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Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

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par Abderraouf BESBES
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax (TUNISIE) - Diplôme national d'expertise comptable 2006
  

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1er chapitre : CONCEPT DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

I. Problématique, facteurs inducteurs, objectifs et stratégies de changement organisationnel

I.1. Problématique du changement organisationnel

Si on constate aujourd'hui que les entreprises s'éclatent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque. Les évolutions dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières : le comportement, les sciences, le mode de vie, les goûts, les mentalités, les attitudes,...

L'étude du changement, dans le cadre spécifique d'une entreprise, laisse constater de prime abord, que cette dernière est en étroite interaction avec son environnement. Inspirée de la théorie générale des systèmes et ultérieurement de la cybernétique. Ces théories considèrent le système ouvert comme étant un ensemble d'éléments en interaction et dont le comportement se régule en fonction des conditions externes, suivant des processus permettant de se rapprocher d'un équilibre homéostatique. L'approche systémique de l'organisation enseigne que les entreprises se présentent comme des systèmes ouverts sur leurs environnements (Boulding, 1956)4(*) ; (Bertalanffy 1973)5(*). En tant que tels, ces entreprises ne peuvent pas ne pas réagir aux différentes évolutions qui résultent de la dynamique environnementale. Une fluctuation au niveau de la demande, un changement des cours des matières premières ou du nombre de concurrents, sont de manière incontestable, sensés avoir des répercussions sur le fonctionnement des entreprises. Pareillement, une modification de la structure ou de l'ordonnancement des outils de production, du personnel, etc. ont des effets sur le fonctionnement des entreprises.

L'entreprise représente donc un sous-système d'un ensemble plus vaste et complexe. Par exemple, la structuration de l'entreprise ne saurait être effective que dans la mesure où elle permet de traiter de manière adéquate les informations et les demandes qui émanent de toutes les autres structures, avec lesquelles elle s'est mise en relation, ou encore, à mesure que les transactions se développent, l'organisation adopte une certaine envergure, se fixe des objectifs et réalise des activités de plus en plus complexes, en un mot, elle change (D. Pemartin, 1996)6(*). Certains changements se manifestent à l'intérieur de l'entreprise, d'autres résultent du changement de son environnement.

L'origine du changement peut donc être interne ou externe :

- Interne, dans la mesure où il intervient pour réparer un dysfonctionnement constaté à l'intérieur de l'entreprise

- Externe, dans la mesure où il cherche à adapter l'entreprise à l'évolution de son environnement.

Dans un contexte d'évolution permanente de l'environnement aussi bien interne qu'externe, le changement se présente beaucoup plus comme étant une nécessité plutôt qu'un luxe ou un choix. En effet, lorsque l'environnement change, l'entreprise qui refuse d'apporter les modifications nécessaires aussi bien en termes d'attitudes que de comportements, s'expose au risque d'inadaptation à son contexte, c'est-à-dire, qu'elle risque d'être en déphasage avec le monde actuel caractérisé, entre autres, par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. « Ne pas faire face au changement, c'est s'exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)7(*).

Une des tâches de la direction consiste à percevoir et prendre conscience des changements qui surviennent dans l'environnement de l'entreprise et de leurs conséquences pour celle-ci. L'environnement étant essentiellement en perpétuel mouvement et en continuel progrès, la prévision et la reconnaissance des changements devraient permettre à l'entreprise de s'y adapter et de se transformer adéquatement.

Plusieurs changements se sont réalisés dans l'environnement de l'entreprise tunisienne. Principalement, cette dernière évoluait dans un environnement relativement stable par le fait qu'elle opérait dans un marché protégé se suffisant à une concurrence locale. Lors de la décennie 90, l'environnement économique international s'est fait marqué par des mutations profondes, rapides et complexes affectant ainsi les modes de distribution et d'organisation de toutes les industries. La libéralisation et l'ouverture de l'économie tunisienne sur le monde en constituent la preuve.

Si le nouveau contexte présente l'avantage d'offrir à l'industrie tunisienne une grande opportunité pour se positionner et conquérir des marchés dans l'espace économique européen et mondial, il met, en revanche, la Tunisie face à un impératif de changement qui se matérialise par le mouvement de mise à niveau de son environnement économique, financier, réglementaire et social, de son système de production et de son tissu industriel.

La réalisation d'une production de classe mondiale et l'ouverture aux rigueurs de la concurrence et de la compétition au niveau mondial, exigent le déploiement de plusieurs changements structurels, aussi bien au niveau de l'environnement industriel qu'au niveau de l'entreprise.

Un diagnostic et une remise en question profonds vont fournir l'occasion aux dirigeants d'entreprises d'opérer les changements nécessaires sur plusieurs aspects, pour mettre à niveau leurs entreprises et améliorer durablement leurs compétitivités.

Conformément à cette logique, plus de 4000 entreprises ont été ciblées en vue de s'engager, de manière volontaire, dans le processus de mise à niveau et mobiliser leur potentiel de croissance. Un Bureau de Mise à Niveau (BMN) a été créé, à l'effet de soutenir cet effort, de sensibiliser et d'informer les divers intervenants sur le processus, la réglementation et les procédures de mise à niveau. ( http://www.pmn.nat.tn/ le 9/04/05)

A travers l'étude de cas de certaines entreprises tunisiennes ayant adhéré au programme de mise à niveau, nous nous proposons de chercher à savoir : dans quelle mesure, ces entreprises ont réussi leurs changements ? Et avec quel degré d'efficacité ?

Le recours à la littérature permettra de circonscrire le cadre d'analyse de la dynamique du changement. La compréhension de cette dynamique suppose au préalable la connaissance des différents facteurs susceptibles d'induire le changement.

I.2. Facteurs inducteurs du changement organisationnel

Le monde change rapidement, ce qui fait poser de nombreuses contraintes aux managers, y compris la nécessité de gérer le changement. Beaucoup de sociétés industrielles sont en train de changer de plus d'une manière. Ces changements ont des effets importants sur les organisations.

Plusieurs raisons poussent une entreprise à entreprendre des changements. Parmi ces raisons, certaines relèvent de l'ordre technologique ou stratégique ; d'autres, du culturel, de la structure du pouvoir ou de la configuration de l'entreprise (G. J. B. Probst & al., 1992)8(*).

Le changement renvoie à divers aspects. Il peut par exemple supposer le passage d'une société industrielle à une société d'information, d'une technologie complexe à une technologie personnalisée, d'une économie régionale à une économie mondiale, du court au long terme,...

Toutefois, à considérer une frontière fictive entre l'organisation et son environnement, deux catégories de facteurs inducteurs du changement se laissent identifier : Les facteurs externes et les facteurs internes à l'organisation.

I.2.1. Les facteurs externes

L'entreprise se présente comme une entité à autonomie limitée dans la réalisation d'un certain nombre d'objectifs, au sein d'un environnement donné. Elle interagit, en effet, avec les éléments de cet environnement à travers les modes d'approvisionnement, d'acquisition de capitaux, de recrutement du personnel, d'écoulement des produits... Il est donc logique que les managers et les employés, qui opèrent dans ces environnements changeants, aient besoin de comprendre les facteurs qui contribuent à faire pression sur les organisations pour qu'elles se transforment.

Selon B. Grouard & F. Meston (1995)9(*), les causes externes du changement organisationnel sont :

- Le marché : les acheteurs actuels et potentiels, qu'il s'agisse de particuliers, d'entreprises ou d'administrations,

- Les manoeuvres de la concurrence,

- L'innovation technologique,

- L'évolution de la législation et de la réglementation,

- Les modifications de l'actionariat,

- Les évolutions de la société, des modes.

D. Pemartin (1996)10(*) attribue le changement à l'évolution de la concurrence, alors que Hellrigel & al (1997)11(*) les relient à l'évolution technologique, tandis que M. G. Bédard & al. (1995)12(*), ils ont mis en relief l'interaction entre l'entreprise et son environnement sociopolitique.

L'analyse des développements de ces auteurs, se résume en trois facteurs d'ordre environnemental, qui semblent être à l'origine des changements dans l'entreprise :

- l'environnement concurrentiel qui traduit l'évolution de la concurrence,

- l'environnement technologique qui traduit l'évolution de la technologie et

- l'environnement sociopolitique qui traduit l'évolution de facteurs sociopolitiques.

I.2.1.1. L'évolution de la concurrence 

Le monde assiste à l'ouverture de l'économie de plusieurs pays. Cette ouverture traduit l'élargissement considérable de l'espace économique et le progrès des moyens de communication. Ces facteurs ont permis de rapprocher les horizons, autrefois, difficilement accessibles. « Si nous cherchons à concurrencer les autres chez eux, nous devons nous attendre à ce que les autres viennent nous concurrencer chez nous » (D. Pemartin, 1996)13(*). On parlera dorénavant de la globalisation de la concurrence.

L'évolution de la concurrence se manifeste par l'augmentation de la qualité et aussi, par la baisse des coûts et des interventions, au niveau de tout ce qui contribue à l'image de marque de l'entreprise.

Pour ce faire, l'entreprise se voit dans l'obligation de recourir à des techniques de fabrication plus fiables et plus sophistiquées, l'amélioration des compétences par l'accroissement de la formation des personnels, et par la suite, la modification de l'organisation du travail.

I.2.1.2. L'évolution technologique 

La technologie change à un rythme accéléré. Elle concerne tous les niveaux de l'organisation et devient de plus en plus sophistiquée.

Toutefois, l'utilisation d'une technologie plus sophistiquée suppose toujours un changement dans la nature du travail.

Par exemple, les employés doivent désormais mobiliser leurs énergies à faire fonctionner et entretenir un équipement hautement complexe. Ou encore, l'automatisation ou la robotisation peut impliquer qu'un personnel réduit, suffise à assurer la direction ou l'exécution des opérations.

De sa part, le manager a vu, et verra encore plus, changer son rôle d'une manière spectaculaire ; car des machines exécutent de plus en plus des tâches routinières, physiquement fatigantes ou extrêmement complexes. Pour travailler dans cette nouvelle organisation, le manager exigera des capacités organisationnelles se traduisant par des aptitudes plus étendues dans le domaine des relations interpersonnelles, des capacités en matière de communication, des compétences pour traiter l'information, des talents en matière de prise de décision, des capacités techniques à acquérir et à maîtriser les nouvelles technologies (Hellrigel & al. 1997)14(*).

Par ailleurs, les cadres devraient, d'une part, avoir des connaissances "solides" quant aux aspects techniques des opérations menées par leur entreprise et aussi, une meilleure compréhension de la manière dont s'articulent les secteurs fonctionnels de production, ventes, finances et ressources humaines ; d'autre part, ils devraient disposer d'attitudes positives à l'égard du changement et faire preuve de compréhension et d'assurance dans les affaires professionnelles. Ceci, devrait leur permettre de rester efficaces dans des environnements en évolution rapide. En outre, l'intelligence et la capacité de raisonnements complexes sont nécessaires à la compréhension du fonctionnement des systèmes, dans leur ensemble, et à l'intégration de grandes masses d'information, en provenance de diverses sources.

L'évolution technologique a aussi affecté les systèmes d'information. Il s'agit d'un autre aspect de changement qui caractérise les organisations d'aujourd'hui. Les technologies de l'information et de la communication ont un impact sur la façon dont les organisations opèrent, sur la manière dont les managers et les employés font leur travail, et même sur la façon dont les entreprises mettent au point leurs stratégies.

Ainsi, l'introduction de la technologie de l'information et de la communication dans l'entreprise offre aux cadres supérieurs la possibilité de se consacrer davantage à la prévision à long terme, de participer à la mise au point de stratégies pour l'entreprise et aux rapports que l'organisation entretient avec l'environnement externe (Hellrigel & al. 1997)15(*). Ceci devrait conduire à une délégation du pouvoir et de l'autorité, habituellement centralisés sur le directeur général. Pour prendre des décisions complexes, les directeurs généraux devraient renforcer leur équipe par des spécialistes et permettre que le processus de prise de décision soit plus participatif. Les organisations font recours à une technologie avancée des systèmes d'information pour faire face aux problèmes de traitement d'une masse importante d'informations et de connaissances.

Ainsi, face à des changements, qui ont aussi bien concerné le travail productif que le travail administratif et de gestion, le manager ne peut rester indifférent.

I.2.1.3. L'évolution de l'environnement sociopolitique 

Observée comme unité de production, l'entreprise doit satisfaire les besoins économiques de la société, exprimés par le marché. Comme milieu de travail, elle doit répondre aux aspirations de ses employés et comme citoyenne, elle doit faire preuve de son bon comportement social (M. J. Hatch, 2000)16(*). La nature des rapports entre l'entreprise et son environnement sociopolitique qui englobe l'état, les bailleurs de fonds, les clients, les fournisseurs, les consommateurs, les actionnaires, les groupes de pression (groupe de consommateurs, chambre de commerce, etc.) est déterminé par le système politique. Les valeurs, les normes sociales déterminent les pratiques de gestion que l'entreprise peut utiliser ou celles qui lui sont interdites. Ces facteurs évoluent également en modifiant durablement l'esprit d'innovation et les structures de l'entreprise (M. G. Bédard & al. 1995)17(*).

Ainsi, nous pouvons confirmer que l'évolution des caractéristiques de l'environnement sociopolitiques d'une société a une influence considérable sur la conduite de ses affaires. L'entreprise est donc indissociable de son environnement sociopolitique.

Par ailleurs, et selon la doctrine de la responsabilité sociale de l'entreprise, les dirigeants doivent, au nom des principes moraux universels, s'interroger, en permanence, sur l'ensemble des effets à court et long terme et leur impact sur la société environnante (M. G. Bédard & al.  ; 1995)18(*). L'entreprise a besoin de s'adapter au changement social, qui se traduit par l'adoption de nouvelles valeurs, de nouveaux goûts et de nouvelles attentes sociales. Cette adaptation se manifeste par l'introduction de nouveaux systèmes de gestion, orientés vers la prévision et l'analyse des facteurs socio-économiques, auxquels, elle se sent plus vulnérable. Il serait ainsi, lorsqu'une nouvelle législation intervienne pour imposer des changements, parfois dans la structure matérielle (exemple, matériel pour la protection de l'environnement), parfois dans la structure organisationnelle (exemple, création de la fonction « relations publiques »). En effet, si l'entreprise est comprise comme une entité inscrite dans un réseau relationnel avec ses partenaires, ces acteurs peuvent en fonction de leurs objectifs, pousser l'organisation à changer.

I.2.2. Les facteurs internes

Selon B. Grouard & F. Meston (1995)19(*), les facteurs internes du changement peuvent être :

- Le développement et la croissance de l'entreprise,

- La vision du dirigeant.

L'approche volontariste privilégie les forces internes de l'organisation dans la détermination de son mode de fonctionnement. Les décisions stratégiques façonnent le mode de gestion et le comportement de l'entreprise.

Selon (K. B. Kahla, 1999)20(*), plusieurs autres forces peuvent s'ajouter aux choix stratégiques (tels que l'objectif d'un certain niveau de rentabilité, ou de la croissance du chiffre d'affaires, etc.), pour influencer le fonctionnement de l'organisation. Par exemple les pressions, résultant des revendications (syndicales) des employés et aspirant à une amélioration de leurs conditions de travail, peuvent générer des dynamiques de changement. Pareillement, le constat de certains dysfonctionnements au sein de l'organisation peut être à l'origine de quelques modifications.

En guise de conclusion, une remise en cause de la distinction interne / externe, qui s'interroge sur la notion de frontière de l'organisation et sur les opérations de définition, redéfinition et construction de l'organisation et de ses changements, mérite d'être soulignée. L'élément pertinent de l'analyse semble être alors non pas l'unité, ou l'organisation, mais le réseau d'interdépendances.

En effet, des relations d'influences mutuelles à des éléments variables se développent entre, d'une part l'entreprise et d'autre part les différents composants de son environnement. C'est ainsi, qu'une fluctuation sensible au niveau de la structure d'offre de matières premières ou bien, au niveau de la demande de biens et services ou encore, un changement au niveau des normes réglementaires, ne puisse rester sans effets sur le fonctionnement des organisations. Ces phénomènes constituent d'ailleurs, par référence à l'approche déterministe, les forces qui façonnent le mode de gestion des entreprises.

La question du changement pour l'entreprise semble être, aujourd'hui, un impératif ; parce que les mutations au niveau de l'environnement deviennent de plus en plus pressantes et impossible à ignorer. Une entreprise qui veut assurer sa pérennité doit orchestrer avec les forces motrices de l'environnement. Le déploiement des ressources de l'entreprise dans le processus du changement repose sur la prise en considération de l'un ou plusieurs de ces facteurs, en vue d'atteindre un certain nombre d'objectifs.

I.3. Objectifs du changement organisationnel

Lorsqu'il concerne l'aspect organisationnel de l'entreprise, le changement apparaît comme une tentative intentionnelle de la part des cadres et des employés, pour améliorer le fonctionnement de certains groupes ou certains départements, voire même, de toute une organisation dans une mesure assez importante.

Le changement semble, toujours, cibler des objectifs inspirés par un besoin d'amélioration, comme : un accroissement de la productivité, l'acceptation d'une nouvelle technologie par le personnel, un surcroît de motivation pour les employés, une intensification des comportements novateurs de la part du personnel, une augmentation de la part de marché, etc.

La littérature en a fourni la confirmation et a permis d'identifier plusieurs catégories d'objectifs.

Ainsi, selon (Hellriegel & al.  ; 1992)21(*), deux objectifs semblent être sous-jacents au changement :

- l'accroissement de la capacité ou de l'aptitude de l'organisation à s'adapter aux changements qui interviennent dans son environnement ;

- le changement des modèles de comportement du personnel.

Pour M. G. Bédard & al. (1995)22(*), le changement organisationnel vise à améliorer certaines qualités de l'organisation. Ces qualités sont :

- l'efficience homéostatique,

- la malléabilité opératoire,

- l'adaptabilité stratégique et

- la flexibilité structurelle

A chacune de ces qualités, les auteurs ont fixé un certain nombre d'activités technico-économiques et autres administratives à réaliser.

I.3.1. Accroître l'adaptabilité d'une organisation 

Selon Hellriegel & al. (1992)23(*), les dirigeants ont besoin d'assurer leur adaptation à l'évolution des marchés, des réserves de main-d'oeuvre, des aspirations de la société, des exigences légales, des idées, etc. Pour ce faire, ils devraient disposer de méthodes et de techniques efficaces. Les organisations créent généralement des départements ou des équipes de spécialistes qui se livrent à des enquêtes et des prévisions, afin de leur permettre de s'adapter d'une manière appropriée. Les départements ou groupes chargés de ces ajustements ont des dénominations telles que : recherche de nouveaux produits, prospection des marchés, prévisions à long terme, recherche et développement, relations publiques, développement de l'organisation; etc.

I.3.2. Changer les comportements individuels 

Le changement organisationnel, qu'il soit introduit grâce à une réorganisation structurelle ou un nouveau programme de formation, peut avoir comme objectif de départ le changement du comportement des individus (Hellriegel & al. 1992)24(*).

Par exemple, dans un environnement qui change fréquemment, le passage d'une structure centralisée dite (mécaniste) censée réduire les réseaux de communication et diminuer par conséquent la somme d'information dont dispose la haute direction de l'organisation, vers une organisation plus décentralisée dite (organique), risque de n'avoir qu'un impact limité sur l'efficacité de la société si aucun changement au niveau du comportement chez le personnel n'est réalisé.

Il se peut aussi, qu'une organisation reste incapable de modifier sa stratégie pour s'adapter à son environnement, si ses membres n'adoptent pas un comportement différent dans les rapports qu'ils entretiennent entre eux et avec leurs emplois. En effet les organisations survivent, se développent, prospèrent, déclinent ou disparaissent en raison des comportements du personnel, à savoir ce que font ou omettent de faire les employés.

I.3.3. L'efficience homéostatique 

Selon Bédard & al. (1995)25(*), la qualité d'efficience homéostatique correspond au niveau d'efficience le plus élevé dans la réalisation des activités interdépendantes et répétitives de l'entreprise tout en tenant compte des changements liés à l'environnement. A titre d'exemple, les systèmes d'approvisionnement, de transformation et de distribution doivent être en équilibre et doivent fonctionner de la façon la plus économique possible.

Lorsqu'il est lié aux activités technico-économiques, l'efficience peut prendre la forme d'économies d'échelle, d'apprentissage et de réduction des coûts réalisable à travers l'introduction d'équipements sophistiqués, de procédés d'automatisation et de systèmes informatisés de gestion, etc. ; quand il est lié aux activités administratives, l'efficience s'appuie sur des structures formelles, des programmes et des systèmes répétitifs de gestion.

I.3.4. La malléabilité opératoire 

La malléabilité opératoire telle que perçue par Bédard & al. (1995)26(*) indique la capacité de l'organisation à s'auto changer de manières aussi rapides qu'efficientes. Les divers changements sont supposés concerner les procédés d'approvisionnement, de production et de distribution.

La nécessité de changement peut se justifier par des variations de la demande ou des actions des concurrents (réduction de prix, chute des parts de marché, succès non prévu d'un nouveau produit, etc.) ou des fournisseurs.

Si l'objectif des activités technico-économiques serait de doter l'organisation d'un certain nombre de qualités lui permettant de s'adapter aux variations externes, il serait évident d'envisager la mise en place d'éléments de souplesse du système en vue d'améliorer la malléabilité opératoire. Par exemple : la mise en place de systèmes informatisés d'aide à la décision, qui permet de recalculer les programmes de production, d'évaluer les stocks et les installations excédentaires, etc., permet de répondre rapidement aux variations de la demande.

La malléabilité opératoire peut se manifester par la flexibilité des activités administratives reposant sur la décentralisation de la décision où l'action se passe, de façon à assurer une réponse rapide. En même temps, la recherche de la cohérence peut conduire à la centralisation des décisions majeures en vue de l'élaboration d'un système d'information global.

I.3.5. L'adaptabilité stratégique 

Selon Bédard & al. (1995)27(*), l'adaptabilité stratégique se traduit par l'amélioration de l'aptitude de la firme à répondre aux changements concernant la technologie, le produit et le marché. Les progrès techniques et les possibilités de lancement de produits ou de services nouveaux posent à l'entreprise des défis stratégiques. Les firmes seraient amenées à répondre à ces situations en entreprenant des actions concrètes d'adaptation et en opérant des changements dans leurs stratégies (surveiller la concurrence, lancer de nouveaux produits et modifier la technologie établie).

Ainsi, dans le but de réaliser ces adaptations, l'entreprise devrait disposer des capacités d'analyse suivantes :

- système de surveillance et d'analyse de la concurrence et des marchés ;

- système de création de nouveaux produits ;

- système de planification stratégique pour élaborer des options ;

- système de planification et de budgétisation pour affecter les ressources aux nouvelles occasions.

I.3.6. La flexibilité structurelle 

La quatrième qualité à impartir à l'organisation est la flexibilité structurelle. Selon Bédard & al. (1995)28(*), elle est considérée comme étant l'aptitude de l'entreprise à se transformer elle-même et à ajuster sa propre structure. L'amélioration de la flexibilité de la structure organisationnelle se traduit par des ajustements diligents; car, lorsque la structure est rigide, les transitions seront lentes et coûteuses.

Les activités technico-économiques susceptibles de rendre possible la flexibilité structurelle portent surtout sur la qualité des ressources humaines, les technologies de gestion et la recherche scientifique.

a- L'entreprise devrait disposer d'un mécanisme d'évaluation et de formation des cadres en vue d'assurer la succession. En effet, sans une réserve de main-d'oeuvre hautement qualifiée et expérimentée, l'entreprise serait incapable d'opérer des changements de structure liés aux modifications de stratégie.

b- La direction générale devrait pouvoir examiner les technologies et les nouveaux systèmes de gestion (tels que la conception et la planification assistées par ordinateur ou le budget à base zéro) de façon à les adopter.

c- L'entreprise devrait disposer d'une capacité technique de recherche et de développement non seulement en vue de créer de nouveaux produits, mais surtout en vue de mettre au point de nouveaux procédés et de maîtriser les technologies scientifiques qui seront pertinentes dans l'avenir.

Au niveau des activités administratives la flexibilité structurelle peut être assurée à travers la mise en place de systèmes administratifs qui permettent de gérer une entreprise diversifiée et d'entreprendre des activités prospectives à long terme. Par exemple, l'introduction de l'analyse décisionnelle à l'aide d'ordinateurs rend possible la restructuration des systèmes de gestion selon des formules plus efficientes.

En guise de conclusion, l'analyse des différents objectifs du changement organisationnel permet de considérer que ceux-ci ne peuvent qu'être inspirés du changement de l'environnement (concurrence, nouvelles technologies, etc.) et exigent l'amélioration des différents aspects de l'organisation (aspect comportemental, structurel, etc.). Elle a permis, par ailleurs, de souligner le lien qui existe entre l'environnement, la stratégie et la structure.

Selon l'objectif recherché, la situation et les conditions qui se présentent ; le changement doit prendre l'aspect qu'il convient, traduisant le degré des modifications à apporter, pour atteindre l'équilibre que le changement cherche à rétablir. Ce changement semble donc, adopter diverses formes.

I.4. Types et stratégies de changement

La littérature permet de reconnaître plusieurs types de changements : le changement incrémental, radical, équilibriste, émergent, voulu et imposé (H. Tsoukas & al. 2002 ; et K. Ben Kahla, 1999)29(*). Le critère de classement des différents types de changement peut porter sur le degré des modifications apportées, l'équilibre que le changement peut rétablir, etc. Toutefois, quelle que soit le type de changement, sa mise en oeuvre suppose le choix d'une stratégie.

La distinction entre les types de changement peut se baser sur des critères différents (M. Thibaud, 2002)30(*) :

- Les changements basés sur le degré de modifications engendrées : on distingue ainsi, entre un changement incrémental et un changement radical.

- Les changements dynamiques : on distingue entre le changement qui vise le rétablissement d'équilibre et le changement continu et dynamique

- Le libre choix et le déterminisme du changement distingue entre le changement voulu et le changement imposé

I.4.1. Types de changement

I.4.1.1. Le changement incrémental / radical 

Selon M. Thibaud, le changement incrémental s'observe chaque fois que, dans une organisation, des modifications mineures sont continuellement introduites. Ces modifications peuvent concerner aussi bien la structure, les processus que le comportemental ; sans, pour autant, changer l'essentiel de l'organisation et ses activités. Ce type de changement vise une mise en oeuvre séquentielle et par étapes où interviennent à la fois les considérations formelles et les considérations émotives. Le changement est généralement effectué du bas vers le haut, tout en étant contrôlé par la direction quant aux orientations et aux objectifs. Il porte sur les systèmes clés de l'organisation.

Le changement radical, comme il est perçu par M. Thibaud, suppose une réorientation des facteurs fondamentaux de l'organisation. Un changement du secteur d'activité où, tout le mode de production conduit à des transformations majeures de l'essentiel des parties de l'entreprise. Il est mis en oeuvre lorsque l'entreprise se trouve devant certaines situations, comme par exemple, lorsqu'elle est appelée à se transformer, à se réorienter, à se revitaliser ou encore à redresser ses activités. Il importe, dans ce cas, de définir plus ou moins rapidement de nouvelles orientations et de mobiliser les membres en fonction de celles-ci. Toutefois, l'engagement des individus n'est pas, dans ce cas, nécessairement assuré ; ceux-ci peuvent parfois se montrer plutôt rébarbatifs, voire intolérants à l'égard des mesures qui accompagnent le changement.

Dans le cadre du modèle radical, les dirigeants sont appelés à exercer une influence considérable sur des aspects tels que la stratégie, les politiques, les systèmes de gestion, etc. Ceux-ci pourront être modifiés grâce à une bonne gestion technique combinée avec une gestion politique des coalitions internes.

I.4.1.2. Le changement équilibriste / émergeant 

Selon H. Tsoukas & al. (2002)31(*), le changement équilibriste correspond à des changements épisodiques, alternés par des périodes de stabilité. Il vise à rétablir un équilibre que certaines forces, souvent externes, perturbent. Avec la dynamique d'un environnement de plus en plus complexe, ce modèle semble de moins en moins apte à expliquer le phénomène de changement. En effet, l'organisation reposait sur la notion centrale de stabilité, c'est-à-dire, que les évolutions résultant de l'environnement sont perçues comme anormales et perturbatrices de l'équilibre de l'organisation. Par conséquent, des actions de changement correctrices sont nécessaires. Il s'agit d'un changement essentiellement réactif et ponctuel, considéré comme un complémentaire, ne permettant pas de réaliser de véritables modifications. Par exemple, C. Taylor (1993)32(*) souligne comment un office de programme d'informatisation, sponsorisé par le gouvernement canadien dans les années quatre vingt, a échoué dans l'atteinte de ses objectifs, parce que le projet était motivé par une vision statique de la réalité et que l'organisation a été appréhendée plus comme collection d'individus que comme réseaux dynamiques.

Une vision plus réaliste du fonctionnement des organisations serait de considérer alors que celles-ci évoluent constamment et que le changement est constitutif de leurs activités les plus courantes.

La notion du changement émergeant  considère que l'organisation est en évolution permanente. Cette approche permet d'avoir une compréhension des micro-processus de changement au travail et prend en compte des éléments émergents ou de surprise. Elle considère que le changement peut donner lieu à des ramifications et implications au-delà de ce qui a été initialement planifié. Elle montre comment le changement s'accomplit à l'instant sur le terrain, comment les plans sont traduits en actions. L'approche dynamique relève de « l'organizing » qui supporte l'idée d'une organisation censée être en quête de réduction d'équivoque. Elle peut réduire l'équivoque suivant un processus de mise en place des solutions génériques qui soient adaptables à plusieurs situation.

De ces types de changement, celui du type émergent semble mieux faire ressortir le mécanisme d'essai - erreur - correction, qui caractérise la mise en place de modifications dans un contexte de grande complexité environnementale (environnement concurrentiel caractérisé par l'instabilité et l'imprévisibilité). L'approche du changement émergent essaie d'expliquer comment les entreprises font face, de façon permanente, à l'incertitude et à l'inhabituel, à l'apparition de facteurs nouveaux et déstabilisants au sein d'un environnement susceptible de mettre les organisations dans des situations difficiles. Dans un tel environnement, les entreprises sont enclines à remettre, sans cesse, en cause leur mode de fonctionnement caractérisé, de plus en plus fréquemment, par des situations de crise (incertitude et menace sérieuse pour la survie de l'entreprise, fort impact de l'environnement sur l'organisation et ses parties prenantes et forte ambiguïté dans la mesure où les causes et les effets des phénomènes organisationnels sont flous ou inconnus (C. Roux-Dufort & al, 2002)33(*) .

I.4.1.3. Changement voulu / imposé

Selon K. Ben Kahla, (1999)34(*), la lecture volontariste ou déterministe du changement permet de distinguer un changement délibéré et un changement imposé à l'entreprise. Le changement voulu est caractérisé par la prégnance essentielle de la volonté de changer. En effet, pour réaliser certains objectifs qu'ils se sont fixés, les responsables d'une organisation peuvent entreprendre d'apporter des modifications au mode de fonctionnement de celle-ci. Ces modifications sont supposées correspondre à la stratégie des acteurs, stratégie qui supporte leurs choix délibérés.

Selon P. Morin (1976)35(*), le changement voulu renvoie à la notion de développement organisationnel compris comme déploiement d'un effort planifié, une stratégie éducative (complexe) conçue pour modifier les croyances, les attitudes, les valeurs et la structure des organisations. C'est un effort intentionnel orienté vers un but. L'identification des groupes d'acteurs, dont il convient de modifier les attitudes, suppose de se demander sur le point d'initiation et les voies de diffusion du changement dans l'organisation.

Selon J.R. Schermerhorn & al (1994)36(*)., le changement planifié est toujours le fruit des efforts d'un agent de changement. Celui-ci correspond à un changement intentionnel orienté vers un but et il est considéré comme le signe des efforts que fournit le gestionnaire pour réduire les écarts de rendement. Le plus souvent, si les organisations procèdent à un changement c'est pour réagir à des pressions (par exemple : le renforcement de la concurrence, l'apparition d'innovations technologiques, l'adoption d'une nouvelle législation et l'intensification des contraintes sociales). Dans certains cas, ces changements se font pour anticiper des problèmes à venir (par exemple, l'apparition de nouveaux produits présentés par un concurrent).

Par opposition aux changements voulus, les changements imposés apparaissent de façon spontanée. Ils sont parfois catastrophiques (comme une grève sauvage qui se solde par la fermeture de l'usine), ou, au contraire, bénéfique (comme un conflit interpersonnel qui débouche sur une nouvelle politique ou de nouvelles règles régissant les relations entre les employés). L'objectif principal de ce type de changement consiste à prendre des mesures dès que l'on constate le changement, afin d'en réduire les conséquences négatives et d'en maximiser les avantages éventuels.

Ainsi, les différentes approches du changement montrent qu'il existe plusieurs manières d'adapter les organisations face à l'évolution de leurs environnements interne et externe. Si ces approches sont distinctes, elles ne sont pas exclusives et la considération simultanée de plusieurs de ces approches peut être appropriée dans un contexte de changement qui porte sur divers aspects de l'organisation.

Nature du changement

Principales caractéristiques

Incrémental

Procède par petites modifications

Radical

Les modifications sont profondes et impliquent l'essentiel de l'organisation

Equilibriste

Les modifications visent à rétablir la stabilité dans l'organisation

Emergeant

Les modifications sont introduites de manière continue pour une amélioration de la performance

Imposé

Des contraintes externes obligent l'entreprise à effectuer certaines modifications

Voulu

Les modifications sont intentionnelles et résultent des choix de l'entreprise

Tableau n° 1 : Les différents types de changement

Le changement répandu dans le cadre du programme de mise à niveau s'apparente au changement voulu dans la mesure où, il relève de la perception de certaines contraintes potentielles anticipées à l'échelle macroéconomique et qui lui donnent l'apparence d'une connotation de changement imposé, au niveau microéconomique. Il relève plutôt du bon vouloir du dirigeant qui cherche à atteindre un certain nombre d'objectifs dans le cadre de la recherche d'un certain niveau de compétitivité.

Le changement voulu, qui semble correspondre à la dynamique de la mise à niveau des entreprises, implique qu'un certain nombre d'objectifs soient identifiés, afin de guider intentionnellement les efforts. Ces derniers sont orientés dans des domaines organisationnels qui sont susceptibles de mieux améliorer la valeur de l'entreprise.

Si le changement se comprend comme l'ensemble des modifications apportées à un « objet », la littérature a permis d'appréhender une multitude de facteurs qui poussent les entreprises à procéder à ces modifications. Certains de ces facteurs relèvent de l'environnement interne, alors que d'autres sont induits par la dynamique de l'environnement externe. La diversité de ces facteurs, conjuguée avec la différence de perception au niveau de acteurs, explique en partie la diversité de stratégies de changement.

I.4.2. Stratégies de changement

Trois types de stratégies sont possibles pour initier et diffuser le changement dans les organisations : la stratégie « top-down », la stratégie « bottom-up » et la stratégie « from middle to both ways »37(*).

Selon la stratégie « top-down », le changement est initié, graduellement, par la direction qui décide de réaliser la modification de certains éléments de l'organisation, suivant les niveaux descendants de la hiérarchie. Par exemple, la direction peut envisager l'objectif d'un certain niveau de croissance et réaliser les actions nécessaires tant en termes d'investissement que d'organisation.

Contrairement à la stratégie « top-down », la stratégie « bottom-up » suppose que le changement commence à partir de la base de la hiérarchie pour progressivement remonter aux niveaux supérieurs. C'est le cas, par exemple, lorsqu'un changement de mode de travail au niveau des équipes d'exécutants conduit à des remaniements au niveau des cadres intermédiaires puis au niveau des cadres supérieurs.

En plus de la stratégie « top-down » et de la stratégie « bottom-up », la stratégie « from middle both ways » signifie que le changement est initié par le niveau hiérarchique intermédiaire et est diffusé tant au niveau supérieur qu'à celui des subalternes.

II. Méthodes de changement organisationnel

Gérer le changement de l'organisation suppose que l'on relève une série de défis complexes. Il est souvent difficile de déterminer exactement ce qu'il faut faire. De surcroît, les changements prévus, et que l'on espérait efficaces, peuvent se révéler inopérants ou avoir des conséquences différentes de celles que l'on attendait. Quand ils cherchent à améliorer la faculté d'adaptation d'une organisation et les comportements des employés, les managers doivent comprendre la nature du changement nécessaire et les effets probables des diverses démarches possibles, pour mettre en place ce changement.

La littérature a présenté un certain nombre de méthodes et de techniques spécifiques, que peuvent utiliser les managers, pour effectuer un changement dans l'organisation. Chacune de ces méthodes peut n'être valable que dans certaines conditions.

Selon D. Hellriegel & al. (1992)38(*) il existe un panorama de méthodes de changement sans qu'il n'ait une seule qui peut être considérée comme la meilleure. En effet, d'après ces chercheurs, il n'est pas évident qu'un procédé ayant réussi dans une organisation peut convenir dans une autre. C'est pourquoi les auteurs insistent pour que le changement de l'organisation soit placé dans la perspective des contingences.

Dans leur ouvrage traitant du changement organisationnel, Shermerhorn & al. (1994)39(*), ont présenté deux modèles de changement : le modèle de développement organisationnel et le modèle de la recherche en vue de l'action. Alors que Bergeron (1989)40(*) a présenté un seul modèle correspondant au développement organisationnel.

D. Hellriegel & al. (1992)41(*), ont retenu les trois processus considérés comme les plus couramment utilisés que nous nous proposons d'exposer :

- Le processus de changement par la méthode des systèmes,

- Le processus de recherche en vue d'une action, et

- Le développement de l'organisation, considéré comme un exemple de science comportementale appliquée.

II.1. Le changement par la méthode des systèmes 

Le modèle de changement par la méthode des systèmes décrit l'organisation comme cinq variables interactives dont chacune pourrait servir de point focal du changement planifié dans une organisation : le personnel, la technologie, la structure organisationnelle et la stratégie.

- le personnel en terme de comportement des individus,

- la tâche lorsqu'il s'agit de la nature du travail lui-même (simplicité / complexité, standardisation, renouvellement),

- la technologie lorsqu'on cible les méthodes et les techniques de résolution des problèmes,

- la structure qui englobe les systèmes de communication et l'échelle hiérarchique y compris la répartition de l'autorité et des responsabilités dans l'organisation,

- la stratégie qui se réfère au processus de planification adopté par l'organisation pour déterminer ses objectifs et la façon de les atteindre dans les meilleures conditions.

Les managers peuvent effectuer des changements organisationnels en altérant une ou plusieurs de ces variables, isolément ou en combinaison. Mais toutes les variables sont d'ordinaire présentées dans un processus de changement. Tout changement par la méthode des systèmes exige que les managers comprennent l'ensemble des cinq variables avant de modifier l'une d'entre elles.

II.2. La recherche en vue de l'action 

Ce Modèle se présente comme un processus basé sur la collecte de données et axé sur la résolution des problèmes posés par le changement organisationnel. Le processus est constitué de trois phases :

- La collecte de l'information relative aux problèmes, préoccupations et changements nécessaires.

- L'organisation de l'information collectée et sa diffusion parmi les employés concernés par la tentative de changement.

- La préparation et la réalisation des actions destinées à résoudre les problèmes identifiés.

La force de la méthode de recherche d'une action en vue du changement se base sur deux éléments fondamentaux :

- un diagnostic sérieux de la situation existante dans l'organisation

- la participation des employés au processus de changement.

II.3. Le développement de l'organisation (DO) 

Ce modèle concerne le changement porté sur le comportement des individus. En effet, les concepteurs de ce modèle considèrent qu'un changement réussi ne peut être que le résultat de l'amélioration des attitudes, des perceptions et des comportements liés aux individus. Mais encore faut-il que les individus concernés par le changement, acceptent de s'intégrer dans le processus du changement.

Selon D. Hellriegel et al. (1992)42(*), la théorie et la pratique du DO sont fondées sur l'hypothèse que les employés d'une entreprise sont intéressés à s'améliorer et désirent appartenir à des groupes de travail. Le DO se fonde sur beaucoup de principes bien établis concernant les comportements des individus et des groupes au sein des organisations.

Le DO ne fait pas appel à une technique unique mais à une série de techniques qui ont en commun une certaine philosophie et un ensemble de connaissances. Il comprend une série d'actions entreprises pour améliorer à la fois l'efficacité organisationnelle et le bien-être du personnel. En outre, certains éléments de base du DO le différencient des autres méthodes de changement organisationnel, notamment par les aspects suivants :

- Le DO vise à créer un changement autodirigé auquel se vouent et participent les intéressés.

- Le DO est une tentative de changement de tout le système ; c'est-à-dire qu'il n'est pas possible de changer une partie de l'organisation sans changer l'ensemble.

- Le DO accorde généralement autant d'importance à la résolution immédiate des problèmes et à l'évolution à long terme d'une organisation capable d'adaptation.

- Le programme de changement le plus efficace n'est pas uniquement celui qui résout les problèmes présents, mais celui qui prépare également le personnel à résoudre les problèmes futurs.

- Le DO met, plus que d'autres méthodes, l'accent sur un processus collectif de collecte des données, de diagnostic et d'action en vue de résoudre les problèmes. Le DO aboutit souvent à la mise en place de nouvelles structures organisationnelles, à des aménagements originaux et à des relations qui rompent avec les modèles bureaucratiques traditionnels.

Pour conclure, il se révèle que, quoique ces méthodes puissent paraître indépendantes, les auteurs considèrent qu'un changement efficace exigerait souvent une combinaison de méthodes biens gérées et soigneusement coordonnées. Ensuite, il semble qu'aucune méthode de changement de l'organisation n'a la moindre chance de réussir, si elle ne prend pas en compte tout ou partie des aspects organisationnels : le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie. Par ailleurs, ces auteurs considèrent que toute tentative efficace de changement organisationnel réside dans un diagnostic correct des problèmes de l'organisation. Sur la base des résultats de ce diagnostic, les managers peuvent choisir entre diverses stratégies de changement.

* 4 K. E. Boulding, « General Systems Theory - the Skeleton of science », Management Science, août 1956, cité par Hofstede G., « An american in Paris : the influence of nationality on organization theories », Organization Studies, 17/3, 1996, pp. 525-537.

* 5 L. V. Bertalanffy, « Théorie générale des systèmes » Dunod, Paris, 1973.

* 6 D. Pemartin, « Réussir le changement » E S F 1996 p 12

* 7 P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

* 8 G. J. B. Probst & al. , « Gérer le Changement Organisationnel » Les éditions d'organisation, Paris, 1992, p. 20 et suivantes.

* 9 B. Grouard, F. Meston, « L'entreprise en Mouvement », Dunod, Paris, 1995, p. 15.

* 10 D. Permartin op. cit. p 19

* 11 D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman « Management des Organisations » De Boeck & Larcier s.a. 1992, p 600

* 12 M.G. Bédard & R. Miller « La Gestion des Organisations » Les Editions de la Chenelière inc 1995, p 188

* 13 D. Permartin op. cit. p 20

* 14 D. Hellriegel & al. Op. cit. p 600

* 15 D. Hellriegel & al. Op. cit. p 602

* 16 M. J. Hatch, « Théories des organisations : de l'intérêt de perspectives multiples » DeBoeck Université, 2000.

* 17 M.G. Bédard & al. op. cit. p 197

* 18 M.G. Bédard & al. op. cit. p 180

* 19 B. Grouard & al. op. cit. p. 17

* 20 K. Ben Kahla, « Les analyses du changement organisationnel : quelques questions théoriques, méthodologiques et épistémologiques », Colloque La flexibilité : condition de survie, ISCAE, Tunis, Mars 1999.

* 21 D. Hellriegel & al. , op.cit p 596

* 22 M. G. Bédard & al. , op.cit p 580

* 23 D. Hellriegel & al. , op.cit p 596

* 24 D. Hellriegel & al. , op.cit p 599

* 25 Bédard & al. , op.cit p 581

* 26 Bédard & al. , op.cit p 582

* 27 Bédard & al. , op.cit p 583

* 28 Bédard & al. , op.cit p 584

* 29 H. Tsoukas & R. Chia, « On Organizational Becoming : Rethinking Organizational Change », Organization Science, vol 13, n° 5, 2002, p 567-582 ; K. Ben Kahla & al parlent des dualités fondamentales entre déterminisme et volontarisme, changement construit et changement prescrit, changement simple et changement complexe.

* 30 M. Thibaud, « Différentes approches pour conduire le changement » www.f.d.org/changeapproche.htm

* 31 H. Tsoukas & al. , op.cit. pp. 567-582.

* 32 C. Taylor, « Rethinking the theory of organizational communication », Ablex, Norwood, 1993, cité par H. Tsoukas et al., op. cit.

* 33 C. C. Roux-Dufort & E. Metais, « L'Apprentissage organisationnel comme processus de développement des compétences centrales de l'entreprise : exemple de la gestion des crises à Electricité de France », Working paper, p. 2.

* 34 K. Ben Kahla, op. cit.

* 35 R. Beckard, « Organization development: strategies and models », Addison-Wesley, 1969, cité par P. Morin, « Le développement des organisations et la gestion des ressources humaines », Dunod, 1976.

* 36 J. R. Schermerhorn « Comportement humain et organisation » ERPI (1994) p 564.

* 37 « Top down vs bottom down » successfully diversity initiaves ;

www.workinfo.com/free/downloads/99.htm

.

* 38 D. Helleriegel, op. cit. p 628

* 39 J.R. Shermerhorn, op. cit.

* 40 P.G. Bergeron, op. cit.

* 41 D. Helleriegel, op. cit. p 616

* 42 D. Helleriegel, op. cit. p 619

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.


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