Memoire Online - Essai d'analyse de la force de vente d'une entreprise de marketing de réseau : cas de forever living products congo-rdc sprl

de l'obtention du titre de licencié en Sciences Commerciales et Financières.

« Le futur n'est pas devant nous. Il s'est déjà produit. Malheureusement, il est inéquitablement réparti entre les entreprises, les secteurs et les pays. »

Pour « l'empathie » qui est le trait dominant de ton caractère, espèce en voie d'extinction par les temps qui courent ...

Ce mémoire rédigé à l'issue de notre cycle de licence en Sciences Commerciales et Financières, option Marketing, n'est pas une oeuvre personnelle mais le fruit des efforts conjugués de tant de personnes à qui nous voulons témoigner ici notre gratitude.

Nos pensées vont d'abord envers le corps académique et scientifique de l'Institut Supérieur de Commerce de Kinshasa pour l'enseignement reçu. Ce mémoire est le témoignage des connaissances qu'ils nous ont transmises.

De façon particulière, nous remercions le Professeur Jérôme OVENEKE KINGA qui, malgré son calendrier très chargé, a accepté de diriger ce travail.

Nous exprimons également notre reconnaissance à la CAFEKIT SPRL, par son Président Directeur Général, Monsieur KITAMBALA MUKUTWA, pour la bourse nous accordée tout au long de ce deuxième cycle.

Les familles Misoni et Kabauka doivent être également remerciées pour leur générosité et encouragement.

Nous tenons à souligner l'aide précieuse que nous a apporté la riche documentation nous offerte par Me Sanane Chiko et Zita Bakotola. Qu'ils trouvent ici l'expression de notre profonde gratitude.

Que le Manager Sénior Simon Pierre MUHIIRWA BAENI ainsi que tous les managers distributeurs de FLP trouvent ici l'expression de notre reconnaissance pour leur disponibilité et encadrement.

Nous souhaitons également exprimer notre reconnaissance à nos condisciples « FARDC » et « MAIMAI », pour tous ces bons moments passés en toute amitié et soutient mutuel.

Enfin, nous avons une pensée émue pour notre épouse, Clémence, nos enfants, les membres de la famille et les amis, qui, chacun à sa manière, ont fait preuve d'une immense patience nous permettant de mener à terme nos études.

INTRODUCTION GENERALE

Dans une entreprise, la distribution des produits est une fonction de grande importance qui mérite beaucoup de savoir faire. Bon nombre de produits ont échoué non pas qu'ils ne répondaient pas aux besoins et désirs des consommateurs mais tout simplement parce que le chemin qu'emprunte le produit du producteur vers le consommateur n'a pas été bien choisi ou encore ceux qui sont chargés d'acheminer ce produit auprès du consommateur, appelés force de vente, ne sont pas efficace. Pour atteindre cette efficacité, les entreprises passent d'innovation à innovation dans l'organisation de cette force de vente.

La vente directe qui était jadis réservée aux biens industriels est aujourd'hui en vogue dans les produits de grande consommation et les services, que ce soit des produits cosmétiques ou des assurances, pour ne citer que ceux là. Les vendeurs ne font certes pas le porte à porte mais pour la circulation de l'information sur le produit, les moyens de communication de masse ont fait place au moyen de communication qui remonte à la nuit des temps, le bouche-à-oreille. Une innovation de taille constatée dans le chef des vendeurs : ils sont indépendants et organisés en réseau, d'où ce néologisme « marketing de réseau », permettant à la fois la circulation, à moindre coût, des flux du produit et de l'information.

Ces nouvelles techniques de vente nées aux Etats-Unis ont, avec la mondialisation, atteint les quatre coins de la planète. La République Démocratique du Congo n'est pas en reste. Des multinationales comme Amway, Tianshi et Forever Living Products y distribuent leurs produits à travers le marketing de réseau.

Cette dernière (Forever Living Products) nous intéresse plus particulièrement car elle fait l'objet de notre étude. La force de pénétration de ses produits dans le pays alors qu'il n'y a aucune publicité de masse sur l'entreprise et ses produits, aucune exposition dans les lieux de vente traditionnelle (supermarchés, magasin, boutiques, pharmacies, marchés), dénote certainement d'une bonne organisation commerciale. L'enthousiasme visible des distributeurs et leur motivation sont autant d'éléments qui laissent croire à une bonne gestion de la force de vente par Forever Living Products.

Ainsi, autant de questions viennent-elles à l'esprit, faisant l'objet de notre problématique :

- la force de vente en marketing de réseau à laquelle Forever Living Products a recours, est-elle plus efficace que dans la vente directe traditionnelle ?

Cette étude n'est certes pas la première du genre à traiter de l'analyse de la force de vente. Cependant elle trouve son originalité dans le contexte de marketing de réseau, celui-ci étant un concept nouveau et d'application très récente en République Démocratique du Congo. Pour cette raison, nous parlons d'essai, la courte période étudiée ne pouvant prétendre à des conclusions fermes ou définitives.

Nous pouvons donc croire que les pages qui vont suivre pourront servir de référence à d'autres chercheurs en marketing de réseau et à tous les professionnels qui pourront s'intéresser à ce nouveau mode d'entreprise.

Eu égard à la problématique évoquée ci-dessus, nous nous permettons de formuler l'hypothèse de la présente étude de la manière suivante : la nouvelle variante de la Force de vente, telle qu'elle est organisée en marketing de réseau, et appliquée par Forever Living Products, nous semble efficace.

Afin de privilégier la profondeur de notre recherche, nous avons voulu circonscrire au mieux, la présente étude, au seul cas de l'entreprise Forever Living Products Congo RDC Sprl. Dans le temps, cette étude s'étend à la période allant de juillet 2004, époque de l'entrée des produits FLP en RDC à juillet 2006, les données étant disponibles en temps réel. Dans l'espace, à la Ville de Kinshasa, en République Démocratique du Congo.

Pour réaliser notre travail, nous avons recouru à la méthode qualitative inductive. Celle-ci nous a permis d'analyser en profondeur le phénomène de marketing de réseau en organisant un protocole d'entretien avec le responsable et les distributeurs de Forever Living Products Congo-RDC, afin de comprendre et saisir leurs méthodes de vente.

La technique documentaire nous aura permis de nous tremper dans les recherches faites à ce jour sur le marketing en général et le marketing de réseau en particulier notamment les ouvrages, les notes des cours, les sites web.

Le présent travail s'articule autour de cinq chapitres. Le premier chapitre porte sur la définition de quelques concepts théoriques de base permettant une meilleure compréhension du sujet. Le second chapitre qui parle de la force de vente, va nous permettre de cerner en détails les notions nécessaires à notre analyse. Le troisième chapitre qui traite de la vente directe va nous faire découvrir le marketing de réseau. Le quatrième chapitre sera consacré à la présentation de l'entreprise faisant objet de notre étude. Enfin, le cinquième chapitre portera sur l'analyse critique de la force de vente de Forever Living Products. Il aura comme objectif d'évaluer l'efficacité de marketing de réseau.

CHAP. I : APPROCHE CONCEPTUELLE DE L'ETUDE

Le présent chapitre a pour but de rappeler les définitions des concepts théoriques de base permettant une meilleure compréhension du sujet. Ce chapitre comporte deux principales sections. Dans une première, nous allons tenter de définir le concept de marketing en relevant ses différentes optiques. Dans la seconde, il sera question d'étudier le concept de distribution.

I.1 Définition de concept de marketing

Il existe plusieurs définitions de marketing. Dans le cadre de la présente étude, nous avons jugé utile de retenir les définitions suivantes.

Selon l'American Marketing Association, le marketing est l'accomplissement d'activités commerciales destinées à faire passer les biens et services du producteur au consommateur ou à l'utilisateur. (^1(*))

Pour Kotler P. et Dubois B., le marketing est une analyse, une mise en oeuvre et un contrôle de programmes conçus pour créer, développer et maintenir un courant d'échange mutuellement satisfaisant avec les marchés visés, dans le but d'atteindre les objectifs d'une organisation. Il repose sur une étude approfondie des besoins, désirs, perceptions et préférences de la cible et des marchés intermédiaires en vue de rendre aussi efficace que possible la conception du produit, le choix de son prix, sa communication et sa distribution.(^2(*))

Quant à WESBTER F., cité par Sylvie Martin VEDRINE, le marketing « est une démarche qui consiste à découvrir et à analyser les besoins latents ou exprimés d'une population afin de concevoir et de mettre en oeuvre une politique adaptée répondant aux attentes de la totalité ou d'une partie de la population considérée ».(^3(*))

Les deux dernières définitions montrent que le marketing ne s'applique pas seulement aux entreprises commerciales. Depuis de nombreuses années, en dehors des biens et des services qui constituent l'essentiel de la production d'un pays et de ses échanges commerciaux, le marketing s'est ouvert à d'autres domaines qui sont les expériences, les événements, les personnes, les endroits, les propriétés, les organisations, l'information et les idées.(^4(*))

I.2 Les différentes optiques marketing

Dans la conduite de leurs activités d'échange, les entreprises disposent de plusieurs orientations en matière de gestion. Kotler & Dubois en dénombrent six (^5(*)): l'optique production, l'optique produit, l'optique vente, l'optique marketing, l'optique client et l'optique du marketing sociétal.

L'optique production suppose que le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et de leur disponibilité. Le rôle de l'entreprise est donc d'accroître la capacité de production, compte tenu des priorités supposées du client.(^6(*))

Cette approche qui est traditionnellement utilisée par beaucoup d'entreprises semble appropriée lorsque la demande est massive et peu fortunée comme dans les pays en voie de développement et lorsque l'extension du marché permet une substantielle économie d'échelle.

L'optique produit repose sur l'idée que le consommateur préfère le produit qui offre les meilleures performances. L'entreprise doit, dans ce cas, se consacrer à améliorer la qualité de ses produits.

Cette approche qui a également été souvent adoptée dans le passé comporte un risque : celui de se préoccuper uniquement de la qualité du produit et sous-estimer les réactions des consommateurs ou ne plus chercher à les comprendre.

L'optique vente présuppose que le consommateur n'achètera pas de lui-même suffisamment à l'entreprise à moins que celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts à stimuler son intérêt pour le produit. Il s'agit donc de vendre le plus possible, au plus grand nombre de clients possibles, sans forcément se préoccuper de l'utilité réelle du produit pour les acheteurs et donc des chances de les fidéliser.

Cette optique qui est la troisième approche traditionnellement utilisée par les entreprises dans la conduite de leurs activités d'échange est fréquemment employée pour les produits non souhaités par les consommateurs comme les polices d'assurance. Elle se rencontre également dans les organisations à but non lucratif comme les partis politiques à la recherche de suffrages pour leurs candidats.

La plupart des firmes qui adoptent l'optique vente sont en situation de surcapacité. Leur but est de vendre ce qu'elles produisent plutôt que de produire ce qu'elles pourraient vendre. Or le problème majeur est de trouver les clients. Ceux-ci sont donc bombardés de messages publicitaires de toutes sortes, les incitant à acheter. Il est, dans ces conditions, peu surprenant que le marketing soit souvent assimilé à la publicité et à la vente.

L'optique marketing, qui a émergé dans les années 1950, se préoccupe avant tout des clients en cherchant à analyser leurs souhaits et à y répondre. Face à l'optique vente qui « chasse » le client, il s'agit ici de « cultiver » la relation avec lui. On ne cherche pas à identifier les bons clients pour son produit, mais les bons produits pour ses clients.

L'optique marketing inverse la logique vente. Au lieu de partir des produits de l'entreprise et de les promouvoir afin d'engendrer un chiffre d'affaires, elle part des clients, de leurs besoins et désirs, puis élabore un ensemble de produits et de programmes destinés à servir ces besoins, tirant ses bénéfices de la satisfaction du client.

Certaines entreprises vont aujourd'hui au-delà de l'optique marketing pour opter une optique client. Alors que l'optique marketing est appliquée au niveau des segments de marché, il s'agit ici d'élaborer des produits, des services et des messages distincts pour chaque client individuel. On collecte des informations sur les achats antérieurs du client, ses caractéristiques sociodémographiques et psychologiques, ainsi que ses habitudes en matière d'exposition aux médias et de fréquentation des points de vente. L'objectif est d'obtenir une part croissante des achats du client en développant sa fidélité sur le long terme. (^7(*))

Cette évolution résulte des progrès techniques permettant aujourd'hui l'adaptation individualisée des produits dans les usines, la composition de bases de données clientèle extensives et la construction de relations interactives avec chaque individu (notamment à l'aide d'internet). Cependant, le marketing « one-to-one » n'a pas vocation à être appliqué par toutes les entreprises : il faut que les investissements en collecte de données et en systèmes d'information soient susceptibles d'être rentabilisés. Cette optique est donc plutôt destinée aux entreprises qui peuvent vendre de nombreux produits au même client, dont l'offre est coûteuse et achetée fréquemment.

L'optique du marketing sociétal reconnaît que la tâche prioritaire de l'entreprise est d'étudier les besoins et les désirs des marchés visés et de faire en sorte de les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence, mais aussi d'une façon qui préserve ou améliore le bien être des consommateurs et de la collectivité. Dans cette optique, le responsable marketing doit donc prêter attention aux intérêts des clients plutôt qu'à leurs seuls désirs et prendre en compte le bien-être collectif. (^8(*))

Dans la présente étude, nous allons évoluer dans le cadre de l'optique marketing.

En effet, aujourd'hui, beaucoup d'entreprises dans le monde sont en phase de marketing, ou encore, les plus modernes ont commencé une phase sociétale mais ne sont qu'une minorité. Malheureusement dans les pays sous équipés en général et en RDC en particulier, la plupart sont encore en phase de vente, voire de production.

Quelle que soit l'optique marketing prise, une entreprise doit choisir un mode d'acheminement de ses produits ou services vers les consommateurs potentiels, ce qui nous amène à parler de la distribution.

I.3 Définition de concept de distribution

Dans le cadre de la présente étude, il nous apparaît nécessaire de définir le concept de distribution parce que cette notion cadre avec le fondement de notre recherche.

Pour KOTLER Ph. et DUBOIS B., la distribution est l'ensemble des activités qui s'exercent depuis le moment où le produit, sous sa forme d'utilisation, entre dans le magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu'au moment où le consommateur en prend possession. (^9(*))

D'une manière générale, le rôle de la distribution est de réduire les disparités qui existent entre les endroits, les moments et les modes de fabrication d'une part et de consommation d'autre part, et cela, par la création d'utilités de lieu, de temps et d'état qui constituent ce que l'on appelle la valeur ajoutée de la distribution.(^10(*))

Ainsi, le fabricant peut vendre directement sa marchandise à l'utilisateur final comme il peut passer par un ou plusieurs intermédiaires. Ceux-ci constituent le circuit de distribution de l'entreprise.

1.3.1 Les circuits et canaux de distribution

Pour Jean Jacques Lambin et al., le circuit de distribution est une structure formée par les partenaires intervenant dans le processus de l'échange concurrentiel en vue de mettre les biens et services à la disposition des consommateurs ou utilisateurs industriels. Ces partenaires sont les producteurs, les intermédiaires et les consommateurs-acheteurs.(^11(*))

Selon Claude DEMEURE, « un circuit de distribution représente le chemin qui conduit un produit du producteur au consommateur. Ce chemin est plus ou moins long selon le nombre d'intermédiaires intervenant dans la distribution du produit ».(^12(*))

Par contre le canal de distribution est une composante du circuit de distribution. Il représente une catégorie d'intermédiaires de même nature qui participent à la distribution du produit.(^13(*))

Les grossistes, les hypermarchés, les débits de tabac... sont des canaux de distribution.

Les circuits sont le plus souvent classés selon leur longueur, qui se mesure en fonction du nombre de transactions et de canaux intermédiaires. On distingue trois types de circuits :

Ce circuit est très utilisé dans le domaine des biens industriels. On le trouve aussi chez les producteurs de volailles, dans la vente à domicile, dans la vente par correspondance. Il permet un contrôle direct du marché, mais nécessite de la part du producteur une organisation commerciale

Il existe un seul intermédiaire entre producteur et consommateur : le détaillant.

c) les circuits longs pour lesquels le produit avant d'atteindre le client final passe

Des circuits encore plus complexes existent dans certains secteurs. Dans l'industrie du diamant on peut identifier jusqu'à sept échelons : les mines, les organismes de commercialisation de diamants bruts, les centres de taille, les négociants diamantaires, les fabricants de bijoux, les détaillants HBJO (horlogers-bijoutiers-joailliers-orfèvres) et les consommateurs.(^14(*)) On trouve aussi ce type de circuit dans la commercialisation de la viande où on a le chevillard, l'abatteur, le conditionneur, le grossiste, le semi-grossiste, le boucher, le détaillant et le consommateur.(^15(*))

La mise en place d'un système de distribution doit se faire de façon judicieuse car l'entreprise ne saurait changer son circuit de distribution du jour au lendemain d'autant plus que la nature des canaux choisis a une incidence sur toutes les autres variables du mix marketing notamment le prix, la communication et l'organisation de la force de vente.

1.3.2 Les intermédiaires

Il existe quatre types d'intermédiaires : les grossistes, les détaillants, les agents et les sociétés commerciales de service.(^16(*))

Les grossistes sont des commerçants qui achètent à la production ou à l'importation des marchandises qu'ils stockent et revendent en petite quantité, en y ajoutant des services, aux détaillants ou des clients institutionnels (hôtels, restaurants) et non à des consommateurs finaux.

Le détaillant est celui qui vend des biens ou des services au consommateur final qui satisfait un besoin.

Les agents et courtiers sont des intermédiaires fonctionnels qui, contrairement aux deux premiers, ne prennent pas le titre de propriété mais négocient la vente ou l'achat de produits pour compte d'un mandant. Dans ce groupe d'intermédiaires, on trouve les sociétés import-export, les courtiers, les traders et les distributeurs industriels.

Les sociétés de service sont des sociétés commerciales qui interviennent dans les fonctions de distribution autres que l'achat et la vente. Ce sont les sociétés de transport et de stockage, les agences de publicité, les sociétés d'étude de marché, les intermédiaires financiers, les assureurs, etc.

Le recours à ces intermédiaires qui est très souvent inévitable, présente de nombreux avantages, le Professeur OVENEKE Kinga en dénombre quatre (^17(*))

Pour assurer une bonne gestion du circuit de distribution, l'entreprise doit bien sélectionner les intermédiaires, les former, les motiver et les évaluer régulièrement.

Le premier chapitre a consisté à faire une approche conceptuelle de l'étude par la définition des concepts de marketing et de distribution. Dans le deuxième chapitre nous allons parler de l'analyse de la force de vente.

CHAP. II : ANALYSE DE LA FORCE DE VENTE

Après avoir fait le tour d'horizon des cocncepts de marketing et de distribution, dans ce deuxième chapitre nous allons analyser la force de vente à travers sa définition, son rôle au sein d'une entreprise, les différentes structures généralement rencontrées dans les entreprises, sa taille, comment elle doit être rémunérée ainsi que sa gestion.

II.1 Définition du concept de force de vente

Pour Claude DEMEURE, « la notion de force de vente regroupe l'ensemble des personnes qui sont chargées de rencontrer prospects ou clients dans le but (direct ou indirect) de leur vendre des produits ou services ».(^18(*))

En effet la force de vente (ou l'équipe de vente) regroupe les vendeurs, les personnes chargées du soutien à la vente ainsi que celles relevant de l'encadrement et de la direction commerciale.

Au final, un vendeur est une personne chargée d'établir et d'entretenir l'ensemble des contacts commerciaux directs (relation avec les clients ou prospects) ou indirects (démarches réalisées auprès de prescripteurs par exemple).

II.2 Rôle de la force de vente

Le rôle de la force de vente est d'assurer un lien entre l'entreprise et la clientèle, transmettre et adapter l'offre aux besoins spécifiques du client, fournir à l'entreprise les informations en provenance du marché.

Ø la communication c'est-à-dire informer la clientèle sur les produits, sur l'entreprise et les services à la clientèle ;

Ø la vente dont les phases principales sont l'approche du client, la présentation commerciale, les réponses aux objections et la conclusion ;

Ø le service qui peut être un conseil, une assistance technique, une assistance financière ou la livraison ;

Ø la collecte d'informations qui recouvre notamment les études de marché, le recueil d'informations utiles et la rédaction des rapports sur les visites et les résultats.

II.3 Structure de la force de vente

Selon la stratégie adoptée et la gamme des produits, l'entreprise peut organiser sa force de vente par secteur, par produit, par clients ou en structure mixte.

Dans cette structure, le marché cible est subdivisé en secteurs géographiques. Chaque vendeur se voit confier une zone géographique (dont la taille peut varier fortement en fonction du contexte) au sein de laquelle il sera chargé de vendre la totalité des produits auprès de l'ensemble des clients de l'entreprise. Cette approche exige une forte homogénéité de la demande et des produits commercialisés.

L'avantage de cette structure est que chaque vendeur est responsable de son secteur et les frais de déplacement sont limités. Par contre, à par la difficulté de bâtir des secteurs potentiellement équivalents, le vendeur, étant donné la liberté dont il jouit, peut être amené à promouvoir davantage les produits les plus faciles à vendre et ceux qu'il connaît le mieux.

L'ensemble du territoire de vente est distribué entre les vendeurs en fonction des produits à vendre. Un vendeur visite sur son secteur, tous les clients et prospects pour une seule gamme de produits d'où connaissances techniques approfondies.

Cette structure est particulièrement adaptée aux entreprises qui présentent des gammes hétérogènes ainsi que des produits complexes ou à fort contenu technologique.

Elle a comme avantage, la spécialisation du vendeur sur une gamme de produits. Comme désavantages, on a une force de vente par gamme de produits avec le risque d'avoir plusieurs vendeurs pour le même client et plusieurs vendeurs sur le même secteur.

Ici l'organisation de la force de vente se fait par types de clientèles. Un vendeur visite sur son secteur un type de clientèle pour tous les produits et donc connaissance approfondie de cette clientèle. Comme désavantages nous avons une force de vente par type de clientèle et plusieurs vendeurs sur le même secteur. Aussi lorsque les clients concernés sont très dispersés à travers le pays, il y a augmentation des coûts.

Une entreprise de grande taille disposant des ressources financières nécessaires qui vend une gamme diversifiée de produits à de nombreux types de clients dans une vaste région géographique peut structurer sa force de vente en combinant les modes d'organisation. On trouvera ainsi des représentants spécialisés par couple secteur/produit, secteur/client, client/produit ou même triade secteur/produit/client.

La responsabilité au niveau hiérarchique n'étant pas toujours très claire, ceci peut occasionner des inconvénients au niveau des performances de ventes.

II.4 Détermination de la taille de la force de vente

Pour déterminer le nombre de vendeurs, certaines entreprises se contentent des personnes disponibles pendant une période donnée alors que les grandes entreprises utilisent des techniques très sophistiquées (recherche opérationnelle).(^20(*))

La méthode la plus simple est basée sur le calcul de la charge totale de travail de la force de vente. Elle comporte cinq étapes (^21(*)) :

1. Classer les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats annuels réels ou estimés.

2. Déterminer la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombre de visites par an).

3. Calculer la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à effectuer par an.

4. Fixer le nombre moyen de visites qu'un représentant peut effectuer dans une année.

5. Le nombre de représentants est obtenu en divisant le nombre total de visites à effectuer par le nombre moyen annuel de visites pouvant être effectuées par un représentant.

II.5 Rémunération de la force de vente

« La mise en place d'une force de vente de haut niveau obéit à trois règles : recruter des individus capables ; savoir les motiver ; et savoir les garder. »(^22(*))

La rémunération est souvent considérée comme étant une des questions fondamentales de la gestion d'une force de vente. Elle doit être le reflet le plus exact possible de la quantité et de la qualité de travail fourni ; permettre de recruter et de conserver des commerciaux de qualité ; correspondre aux mutations du/des marché(s) de l'entreprise. Ainsi pour le vendeur une bonne rémunération est celle qui est à la fois sécurisante, permet de récompenser les efforts, et équitable. Pour l'entreprise, la rémunération doit être stimulant pour les vendeurs ; permettre d'atteindre les objectifs fixés ; simple et souple.

Dans la rémunération de la force de vente on trouve généralement les composantes suivantes :

- un fixe : partie du salaire indépendante de l'activité du représentant et de la vie de son secteur. Il est sécurisant et permet de changer un vendeur de secteur mais n'est pas stimulant et ne permet pas d'orienter le travail du vendeur. Il favorise les vendeurs moins performants.

- une commission : intéressement (%) du vendeur sur les ventes effectuées, fixe ou variable (dégressif ou progressif). Le système est très stimulant, permet d'orienter le travail du vendeur s'il existe plusieurs taux, diminue le turn-over. Comme inconvénients, ce système de rémunération est insécurisant ; le vendeur est moins sensible à la prospection, au lancement de produits nouveaux, entraîne l'écrémage des secteurs au détriment du long terme, augmente la résistance au changement de secteur.

- une prime : somme attribuée à un vendeur s'il atteint un objectif. Ce système est très stimulant, très souple, diversifié, permet de fixer des objectifs à la force de vente. Inconvénient majeur, la prime complique le système de rémunération.

Pour cumuler les avantages tout en essayant d'en éviter les inconvénients, la grande majorité des entreprises utilise un mix de ces composantes : fixe + commission, fixe + prime, fixe + commission + prime.

II.6 Gestion d'une force de vente

La gestion d'une force de vente consiste au recrutement des vendeurs, leur formation, leur supervision, leur motivation et leur évaluation.

Comme pour tous les autres postes d'une entreprise, le recrutement des vendeurs est une opération qui se déroule à plusieurs étapes. L'élément essentiel du processus de recrutement est la définition du profil du poste car un profil mal défini va engendrer les réponses des candidats ne correspondant pas au poste à pourvoir. Le profil de poste doit permettre de définir clairement les éléments suivants : le marché sur lequel se situe l'entreprise, l'entreprise elle-même, les produits à vendre, la définition du poste à pourvoir, les exigences ou préférences par rapport au candidat : âge, formation, expérience, présentation, potentiel, qualités, motivation, centres d'intérêt...(^23(*))

La sélection des vendeurs n'est pas aisée car les qualités du parfait vendeur ne sont pas encore identifiées.(^24(*)) L'élaboration du portrait-robot du représentant idéal se poursuit sans relâche, d'innombrables traits de caractère ayant déjà été proposés. Mc Murry et Arnold retiennent cinq traits : une inépuisable énergie, une grande confiance en soi, un appétit d'argent inépuisable, une solide connaissance du secteur et un état d'esprit qui lui fait considérer toute objection, résistance ou obstacle comme un défi.(^25(*))

Mayer et Greenberg ont, de leur côté, proposé une liste limitée à deux qualités : l'empathie, c'est-à-dire la faculté de se mettre dans la peau de son client, et le ressort personnel, c'est-à-dire le besoin personnel de s'imposer.(^26(*))

La formation est l'une des clés de la gestion de la force de vente. La fonction vente a désormais besoin d'hommes et de femmes connaissant parfaitement leurs produits, les techniques commerciales, maîtrisant les techniques de communication et de négociation et conscients de leurs capacités personnelles.

Cette formation peut être assurée par l'entreprise elle-même ou par un cabinet de formation, peut se dérouler dans l'entreprise, ou à l'extérieur de celle-ci, et peut être spécifique à l'entreprise (intra entreprise) ou partagée avec une ou plusieurs autres entreprises (interentreprises).

Elle peut se faire sous forme de séminaire ; de stage ; de formation interne démultipliée par la hiérarchie (les responsables commerciaux sont formés, puis deviennent formateurs de leurs vendeurs) ; formation sportive en pleine nature (idéale pour former un groupe, le stimuler, développer l'esprit d'équipe) ; formation interactive sur micro-ordinateur et cd-rom (disponibles à tout moment, ces matériels peuvent être utilisés par le vendeur quand il le souhaite).(^27(*))

La supervision des vendeurs consiste à l'élaboration des normes de visite, l'élaboration des normes de prospection et la gestion efficace du temps.

La fréquence de visites à un client devrait être en fonction du volume de commande potentiel. Plusieurs critères sont à prendre en compte notamment la localisation des clients ou prospects, leur dispersion géographique, la géographie du secteur et le lieu d'habitation du vendeur (avec ou sans nuits à l'hôtel).

Pour éviter que les vendeurs ne s'intéressent qu'à la clientèle existante, des normes de prospection sont fixées aux vendeurs à leur exigeant par exemple d'allouer un quart de leur temps à la prospection et d'arrêter de rendre visite à un prospect après trois tentatives infructueuses.

La gestion efficace du temps suppose une planification des interventions du vendeur. Dans son planning annuel de visites à la clientèle actuelle et potentielle, doit être prévus les réunions de vente et les salons et foires auxquels il doit participer ainsi que les études de marché qu'il doit effectuer.

L'emploi du temps d'un vendeur se repartit généralement en six activités(^28(*)) :

- les temps d'attente avant de rencontrer le client, qui peuvent être consacré à la préparation des visites et la rédaction des rapports ;

- la vente qui est le temps passé au contact avec le client. Il se décompose en temps de négociation, de démonstration, de résolution de litiges, d'après-vente...

- l'administration : vérification des commandes, participation aux réunions de vente et temps consacré à l'entreprise (remontée de l'information).

Il existe de multiples approches de la motivation. Un vendeur sera particulièrement motivé si, d'une part, une augmentation de ses efforts se traduit par l'obtention de meilleurs résultats (satisfaction des attentes) et si, d'autre part, il est incité par l'obtention de certaines récompenses financières ou non - avancements, voyages, sens du devoir accompli, objectifs de vente fixés, etc.

L'évaluation du travail des vendeurs est indispensable du fait de l'importance de la fonction qu'ils remplissent. Elle se fait par rapport aux objectifs assignés, en analysant les écarts par rapport aux réalisations.

Le contrôle peut être effectué grâce à des documents administratifs que l'on va exiger des vendeurs (rapports d'activité) et par des entretiens que le responsable commercial pourra avoir avec ses vendeurs.

L'analyse de ces ratios permet d'évaluer avec précision le travail fourni par le vendeur mais aussi d'évaluer ses besoins en formation.

Le contrôle qualitatif se fait d'abord par le vendeur lui-même (autoévaluation) après chaque visite, quel qu'en soit le résultat ou régulièrement à partir d'une liste de thèmes de réflexion donnés par le responsable commercial. Celui-ci peut également évaluer le travail du vendeur en tournant une journée avec lui pour mieux se rendre compte de ses pratiques et pouvoir en parler avec lui ou en organisant des entretiens réguliers avec chacun de ses vendeurs pour faire le point dans le souci d'améliorer la qualité du travail.

En définitive, la force de vente est présente dans toute entreprise, quelque soit son mode de distribution.

Le second chapitre a consisté à analyser la force de vente dans les flux du produit et de l'information entre le producteur et le consommateur.

Dans le troisième chapitre, nous allons parler de la vente directe par réseau vu son importance particulière au sein de notre étude.

CHAP. III : LA VENTE DIRECTE PAR RESEAU

La vente directe par réseau faisant partie de la vente directe, voyons d'abord ce qu'est cette dernière.

III.1 Définition de la vente directe

D'une manière générale, la vente directe consiste à vendre et à fournir des produits à des particuliers, généralement à leur domicile ou sur leur lieu de travail, par l'intermédiaire d'une force de vente.(^29(*))

En effet, la vente directe (direct selling) est le système de vente permettant la distribution de produits ou de services directement du producteur au consommateur, par un vendeur ou un délégué commercial, salarié ou indépendant, de personne à personne, au domicile du client, sur son lieu de travail, ou lors des réunions d'information, de démonstration, sans passer par un magasin ou la vente par correspondance.(^30(*)) Elle englobe toutes les formes de vente hors magasin, parmi lesquelles la vente directe par réseau.

Bien qu'il s'agisse de l'une des plus anciennes méthodes de distribution, elle a été évincée au profit d'autres méthodes dans les économies les plus modernes. Le développement de la fabrication en série et de la publicité grand public du XX^e siècle a incité de nombreuses entreprises de produits grand public à choisir des réseaux de distribution de masse pour s'imposer plus facilement sur les marchés.

Aujourd'hui, les consommateurs, quotidiennement bombardés d'un nombre croissant de messages publicitaires, sont immunisés contre le tapage commercial dont ils sont abreuvés à la télévision, à la radio, ou se rendant à leur travail. En revanche, la communication directe et le bouche-à-oreille représentent souvent une source d'information plus crédible sur les produits - en particulier lorsque l'interlocuteur est déjà connu du consommateur.(^31(*))

Dans les organisations à niveau unique ou à niveaux multiples, tout est fait pour inciter le client à recommander chaudement à ses amis les produits ou les services de la société. Ainsi, les sociétés de vente directe peuvent, de différentes façons, contrer les assauts des autres formes de promotion et de distribution.

Certaines personnes, toutefois, sont mal à l'aise à l'idée que les relations sociales servent de base à l'instauration de relations commerciales. Elles estiment que l'on tire profit de l'amitié qu'elles entretiennent avec d'autres personnes ou que l'on se sert de leurs relations personnelles comme d'un instrument lucratif. C'est en partie pour cette raison que certaines personnes considèrent la vente directe comme une intrusion indésirable dans leur vie privée.

Pour venir à bout de cette résistance éventuelle, les vendeurs directs adoptent souvent une tactique de vente différente de celle de la plupart des autres vendeurs. En fait, de nombreux vendeurs directs souhaiteraient ne plus être appelés « vendeurs », car ils se considèrent plutôt comme de fervents enthousiastes d'un produit dont ils souhaitent simplement faire partager les avantages à des amis, comme ils leur recommanderaient un livre ou un film. (^32(*))

III.1.1 Opportunités stratégiques de la vente directe

Un fabricant de produits grand public ou un prestataire de services doit tenir compte de trois éléments fondamentaux lorsqu'il évalue les opportunités stratégiques offertes par la vente directe : l'instauration des relations avec les clients, la force et la maîtrise du circuit de distribution et les problèmes de pouvoir et de contrôle des distributeurs.(^33(*))

Les spécialistes du marketing accordent de plus en plus d'attention à l'instauration de relations durables avec les clients. Cette démarche offre, en plus d'une réduction des frais de vente, la possibilité pour une société de mieux connaître ses clients et de leur proposer des produits qui répondent parfaitement à leurs besoins. C'est le marketing relationnel. Celui-ci ne consiste pas simplement à faire figurer le nom d'un consommateur sur un mailing ou à lui souhaiter un joyeux anniversaire le jour J. Il suppose une connaissance approfondie du consommateur et une aptitude à adapter l'offre du marché à ses besoins.

La vente directe offre aux sociétés la possibilité d'instaurer de véritables relations. A la différence des spots publicitaires télévisés et des publipostages, les vendeurs interagissent avec les clients, c'est-à-dire qu'ils écoutent et répondent à leurs besoins et désirs. Ils sont également en mesure d'entretenir un contact régulier avec les mêmes clients.

Cette combinaison d'interactivité et de rencontres répétées permet aux vendeurs de passer du stade théorique à la mise en pratique du marketing relationnel. Il existe un lien étroit entre la valeur des relations personnelles instaurées par un vendeur et sa réussite en tant que vendeur.

Au cours des dernières décennies, les détaillants des produits de consommation ont acquis une taille et un pouvoir considérables. Ce sont les fabricants qui doivent faire des concessions - telles que des remises ou ristournes - pour que leurs produits soient commercialisés dans les magasins à la mode. Les petits fabricants de produits de consommation sont nombreux à ne pas pouvoir faire face aux demandes de volumes importants de ces magasins et ne sont pas en mesure, par conséquent de les approvisionner. Les distributeurs refusent souvent de vendre un nouveau produit ou une nouvelle marque lorsqu'ils peuvent réaliser des bénéfices plus élevés en consacrant leur espace de vente à des marques plus connues. Pour convaincre les distributeurs du succès d'un produit auprès des consommateurs, les sociétés devront souvent réaliser de coûteuses campagnes publicitaires. En plus, il faut accorder aux distributeurs des « remises pour positionnement » pour obtenir que les produits soient mis en rayon.

La vente directe est un moyen qui permet de surmonter tous ces coûts et les obstacles liés à la grande distribution.

En matière de pouvoir et de contrôle, le champ de la gestion des ventes directes est, par de nombreux aspects, beaucoup plus important que celui des ventes au détail. Une société encadrant une centaine ou un millier de vendeurs n'a pas besoin des mêmes compétences et systèmes que celle qui traite avec une dizaine ou une vingtaine d'acheteurs au détail.

Par ailleurs, comme les vendeurs au détail travaillent sur place, ils peuvent être encadrés et dirigés plus facilement que les vendeurs directs. Ces problèmes augmentent dans le cas des sociétés de vente directe de marketing de réseau où les vendeurs sont des travailleurs indépendants et non des salariés.

Les sociétés de vente directe s'efforcent d'encadrer leur force de vente en concevant des programmes standardisés de formation professionnelle, en organisant des réunions de vente et des stages de formation. Ceci permet de dissiper un tant soit peu la crainte que les vendeurs ne commercialisent les produits d'une manière qui va à l'encontre de la stratégie de la société ou qui est contraire à la déontologie professionnelle.

III.1.2 Méthodes de vente

Parmi les organisations de vente directe, on distingue la vente individualisée (one-to-one, relation un à un) et la méthode globale (one-to-many, relation un à plusieurs).(^34(*))

Dans le cas de la vente directe globale, plusieurs clients et prospects sont invités à participer en groupe à des présentations de produits. Les participants sont souvent des amis ou des connaissances de la personne qui organise la présentation : ils s'intéressent aux produits présentés et apprécient aussi le caractère convivial de ces présentations qui se caractérisent par leur style décontracté et leur ambiance bon enfant.

A l'inverse, les vendeurs qui optent pour la méthode individualisée présentent leurs produits non pas à des groupes de clients, mais à des personnes individuelles ou à des couples. A l'instar des réunions de vente, les présentations se font souvent au domicile du client, en particulier si le vendeur démarche en porte-à-porte. Les vendeurs en one-to-one fixent également des rendez-vous à divers endroits, restaurants, cafés ou lieu de travail.

Le choix de l'une ou l'autre méthode est souvent conditionné par le type d'articles à vendre. Par exemple, la vente globale est une excellente méthode pour vendre des produits intéressants ou plaisants à présenter, comme les cosmétiques ou les soins de la peau. Lorsqu'une ou deux personnes décident de passer une commande lors d'une réunion de vente, il y a des fortes chances pour que d'autres en fassent autant.

La plupart des produits de la vie courante, comme les articles ménagers, seront vendus par des vendeurs en one-to-one et présentés sur catalogue plutôt que sur démonstration. La vente individualisée semble être plus appropriée aux articles relativement coûteux tels que les ordinateurs. En effet, les clients ont souvent besoin d'être convaincus de manière plus personnalisée avant un achat onéreux.

III.1.3 Types d'entreprises de vente directe

Suivant l'organisation de la direction et du contrôle des ventes, on distingue deux types d'entreprises de vente directes : les entreprises de vente directe à niveau unique et les entreprises de vente directe « à niveaux multiples »

Ces entreprises ont un ou deux échelons de directeurs (par exemple un directeur général des ventes et des directeurs régionaux) chargés de recruter, de former et de superviser les vendeurs. Elles fonctionnent comme de nombreuses organisations de vente traditionnelles puisque leurs structures sont similaires.

Les entreprises de vente directe « à niveaux multiples » sont celles dans lesquelles les vendeurs locaux recrutent, forment et encadrent d'autres vendeurs. Les vendeurs acceptent volontiers d'assumer de telles responsabilités puisqu'ils perçoivent, en échange, des commissions sur les ventes réalisées par les collaborateurs qu'ils ont recrutés et sur les produits vendus par les vendeurs recrutés par ceux qu'ils avaient eux-mêmes recrutés, et ainsi de suite.

Les entreprises qui font appel à leurs vendeurs pour recruter et former du personnel relèvent du « marketing de réseau ou multi-niveaux » - Multi-Level Marketing (MLM) en anglais - puisque leurs vendeurs tirent profit des multiples niveaux de vente qu'ils constituent. (^35(*))

III.2 Le marketing de réseau ou vente directe par réseau

Notons que la vente directe par réseau consiste pour un producteur à présenter et à vendre directement des produits et des services au consommateur final par l'intermédiaire d'une personne indépendante, travaillant à son propre compte, le Distributeur Indépendant ou conseiller-vendeur indépendant.(^36(*))

III.2.1 Bref historique du marketing de réseau

Les origines du marketing de réseau remontent aux années 40, aux Etats-Unis, lorsque Nutrilite Products Inc. se lança dans la vente de suppléments alimentaires et lorsque, dix ans plus tard, Amway introduisit la vente de produits ménagers. Ce sont les américains Rich Devos et Jay Van Andel qui en sont les précurseurs (^37(*)) mais c'est au début des années 60 que les grandes entreprises l'ont mis en pratique mais travaillaient en cachette. Finalement en 1979, la Commission Fédérale de Commerce déclara que Amway était une société légitime et non plus une affaire cachée.(^38(*))

Le terme de vente directe par réseau (VDR) a été adopté récemment par la Fédération de la Vente directe et ses adhérents (en France) pour requalifier la Vente multiniveau ou le Marketing de réseau trop souvent confondu par le public français avec la vente pyramidale qui est interdite.(^39(*)) C'est pour cette raison que nous utilisons indifféremment dans cette étude, les termes « marketing de réseau », « vente directe par réseau » et « marketing multiniveau ».

III.2.2 Fonctionnement du marketing de réseau

En marketing de réseau, toute personne peut devenir distributeur indépendant d'un réseau de vente directe avant de créer sa propre affaire commerciale avec un investissement réduit.

Sa rémunération provient, d'une part, de sa marge sur les produits vendus directement et, d'autre part, d'une commission sur les ventes de son réseau (bonus).

La vente directe par réseau permet au distributeur indépendant de coopter (parrainer) dans son réseau de nouveaux membres dont l'activité lui permettra d'obtenir des commissions et des remises supplémentaires justifiées par le rôle de formation et d'animation qu'il déploie auprès des nouveaux adhérents ainsi que pour le suivi de sa ligne. Ses filleuls pourront, à leur tour, vendre directement et parrainer de nouveaux distributeurs, formant ainsi une ligne d'un réseau dont chacun tirera des revenus supplémentaires. Les revenus directs et indirects sont précisés par le plan de rémunération de l'entreprise.

Illustrons par un exemple simple : un distributeur entre dans une affaire de Marketing Multiniveau et, enseigne à cinq personnes à faire la même chose que lui : apprendre, prospecter, présenter, enseigner. Ceci veut dire qu'elles aussi entrent dans le monde du Marketing Multiniveau et enseignent aussi à cinq personnes à faire la même chose, et ainsi de suite. Ainsi le 6^ème niveau a 3.125 X 5 = 15.625 personnes.

	Cumul
Le distributeur X 5 = 5 personnes (1^er niveau)	6
5 X 5 = 25 personnes (2^ème niveau)	31
25 X 5 = 125 personnes (3^ème niveau)	156
125 X 5 = 625 personnes (4^ème niveau)	781
625 X 5 = 3.125 personnes (5^ème niveau)	3.906
3.125 X 5 = 15.625 personnes (6^ème niveau)	19.531

Au sixième niveau, ils sont 19.531 personnes dans le groupe du distributeur qui travaillent conjointement avec lui et il va toucher des commissions sur les ventes réalisées par tous.

Le plan de rémunération est l'ensemble des règles et des conditions régissant l'intéressement financier des distributeurs (remises et bonus). Selon les entreprises, ces plans peuvent être très différents les uns des autres et plus ou moins intéressants. Pour le candidat distributeur, il est très important d'étudier attentivement le plan de rémunération qui lui est proposé. On dit aussi plan marketing ou plan financier.(^40(*))

Les sociétés de vente directe habillent souvent d'une appellation plus ou moins prestigieuse les distributeurs ayant atteint les différents échelons de l'échelle du plan de rémunération. Ces appellations varient et correspondent à des positions très différentes d'une compagnie à l'autre. Prestigieux dans une société, un titre donné peut ne correspondre qu'à un échelon de débutant dans telle autre. Théoriquement, les plus titrés sont ceux qui ont les revenus les plus importants. (^41(*))

L'activité de distributeur indépendant peut s'exercer à temps partiel ou à plein temps. Son succès en tant qu'entrepreneur est mesuré en unités appelées point caisse (P.C). Le point caisse est une unité de valeur attribuée à chaque produit qui permet d'évaluer le volume des achats personnels et de groupe qui conditionne les niveaux de qualification, les taux de remise et bonus. Ce système permet à l'entreprise qui est une multinationale, d'avoir le même plan de rémunération dans tous les pays. Dans d'autres entreprises on parle de point valeur. Il est un guide facile à utiliser par le distributeur lorsqu'il se fixe des objectifs à atteindre. En atteignant les niveaux de points caisse désignés, il reçoit en retour de l'avancement, des bonus, des prix et des primes.

Ainsi, la démarche du producteur n'a d'autre but que de recruter un maximum d'affiliés pour obtenir un maximum de ventes tandis que l'objectif de l'affilié est d'orienter un maximum de prospects vers le producteur afin d'augmenter ses commissions.

III.2.3 Particularités du marketing de réseau

Comme les entreprises de vente directe dépendent énormément de leurs vendeurs, elles ne peuvent réussir que si elles suscitent un véritable attrait auprès de futurs vendeurs. Heureusement elles attirent beaucoup de personnes car elles offrent en particulier plusieurs avantages liés à la création d'une affaire, sans les nombreux inconvénients. Aussi chacun y trouve-t-il son intérêt, du producteur au client en passant par le distributeur indépendant.(^42(*))

2. Il essaie parfois le produit avant de faire son choix, il est écouté, conseillé et suivi par un vendeur compétent.

3. Le produit garanti, peut être échangé, repris et remboursé sans discussion, la devise étant « satisfait ou complètement remboursé ».

4. Il bénéficie d'un délai de réflexion et d'une assistance après son achat.

Les nombreux avantages pour le distributeur peuvent être ainsi regroupés : peu de frais d'établissement, l'indépendance et l'accès facile à la formation et à l'assistance.

Devenir un distributeur indépendant nécessite peu de moyens financiers. Puisque ni magasin, ni personnel n'est nécessaire, les vendeurs directs n'ont pas à s'inquiéter de payer un loyer ou des salaires. En outre, il n'est pas nécessaire d'avoir des stocks importants. Un nouveau vendeur direct achètera généralement le strict minimum, c'est-à-dire ce dont il a besoin pour ses essais personnels et les démonstrations de produits.

Ces frais d'établissement peu élevés ont pour inconvénient un engagement initial moindre. Certains ne deviennent pas membres d'une organisation de vente directe par choix professionnel, mais uniquement pour arrondir leurs fins de mois à court terme. Une entrée facile et un faible apport ont pour corollaire, un départ encore plus facile. Cela entraîne une forte rotation des effectifs.

Les distributeurs indépendants peuvent travailler à temps partiel ou à temps plein. Ils décident des jours et des heures qui leur conviennent le mieux pour travailler. Personne n'est là pour contrôler leur journée de travail.

Cette indépendance est un inconvénient pour les entreprises de vente directe qui sont obligés de recruter beaucoup plus de collaborateurs que les autres organisations de vente. En effet, si tous les nouveaux collaborateurs ne travaillent qu'à mi-temps, il faudra deux nouvelles recrues pour couvrir le marché et accomplir le travail d'un vendeur à plein temps.

La formation est la base même de la vente directe par réseau. Une ligne ne devient active que si chaque distributeur connaît à fond ses produits et le système de vente. En marketing de réseau, les distributeurs sont recrutés quelque soit leur niveau de formation ou de compétence. Par la duplication, chaque distributeur forme les distributeurs qu'il coopte. Il leur enseigne les lois et le code de déontologie régissant la vente directe. Il leur présente l'entreprise et ses produits, les techniques de vente et de parrainage (cooptation de nouveaux distributeurs). Il les accompagne dans leurs premières démarches, les instruit sur le terrain.

Comme le parrain perçoit une commission sur les ventes réalisées par ses recrues, il est très intéressé à les encadrer, à les motiver et à les former correctement.

En outre ces vendeurs bénéficient des systèmes mis en place par les entreprises dont ils vendent les produits et des stages de formation organisés par elles.

1. La vente directe par réseau est le moyen le plus rapide et le plus efficace de s'implanter sur un marché concurrentiel à condition de disposer d'excellents produits ou services et d'en bien maîtriser le concept.

2. Pas de personnel commercial et peu de personnel administratif, d'où moins de frais de personnel et une forte réduction des coûts de gestion.

3. Pas de dépenses de publicité ou de promotion. L'entreprise communique à travers son réseau de distributeurs indépendants qui présente ses produits ou ses services, d'une qualité irréprochable, directement au consommateur. Leur promotion se fera par le bouche-à-oreille, grâce aux louanges des consommateurs satisfaits.

4. Un risque financier minime car les distributeurs indépendants paient les marchandises soit à l'enlèvement soit par prélèvement sur leur compte bancaire et même, chez certaines sociétés bien gérées, en débit différé.

5. Le réseau qu'il n'a pas à entretenir lui offre une force de pénétration remarquable sur le marché. Il compte parfois plusieurs dizaines de milliers de distributeurs indépendants dans le monde.

6. Le fonctionnement de l'entreprise est allégé car il se limite à fabriquer et à livrer de bons produits, à concevoir de bons services, à motiver et à comptabiliser leurs commissions.

7. Les charges et les risques commerciaux réduits permettent aux entreprises de vente directe par réseau de disposer de marges suffisamment importantes pour rétribuer généreusement le réseau, et rendent leur système de commissionnement très attractif.

III.2.4 Impact de la stratégie de marketing de réseau sur le dévelop-pement des ventes

En marketing de réseau, les distributeurs sont à la fois clients et prescripteurs. Ils sont au départ des consommateurs satisfaits du produit qui décident alors de le consommer régulièrement et/ou de le vendre par l'intermédiaire ou non de leurs partenaires sans obligation de secteur géographique, ni de quotas de vente et en restant totalement libre de leur temps. Ils connaissent le produit pour l'utiliser et l'apprécier. Du point de vue sociologique, les affiliés trouvent des utilisations et avantages qui séduisent leur environnement social. Ainsi, la fameuse ménagère de moins de 50 ans peut trouver certains avantages au produit, le jeune couple, d'autres avantages au même produit.

Ensuite, il s'agit d'un réseau vertueux : vos clients prescrivent vos produits tandis que ces derniers gagnent un avantage financier ou en nature en vendant vos produits et en recrutant de nouveaux affiliés.

Enfin, la condition de réussite la plus importante est de proposer un produit ou service apportant une valeur ajoutée. Le marketing de réseau étant une méthode de vente comme une autre, si le produit est invendable en direct, il ne sera pas mieux vendu en réseau.

III.2.5 Marketing de réseau et vente pyramidale

La vente pyramidale, aussi appelée vente « à la boule de neige »(^43(*)), est une forme de marketing de réseau. Toutefois, contrairement à la définition de ce dernier, la vente pyramidale ne consiste pas à vendre un produit ou un service, elle consiste à vendre le droit de participer au réseau. C'est une opération de pure escroquerie qui permet de faire remonter très vite le maximum d'argent vers les promoteurs, en exigeant de chaque nouveau membre de la chaîne, un droit d'entrée important. Ainsi, les promoteurs qui ont débuté et ont organisé le développement du système s'enrichissent au détriment de ceux qui sont entrés plus tardivement et qui ne récupéreront jamais leur mise de fonds initiale.

L'exemple de vente pyramidale le plus près de nous est « PENTAGONO » qui a laissé beaucoup d'amertumes à de nombreux congolais à qui on avait fait des promesses des gains mirifiques.

Pour durer, le système de vente pyramidale devrait se développer à l'infini, d'une façon exponentielle, ce qui est impossible. Il est illégal dans beaucoup de pays.

Nous venons de décrire l'évolution du marketing de réseau dans le troisième chapitre. Dans les lignes suivantes nous présentons l'entreprise qui fait l'objet de notre étude.

CHAP. IV : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ETUDIEE

Dans ce chapitre nous verrons concrètement comment le marketing de réseau fonctionne au sein de Forever Living Products, mais tout d'abord, la présentation de l'entreprise.

IV.1 Bref aperçu historique de l'entreprise

L'entreprise Forever Living Products Congo-RDC, Société Privée à Responsabilité Limitée, est une filiale de Forever Living Products Intl Inc. Son siège est situé à l'avenue TOMBALBAYE n° 4963 dans la Commune de la Gombe. Il est opérationnel depuis juin 2006.

Fondée en mai 1978 par Mr Rex MAUGHAN, Forever Living Products Intl Inc. est une multinationale qui a son siège social aux Etats-Unis, 7501 East McCormick Parkway, Scottsdale, Arizona 85258.

Ayant découvert le besoin des gens à recourir aux produits les plus naturels pour se sentir mieux dans leur corps, Mr Rex MAUGHAN s'est lancé dans la production des produits naturels de bien être et de beauté. Pour satisfaire ce besoin, il a profité des nombreux effets bénéfiques sans nul autre pareil de l'aloe vera et des produits de la ruche. La guérison miracle du cancer, par l'aloe vera, dont Mr Maughan avait bénéficiée, fût l'étincelle qui mit le train en marche.

A ce jour, FLP compte des filiales dans 120 pays. Elle est la première productrice de l'aloe vera ainsi que des produits de l'aloe vera et deuxième entreprise de vente directe par réseau au monde avec un chiffre d'affaires annuel de 2,01 milliards de dollars américains en 2003.

Avant d'installer le siège de la filiale à Kinshasa, les produits FLP circulaient déjà sur le marché Kinois grâce au parrainage international. En effet, en juillet 2004, trois congolais avaient été successivement parrainés par des distributeurs nigérian, ivoirien et sud-africain ; ce qui fait qu'en RDC nous avons principalement ces trois lignées. Ces trois nouveaux distributeurs qui travaillaient sous la nationalité de leurs parrains respectifs importaient les produits eux-mêmes. Le PC valait 300 $US. Malgré ces conditions difficiles, la qualité et la gamme des produits proposés, la persévérance de ces distributeurs leur a permis de construire chacun son réseau qui sont devenus opérationnels et continuent à se développer ; ce qui a permis l'ouverture de la filiale de Kinshasa qui couvre les deux Congo voisins. La présence de cette filiale fait bénéficier de beaucoup d'avantages, notamment le PC qui vaut 157 $US actuellement.

Forever Living Products et ses sociétés apparentées sont dans la production des biens et des services.

Pour la production des biens, il s'agit des produits de bien-être, compléments nutritionnels et produits de beauté, à base de l'aloe vera :

Pour la production des services, Forever Resorts est dans le secteur touristique : 15 hôtels, 25 ranchs, 20 parcs de loisirs, un grand nombre de biens immobiliers très bien placés, plusieurs ports de plaisance, et plus de 56 camps de vacances (ou resorts), principalement situés au Texas, dans le Missouri, au Kentucky, en Indiana en Georgie dans le Colorado en Californie en Alaska etc. En Afrique du sud, des milliers de touristes visitent de lacs magnifiques et visitent la région sur les 300 bateaux appartenant à Forever Resorts.(^44(*))

Pour garantir la qualité à tous les niveaux, Forever Living Products Intl Inc. a réussi une intégration verticale totale de tout le processus de l'aloes par :

- la culture de ses propres plantations d'aloe vera aux Etats-Unis, au Mexique et en République Dominicaine ;

- le développement au Texas de l'un des plus modernes et des plus grands sites de production au monde ;

- la distribution de ses lignes de beauté, de bien-être et ses compléments alimentaires à travers un réseau de plus de huit millions de distributeurs présents dans plus de 120 pays à travers le monde.

Le siège de Kinshasa est une filiale relais(^45(*)) qui s'occupe de la distribution de la gamme des produits qui sont fabriqués par la maison mère aux Etats-Unis.

IV.1 Organisation administrative de l'entreprise

NB : Les chiffres entre parenthèses représentent le nombre d'agents affectés au service.

IV.2 Organisation commerciale de FLP

Dans l'organisation commerciale nous allons essentiellement parler du contrat de distribution, du plan marketing et de la formation.

IV.2.1 Le contrat de distribution

La première démarche à accomplir pour devenir distributeur FLP est de remplir la demande d'agrément de distribution. Le formulaire de demande d'agrément coûte 250 Francs Congolais, soit l'équivalent de 0,50 $ environ. Une fois approuvé par le bureau de la société, l'agrément de distribution constitue le contrat qui régit les relations entre le distributeur et Forever Living Products Congo-RDC, contrat qui lui autorise à exercer son activité de distribution des produits auprès des consommateurs finaux en qualité de revendeur indépendant.

Ø est une personne physique majeure, parrainée par une personne autorisée (animateur adjoint ou plus) ;

Ø accepte de mener son affaire en conformité avec les règlements, procédures et plan marketing de l'entreprise tel que repris dans le « Company Policy », document qui définit et réglemente toute la politique de l'entreprise ;

Ø est un partenaire indépendant et n'est ni employé, ni représentant de FLP. Sa rémunération n'est pas basée sur le nombre d'heures prestées mais sur son activité d'acheteur-revendeur et d'animation des personnes qu'il aurait présentées à l'entreprise ;

Ø s'engage à ne pas vendre, présenter ou exposer les produits dans les lieux publics tels que magasins, boutiques, pharmacies, marchés, foires, ni sur internet, sans l'accord préalable et écrit de l'entreprise ;

Ø présente et vend les produits sous leur forme et emballage d'origine et ne peut modifier, retirer ou ajouter quelques matériel, mention ou étiquette que ce soit sur les emballages ;

Ø sous peine de radiation, s'engage à ne pas fournir les produits de l'entreprise à des revendeurs non agréés ;

IV.2.2 Le plan marketing

Le plan marketing de FLP, tel que définit dans le « Société Policy Chart », prévoit les titres ci-après : Nouveau Distributeur, Animateur Adjoint, Animateur, Manager Adjoint et Manager. Une fois devenu Manager, les possibilités à des qualifications supérieures existent : Manager Leader, Manager Senior, Manager Essor, Manager Saphir, Manager Saphir Diamant, Manager Diamant, Manager Double Diamant, Manager Triple Diamant et au sommet, Manager Centurion Diamant.

Les différentes bonifications sont : le bénéfice sur la vente au détail, le bonus de remise personnelle, le bonus de groupe, les primes au plan mérite, le plan de participation aux bénéfices « le profit sharing », la qualification au rallye africain, au rallye mondial (organisé chaque année en avril dans un pays donné), au super rallye international (organisé chaque année en août aux Etats-Unis), au rallye européen (qui est aussi annuel) et d'autres avantages.

- personne physique d'au moins 18 ans qui a signé le contrat de distribution et a été parrainé par un autre distributeur qui est au minimum animateur adjoint ;

- Nouveau distributeur qui a réalisé 2PC personnel sur un ou deux mois consécutifs ;

- Peut commencer à parrainer d'autres distributeurs et les former à la vente au détail, construisant ainsi une affaire pour le futur, par le biais de son réseau ;

- Doit acheter au moins 1 PC mensuellement sous son propre numéro de distributeur afin de rendre sa qualification active.

- Animateur adjoint qui a réalisé 25 PC Groupe sur un ou deux mois consécutifs ;

- Doit acheter au moins 1 PC mensuellement sous son propre numéro de distributeur afin de rendre sa qualification active.

Ø Plus 3% de bonus de groupe sur tous ses animateurs adjoints parrainés et leur groupe.

- Doit acheter au moins 1 PC mensuellement sous son propre numéro de distributeur afin de rendre sa qualification active.

Ø Plus 8% de bonus groupe sur tous ses animateurs adjoints parrainés et leur groupe.

- Manager adjoint qui a réalisé 120 PC groupe sur un ou deux mois consécutifs ;

- Doit acheter au moins 4 PC mensuellement sous son propre numéro de distributeur afin de rendre sa qualification active.

Ø Plus 5% de bonus groupe sur tous ses managers adjoints parrainés et leur groupe ;

Ø Plus 13% de bonus groupe sur tous ses animateurs adjoints parrainés et leur groupe.

Pour bénéficier des avantages attachés à la position de manager, il faut être manager reconnu. Si au moment de devenir manager, un distributeur de votre lignée accède le même mois à cette position, il faut réaliser au moins 25 PC groupe avec vos autres lignées, sinon vous devenez manager non reconnu. Pour se requalifier manager reconnu, il faut totaliser de nouveau les 120 PC requis.

Selon la position qu'il occupe dans le plan marketing, le manager reconnu va bénéficier du programme de leadership ou du bonus Jonathan.

Si un distributeur est manager reconnu et qu'avec son aide, un distributeur de la première génération de sa descendance devient manager à son tour, ce manager reconnu devient manager leader.

Pour bénéficier du bonus de leadership, le manager leader doit se qualifier mensuellement. Il existe trois niveaux de qualification :

1. Avec 1 manager actif, le manager leader doit réaliser un minimum de 12 PC avec son groupe non manager dont 4 PC personnel.

2. Si le manager leader a au moins 2 managers actifs dans deux lignées différentes réalisant chacun 25 PC groupe, les PC groupe sont réduits à 8 dont 4PC personnel.

3. S'il a au moins 3 managers actifs dans trois lignées différentes réalisant chacun 25 PC groupe, il doit seulement réaliser le minimum de 4 PC personnel.

Un manager leader ayant parrainé et développé 2 à 4 managers reconnus de première génération (en national ou en international) devient manager Senior, il reçoit une épinglette de manager sertie de deux grenats.

Quand il atteint 5 à 8 managers reconnus de première génération (en national ou en international), il devient manager Essor et reçoit une épinglette de manager sertie de cinq grenats.

Les managers reconnus, qualifiés au programme de leadership, bénéficient du bonus et des points caisses leadership. Il s'agit notamment des managers leader, senior, essor et précieux.

- 6% sur les Managers de première génération et les commandes de leur groupe ;

Les managers leaders qualifiés pour recevoir un bonus de leadership peuvent aussi se qualifier pour recevoir le Bonus Jonathan.

Le bonus Jonathan est un bonus additionnel dont bénéficie les managers précieux qui se sont qualifiés à ce programme. Il s'agit des managers saphir, saphir diamant, diamant, double diamant, triple diamant et centurion diamant. Ils reçoivent respectivement un bonus additionnel de 1%, 2% et 3% sur tous les managers de 1^ère, 2^ème et 3^ème génération et les ventes agrées de leurs groupes sur ce mois là.

Position de manager	Règles de qualification	Générations des managers
		1^ère	2^nde	3^ème
Saphir	9 managers actifs 1^ère génération	6+1=7%	3+1=4%	2+1=3%
Saphir diamant	17 managers actifs 1^ère génération	6+2=8%	3+2=5%	2+2=4%
Diamant	25 managers actifs 1^ère génération	6+3=9%	3+3=6%	2+3=5%

Quand un manager a parrainé et développé 9 à 16 managers reconnus de première génération (en national ou en international), il devient manager Saphir et une épinglette en or sertie de saphirs lui est décernée.

Quand 9 de ces managers sont actifs et nationaux, il se voit récompensé d'un voyage de 4 jours et de 3 nuits, tous frais payés dans un Resort européen, désigné par l'entreprise.

Quand un manager a parrainé et développé 17 à 84 managers reconnus de première génération (en national ou en international), il devient manager Saphir Diamant et une épinglette en or sertie de diamants et de saphirs lui est décernée. Il reçoit une sculpture en bronze représentant une mouette.

Quand 17 de ces managers sont actifs et nationaux, il se voit récompensé d'un voyage de 5 jours et de 4 nuits, tous frais payés dans un Resort international, désigné par l'entreprise

Quand un manager a parrainé et développé 25 à 49 managers reconnus de première génération (en national ou en international), il devient manager Diamant et une épinglette en or sertie de huit diamants lui est décernée.

Quand 25 de ces managers sont actifs et nationaux, il se voit récompensé des privilèges suivants :

Ø exemption de l'obligation de 4 PC de qualification comme distributeur actif ;

Ø exemption de l'obligation de devoir réaliser les minimums PC requis pour les qualifications au Plan mérite et Bonus de groupe ;

Quand un manager a parrainé et développé 50 à 74 managers reconnus de première génération (en national ou en international), il devient manager double Diamant et une épinglette en or avec deux gros diamants spécialement dessinée lui est décernée.

Quand 50 de ces managers sont actifs, en plus des exemptions accordées au manager diamant, il est également récompensé d'un voyage de 10 jours et 9 nuits tous frais payés en Afrique du Sud et d'un stylo exclusif serti de diamants.

Quand un manager a parrainé et développé 75 à 99 managers reconnus de première génération (en national ou en international), il devient manager triple Diamant et une épinglette en or avec trois gros diamants spécialement dessinée lui est décernée.

Quand 75 de ces managers sont actifs, en plus des exemptions accordées au manager diamant, il est également récompensé d'un voyage autour du monde tous frais payés de 14 jours et 13 nuits, d'une montre exclusive personnalisée de très grande marque et d'un trophée en bronze.

Quand un manager a parrainé et développé 100 managers reconnus de première génération (en national ou en international), il devient manager Centurion Diamant.

Avec ce plan, pour un distributeur actif qui consacre son temps à recruter et à construire son réseau, le bonus mensuel est dans la fourchette des montants repris à la figure 7

TITRE	BONUS MENSUEL (en US $)
Manager saphir	60.000
Manager essor	20.000
Manager senior	6.000 à 8.000
Manager leader	1.000 à 3.000
Manager reconnu	1.000 à 3.000
Manager adjoint	500 à 1.000
Animateur	300 à 500

Avec une équipe de 20 à 30 distributeurs actifs on peut atteindre la position de manager.

IV.3 La formation

Outre la formation que dispense le distributeur à ses filleuls, Forever Business Academy propose un programme de formation simple et progressif :

1° le plan d'action : dispense la formation élémentaire sur le marketing de réseau et les produits ;

2° la formation - Animateur : est un atelier interactif et ludique qui est une formation intermédiaire pour devenir animateur et plus ;

3° la formation - Manager (et plus) : est une formation avancée qui donne accès à la position de manager pour connaître les subtilités du bonus de leadership, du plan mérite, du « profit sharing », etc. ;

4° la journée Jonathan est un événement durant lequel les épinglettes de reconnaissance des positions atteintes dans le plan marketing sont remises aux distributeurs ayant rempli les conditions de qualification. Elle se tient tous les trois mois au siège de l'entreprise. Au courant de cette cérémonie intervient le Président de FLP, les membres du Conseil de Direction, des invités de marque. Elle permet d'avoir une vision globale de la société.

5° les formations spéciales « produits » permettent aux distributeurs d'en savoir plus sur les produits ;

6° Forever Vision sont des supports audiovisuels fournis par le siège mondial qui donnent des informations sur l'actualité de l'entreprise, l'évolution des produits, les nouvelles formations au développement et bien plus encore.

Le site internet FLP permet à chaque distributeur de passer commande, d'acheter des produits, de parrainer, et de construire son affaire, d'être au fait des chiffres concernant son activité en temps réel.

En outre FLP met à la disposition des distributeurs des outils supplémentaires, à savoir :

- un réseau de responsables de région qui organise des POA (présentation d'opportunité d'affaires) ;

- une gamme de livres sur le marketing, des cassettes vidéo et audio pour apprendre chez soi ;

CHAP. V : ANALYSE CRITIQUE DE LA FORCE DE VENTE DE FOREVER LIVING PRODUCTS CONGO-RDC

L'analyse critique de la force de vente de Forever Living Products Congo-Rdc portera essentiellement sur la rémunération et motivation, le recrutement, la formation, la supervision et évaluation.

V.1. Rémunération et motivation

Le plan marketing de FLP est conçu pour répondre aux préoccupations fondamentales de la rémunération de la force de vente, rémunération qui doit être le reflet de la quantité et de la qualité du travail abattu et aussi permettre de recruter et garder les distributeurs de qualité.

FLP fixe le prix de vente au consommateur et laisse au distributeur une marge bénéficiaire de 43% sur le prix d'achat. Dans aucun commerce traditionnel, on ne peut trouver une telle marge bénéficiaire aux détaillants qui est rarement au-delà de 20%. En marketing de réseau, cette marge bénéficiaire de 43% est possible tout en gardant des prix très compétitifs aux consommateurs car la part des intermédiaires dans la formation des prix ainsi que les frais qui seraient engloutis dans la publicité sont évités.

Un « leader » comme on les appellent en marketing de réseau, gravit en quelques mois les échelons du plan marketing pour devenir manager et ainsi se retrouver dans la fourchette d'un gain mensuel de 1.000 à 3.000 $.

Même aux échelons inférieurs, les gains sont déjà significatifs en comparaison avec les revenus dans notre pays (l'animateur touche 300 $ à 500 $ de bonus par mois), quand on sait que la mise initiale est de 2PC soit 314 $.

Toutes les conditions sont réunies pour récompenser les efforts et rester équitable. Personne ne s'enrichit sur le dos de personne comme dans la vente pyramidale. La rémunération est liée aux résultats concrètement atteints, aux chiffres d'affaires effectivement réalisés par le groupe mis en place. La réussite exige beaucoup de travail et de persévérance :

b) Au fur et à mesure qu'on monte dans le plan marketing, les taux de bonus sont progressifs mais aussi il faut travailler davantage pour réaliser les PC nécessaires.

c) Les 25 PC de différence exigés lorsqu'on devient manager le même mois que son filleul sont une exigence de travailler son réseau horizontalement car autrement on aurait été poussé par son filleul qui travaille mieux et donc s'enrichir sur son dos.

d) Les 4PC personnel exigés pour être actif ne peuvent s'obtenir que par deux voies : soit en achetant soit même, soit en recrutant car on bénéficie des PC des nouveaux distributeurs. Or il y a une restriction lors de la passation d'une commande : il faut avoir écoulé les trois quarts des stocks précédents. C'est donc une incitation à la consommation des produits, à la vente directe et au recrutement des nouveaux distributeurs.

e) Le bonus du leadership, le bonus Jonathan, le programme « profit sharing », le plan mérite, la qualification au rallye et tous les autres avantages sont très motivants et stimulent les distributeurs à travailler davantage : la vente directe, le recrutement et la construction de son réseau. Mais ne peuvent se qualifier à ces différents programmes que des individus capables et travailleurs. L'expérience, la volonté et/ou les talents, sont des paramètres qui influencent les résultats.

Illustrons ceci par la qualification au plan mérite et la qualification au Rallye africain.

Le « plan mérite » permet à un manager reconnu et actif de bénéficier d'un montant non remboursable allant de 400 à 800 euros par mois, pendant 36 mois, pour acheter ou louer un bien en son nom propre (une voiture, une maison, un bateau,...), suivant le niveau de qualification : 400 € pour le niveau 1, 600 € pour le niveau 2 et 800 € pour le niveau 3. Pour se qualifier à ce plan, il y a un certain nombre de PC que le distributeur doit atteindre sur 3 mois consécutifs et maintenir ce niveau sur les 33 mois restants, comme détaillé à la figure 8.

	Niveau 1	Niveau 2	Niveau 3
PC requis le 1^er mois	50	75	100
PC requis le 2^ème mois	100	150	200
PC requis le 3^ème mois	150	225	300

Suivant le nombre de managers reconnus de première génération actifs dans le réseau, il y a des allégements sur les PC à atteindre, en sorte qu'avec 25 managers, on est exempté de l'obligation de fournir un nombre quelconque de PC pour sa qualification au Plan Mérite pour le mois concerné.

L'objectif pour l'entreprise est de stimuler les distributeurs à tripler leurs PC en 3 mois et de garder ce niveau pendant 33 mois, période à l'issue de laquelle, une nouvelle souscription au plan mérite peut commencer.

2. La qualification au Rallye Africain 2007 : une promotion des ventes sur une courte période.

Le Rallye Africain est un événement organisé par FLP sur le continent Africain à l'occasion duquel les distributeurs rencontrent les managers de grande renommée et les dirigeants de FLP dont Mr Maughan en personne.

Le Rallye africain 2006 a eu lieu à ABOUJA au Nigéria auquel ont assistés de nombreux managers Congolais. Celui de 2007 aura lieu à Johannesburg, en Afrique du Sud.

Durant la période de septembre - décembre de l'année qui précède le rallye, il est toujours organisé un concours des meilleurs distributeurs africains pour différents prix :

Le ticket du Rallye inclus 2 jours pour l'événement et le repas de vendredi soir.

Pour le Rallye Africain de Johannesburg qui se tiendra du 13 au 14 juillet 2007, et dont le concours s'étend sur la période du 1^er septembre au 31 décembre 2006, les conditions de qualification sont les suivantes :

Ø Parrainer 5 nouveaux distributeurs de 1^ère génération après le 1^er septembre, qui atteindront chacun le niveau d'Animateur Adjoint et feront chacun 2PC personnel supplémentaires.

Ø Rester actif pendant chaque mois de la période de qualification au concours.

Ø Parrainer au moins 2 nouveaux distributeurs dans sa 2^ème génération. Les aider à atteindre chacun le niveau d' Animateur Adjoint et faire chacun 2PC personnel supplémentaires.

Ø Réaliser 45PC avec ce groupe de 7 membres sur les quatre mois de qualification au concours.

Ø Parrainer au moins 5 nouveaux distributeurs dans sa 2^ème génération. Les aider à atteindre chacun le niveau d' Animateur Adjoint et faire chacun 2PC personnel supplémentaires.

Ø Les 5 distributeurs de la seconde génération doivent être repartis sur au moins trois branches de la nouvelle équipe.

Ø Réaliser 75 PC avec ce groupe, sur les quatre mois de qualification au concours.

L`objectif de ce concours est d'accroître le nombre de distributeurs en largeur et en profondeur ainsi que les PC, donc le chiffre d'affaires, pendant une courte période. Tous les distributeurs africains vont se ruer sur ce concours qui n'est autre qu'une promotion des ventes. Non seulement le concours permettra aux distributeurs de gagner des prix mais aussi ils auront enrichi leur réseau pour recevoir encore plus de bonus à l'avenir. Et pour l'entreprise, c'est une occasion d'accroître le chiffre d'affaires et surtout d'avoir encore plus de distributeurs capables pour assurer la croissance du réseau et les ventes futures.

V.2 Recrutement

La prospection se fait d'abord dans le cercle des amis et des connaissances car il est plus facile de contacter les amis et tirer parti des relations entretenues avec eux que les étrangers. C'est ce qu'on appelle « le marché chaud », tous ceux qui vous reconnaîtraient immédiatement à la seule mention de votre nom ; par opposition au « marché froid » constitué de tous les autres et auquel on s'attaque quand le marché chaud aura été épuisé. Avec la bienveillance des Congolais, même dans le marché froid, les gens restent accessibles, ce qui est un atout pour ce secteur.

Tout le monde est considéré comme prospect, même ceux qui sont réputés trop prospères dans leur emploi actuel. Il ne faut pas conclure à la hâte qu'une personne est trop importante pour être contactée ou qu'une autre ne possède pas ce qu'il faut pour réussir dans le marketing de réseau.

Quand on contacte les gens pour la première fois, il faut s'efforcer de piquer leur curiosité vis-à-vis du marketing de réseau et les inviter à participer à une POA (présentation d'opportunité d'affaires). Celle-ci est une conférence tenue au siège de l'entreprise, animée par des managers expérimentés, appuyés par des supports audiovisuels fournis par le siège mondial, qui parlent de FLP, du plan marketing et du plan de rémunération de FLP ; des produits et leurs attributs.

Chaque semaine sont organisées au Siège de l'entreprise, 4 POA auxquelles participent gratuitement une moyenne de 300 personnes : les invités, les nouveaux distributeurs, les animateurs adjoints, les animateurs, les managers adjoints et les managers.

L'objectif ultime est de faire signer des contrats de distributeur au plus grand nombre des prospects possible, le taux d'abandon étant très élevé. Sur 1000 parrainages au courant d'une année, 100 seulement seront encore actifs une année plus tard, les opportunistes auront abandonné et seulement un ou deux leaders pourront progresser et devenir manager.

Les motifs d'abandon sont surtout liés à la personnalité du distributeur car le recrutement n'est pas si aisé que ça. Si le distributeur n'est pas combatif et persévérant, il va vite se décourager après quelques contacts infructueux.

Le problème majeur auquel est confronté la majorité de ceux qui s'intéressent à l'activité, est le pouvoir d'achat de la population Kinoise. Celui-ci ne leur permet pas de consommer eux-mêmes les produits pour pouvoir les recommander ensuite à leurs amis. Seuls ceux qui ont gravi les échelons bénéficient de ce privilège car leurs revenus leur permettent de consommer régulièrement les produits et naturellement de les recommander avec enthousiasme aux prospects.

Le recrutement se fait dans toutes les couches sociales quel que soit le niveau d'instruction. L'essentiel est d'être motivé et bien sûr savoir lire, écrire et connaître les quatre opérations fondamentales. C'est ainsi que parmi les huit managers senior de Kinshasa (deux femmes et six hommes) nous avons un ingénieur civil, un ingénieur technicien, un pharmacien, un économiste, un diplômé d'Etat, deux marketers et un qui a fait le commerce international. Et ce ne sont pas les marketers qui sont les mieux lotis.

La première POA avait été tenue par Mme Joëlle Bonefroid, de nationalité française, le 30 juin 2004 à l'Hotel Memling. Au courant du mois suivant, soit juillet 2004, 3 congolais qui avaient compris vont se saisir de cette opportunité d'affaires. Ils vont être parrainés, faisant les têtes de lignée du réseau congolais.

Les 3 distributeurs ont progressé dans le plan marketing de FLP en parrainant et en développant leurs lignées respectives.

Deux ans plus tard, soit au 30 juin 2006, FLP Congo RDC a plus de 8000 distributeurs indépendants dont 70 managers. Parmi eux, 8 sont des managers senior dont 4 ont chacun 4 managers reconnus de première génération. Ils sont donc en passe de devenir des managers essor.

Jusqu'à l'ouverture de la filiale de Kinshasa, le recrutement n'était pas aisé car :

Ø Les produits venaient en importation des autres pays (Côte d'Ivoire, Afrique du Sud et Nigeria) ;

Ø comme les produits étaient en importation, il s'écoulait toujours un long délai (des fois jusqu'à deux mois) entre le paiement et la réception du produit ;

Avec l'ouverture de FLP à Kinshasa, les conditions sont devenues plus attractives avec beaucoup plus de facilité :

Ø les produits sont disponibles surplace au moment de la passation de la commande ;

Ø les occasions de rencontre entre distributeurs sont plus nombreuses permettant l'échange d'expériences.

L'impact de ces facilités est très visible. Au 1er mois de fonctionnement, soit au 22 juillet 2006, les animateurs adjoints ont été de 220 et au 2^ème mois, soit au 22 août, ils ont atteint 640.

V.3 Formation

La formation se fait par duplication c'est-à-dire apprendre à son filleul ce qu'on a appris de son parrain.

A part la formation individuelle assurée par les parrains à leurs filleuls, il est organisé au siège de l'entreprise des séances de formation au nombre de 8 par semaine. C'est une formation gratuite même si la séance coûte 1$. Au bout de 16 séances de formation, l'essentiel est déjà assimilé. Tout dépend des aptitudes de chacun.

Pour réussir, il faut passer à l'action et continuer à apprendre de ses propres erreurs en profitant des conseils du parrain et des managers up-line.

V.4 Supervision et évaluation

Les notions de hiérarchie, de relations d'autorité et donc de subordination sont inexistantes. Le distributeur est indépendant et d'une indépendance totale : il est indépendant vis-à-vis de l'entreprise dont il distribue les produits ; il est indépendant vis-à-vis de son parrain ou de ses filleuls. Cette indépendance exige donc de la responsabilité. Lorsqu'on est libre, autonome, que l'on prend soi-même ses propres décisions, on engage sa propre responsabilité.

Chaque distributeur étant à la tête de sa propre entreprise, il fixe ses objectifs comme il l'attend que ce soit la vente directe, le parrainage et l'animation du réseau qu'il a construit. Il ne contrôle pas les distributeurs qu'il a parrainés, il n'a aucun pouvoir sur eux. En revanche, il est un guide disponible et enthousiaste. Il doit être disponible pour répondre aux appels de ses filleuls, leur fournir conseils, les soutenir moralement et rencontrer leurs prospects sérieux mais ne pas faire à leur place ce qu'ils doivent faire eux-mêmes.

En conclusion l'efficacité de la force de vente de FLP repose sur les éléments ci-après :

- cette qualité est assurée suite à une intégration verticale totale de la production ;

- le prix de revient du produit est assez bas à cause de l'absence des intermédiaires commerciaux ;

- les distributeurs utilisent eux-mêmes le plus de produits possible : ceci développe leur confiance aux produits, leur fait prendre conscience des effets de l'aloe vera ce qui accentue leur enthousiasme et leur permet d'argumenter avec la conviction que leur donne leur propre expérience ;

- les distributeurs peuvent fidéliser rapidement une base de clientèle pour gagner de l'argent tout de suite car les propres ventes du distributeur conjuguées à ses consommations personnelles et à ses premiers parrainages assurent son minimum nécessaire de 4 PC par mois et lui permettent ainsi de rester qualifié au bonus de groupe.

Ils recrutent à tour de bras car il ne faut avoir aucun a priori sur les distributeurs potentiels, le stéréotype du distributeur parfait n'existant pas.

- les distributeurs travaillent avec ardeur et enthousiasme, le résultat étant proportionnel au temps et aux efforts consentis.

- les distributeurs restent simple et appliquent ce qui est enseigné dans le programme de formation. Ils ne cherchent pas à réinventer la roue.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arrivé au terme de notre étude qui a consisté à analyser la force de vente d'une entreprise de marketing de réseau.

Notre objectif était de découvrir ce nouveau mode de distribution à travers Forever Living Products et de faire une analyse critique de sa force de vente. Pour y parvenir, notre étude a été subdivisée en cinq chapitres. Dans le premier chapitre nous avons rappelé les définitions des concepts de marketing et de distribution. Le deuxième chapitre a été consacré à l'analyse de la force de vente. Le troisième chapitre nous a fait découvrir le marketing de réseau tout en le différenciant de la vente pyramidale. Le quatrième chapitre a été consacré à la présentation de l'entreprise étudiée, Forever Living Products Congo-Rdc. Par son plan marketing et de formation nous avons pu constater comment fonctionne effectivement le marketing de réseau au sein d'une entreprise. Et enfin le cinquième chapitre nous a permis de porter un regard critique sur le marketing de réseau tel que vécu au quotidien par Forever Living Products Congo-Rdc.

A l'analyse, le résultat de notre étude confirme l'hypothèse de départ selon laquelle la Force de vente en marketing de réseau est efficace.

- le marketing de réseau, en raccourcissant les flux des produits permet une réduction substantielle des coûts entraînant des prix réduits au consommateur ;

- par le bouche-à-oreille, le marketing de réseau s'appuie sur une technique efficace qui remplit parfaitement la fonction de circulation de l'information par une publicité personnalisée gratuite ;

- la conjugaison de ces deux éléments entraîne des économies permettant à l'entreprise de dégager des marges suffisantes pour pouvoir recruter, former, motiver, rétribuer équitablement et garder des distributeurs capables et en nombre illimité pour atteindre les objectifs de chiffre d'affaires.

A la lumière de ces résultats, nous pouvons conclure que Forever Living Products Congo Rdc Sprl est une entreprise qui s'est lancée dans un mode efficace de distribution de ses produits, le marketing de réseau.

Le marketing de réseau étant une libre entreprise accessible à tous et pouvant être adapté au rythme de travail de tout un chacun, devrait intéresser surtout tous ceux qui sont en quête d'une occupation rémunératrice, que l'on soit étudiant où personne en chômage. Mais pour cela, il faut avoir l'information.

Pour terminer, nous pensons que le marketing de réseau fera désormais partie des matières à enseigner dans les grandes écoles de commerce et des universités.

ANNEXE : PROTOCOLE D'ENTRETIEN

TABLE DES ILLUSTRATIONS

BIBLIOGRAPHIE ET AUTRES SOURCES

1. BREMOND Janine, GELEDAN Alain, Dictionnaire des Sciences Economiques & Sociales, Editions Belin, Paris, 2002, 576 p.

3. DEWANDRE Paul, MAHIEU Corine, Le marketing de réseau, le travail, le rêve et la réussite, Net Libris, Quebec, 1999, 105 p.

4. KOTLER Philip, DUBOIS Bernard, MANCEAU Delphine, Marketing Management 11^ème Edition, Pearson Education France, Paris, 2003, 761 p.

5. KOTLER Philip, Les clés du marketing, Pearson Education France, Paris, 2003, 201 p.

6. LAMBIN Jean-Jacques, CHUMPITAZ Ruben, De MOERLOOSE Chantal, Marketing stratégique et opérationnel, du marketing à l'orientation marché, 6^e éd., Dunod, Paris, 2005, 718 p.

7. MUKUNA Christian, Essai méthodologique sur la rédaction d'un travail scientifique, Editions CRIGED, Kinshasa, 2006, 83 p.

8. SCHWEIZER Marc, COUDERC Jacques, La vente directe par réseau, Edition APB, Paris, 2003, 71 p.

9. VANDERCAMMEN Marc, JOSPIN-PERNET Nelly, La distribution, Ed. De Boeck Université, Bruxelles, 2002, 473 p.

10. VEDRINE Sylvie Martin, Initiation au marketing, Editions d'Organisation, Paris, 2003, 391 p.

11. YARNELL Mark, REID Rene, Votre première année en marketing de réseau, Net Libris, Quebec, 2000, 232 p.

1. LOLINGA Longange Lucien, Commerce International, Notes de cours, ISC, 2005-2006

2. MUHINDO Kabauka Japhet, La problématique du lancement d'un nouveau produit, Mémoire, inédit, ISC 2002-2003

3. MUNAYI Muntu-Monji Th., Cours de méthodes de recherches en sciences sociales, Notes de cours, ISC, 2004-2005, 57 p.

4. OVENEKE Kinga Jerome, Questions approfondies de marketing, Notes de cours, ISC, 2004 - 2005.

5. RUGEMANINZI Marie, Le marketing de réseau et la commercialisation des produits de l'aloe vera « une étude critique de la distribution », T.F.C., ISC, 2004-2005, 47 p.

Adresses des sites

Articles

http://fr.encarta.msn.com

http://santepro.oldiblog.com

http://travail-à-domicile.over-blog.net

http://www.argentmax.com

http://www.ceriserouge.com

http://www.fairedufric.com

http://www.lesechos.fr/formations

http://www.netpme.fr

http://www.pubwebmaster.com

http://www.soyezpaye.com/mlm.php

Marketing

Le pouvoir du marketing multiniveau

Le marketing de réseau ou MLM

Présentation des MLMS

Monter une stratégie Marketing de réseau

MLM - Présentation

L'art du marketing

Rémunération de la force de vente

Le marketing de réseau

TABLE DES MATIERES

* ¹ J. OVENEKE Kinga, Cours de questions approfondies de marketing, 1^ère licence marketing, ISC, 2004-2005, p.2

* ² Ph. KOTLER et B. DUBOIS cité par J. OVENEKE Kinga, Cours de questions approfondies de marketing, 1^ère licence marketing, ISC, 2004-2005, p.2

* ³ S.-M. VEDRINE, Initiation au marketing, Editions d'Organisations, Paris, 2003, p. 6

* ⁴ Ph. KOTLER, B. DUBOIS et D. MANCEAU, Marketing Management 11^ème Edition, Pearson Education France, Paris, 2003, p. 9

* ¹⁰ J.J LAMBIN, R. CHUMPIAZ et C. DE MOERLOOSE, Marketing stratégique et opérationnel, du marketing à l'orientation marché, 6^e édition, Dunod, Paris, 2005, p. 508

* ¹⁵ J. MUHINDO Kabauka, La problématique du lancement d'un nouveau produit, Mémoire, inédit, ISC 2002-2003

* ³⁰ M. SCHWEIZER & J. COUDERC, La vente directe par réseau, Ed. APB, Paris, 2003, p.69

* ³⁶ M. SCHWEIZER & J. COUDERC, La vente directe par réseau, Ed. APB, Paris, 2003, p.69

* ³⁷ M. YARNEL et R. REID YARNEL, Votre première année en marketing de réseau, Net Libris, Québec, 2000, p. XIII

* ³⁸ Le pouvoir du marketing multiniveaux in Santé nature et bien être aloé vera, art. cité

* ³⁹ M. SCHWEIZER & J. COUDERC, La vente directe par réseau, Ed. APB, Paris, 2003, p.69

* ⁴⁰ M. SCHWEIZER & J. COUDERC, La vente directe par réseau, Ed. APB, Paris, 2003, p. 67

* ⁴³ M. SCHWEIZER & J. COUDERC, La vente directe par réseau, Ed. APB, Paris, 2003, p.30

* ⁴⁴ M. RUGEMANINZI NANKAFU, Le marketing de réseau et la commercialisation des produits de l'aloe vera « une étude critique de la distribution », T.F.C., ISC, 2005, p. 34

* ⁴⁵ L. LOLINGA L., Commerce International, Notes de cours, ISC, 2005-2006, p. 98