III.1.1.2. LE CONTENU DU TABLEAU DE BORD CLASSIQUE
(TBC)
Le tableau de bord n'a pas forcement le même
contenu dans toutes les organisations. Il est d'ailleurs souvent
personnalisé et adapté au besoin de chaque entreprise.
Néanmoins quelque soit leur diversité, les éléments
standards du tableau de bord sont stables.
De façon synoptique, le TBC contient des
informations utiles et nécessaires à la prise de décision
dans une organisation. Ces dernières ne manquent pas d'informations ; il
y'en a d'ailleurs trop, ce qui rend difficile leur distinction selon les
critères de pertinence. Une information est pertinente lorsqu'elle
oriente le comportement du responsable dans le sens des objectifs de
l'organisation. Le principe veut que le tableau de bord ne retienne que des
informations pertinentes, qui induisent des décisions dans
l'intérêt de l'organisation.
Les informations contenues dans le tableau de bord d'une
manière générale sont sous forme d'objectifs, de cibles ou
références et d'indicateurs.
III.1.1.2.1. Les objectifs
Les objectifs représentent les résultats
à atteindre. Il expriment le type ou le niveau de performance
recherchée en matière de croissance, de bénéfice,
d'investissement...
Les objectifs du tableau de bord sont évidemment
variables en fonction du responsable concerné.
Cependant, tout tableau de bord répond plus ou
moins aux caractéristiques suivantes :
- un outil de mesure qui procède par comparaison :
réel - référence ; - un outil de diagnostic ;
- un outil facilitant la prise de
décisions.
a) un outil de mesure qui procède par comparaison
: situation réelle - situation de référence :
Le tableau de bord mesure les valeurs réelles
d'un certain nombre de paramètres qu'il compare à des
références préalablement retenues. Il n'y a donc pas de
tableau de bord sans référence à des objectifs; sans
quoi le dirigeant ne pourrait pas prendre les mesures correctrices qui
s'imposent.
b) un outil de diagnostic : Le tableau de bord est un
système d'alerte qui met en évidence :
- les paramètres susceptibles de varier sans que
l'on s'en rende compte immédiatement (par exemple : baisse de la
qualité du service),
- ce qui ne marche pas comme prévu ou
s'écarte de la plage de tolérance admise (par exemple : perte
d'adhérents, investissements plus onéreux),
- les informations jugées pertinentes en fonction
de leurs répercussions sur le résultat (par exemple : recettes ou
dépenses mensuelles).
Une fois alerté, le responsable analyse la cause
(l'origine) de l'écart. Pour cela, il doit :
- analyser la source des écarts : une
perturbation n'est peut-être pas directement imputable à la
structure ; d'autres paramètres peuvent rentrer en ligne de compte (par
exemple : une fédération départementale de pêche
perd chaque année des adhérents parce que la pêche est
concurrencée par la pratique d'autres loisirs),
- mettre en évidence, l'activité ou le
phénomène précis qui est à l'origine de
l'écart constaté.
c) un outil facilitant la prise de décision
:
C'est une des conditions les plus difficiles à
satisfaire lorsque est mis en place un système de tableau de
bord.
En effet, il faut que le destinataire ou l'utilisateur du
tableau de bord soit à même :
- d'analyser les écarts,
- de connaître les moyens de les
corriger,
- de disposer des moyens d'action et qu'il soit
disposé à agir.
Le tableau de bord doit donc comporter les
informations qui concernent le destinataire ou l'utilisateur.
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