des niveaux supérieurs...).

En fonction de l'interaction entre ces trois forces, le dirigeant sera amené à adopter un style efficace dans des circonstances particulières.

II.2.3. L'approche intégrative 

Selon cette approche, le comportement du dirigeant résulte de l'interaction entre plusieurs éléments que nous pouvons regrouper en quatre groupes de facteurs :

- les préférences du dirigeant, qui résultent en réalité de sa culture et de sa personnalité ;

- les variables humaines, c'est-à-dire le comportement et l'attitude des subordonnés ;

- les variables organisationnelles, c'est à dire la structure de l'entreprise et son mode organisationnel ;

- l'environnement, à travers son dynamisme et les urgences qu'il crée et auxquels le dirigeant doit faire face.

a- La culture correspond à l'ensemble des normes, des valeurs et des règles qui ont forgé la manière de penser et qui régissent le comportement des individus appartenant à une même communauté (M. Zouaoui & al. 1999)77(*). Elle diffère d'un pays à un autre. Par exemple, le japonais privilégie les intérêts de la collectivité et donne la priorité au groupe ; le français est individualiste mais formaliste, respectueux des règles et des institutions alors que le tunisien est plutôt non formaliste, n'aime pas se plier aux règles, l'informel prédomine sur le formel dans ses relations professionnelles et accepte difficilement le contrôle. Cependant, la différence peut paraître entre les dirigeants d'une même communauté et se manifeste à travers les préférences ; certains préfèrent le style autoritaire, d'autres, au contraire, préfèrent négocier avec leurs subordonnés.

b- L'attitude des subordonnés : d'après M. Zouaoui & al. (1999)78(*), c'est l'attitude des subordonnés qui oriente le style de direction. Lorsque les subordonnés sont entreprenants et créatifs, ils incitent généralement le supérieur hiérarchique à la délégation de son autorité et à l'adaptation d'un style de direction plutôt participatif. Par contre, lorsque les subordonnés fuient les responsabilités préfèrent ne pas prendre des initiatives et se limiter à l'exécution des demandes du supérieur hiérarchique, il convient d'adopter le style autoritaire.

c- Les variables organisationnelles : elles sont nombreuses ; parmi celles-ci, deux variables influent particulièrement sur le choix du style de leadership : la structure et la culture organisationnelle.

Les structures fonctionnelles, centrées sur l'exécution des tâches plutôt que sur les résultats ou les objectifs, sont généralement moins favorables, que les structures par produit ou par marché, basés sur la délégation.

La culture organisationnelle influe, elle aussi, sur le choix du style de leadership. En ce sens, quand la négociation fait partie des usages au sein de l'entreprise, il est difficile d'adopter un comportement autoritaire où les subordonnés n'ont qu'à exécuter les ordres du supérieur hiérarchique.

Par ailleurs, un important courant de recherches a porté sur l'identification des dimensions psychologiques distinguant les entrepreneurs des autres individus.

Collins & Moore (1970)79(*) ont mis en avant l'importance des différents aspects de la personnalité et des caractéristiques socioculturelles des responsables d'entreprises.

Chapelier, (1997)80(*) a également confirmé l'influence profonde des composantes du profil du dirigeant (formation, âge, expérience, buts recherchés). Il a en effet montré que les profils des dirigeants sont liés aux modes de gestion.

Moran (1998)81(*), Thompson & Strickland, (1986)82(*) ont confirmé l'influence de la personnalité du dirigeant, sur le comportement organisationnel, sur la stratégie adoptée dans la conduite de son entreprise et sur les performances.

Rokeach (1973)83(*) a confirmé l'influence des valeurs personnelles sur les comportements. Bandure (1986)84(*) a, par ailleurs, défini les valeurs personnelles, comme des idéaux présents dans toutes les circonstances. Selon Feather (1988)85(*) les valeurs personnelles sont le coeur de la personnalité et influencent toutes les autres caractéristiques telles que les attitudes, les jugements, les décisions et les engagements.

Yukl (1981)86(*) a mis en relief l'importance des compétences techniques dans le style de management.

Les points de vue diffèrent lorsqu'ils concernent l'influence de la conduite de l'entreprise, notamment lorsque des variables externes telles que la nature de l'environnement sont prises en considération. Selon Porter (1991)87(*), le management a toujours une influence sur la stratégie quel que soit l'impact de l'environnement.

Sur la base des résultats d'une recherche orientée vers le risque, l'environnement et l'attitude du décideur, Mercier-Suissa (1998)88(*) a mis en exergue la relation qui existe entre l'environnement et le comportement des dirigeants. En effet, selon ce chercheur, l'environnement instable induit de nouveaux comportements managériaux.

La littérature a, par ailleurs, montré l'influence des informations d'origine externe, collectées par le dirigeant, sur la perception du risque et sur sa prise de décision. A titre d'exemple, pour M. Barbel (1996)89(*), les sources externes d'influence modifient très fortement le comportement des dirigeants.

D'autres chercheurs ont étudié l'influence des compétences et des aptitudes managériales sur le comportement du dirigeant. Ces compétences peuvent être améliorés par la formation.

II.3. Compétences et aptitudes managériales

Robert L. Katz dans son article paru il y a une dizaine d'années dans la célèbre revue « Harvard Busness review », a remis en cause le problème du style de management. (J.P. Thibaut, 1989)90(*). Selon ce chercheur, il ne faut pas essayer de définir un dirigeant en termes de caractéristiques personnelles (intelligent) et de comportement (coopératif), mais en termes de compétences et d'aptitudes.

La compétence est définie comme étant l'aptitude à transformer une connaissance en action et à obtenir le rendement escompté. (J. Schermerhorn, 1994)91(*). Elle correspond à son niveau d'instruction, à son expérience en matière de gestion, à son intelligence et à la rationalité de ces décisions.

Traitant du processus d'internationalisation et de la compétence des dirigeants, P. Leconte & B. Forgues, (2000)92(*) ont conclu que la compétence des dirigeants réunit le savoir, les modèles théoriques de formulation stratégiques et la capacité d'interprétation de l'environnement. Ceci correspond, en fait, à la capacité de perception de la réaction et de l'adaptation à l'évolution de l'environnement ; notion qui a été développée par plusieurs auteurs.

Par ailleurs M. G. Bédard & al (1995)93(*) considèrent que les exigences en matière de compétences, pourraient être rassemblées, sous trois vocables : savoir communiquer, savoir se comporter et savoir raisonner. Ces compétences correspondent à la maîtrise des techniques de communication et d'animation, (aspects liés à la gestion des ressources humaines), à la qualité des rapports interpersonnels (capacité d'écoute, respect de l'autre) et à la confiance en soi. Elles correspondent aussi à l'habilité à prévoir l'évolution des situations, à déterminer les problèmes, à fixer des objectifs stratégiques, à faire des choix, à réduire les incertitudes, à comparer les performances aux résultats désirés, à intervenir au besoin pour assurer les résultats, à affecter les subordonnés selon les objectifs, à orienter leur travail et à motiver leur rendement.

Les auteurs D. Helliergel & al. (1992) et J.R. Shermerhorn, (1994)94(*) traitant du processus du dirigeant, ont lié la notion des aptitudes du manager aux qualités des managers efficaces. Selon ces auteurs, les qualités requises pour un gestionnaire efficace sont au nombre de quatre : être visionnaire et avoir une pensée stratégique, avoir une capacité de communication efficace, savoir déléguer des pouvoirs et savoir se comprendre soi-même.

a- Etre visionnaire, dans la mesure où le dirigeant présente une capacité d'attraction des gens autour de lui, en créant une nouvelle vision futuriste des choses.

b- Avoir une capacité de communication efficace correspondant à la capacité de communiquer efficacement avec autrui.

c- Savoir déléguer des pouvoirs : c'est le talent de partager avec des subordonnés la puissance que l'on détient. Cela signifie que le leader permet à certains de ses collaborateurs de partager avec lui le choix des objectifs et des stratégies.

d- Savoir se comprendre soi-même lorsqu'un dirigeant (considéré comme efficace) connaît ses propres forces et faiblesses. Celui-ci a tendance à pallier ses points faibles en s'entourant des personnes capables de l'aider. Les managers efficaces font continuellement leur examen de conscience : « a quoi suis-je vraiment bon ? » « Quelles sont mes qualités ? » « Qu'est ce qui me manque ? » « En qui ai-je besoin pour m'améliorer ? ».

La notion de compétence a été aussi développée par R. L. Katz (1974)95(*). Ce chercheur a distingué trois niveaux de compétences hiérarchisés comme suit :

- Les compétences techniques : c'est la maîtrise d'un métier ;

- Les compétences humaines : c'est la capacité à travailler au sein d'un groupe et à réaliser un travail en commun ;

- Les compétences conceptuelles : elles correspondent à la capacité d'innover, de concevoir, de modéliser l'entreprise pour formuler le mode de développement le mieux adapté compte tenu de sa problématique et de l'évolution de l'environnement.

a- Les compétences techniques correspondent à des connaissances liées à diverses disciplines : les sciences et techniques du métier, les sciences et technologies générales, les sciences de gestion et les sciences économiques ; c'est la maîtrise d'un métier.

b- Les compétences humaines constituent la capacité à travailler au sein d'un groupe et à réaliser un travail en commun ; elles se traduisent par le sens des relations humaines, le sens de communication, le sens d'animation et de motivation et la capacité de délégation et de contrôle.

c- Les compétences conceptuelles correspondent à la capacité d'innover, de concevoir, de modéliser l'entreprise pour formuler le mode de développement le mieux adapté, compte tenu de sa problématique et de l'évolution de l'environnement  et du degré d'acceptation des risques.

Ainsi, il en résulte de ce qui précède que la notion de compétence, lorsqu'elle est liée au dirigeant, peut couvrir plusieurs facteurs, dont certains sont attribués à ses caractéristiques personnelles (intelligence, anticipation, culture, force de caractère, etc.), son savoir (technique, gestion, organisation, planification, etc.) et son aptitude à prendre le risque. Si le dirigeant présente des faiblesses sur certains éléments, il devrait s'entourer de cadres spécialisés (staff) qui lui apporteront de l'aide, pour agir d'une manière rationnelle et efficace. D'ailleurs, certains auteurs, (comme P. G. Bergeron, 1989)96(*), ont même vu nécessaire que certaines faiblesses devraient être surmontées à travers la formation. En effet, une analyse basée sur la dynamique de l'environnement, a permis de laisser supposer, que les gestionnaires devraient améliorer leurs compétences dans le domaine des systèmes, des procédés de gestion et des relations humaines.

III. Comportement des subordonnés

Quand il s'agit d'introduire des modifications dans l'organisation, un manager est appelé à prendre en compte une grande quantité d'éléments, y compris la nature des pressions qui poussent l'organisation vers une transformation, les types de résistance qui seront opposés, selon toute vraisemblance, à la nouveauté et au choix de celui ou ceux qui seront chargés de réaliser le projet.

Gérer le changement implique que l'on soit en mesure d'adapter une organisation aux exigences de l'environnement et modifier les comportements habituels des employés. Si les employés ne modifient pas leurs comportements, l'organisation aura du mal à changer (Hellriegel, 1992)97(*).

Il en résulte que le comportement des subordonnées semble constituer un des éléments du processus de changement organisationnel.

Selon M Zouaoui & al. (1999)98(*), le comportement des subordonnés peut être appréhendé à travers trois approches : l'approche des traits de la personnalité, l'approche des besoins et de la motivation et l'approche situationnelle.

III.1. L'approche des traits de la personnalité

Cette approche expose la relation qui existe entre le comportement de l'individu dans l'entreprise, son caractère et ses caractéristiques personnelles. Ces dernières concernent entre autres, l'intelligence, l'esprit d'initiative et de créativité, le degré de maturité, l'esprit de responsabilité, le caractère autoritaire, participatif, docile ou révolté, etc.

Elle est utilisée le plus souvent à l'occasion du recrutement du personnel en se basant essentiellement sur les tests psychotechniques, dans le but de déterminer les traits personnels des candidats au recrutement. Elle a été critiquée par le fait que le comportement ne peut être uniquement expliqué par les traits de caractère sans tenir compte de la situation dans lequel se trouve. En effet, l'individu peut être, par exemple : autoritaire avec ses subordonnés, participatif avec ses collègues, docile et soumis avec son épouse et ses enfants, etc.

III.2. L'approche des besoins et de la motivation

Cette approche met l'accent sur le lien qui existe entre le comportement et les besoins de l'individu. Lorsque celui-ci agit dans le but de satisfaire un besoin, on dit qu'il est motivé.

Tous les ouvrages, traitant du comportement des individus au travail, considèrent que le rendement d'une personne (un des principes de base du management) est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation.

La motivation a été définie comme étant le moyen par lequel l'entreprise conduit ses membres à agir dans le sens qu'elle désire. La littérature présente souvent les trois plus marquantes théories traitant de la motivation ; celle de Maslow, celle de Herzberg et celle de Skinner.

En se référant à la théorie de Maslow (1954)99(*) , les dirigeants devraient connaître et comprendre le type de besoins que leurs subordonnés cherchent à satisfaire. Leur motivation consiste à agir sur ces besoins. En effet, Maslow a hiérarchisé les différents types de besoins que l'individu cherche à satisfaire à travers le travail dans l'ordre suivant : le besoin physiologique, le besoin de sécurité, le besoin d'intégration, le besoin d'estime de soi et le besoin de se réaliser. La hiérarchie des besoins forme un escalier dont on ne peut gravir un pallier que lorsque celui qui le précède est déjà franchi.

En se référant à la théorie de Herzberg (1966)100(*), les éléments qui peuvent être considérés comme motivationnels sont liés aux aspects de la tâche et la nature du travail. Selon ce chercheur. Deux types de facteurs sont à l'origine de la motivation de l'homme au travail : les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène de vie.

Le premier type de facteurs est formé de cinq éléments de satisfaction qui entraînent des changements durables sur les attitudes des employés ; on distingue : l'accomplissement d'une tâche importante, la reconnaissance du travail exécuté, le contenu et la nature du travail, la responsabilité pour son propre travail et enfin, l'avancement, la promotion ou le changement de statut.

Le deuxième type de facteurs est aussi formé de cinq éléments qui se référent au rapport de l'individus avec son environnement professionnel. Il s'agit de la politique d'administration de l'entreprise, des qualités et des défauts du supérieur, de la rémunération, des relations entre les personnes et des conditions de travail

Skinner (1994)101(*) a développé une troisième théorie de motivation, dite théorie de renforcement. Selon cette théorie, les éléments motivationnelles résident dans la conception d'un environnement de travail favorable qui se manifeste par l'affectation des employés à des emplois intéressants, la distribution d'un salaire satisfaisant et équitable, la promotion et la participation aux décisions.

III.3. L'approche situationnelle

L'approche situationnelle présente le comportement de l'individu comme le produit de la situation dans laquelle il travaille. Selon cette approche, le comportement de l'individu n'est pas déterminé ni par les traits de la personnalité, ni par les besoins ; il change en fonction de la situation vécue et des enjeux qu'elle offre.

L'analyse de ces approches et théories, nous amène à conclure que si le comportement est étroitement lié à certaines caractéristiques « personnelles » des individus, il représente lui-même une variable qui détermine la vie organisationnelle.

En effet, le comportement des membres de l'entreprise est fonction, d'une part, des caractéristiques personnelles et d'autres part, des caractéristiques du milieu dans lequel ceux-ci oeuvrent. Le comportement comprend aussi bien l'adhésion aux objectifs de l'entreprise et le fait d'assumer des responsabilités que la résistance ou le conflit.

Par ailleurs, les valeurs jointes à la motivation, la formation et l'expérience déterminent la décision personnelle qui génère un certain comportement dans le travail et certaines attitudes qui évoluent avec l'évolution des facteurs d'influences organisationnelles (exemple : comportement positif du dirigeant) ; alors que, les compétences et l'expérience produisent des résultats personnels et des résultats organisationnels.

Ainsi, comme il a été conclu par J. Lorsch et J. Morse (1974)102(*), il existe un lien entre la forme d'organisation et les motivations individuelles. Lorsque les attentes des individus correspondent à la forme d'organisation, le degré de motivation serait élevé. Les membres trouveraient alors plus de satisfaction, se sentiraient plus compétents dans les situations où il y a adéquation de la forme d'organisation, de la tâche à réaliser et du climat créé par le style de gestion de la direction.

Enfin, il en résulte de ce qui vient d'être exposé, que toute évolution qui se manifeste au niveau de l'environnement, influence d'une manière considérable la structure organisationnelle et le comportement des individus (deux éléments qui constituent des domaines importants du changement dans l'entreprise). Lorsque des changements sont introduites dans l'entreprise, ils peuvent, aussi, impliquer des changements au niveau de la façon dont les acteurs interagissent, notamment à travers le dispositif d'information et de communication.

IV. Systèmes d'information, de planification et de contrôle

La compétitivité d'une ou des stratégies et l'efficacité de leur mise en oeuvre dépendent, dans une très large mesure, des systèmes d'information, des méthodes de planification et des techniques de contrôle qu'utilisent les directions d'entreprises.

IV.1. Système d'information

Quels que soient leur rôle et leur position hiérarchique, tous les membres d'une organisation doivent prendre des décisions, résoudre des problèmes, communiquer, etc. Chacun est amené à manipuler des informations, à les collecter, les traiter, les diffuser. L'information constitue donc une matière première fondamentale de l'organisation qui permet de connaître, comprendre, décider et gérer.

Selon P. G. Bergeron, (1989)103(*), le système d'information qui s'adapte à un environnement instable correspond à des procédés qui visent la prévention et l'obtention de l'information au sujet de l'environnement en général, plutôt que des procédés d'information structurés pour recueillir des données internes.

IV.1.1. Définition

Selon R. Reix, (2002)104(*), tout gestionnaire qui travaille dans une organisation est confronté au problème de l'information.

S. Lacrampe, (1974)105(*), a défini le système d'information comme un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) et les utiliser au service d'un domaine d'activité, d'une fonction de l'entreprise.

En effet, l'information est nécessaire pour agir, pour décider, contrôler, etc. ; elle constitue un impératif permanent pour tous ceux qui doivent diriger d'autres personnes ou, plus modestement, effectuer leur travail quotidien de financier, de commercial, de comptable, de gestionnaire de production, etc. Lorsque l'information a besoin d'être saisie, transmise, stockée, retrouvée ou manipulée, il est évident que l'on devrait disposer des moyens nécessaires pour le faire.

IV.1.2. Dimensions

Les dimensions du système d'information peuvent être relevées de la définition de Lacrampe, à savoir, des ressources matérielles (informatiques) et des ressources humaines (personnel).

Selon R. Reix (2002)106(*) le système d'information correspond à un ensemble construit et intégré de ressources humaines et informatiques.

Selon P. Charpentier (1997)107(*), la notion du système d'information d'une entreprise suppose l'existence d'un seul système intégré d'information.

L'intégration, évoquée par Reix et Charpentier, suppose la fusion, l'inter-relation et l'inter-liaison entre les différents composants du système d'information. C'est l'aspect multidimensionnel du système, lequel système est composé essentiellement d'une base de données alimentée à travers plusieurs sources d'informations, laquelle base va servir tout demandeur d'information au sein de l'organisation.

Néanmoins, la réalité se présente autrement. En effet, on distingue souvent, plusieurs types partiellement interdépendants de systèmes d'information coexistent dans l'entreprise (plutôt des sous-systèmes), certains limités à un individu ou un poste de travail, d'autres concernant une fonction ou un service, d'autres encore relatifs à une partie de l'organisation (intégration partielle) mais rarement à l'ensemble de l'organisation (intégration totale). On distingue :

- Le système d'information comptable et financier,

- Le système d'information de la production,

- Le système d'information en marketing et commercial,

- Le système d'information en ressources humaines, etc.

L'ensemble de ses sous-systèmes devrait être en inter-action à travers l'échange de flux d'informations. L'information est utile à plus d'un niveau ; au niveau opérationnel pour réaliser les activités, fonctionnel pour assurer la qualité et la rapidité de réalisation de ces activités et décisionnel pour prendre des décisions stratégiques. Exemple : la production a besoin de la masse salariale pour déterminer le coût de production, le commercial a besoin du coût de production pour déterminer le prix de vente, le dirigeant a besoin des deux informations indiquées pour déterminer la rentabilité des produits et/ou les comparer au prix du marché pour prendre, éventuellement, des décisions stratégique, etc.

R. Reix (2002)108(*), attribue l'ensemble des informations à deux catégories de systèmes d'information : le système d'information de gestion et le système d'aide à la décision.

Le système d'information de gestion permet d'enregistrer les opérations de l'entreprise, de les suivre périodiquement et d'en évaluer les résultats. Les tableaux de bord, outils de mesure de la performance, documents et rapports, fournis périodiquement ou ponctuellement, entrent dans cette catégorie d'informations.

Le système d'aide à la décision est destiné aux dirigeants. Par exemple, le système d'information stratégique qui permet un accès rapide à des données concernant l'environnement et ses évolutions. Les chercheurs présentent maintenant, d'autres systèmes qui sont destinés à accroître l'efficience des processus décisionnels à savoir, les systèmes interactifs d'aide à la décision (SIAD) et les systèmes experts.

Deux catégories de systèmes supports sont utilisés pour le traitement des différents types d'informations ; on distingue : les systèmes supports d'opérations et les systèmes supports de gestion.

Les systèmes supports d'opérations concernent les activités de bureau, le traitement des transactions, le fonctionnement et le contrôle des processus de fabrication (gestion de production assistée par ordinateur GPAO,) l'aide à la conception (CAO), au dessin (DAO).

Les systèmes supports de gestion regroupent d'un côté les systèmes de production de rapports de gestion et de l'autre, les systèmes d'aide à la décision. Les deux catégories de systèmes ont une importance fondamentale pour le management des organisations.

a- La production de rapports correspond à la formalisation de la communication d'informations essentielles à l'aide de rapports périodiques. (Exemple : tableaux des ventes de la semaine par rayon, par catégorie de clients, etc.).

b- Les systèmes d'aide à la décision ont pour objectif d'aider les décideurs à prendre des décisions. Ils sont fondés sur le principe du dialogue homme-machine, qui intègrent une base de données et une base de modèles décisionnels. L'utilisateur peut ainsi, sur une station de travail, questionner la machine, procéder à des simulations, tester et évaluer les incidences de ses choix.

D'autres systèmes supports sont utilisés pour la prise de décision dits « systèmes experts » et qui cherchent à reproduire, dans un logiciel de résolution de problème, la démarche et le raisonnement d'un expert humain. Le système expert intègre une base de connaissances spécifiques à un domaine, composée de faits et de règles de raisonnement, reproduisant celui de l'expert  (règles de type : si..., alors...). Les systèmes experts sont aujourd'hui utilisés par les entreprises (contrôle de gestion, diagnostics de pannes, diagnostic financier, planification stratégique...).

Ainsi, il semble que le système d'information a observé une évolution à travers le temps pour passer d'un simple système traitant uniquement des informations comptables, à des systèmes experts traitant de la planification stratégique (A. Dayan)109(*).

IV.1.3. Système d'information et changement

Depuis des années déjà, les entreprises évoluent dans un environnement dynamique et doivent, par conséquent, prendre les grandes décisions qui engagent durablement leur avenir dans un contexte rendu très difficile. Selon H. Lesca (1986)110(*), le dynamisme indique que les changements qui affectent l'entreprise sont plus fréquents, irréguliers et divers, d'une plus grande amplitude que par le passé, auquel elle était peu préparée, et dont les grandes caractéristiques peuvent se résumer ainsi :

- saturation de la demande nationale ;

- intensité de la concurrence étrangère sur le marché national ;

- évolution très rapide des technologies (informatique, robotique, bureautique, matériaux nouveaux, etc.) ;

- raccourcissement du cycle de vie des produits et des délais de réaction ;

- densification réglementaire : les entreprises se voient imposer par les administrations des réglementations et des normes de toute sorte, toujours plus nombreuses et contraignantes, de telle sorte que la maîtrise des règles en question est considéré comme un problème en soi.

La « turbulence » de l'environnement induit le changement. Les entreprises ont besoin de faire de plus gros efforts pour être « à l'écoute » de ces changements. En ce sens, ces entreprises ont besoin de surveiller les menaces et détecter les opportunités potentielles dans des temps compatibles avec leur délai d'adaptation. Ceci implique l'utilité d'un système d'information où la précision des renseignements demandés et le facteur temps seraient essentiels. Les informations recherchées ne peuvent pas être fournies par les circuits traditionnels : croissance des marchés, évolution des marchés, part des concurrents, prix pratiqués, évolution des coûts de production, évolution des procédés...

Le système dans lequel s'inscrit l'entreprise est devenu complexe et recouvre les nombreux échanges de matières, de capitaux et principalement d'informations.

Il s'agit donc, de savoir de quelle type d'informations l'entreprise à-t-elle besoin pour s'adapter au changement d'un environnement turbulent ?

Selon H. Lesca (1986)111(*), lorsque l'entreprise ne traitait que des informations comptables, les informations qu'elles produisaient avaient les caractéristiques suivantes :

- rétrospectives (historiques), dans la mesure où elles expriment les opérations et les résultats après coup ;

- introverties parce que ces informations décrivent l'entreprise vue de l'intérieur ;

- quantitatives, car les informations s'attachent uniquement aux quantités, coûts, prix, etc. ;

- certaines, car les informations sont, sauf erreur que l'on s'efforcera de corriger, réputées justes, précises, voir fidèles.

Ce type de système d'information qui se présente comme un «rétroviseur» comptable de l'entreprise s'adapte aux changements extérieurs avec un temps de retard, si la concurrence lui en laisse encore la possibilité.

En ce moment, l'entreprise a besoin de se doter d'un autre type de système d'information (complémentaire et non pas concurrent) tourné vers l'extérieur et vers le futur, capable de permettre à l'entreprise de « desserrer la contrainte du temps », que les chercheurs en la matière ont appelé, «Système d'information pour le management stratégique de l'entreprise».

Les informations en question visent à éclairer les options futures de l'entreprise, ses projets éventuels dans l'avenir. Elles prennent place dans le processus de prise de décision qui engagera l'entreprise pour de nombreuses années. Par conséquent les informations utiles sont des informations prospectives n'ayant que peu ou pas du tout de lien avec le passé de l'entreprise. Elles doivent être recherchées ailleurs que dans la seule mémoire de celle-ci.

Les informations utiles pour le management stratégique renseignent, d'une part, sur les capacités, les forces et faiblesses de l'entreprise et d'autre part, sur l'environnement et son évolution auquel, l'entreprise devrait précisément s'adapter. Ces deux types d'informations, les unes internes et les autres externes, sont absolument indispensables pour le management stratégique.

IV.1.4. Technologie d'information et changement

Le changement est aussi induit par l'évolution de la technologie de l'information. L'informatique est en passe de devenir le premier outil utilisé dans l'entreprise.

Selon R. Reix, (2002)112(*), les nouvelles technologies de l'information (NTI) ont pour effet de faire gagner du temps pour ajouter de la valeur. L'EDI (échange de données informatisées), l'aide à la décision, la GED (gestion électronique de document), le courrier électronique peuvent être donnés comme exemples, lorsqu'ils sont mis en place dans un contexte d'évolution.

En effet, dans ce contexte, l'entreprise est amenée à augmenter son potentiel de réaction afin de mieux réagir à l'évolution des marchés, à l'attaque de la concurrence et à l'expression d'un nouveau besoin chez le client. Elle pourra mieux répondre à l'exigence de qualité de ce dernier, laquelle s'exprime aujourd'hui, aussi bien dans le secteur industriel que dans le secteur des services.

IV.1.5. Les effets du système d'information sur l'organisation

Selon R. Reix (2002)113(*), la conception d'un système d'information a un impact sur la conception de l'organisation, les rôles individuels et sur les processus de gestion.

S'agissant de la conception de l'organisation, R. Reix a observé, dans la majorité des organisations, une corrélation entre le développement de l'usage des technologies de l'information et l'aplatissement de la structure. C'est-à-dire qu'à effectif identique, on assiste à la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Cette corrélation a été expliquée par l'amélioration de la coordination, accrues par la facilité de communication et de traitement et par les possibilités de communication directe.

L'auteur a, par ailleurs, démontré l'impact des nouvelles technologies sur le degré de centralisation - décentralisation. Cet impact est expliqué par le fait que les technologies de l'information devraient permettre le transfert vers les niveaux supérieurs de décisions prises auparavant à des niveaux plus bas. Ce qui conduirait à la centralisation. Elles devraient permettre aussi le transfert de décisions vers les niveaux inférieurs, qui se traduit par l'accroissement du degré de décentralisation. Selon G. P. Huber (1990)114(*), par l'usage des technologies de communication et d'aide à la décision, la centralisation est amenée à plus de décentralisation et, inversement.

Traitant de l'impact du système d'information sur la coordination, la formalisation et la standardisation, R. Reix a constaté que le recours aux technologies de l'information s'accompagne, en général, d'une augmentation sensible des degrés de formalisation et de standardisation des procédés et que l'un des résultats les plus immédiats de l'usage des technologies de l'information est d'améliorer la coordination verticale (entre les niveaux hiérarchiques) et horizontale (au même niveau hiérarchique).

Lorsqu'il s'agit de la définition des rôles dans l'organisation, celle-ci correspond au degré de spécialisation, au niveau d'enrichissement des tâches et à la relation au métier.

L'impact sur le degré de spécialisation est expliqué par l'apparition de nouveaux rôles (programmeurs, analystes, etc.), et la disparition d'autres (employé comptable, « teneur de livres »).

L'impact sur l'enrichissement des tâches de contrôle est traduit par l'incorporation d'expertise dans les logiciels, tendant généralement à l'enrichissement des tâches « analyse et auto-contrôle », et conduisant normalement à plus d'autonomie et de responsabilité de la part des exécutants. Par exemple, les personnes travaillant sur des stations de travail connectées par des réseaux ont un très fort sentiment de contrôle accru. Elles pensent que toutes leurs opérations sont enregistrées et peuvent ainsi être examinées, voire disséquées par des «contrôleurs» anonymes à qui rien ne peut échapper.

Enfin, les nouvelles technologies ont un impact sur la relation au métier dans la mesure où, le travail devient moins « physique » et plus intellectuel.

IV.1.6. Les effets du système d'information sur les processus de gestion

Selon R. Reix (2002)115(*), les effets les plus probables de l'usage des technologies d'information sur le processus de gestion, sont la participation au processus de décision, l'intelligence des problèmes, la rapidité et la qualité des décisions et la mémorisation organisationnelle.

La participation au processus de décision s'observe lorsque, par exemple, un système de messagerie électronique, permet de consulter plusieurs personnes, quelle que soit leur position (géographique, fonctionnelle, hiérarchique, etc.) dans l'organisation.

L'intelligence des problèmes apparaît lorsque, par exemple, en gestion des approvisionnements, la surveillance continue des ventes réalisées, liée à un modèle de déclenchement de commandes géré par ordinateur, permet au gestionnaire d'identifier plus vite et mieux les produits « à problèmes ».

La rapidité et la qualité des décisions s'observent à travers l'utilisation de modèles, le recours à des systèmes experts, la possibilité de simulation avant le choix, etc.

Enfin, la mémorisation organisationnelle est traduite par le stockage des informations. L'automatisme des technologies, permet de constituer, à partir du traitement des transactions, des bases de données qui forment les composants essentiels de la mémoire organisationnelle.

En guise de conclusion, il semble que l'évolution du système d'information se traduit par plus d'un effet sur les variables de la structure organisationnelle. C'est ainsi que le changement du système d'information constitue un domaine fondamental du changement organisationnel.

IV.2. Système de planification

La planification est le processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les moyens nécessaires pour la réalisation de ces objectifs et définir les étapes à franchir pour les atteindre (Y. Enregle & al. 1985)116(*).

Selon P. G. Bergeron, (1989)117(*), lorsqu'elle est concernée par le changement, la planification traduit le long terme et elle est bien définie et structurée, plutôt qu'une planification à court terme qui se base en grande partie sur des intuitions.

La planification fournit aux responsables de l'entreprise un guide d'actions et un moyen de prévoir le futur et de le gérer. Elle consiste à répondre à quatre questions :

- Qu'elle est la situation actuelle ?

- Qu'elle est la situation future que l'on veut construire ?

- Qu'elles sont les moyens à utiliser et les méthodes à suivre pour y arriver ?

- Est-ce qu'une telle action permet à l'entreprise de progresser ?

La planification présente plusieurs avantages pour l'entreprise.

M. Zouaoui & al. (1999)118(*) en distinguent dix avantages. L'un d'eux est celui qui permet de gérer le changement que l'entreprise doit assumer en raison du changement de l'environnement et des changements que nécessite la réalisation des objectifs fixés.

Néanmoins, comme tout facteur de changement, la planification se heurte souvent à des réticences qui se manifestent de différentes manières (M. Capet & al. 1983)119(*) :

- Refus : la direction refuse d'introduire la planification ;

- Réticences : les procédures existent sur le papier mais les déclarations sont incomplètes, les états existent mais ils sont faux, incomplètes ou arrivent en retard ;

- Rejets : les procédures et les informations existent, sont de bonne qualité, mais on refuse de s'en servir.

Deux grandes causes sont à l'origine de ces phénomènes :

- La direction ne s'implique pas ; par exemple lorsqu `elle ne fournit pas les informations qu'on attend d'elle ;

- La planification peut être mal faite ; par exemple elle peut comporter des erreurs, lorsque les objectifs ne sont pas adaptés à l'évolution de la conjoncture ou lorsque les procédures sont très complexes.

Selon M. Zouaoui & al. (1999)120(*), les plans qu'utilise l'entreprise sont de différents types. Ils sont différenciés à partir de deux critères :

- leur objet et

- leur durée.

a- le critère « objet », distingue entre les plans stratégiques et les plans opérationnels.

Les plans stratégiques sont ceux qui permettent de positionner l'activité globale de l'entreprise par rapport à l'environnement. Ils prévoient les rapports de l'entreprise avec son environnement. Par exemple, déterminer quel type de technologie à utiliser face au développement que connaît ce domaine ; décider du comportement de l'entreprise sur le marché face à la concurrence.

Les plans opérationnels s'occupent plutôt de l'organisation interne de l'entreprise. Ils analysent et répartissent l'activité de l'entreprise entre ses différents unités et éclatent les objectifs de l'entreprise en sous-objectifs assignés chacun à un service.

b- le critère « durée », distingue entre les plans à long terme, les plans à moyen terme et les plans à court terme.

Les plans à long terme sont celles qui concernent une période supérieure à huit ans. Ces plans déterminent globalement la nature de l'activité de l'entreprise et évaluent globalement ses résultats.

Les plans à moyen terme sont celles qui concernent une période variant entre trois et huit ans. La durée de ces plans varie en fonction de la longueur du processus « conception - fabrication ». Ces plans sont établis tous les ans pour la période à venir.

Les plans à court terme correspondent aux plans annuels sont établis afin de prévoir les activités de l'entreprise pour l'année à venir. Le plus connu de ces plans est le budget.

Selon J. P. Thibaut (1989)121(*), ces plans devraient être formalisés puis, analysés et réactualisés chaque année. Lors de sa première formulation, ou des aménagements annuels, l'entreprise devrait, au préalable, procéder à un diagnostic interne approfondi pour détecter les « points forts et les points faibles » de chaque fonction. Elle devrait aussi, procéder à une analyse stratégique de ses activités et de sa position concurrentielle sur le marché. A partir de ce diagnostic et de cette analyse, la direction de l'entreprise procèdera à la redéfinition, de manière formelle, ses grandes orientations et les objectifs qu'elle se fixe à court et moyen terme.

Les plans stratégique et opérationnelle devraient être, en principe, soumis à l'approbation de l'équipe dirigeante (par exemple : le conseil d'administration dans les cas d'une société anonyme).

IV.3. Système de contrôle

La fonction contrôle est celle qui permet au gestionnaire de s'assurer de la mise en oeuvre des plans. Elle permet de juger si les objectifs visés sont atteints ou non et pourquoi ils le sont ou e les ont pas (P. G. Bergeron, 1989)122(*).

Bergeron a définit le contrôle comme étant le processus qui permet à un gestionnaire d'évaluer sa performance, de comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs et de prendre des mesures appropriés pour remédier aux situations défavorables.

Ainsi le contrôle semble être étroitement lié à la planification à travers laquelle sont déterminés les objectifs et les moyens nécessaires pour le réaliser. Il permet de vérifier si les objectifs fixés dans le cadre de la planification (plans, budgets, ...) ont été réalisés et si les moyens ont été employés conformément aux prévisions. Le contrôle est donc, le complément nécessaire de la planification.

Selon M. Zouaoui, lorsqu'il concerne le plan opérationnel, il est dit contrôle opérationnel et est lié au contrôle concomitant : il concerne les opérations en cours. Ce contrôle a lieu selon les facteurs suivants :

- La quantité,

- La qualité,

- Le temps d'exécution,

- Le coût de l'opération.

Les résultats de ces contrôles devraient faire l'objet d'analyse et de comparaison avec les données correspondantes du budget pour vérifier les réalisations et remédier aux différences : c'est ce qu'on a convenu d'appeler le contrôle budgétaire. Ce dernier relève donc du contrôle opérationnel et constitue l'un des moyens du contrôle de gestion les plus acceptés et les plus utilisés.

Lorsqu'il est concerné par le changement, le contrôle implicite (de type individuel) remplacera le contrôle explicite (de type policier). Le système de contrôle sera considéré comme un outil de motivation plutôt qu'un outil de répression. P. G. Bergeron (1989)123(*) .

En conclusion, dans un environnement dynamique, la planification formalisée à l'avantage d'orienter le comportement des individus dans l'entreprise pour les rendre plus rigoureux, attentifs et précis. La prédominance de l'informel doit céder à la formalisation ; le laisser aller, laisser faire et le manque de rigueur, doivent céder à la précision. Le contrôle est le processus qui permet de s'assurer que l'on est sur la bonne voix.

Quel que soit le domaine concerné par le changement, (structure organisationnelle, comportement, systèmes d'information, de planification et de contrôle), le changement procède dans la pratique par un certain nombre de phases qui en constituent la démarche à adopter pour introduire le changement dans l'organisation.

* 43 Y.F. Levian, « Organisation : théorie et pratique » Dunod, Paris 2001, p 50

* 44 J. Child, « Organizations: a guide to problems and practice », Harper & Row, New York, 1977, cité par R. L. Daft, R. H. Lengel, « Organization information requirements : media richness and structural design », Management Science, 1986, p. 559.

* 45 A. Desreumaux, « Structure de l'entreprise », in Y. Simon, P. Joffre (eds), Encyclopédie de Gestion, Paris, 1986.

* 46 P. L. Bescos, P. Dobler, C. Mendoza, G. Naulleau, « Contrôle de gestion et management », Montchrétien, Paris, 1995, p. 55.

* 47 H. Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », Les Editions d'organisations, Paris, 1982.

* 48 R. Zghal, « La Culture de la dignité et le flou de l'organisation » CERP Tunis 1994, p. 131.

* 49 R. Zghal. (1994) op. cit. p 131

* 50 Y.F. Levian op. cit. p 57

* 51 P. G. Bergeron op. cit. p 519

* 52 M.G. Bédard & al. , op. cit. p 569

* 53 D. Helleriegel, op. cit. p 394

* 54 M.G. Bédard, op. cit. p 88

* 55 T. Burns & al. « The management of innovation » Londres Tavistock, (1961), cité par Bédard & al. op. cit p 88.

* 56 Lawrence & al. « Organisation and their members : a contengency appraoch » New york Harper and Row 1994, cité par G Bédard & al. op cit. p 94 (1967)

* 57 D. Helleriegel, op. cit. p 397

* 58 J. R. Shermerhorn, op. cit. p 375

* 59 J. Woodward « Industrial Organisation : Theory and Practice » Londres, Oxford University Press, 1995 ; cité par J.R. Shermerhorn op. cit. p 371 et Bédard op. cit. p 92

* 60 C. Perrow « A Framework for the Comparative Analysis of Organisation » American Sociologial Review, vol 32, avril 1967, p 194-208 ; cité par Bédard op. cit. p 92

* 61 M.G. Bédard & al. , op. cit. p 316

* 62 J.R. Shermerhorn & al. , op. cit. p 378

* 63 M.G. Bédard & al. , op. cit p 580

* 64 M. Zouaoui & al. « Le management » éditions CLE 1999, p 94.

* 65 M.G. Bédard & al. , op. cit p 315

* 66 J. P. Thibaut « Le diagnostic d'entreprise » société d'éditions et de diffusion pour la formation 1989 p 240.

* 67 P.G. Bergeron op. cit. p 515

* 68 J. P. Thibaut op. cit. p 251

* 69 Développée par M. Zouaoui & al. op. cit. p 37

* 70 M. Zouaoui & al. op. cit p 93.

* 71 P.G. Bergeron, op. cit. p 94

* 72 P.G. Bergeron, op. cit. p 353

* 73 P.G. Bergeron , op. cit. p 354 ; M.G. Bédard, op. cit. p 337

* 74 P.G. Bergeron, op. cit. p 362, J.R. Schermerhorn & al. , op. cit. p 539

* 75 P.G. Bergeron, op. cit. p 358

* 76 Y. Enregle & al. « Précis de direction et de gestion » éditions d'organisation, Paris 1985, p 37

* 77 M & S Zouaoui, op. cit. p 102.

* 78 M & S Zouaoui, op. cit. p 103.

* 79 O. Collins & D.G. Moors « The organization makers » New York : Appleton century-crofits (1970), cité par P. Legohérel & al. « Dimensions psychologiques, processus de prise de décision et attitude envers le risque : Une étude des dirigeants des PME » RSG n° 199. p 57

* 80 P. Chapelier, « Profils de dirigeants et données comptables de gestion en PME », Revue internationale PME Volume 10, pp. 9-31 ; cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57

* 81 P. Moran, « Personnality characteristics and growth-orientation of the small business owner-manager » International small business journal, V. 16 (3/63), pp. 17-38 ; cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57

* 82 A.A. Thompson & A.J. Strickland, « Strategy formulation and implementation : task of the general manager », Plano, Texas : Business Publications, Inc, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 58

* 83 M. Rokeach, « The nature of human values » London, The free press, Collier McMillan Publishers, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57.

* 84 A. Bandura, « Social foundations of thought and action » Englewood-Cliffs, New Jersey : Prentice Hall cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57.

* 85 N.T. Feather, « From values to actions : Recent application of the Expenctancy - Value model », Australian journal of psychology, 40 (2), pp. 105-124, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 58

* 86 G. Yulk, « Leadership in organizations », Englewood cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 58

* 87 M.E. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Paris Economica, cité par P. Legohérel & al.op. cit. p 58

* 88 C. Mercier-Suissa « De nouvelles pratiques de management en Russie » RFG, janvier-février 1998, pp 80-90 cité par P. Legohérel & al.op. cit. p 53

* 89 M. Barbel « Un style de décision à la française ? », RFG, novembre-décembre 1996, pp, 159-170 cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 53

* 90 J. P. Thibaut, op. cit. p 258

* 91 J.R. Shermerhorn, op. cit. p 43

* 92 P. Leconte & B. Forgues « Les dirigeants face à la gestion des compétences » RFG janv. - fév. 2000 p 121.

* 93 M.G. Bédard, op. cit. p 708

* 94 D. Helliergel, op. cit. p 298, et J.R. Shermerhorn, op. cit. p 43

* 95 R.T. Katz, « Skills of an Effective Administrator » Harvadr Business Review, vol, 52, septembre à octobre 1974, p 94 cité par J.R. Shermerhorn, op. cit. p 45

* 96 P. Bergeron, op. cit. p 516

* 97 D. Hellriegel & al. op. cit. p 620

* 98 M. & al. Zouaoui op. cit. p 106

* 99 A. Maslow, « Motivation and personnality » Harper and Row, 1954, cité par Zouaoui, op. cit. p 111 et D. Hellriegel & al. op. cit. p 162

* 100 F. Herzberg, « Le travail et la nature de l'homme », Entrepris Moderne d'édition, Paris, 1972, cité par M & al. Zouaoui, op. cit. p 111 et d ; Hellriegel & al. op. cit. p 172

* 101 P. F. Skinner, « Pour une science du comportement : le behavorisme », Neuchâtel, de la chaux et Niestlé, 1974, cité par M. Zouaoui, & al. op. cit. p 111

* 102 J. Lorsch & al. « Organisation and their members : a contengency appraoch » New york Harper and Row 1994, cité par M. G. Bédard & al. op cit. p 94

* 103 P. G. Bergeron, op. cit. p 450

* 104 R. Reix, « Systèmes d'information et management des organisations » Vuibert 4ème édition 2002, p. 2.

* 105 S. Lacrampe « Systèmes d'information et structure d'organisations » Hommes et techniques 1974

* 106 R. Reix, op. cit. p 79

* 107 P. Charpentier « organisation et gestion de l'entreprise » Nathan 1997 p 135.

* 108 R. Reix, op. cit. p 79

* 109 A. Dayan & al. « Manuel de gestion » volume 1, P 937

* 110 H. Lesca « Système d'information pour le management stratégique » collection stratégie et management, McGraw Hill, 1986, p 4

* 111 H. Lesca, op. cit. p 5

* 112 R. Reix, op. cit. p 72

* 113 R. Reix, op. cit. p 90

* 114 G.P. Huber, « Atheory of the effects of advanced information technologies on organizational design, intelligence and decision making », The Academy of Management Review, n° 1 janv. 1990, cité par R. Reix op. cit. p 88

* 115 R. Reix, op. cit. p 86

* 116 Y. Enregle & al. « Précis de direction et de gestion » éditions d'organisation, Paris 1985, p 37

* 117 P.G. Bergeron op. cit. p 519

* 118 A. Zouaoui & al. op. cit. p 46

* 119 M. Capet & al. « Diagnostic, organisation, planification d'entreprise » éditions Economica, Paris, 1983, p 400

* 120 Y. Enregle & al. « Précis de direction et de gestion » éditions d'organisation, Paris 1985, p 37

* 121 J.P. Thibaut op. cit. p 264

* 122 P.G. Bergeron op. cit. p 381

* 123 P.G. Bergeron op. cit. p 451

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