Memoire Online - Recrutement axé sur les compétences

B ien au-delà d'une problématique d'entreprise, le recrutement est un véritable sujet
de société. Il réfère à l'ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes
susceptibles d'occuper un poste dans une organisation à poser leur candidature. En
effet, le pourcentage de recrutement des entreprises est à la fois un indicateur de la santé
économique d'un pays et un révélateur de la confiance d'un pays en son avenir. Recruter est
une décision qui concerne toutes les entreprises. Quelle que soit sa taille, toute organisation
est confrontée un jour au recrutement, soit parce qu'elle se développe et a besoin de
nouvelles compétences absentes en interne, soit parce qu'elle doit gérer des départs
ponctuels qui nécessitent un remplacement. D'où la grande importance du recrutement. De
même recruter est une décision stratégique qui engage la pérennité de l'entreprise, son
image ainsi que des coûts. Cependant des conséquences négatives peuvent en découler à
partir d'une mauvaise analyse du poste: « la non performance du/des travailleur(s), les
tensions au travail, le stress du/des travailleur(s) ...» avec comme corollaire pour beaucoup
d'entreprises l'impression de faire face à une pénurie de compétences. Voila ce qui suscite
notre interrogation sur le thème. Après un module fait sur la politique d'acquisition et un
stage enrichissant au cabinet People Development sur le recrutement axé sur les
compétences, la perception de ce thème a permis de suivre les fondements de Camille
TRAVERS, Silvie GREZE, Benjamin CHAMINADE qui ont fait des études et développer des
thèses sur l'évolution du recrutement et la focalisation sur les compétences du/ des
travailleurs. Ainsi, l'émergence du terme anglo-saxon : « recrutement axé sur les
compétences » voit toute son importance. Par conséquent dans la première partie de
l'exposé, la vision stratégique du recrutement sera développée pour mieux comprendre en
deuxième lieu le recrutement axé sur les compétences puis une observation des résultats

d'un recrutement axé sur les compétences sera de mise à partir des entretiens faits par le cabinet «People Development» pour enfin aboutir à des propositions.

I. LE RECRUTEMENT CADRE STRATEGIQUE ET CONCEPTUEL SECTION1 _ Approche stratégique

Paragraphe A _ Problématique

Toutes les théories du management s'accordent à dire que la politique d'acquisition des ressources humaines dans les organisations est d'une importance capitale. D'aucuns la considère comme un levier stratégique d'équilibre et de stabilité

organisationnelle tandis que pour d'autres, elle va bien plus loin puisqu'elle est considérée comme gage de performance et de rentabilité dans l'organisation ; en ce sens qu'elle permet l'acquisition de valeurs et de compétences sûres. Ainsi Sylvie GREZE dans un discours défend le mode de recrutement des anglo-saxons qui sollicitent des lettres de références plutôt qu'une vérification stéréotypée et déclarative du CV. Cependant, malgré cela, on assiste toujours dans certaines entreprises à une marginalisation de cet élément essentiel (politique d'acquisition) dans l'élaboration des politiques de l'entreprise.

Le manque de formation des employeurs semble être un facteur explicatif et déterminant dans l'échec de la plupart des recrutements. Cela est souvent du au fait qu'ils embauchent à la dernière minute plutôt que rester constamment à la recherche des meilleurs candidats possibles. Ainsi, il peut être observé les conséquences négatives qui en découlent et qui peuvent être réparties en deux catégories : les conséquences directes : l'inadaptation au poste, l'écart entre les résultats attendus et les objectifs fixés (manque de performance) et

les conséquences indirectes : le turn-over, le stress, le manque de motivation. Toutes ces imperfections sont en parties dues à une mauvaise analyse du poste à pourvoir. De même, certaines erreurs telles que la surcote du poste, le clonage, l'effet de halo, l'effet de projection, l'effet de Hawthorne et de désirabilité sociale, l'effet d'attente, l'effet barnum et l'erreur d'attribution sont à prendre en compte lors du processus de recrutement. La complexité du processus de recrutement pousse les employeurs à se focaliser beaucoup plus sur leurs intuitions ou à embaucher des personnes avec qui ils ont des affinités surtout dans nos pays d'Afrique plutôt que de faire des analyses poussées et fiables ou d'externaliser le recrutement en le confiant à des cabinets spécialisés qui sont des partenaires sûrs. Ainsi, la nécessité de se pencher sur le recrutement est de faire des études poussées sur le terme anglo-saxon :

« Recrutement axé sur les compétences. » qui est plus que jamais d'actualité. Paragraphe B_ Les objectifs de l'étude :

Paragraphe C_ Hypothèses de recherche :

Un recrutement axé sur les compétences influence la performance ; Un recrutement axé sur les compétences influence la motivation.

Recruter pour une entreprise n'est pas un acte banal. C'est un acte de gestion qui s'inscrit soit dans une situation d'urgence, soit dans une situation planifiée. Dans ce cas, il s'agit de mettre en place une stratégie de recrutement qui, par essence, doit

être en cohérence avec celle de l'entreprise. Recruter est également pour celle-ci l'occasion de véhiculer des messages en interne et en externe. C'est alors un levier de communication très puissant surtout pour les cabinets spécialisés dans le recrutement car il y va de leur notoriété. Généralement, l'acte de recrutement peut se réaliser dans deux contextes différents. Il peut être isolé et répondre à un besoin imprévisible de ressources. Il peut aussi être planifié et s'inscrire dans le cadre du déploiement de la stratégie de l'entreprise. Dans tous les cas, le processus de recrutement à mettre en place sera identique.

En effet, des situations particulières caractérisées par leur rareté et leur imprévisibilité, telles que des départs précipités ou l'entrée de nouveaux clients, etc., amènent l'entreprise à effectuer des recrutements ponctuels. Recruter dans ces cas de figure constitue une nécessité pour l'entreprise qui doit s'adapter à un environnement interne et externe. Avant de recruter l'utilisation de l'outil SWOT¹ sera utile pour faire des ajustements nécessaires et analyser les forces et faiblesses de l'entreprise et de son environnement (recrutements anticipés et programmés). Les recrutements de type remplacement non planifié, effectués plus souvent par les opérationnels de la DRH², s'appuient sur des fiches de postes existantes, sur le vivier de candidatures de la DRH ou sur la base de données. Mais en cas de difficulté, une relation privilégiée entre le manager et un cabinet spécialisé permettra de faire un recrutement beaucoup plus en adéquation avec le profil recherché.

SWOT¹: outil d'analyse et de diagnostic utilisé par les entreprises. DRH² : Direction des ressources humaines.

Parallèlement à cette catégorie de recrutement, il est de coutume que l'entreprise élabore une stratégie de recrutement dans le cadre de sa stratégie RH en lien avec la stratégie d'entreprise. De nombreux auteurs ont proposé des modèles de représentation autour des relations Parallèlement à cette catégorie de recrutement, il est de coutume que l'entreprise élabore entre la stratégie d'entreprise, la stratégie RH et celle de recrutement. D'une façon générale, il s'agira alors de fixer quantitativement et qualitativement des objectifs de recrutement, de planifier des actions de sélection, de recherche et d'intégration, de les contrôler, puis de les évaluer. Au préalable, cette stratégie de recrutement devra intégrer la culture et le projet de l'entreprise. Une phase de diagnostic des ressources humaines en présence est alors nécessaire et se mène en même temps qu'une réflexion sur les besoins prévisionnels des emplois et des compétences. Avec l'avènement du concept de compétence dans les années 1990, la stratégie de recrutement est devenue une étape essentielle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Pour rappel, les compétences sont la capacité à combiner et à utiliser les connaissances, le savoir-faire et les capacités comportementales possédés par les individus pour maitriser des situations professionnelles et obtenir les résultats attendus dans le cadre de leur activité professionnelle. Ainsi, dans la GPEC³, le recrutement a pour vocation de réduire les écarts entre l'identification des compétences requises (besoins en compétences) et les compétences acquises (état des compétences en présence dans l'entreprise).

De ce fait, l'élaboration d'un tableau pourra permettre une observation entre les deux modes de recrutement pour enfin faire la différenciation.

(IN Cécile DEJOUX : Les fonctions RH- Partie III- RH pour le RRH)
GPEC³ : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

*TABLEAU N°1*	RECRUTEMENT DE TYPE CLASSIQUE	*RECRUTEMENT AXE SUR LES COMPETENCES*

TERME	FRANCAIS	ANGLO-SAXONS

CONCEPT	Emprunt au militaire	Emprunté au militaire

LOGIQUE	diplôme	Compétence

METHODE	inductive	Déductive

MODE	basé sur les c.v	Basé sur les valeurs et attentes partagées

ENTRETIEN	Questions-réponses	Interviewer oriente le débat et laisse le candidat s'exprimer

TYPE DE RECHERCHE	classique	Beaucoup plus pointue, utilisation de réseau des gens, les contacts de ces contacts,

UTILISATION	Beaucoup plus dans les petites et moyennes entreprises.	Emerge dans les firmes et multinationales (canada, USA)

ASPECT	savoir	Savoir-faire

TYPE DE QUESTIONS	Basé sur les études (diplômes) Les ? classiques	Basé sur les performances et le comportemental

AMELIORATIONS		Communication et relationnel, bilan des compétences, lettre de référence

Source : Enquêtes de terrain.

Dans ce tableau, il a été présenté les deux visions du recrutement à savoir:

Le recrutement est un processus complexe qui nécessite des analyses développées. Cependant le recrutement classique, malgré ses limites du fait de nombreuses erreurs rencontrées dans son processus est complémentaire avec le recrutement par les compétences. Dans le tableau présenté ci-dessous, il peut être observé de nombreuses erreurs à éviter au cours d'un processus de recrutement.

Recruter des individus surqualifiés qui
seront adaptables dans un premier
temps...

La diversité des profils est une
richesse qu'il faut envisager dés
le recrutement.

Focalisation sur certains éléments
thématiques (diplômes...) au détriment
d'autres.

Ecarter un candidat pour une
seule raison sans avoir envisagé
l'ensemble de ses qualités et
compétences.

Construction ponctuelle par le candidat
d'une image positive lors du
recrutement ou, à l'inverse, mauvaise
présentation de son potentiel pour
cause de stress.

Le recruteur peut ne pas savoir
éviter cette situation en posant
des questions de recoupement
déstabilisantes.

sur le candidat parce qu'il est
recommandé ou qu'il a réussi ses
premiers tests de sélection.

Etre influencé par les premières
impressions et non chercher à les
confirmer.

Attribuer succès ou échecs à des
raisons personnelles ou des causes
externes.

Ces nombreuses limites du processus de recrutement ont poussé des chercheurs tels que Benjamin CHAMINADE, Sylvie GREZE, Camille TRAVERS à pousser leurs études en vue de parfaire le recrutement. Ainsi le recrutement axé sur les compétences qui commence à émerger dans les pays comme le Canada, les Etats Unis et même à Londres cherche à réduire les écarts entre le profil et le poste à pourvoir. Cependant, malgré qu'il n'y ait pas de définition typique du recrutement axé sur les compétences, ce modèle fait appel à de nouvelles pratiques.

artons de cette citation de BILL EVANS : « je crois aux groupes stables et si je garde longtemps mes musiciens, c'est que je ne les engage pas à la légère.

Je ne prends personne avec moi sans être absolument persuadé de son talent.

Et j'ai la conviction que, pour garder un groupe, il faut faire une place de choix à chacun de ses composants, mettre chaque musicien dans son élément pour qu'il donne le meilleur de lui même. »

Compte tenu de la recherche effrénée de la productivité et de la compétitivité, les recruteurs essaient et développent chaque jour de nouvelles techniques pour attirer, développer, conserver et fidéliser les talents et les compétences de leurs travailleurs/ collaborateurs. C'est ainsi que le terme Anglo-Saxons « competency based recrutement »4 a vu le jour. Aujourd'hui, bon nombre de chercheurs et de praticiens des ressources humaines se penchent sur la recherche pour trouver des solutions adaptables et adéquates aux entreprises car le développement de l'entreprise qui est le coeur de nos préoccupations passe par le développement de l'Homme.

De cette manière, il incombe aux ressources humaines de changer les pratiques de recrutement, ainsi le recrutement axé sur les compétences obéit aussi à certaines règles :

La première règle à observer est simple : surtout, n'engagez jamais quelqu'un parce qu'il vous ressemble.

Pourquoi ? Car la richesse est dans la diversité, pas dans la reproduction ou l'imitation !

Acquérir des compétences n'est rien comparé à la difficulté de faire changer les attitudes. Parmi les qualités à ne pas négliger, le sens féroce de l'optimisme !

CITATION DE BILL EVANS_COURS DE M.FARA SAKHO : « POLITIQUE D'ACQUISITION DES RESSOURCES

N'engagez jamais quelqu'un qui a un bon potentiel mais de mauvaises habitudes, et espérant qu'il/elle puisse les changer. C'est très rarement vérifié.

L'éventuelle recrue qui ne rit pas facilement, ne comprend pas le deuxième degré, ou qui ne sait pas se moquer d'elle-même risque de ne jamais alimenter la nécessaire connivence et bonne humeur qui doit régner au sein d'une équipe. Ne pas oublier une chose, on peut faire sérieusement son travail sans pour autant se rétracter.

Faites un audit des forces et faiblesses de vos collaborateurs et préférez un candidat qui possédera les qualités et styles qui font encore défaut à votre équipe.

Incorporez des cas de figures quotidiens au cours du processus de l'entretien, ou proposez au candidat de vous décrire une situation/ projet qu'il a eu à piloter.

Recherchez des potentiels avant d'en avoir besoin, n'attendez pas qu'un collaborateur libère son poste dans l'urgence pour vous demander ' Mais quel personne va bien pouvoir le remplacer ? Cet acte s'inscrit dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui permet de simuler ou de planifier des situations qui non pas encore eu lieu mais qui peuvent surgir un jour ou l'autre.

(In Philippe LIGER, Directeur Marketing RH du groupe Accor : Le marketing des ressources humaines, (édition DUNOD).)

est la définition des nouveaux talents faite par Camille Travers, Directrice de
WEBTALENT lors d'un congrès. Si candidats, experts et entreprises y étaient
réunis, c'était bien parce que le Personal branding⁵ s'entend côté candidat et

« De même aujourd'hui, on fait appel aussi à une nouvelle génération qui possède de nouveaux moyens d'expression, qui a de nouvelles envies, qui choisit une entreprise, non pas par hasard, mais parce qu'elle fait partie de la communauté à laquelle elle adhère. Le candidat s'implique, partage, rédige, devient acteur et surtout choisit».

côté entreprise. Les technologies, le Web en particulier, mais aussi le contexte culturel, social et environnemental ont modifié les usages et les attentes. C'est ce que confirme également Sylvie GREZE, Consultante en Développement Ressources Humaines : « les nouveaux talents sont intellectuellement mobiles, multi-intérêts, avec une vision transverse des choses et une grande facilité de communication. Les médias, mais aussi la Génération Y elle-même, ont fait faire un pas de géant aux nouvelles technologies, aux échanges et à l'interactivité... ».

Ces modifications influencent fortement les comportements dans le travail et donc les attentes du candidat envers l'employeur. Benjamin CHAMINADE, Conseiller en Talent Management, a étudié ses changements de comportement dès 2003. Selon lui, il faudrait parler de la Génération Y, non pas en termes de personnes de moins de 30 ans, mais en terme de nouvelle culture.

In Camille TRAVERS, Directrice de webtalent : « Témoignages et retours d'expériences YouOntheWeb 2009 ».

« En 2003, en Australie, on commençait à parler de la Génération Y qui arrivait avec Google, et qui entrainerait de conséquentes modifications. La société EMOTIV dont le dirigeant a inventé le moyen de mesurer ses émotions et pouvoir interagir avec elles par le biais d'un ordinateur. A 27 ans, il s'étonnait d'un décalage de mentalité et de perception avec ses salariés plus âgés. De ce fait, il a compris leur histoire, pourquoi ils étaient arrivés dans cette entreprise, leurs centres d'intérêts, leur vision,... L'étude a confirmé que l'âge n'avait rien à voir. Avec plusieurs nationalités différentes, des parents, des célibataires convaincus, il s'agissait bien plus de la notion de culture de chacun ». Benjamin CHAMINADE décrit ce changement de culture, basée sur ce qu'il appelle les 4 « i » : Individualisme, Interconnexion, Inventivité et Impatience. « Ce dernier point permet de nouveau d'écarter la notion d'âge, car cette recherche du sens et cette perte d'identité, la Génération X l'avait déjà. C'est plutôt drôle d'ailleurs de parler d'identité numérique alors que les gens ne savent pas vraiment comment se positionner».

Il semblerait en effet que les français continuent de se construire par rapport à leur CV, qu'ils l'utilisent comme un passeport pour se rassurer. Pourtant, poursuit Benjamin CHAMINADE : « la base d'une relation recruteur-recruté devrait être fondée sur des valeurs et des attentes partagées. C'est un peu facile comme image, mais pour un mariage, on ne demande pas le CV, on s'intéresse au projet de vie ». Le CV est très franco-français. A ce titre, Sylvie GREZE défend elle aussi le mode de recrutement des anglo-saxons qui sollicitent des lettres de références plutôt qu'une vérification stéréotypée et déclarative du CV. Ne cachons pas cependant que les recruteurs français, comme les candidats, semblent très attachés à ce « passeport d'expériences ».

Dans la continuité des usages technologiques, le CV s'est dupliqué sur le Web, notamment à travers les réseaux sociaux. Parce que c'est le contenu qui crée la différence entre deux CV, il doit être soigné, savoir mettre en avant les objectifs et les perspectives. « Or, précise Sylvie GREZE, les outils web de présentation d'expériences sont encore trop formels et trop formatés. Si la toile apporte une grande visibilité, elle détruira cette même visibilité d'autant plus vite. Une candidature déjà topée une fois ne sera pas reprise une deuxième fois. Il faut également préciser que la mise en ligne implique une seule et unique version. Un CV doit nécessairement faire ressortir différentes expériences et créer un lien avec le

poste ciblé ou la mission exigée. Sur le web, il est écrit une fois pour toute, il est donc plus réducteur. Ceci est d'autant plus vrai sur les profils atypiques qui seront sans aucun doute de plus en plus nombreux. Dans notre monde complexifié, polyvalent et hétéroclite, opter pour une carrière à 180° est de plus en plus courant. Les outils web actuels confinent les profils plus encore, la sélection par mots clés est le premier barrage ». Certains ont compris qu'il fallait dynamiser cette image et laisser la place à la mise en avant des valeurs personnelles. C'est le cas des CV-blog où le candidat développe l'identité numérique qu'il se choisit.

C'est un premier pas, mais rien ne peut changer si les mentalités n'évoluent pas. « Il faut bien le dire, trop longtemps les entreprises ont répété qu'elles n'avaient pas besoin de gens intelligents mais `juste' opérationnels. Et la principale cause est qu'un certain nombre de chargés de recherche, de grands ou petits cabinets, sont choisis sur des bases commerciales, et souvent sans aucune expérience de travail ou de l'entreprise. Ils sont chargés de recruter le candidat hyper normé, sur un profil très défini. Même les Assessments⁵, qui doivent normalement mettre en avant les potentiels et aptitudes de chaque candidat, sont souvent très formatés. Pour des questions de rentabilité, ils terminent de faire passer les potentiels au dernier plan. Si aujourd'hui toutes les entreprises demandent la multi-compétence pour répondre à la complexité de l'environnement, elles ne reconnaissent pas forcément cette dimension par leurs pratiques de recrutement. Pour la promotion du changement, les candidats doivent faire de la résistance... ». Camille Travers tient le même discours : «Avant que le cabinet de recrutement se soit autant démocratisé, il connaissait parfaitement son entreprise cliente et ses valeurs. Il avait recruté la moitié de l'équipe, et savait parfaitement quels potentiels conviendraient. Aujourd'hui, le cabinet travaille au succès, il n'a même pas le temps d'aller voir son client. Nécessairement, avec l'avancé des technologies, les entreprises ne doivent plus seulement « recruter, elles doivent attirer et fidéliser les talents ». Comme le précise Benjamin CHAMINADE : « ces pratiques sont encore en train de se chercher simplement parce que la relation recruteur-entreprise et candidat-employé n'a cessé d'évoluer ».

In Claude LOUCHE : Psychologie sociale des organisations 2^e Edition Armand COLIN

Entre 1998 et 2000, le candidat était au pouvoir (pas de diplôme ce n'est pas grave, on va s'occuper de ta formation). Puis de 2001 à 2005, les problèmes économiques ont remis l'entreprise en décideur parce qu'elle sollicitait plutôt les compétences de son vivier. 2005 et les années suivantes font apparaître un certain déséquilibre entre les secteurs d'activités et donc des pratiques différentes. Les rôles se sont inversés : le recruteur c'est le candidat et le recruté c'est l'entreprise. Les candidats, et en particulier d'enseignement supérieur et s'ils sont motivés, connaissent mieux que le recruteur ce qui se passe dans son entreprise ou chez son client. Une étude a montré que trois employés ayant le même âge ou une expérience professionnelle similaire se sont connectés. Ils se sont posé trois questions d'entrée en matière : combien tu gagnes ? Est-ce que ton chef est sympathique ? Est-ce que le contenu de ton travail est intéressant ? A partir de là, ils ont eu une conversation qui leur a permis d'approfondir et de préparer sérieusement l'entretien de recrutement. La passion est entrée dans notre culture professionnelle, certains ciblent une seule et unique entreprise. C'est l'identification par rapport à l'entreprise qui nécessite une connaissance concrète de l'entreprise.

L'entreprise doit se créer une nouvelle image, et donc de nouvelles pratiques de recrutement, mais également un réseau. Il ne s'agit certainement pas de parler de vivier dans le sens quantitatif, mais bien de relations qualitatives. Pour cela, certaines entreprises commencent à créer des communautés de salariés présents ou ayant intégré l'entreprise à un moment donné. En nouvelle pratique, WEBTALENT propose aux entreprises un vrai challenge : celui de trouver le candidat sans passer par les moyens classiques d'annonces ou de CV thèques. Cela nécessite de passer par les communautés, les amicales et associations de professionnels, des processus bien établis suivant les profils communiqués par l'entreprise, et surtout l'utilisation de réseau des gens, les contacts de ces contacts .

Pour tous, pour l'entreprise comme pour le candidat, le même mot revient sans cesse : se constituer un réseau, rencontrer. Aujourd'hui plus qu'hier, enrichir son carnet d'adresse est une nécessité. Ce n'est pas parce que l'on est présent sur les réseaux sociaux ou sur le net qu'il faut oublier de multiplier les contacts et de rencontrer ses interlocuteurs.

En fin de compte, nous pouvons dire que la phase entretien est la phase la plus décisive du
recrutement axé sur les compétences. Cependant avoir une campagne marketing de

recrutement s'impose. Dans certains cas, on peut toujours faire la chasse à l'employé en orchestrant une véritable campagne de marketing. L'entreprise vend alors les postes disponibles comme de véritables produits en insistant sur les petits plus qui les caractérisent. Dans certains secteurs, ou dans les cabinets spécialisés, on préfère encore mettre les ressources en commun lors de l'entretien, cela permet de trouver plus rapidement la perle rare. Comme nous l'a souvent si bien dit Antoine de Saint-Exupéry : « L'avenir, tu n'as pas à le prévoir. Tu as à le permettre »

In Camille TRAVERS, Directrice de webtalent : « Témoignages et retours d'expériences YouOntheWeb 2009 »

Le salarié, nouvellement embauché doit se situer face à une tache, à des règles, face à d'autres salariés, face un ensemble de représentations et de valeurs. Ainsi une bonne préparation par la mise en place d'un profil compétence que le candidat doit avoir est

nécessaire pour faciliter sa socialisation organisationnelle. En effet, dés son entrée, le novice développe des attentes à l'égard de l'entreprise qui l'embauche. Ces attentes peuvent être déçues par la réalité ou au contraire mieux satisfaites que cela n'avait été espéré. Si le décalage est négatif (attentes insatisfaisantes) cela peut conduire à un désengagement professionnel, à une faible satisfaction. Mais cela peut au contraire avoir des effets positifs : « nombre de travaux montrent comment la perception de décalages stimule la mise en oeuvre de stratégies actives d'insertion et de socialisation. » D'où la nécessité d'établir un profil pour un recrutement axé sur les compétences. Le profil compétence s'articule autour de trois grands points que sont :

COMPETENCE AU TRAVAIL

QUALITES SOCIALES ET
EMOTIONNELLES

ASPIRATIONS ET
VALEURS

Organisation et rigueur Productivité et dynamisme

Adaptation et innovation Anticipation et réflexion Ténacité _persistance

Enthousiasme et extraversion

Encadrement _leadership Eloquence_ persuasion Diplomatie et flexibilité Maitrise émotionnelle

Respect des engagements

Ambition et challenge Sens du service_ altruisme

Autonomie

En conclusion partielle de cette première partie, il peut être dit que le recrutement axé sur les compétences : est le fait donc d'évaluer le candidat par rapport à un référentiel préétabli. Ainsi, par rapport à la pertinence des réponses données, la motivation et la technicité du candidat pourront être appréciées.

Sa spécificité, c'est que tout est analysé et planifié en avance par un stratège qui est en général un professionnel du métier. De ce fait, il a une vision claire qui lui permet de constater et de donner son appréciation pour chaque candidat rapport au poste à pouvoir.

II_ LE CADRE METHODOLOGIQUE DU RECRUTEMENT SECTION 1_ CADRE METHODOLOGIQUE Paragraphe A_ Cadre de l'étude

Les Ressources Humaines sont de nos jours les éléments les plus importants d'une organisation. Le développement du potentiel humain assure non seulement la pérennité mais aussi la rentabilité de l'entreprise. Le souci d'acquérir des ressources

humaines compétentes reste l'une des préoccupations de bon nombre de managers en vue d'accroître la productivité. C'est ainsi que le recrutement axé sur les compétences est un levier stratégique dans la gestion des ressources humaines. Le cabinet People Development est un cabinet spécialisé dans l'étude, l'acquisition et le développement des ressources humaines à haute potentialité. Ainsi, il a pour mission d'accompagner AFPI-RHODANIENNE dans le recrutement de ressources humaines pour son centre de formation basé au Sénégal.

Paragraphe B_ Technique d'investigation

En ce qui concerne les techniques d'investigations, le recours à une recherche qualitative basée sur les compétences des candidats a été fait en plus des entretiens eus avec le directeur du cabinet. Nous nous sommes servis de guides d'entretien

comme instrument de collecte pour évaluer le degré de motivation et la technicité des candidats mais aussi pour minimiser les erreurs afin d'avoir le meilleur profil recherché. Puis les briefings ont été d'une grande importance pour être sûr de la qualité du travail.

Cet entretien, premier contact avec les candidats retenus au nombre de cinq avait pour but de mesurer la capacité communicationnelle et relationnelle des candidats au téléphone en attendant une première entrevue de face à face.

Les entretiens ont été faits à l'hôtel de LA CROIX DU SUD de Dakar. Le premier entretien de face à face avec ces candidats retenus, était d'ordre technique avec la collaboration d'un DAF et l'objectif visé était de mesurer la technicité des candidats et leur motivation. Chaque entretien devait durer une heure répartie en trois parties que sont :

v' La simulation de la mise en place d'une comptabilité pour une nouvelle entreprise ;

Il avait pour objectif de départager les trois candidats qui s'étaient distingués à l'entretien technique. Chaque entretien devait durer une heure pour revenir sur le parcours du candidat, ses ambitions pour le poste, sa motivation et le degré d'imprégnation. Comme les entretiens techniques, ils se sont déroulés à l'hôtel de LA CROIX DU SUD à partir de 14h30mn. Au terme de cet entretien un seul candidat devait être choisi.

Les points variaient de un à quatre pour chaque critère et permettaient dés lors de peser chaque candidat par rapport à la pertinence et à la précision des réponses données.

NB : Les guides d'entretien seront portés en annexes ainsi que la fiche de profil pour le poste de même que la fiche compétence.

En ma qualité d'assistant ressources humaines débutant, le recours à certains ouvrages et les recherches sur l'internet m'ont beaucoup aidé. L'appropriation des cours de Gestion de Ressources Humaines (politique d'acquisition) reçus à l'ESP (Ecole Supérieure Polytechnique) ont facilité la compréhension par rapport à la mission assignée.

Paragraphe C _ Difficultés rencontrées

Dans le cadre de notre étude, quelques difficultés ont été rencontré. Dans un premier temps, l'approche par rapport au thème et à la performance en tant qu'assistant, car c'était la première fois que j'étais confronté à une telle situation.

En deuxième lieu, les délais fixés pour la collecte de mails provenant de personnes intéressées par la campagne de recrutement et j'avoue que cela a été difficile vue les profils dressés. Pour un novice, avec tous les efforts fournis j'avais du mal à trouver mes empreintes. Malgré toutes les difficultés rencontrées et l'emploi du temps très chargé du Directeur du cabinet, les briefings m'ont aidé à éviter certaines erreurs et mieux comprendre certaines situations.

Crée en 2006 et basé à Dakar (Sénégal), People Development met au service des entreprises et organisations son savoir-faire en matière tant de développement des ressources humaines, que de développement et d'efficacité professionnelle.

Ce logo tire sa source des missions que le cabinet People Development s'est fixé à savoir : le développement des ressources humaines, ainsi que le développement et l'efficacité professionnelle. D'où ce slogan porteur de sens : « révélateur de talent. »

Accompagnement en recrutement et sélection des ressources humaines des entreprises (multinationales, grandes entreprises et PME), des organisations institutionnelles ou de développement international, par diffusion d'annonces

Une base de données de profils de plus de 1.500 profils de valeur, dans différentes spécialités, identifiés et présélectionnés dans le cadre de précédents processus de recrutement au Sénégal et dans la sous-région;

Des relations privilégiées avec des réseaux professionnels et d'anciens étudiants africains issus de grandes écoles supérieures de formation en administration, gestion et ingénierie en France, au Canada et aux Etats-Unis, et qui sont en quête d'opportunités professionnelles pour revenir s'installer sur le continent . Autant de données et de réseaux susceptibles d'être mis à la disposition de nos clients.

En termes de méthodologie, notre démarche est basée sur un mix de démarches: nous utilisons la publication presse écrite plus multimédia et Internet (régionale et internationale) et des appels à candidature pour les postes à pourvoir.

Mais nous la complétons par une approche directe («chasse de tête ») des candidats potentiels, en poste dans des structures similaires, pour nous donner toutes les chances de trouver des candidats ayant les profils et l'expérience requis. Cette approche directe peut également être exclusive et sans recours au média publication, selon le choix et la stratégie du client.

Dans le cadre de nos recrutements, les références professionnelles de nos candidats sont systématiquement vérifiées et les informations obtenues par ce biais sont croisées avec celles obtenues dans l'environnement de travail des candidats par nos propres recherches.

En préparation des synthèses de présélection remises aux clients, nous pouvons être emmenés, en fonction des profils, niveaux et types de postes à pourvoir, mais également en fonction des problématiques managériales et interpersonnelles de l'environnement du travail du poste, à administrer des tests psychotechniques et en analyser les résultats avec notre expert associé, PHD en psychologie du travail, qui a bénéficié de formations de spécialisation en ressources humaines à l'ENAP de Montréal.

Quatre tests seront plus spécifiquement utilisés dans notre cabinet dans ce cadre, seuls ou en association:

En terme d'envergure et d'ancrage territorial, nous connaissons parfaitement l'environnement de l'emploi de la sous région Afrique de l'Ouest, ainsi que de la région, et y avons travaillé pour des clients de taille significative et dans une grande variété de secteurs (énergie, télécommunications, développement international, éducation professionnelle supérieure, etc.): ADDAX & ORYX GROUP, AGENCE FRANCAISE DE DEVELOPPEMENT, INSTITUT PANOS AFRIQUE DE L'OUEST, AGENCE DE PROMOTION DES INVESTISSEMENTS DU SENEGAL (APIX), BRASSERIES AFRICA INVESTISSEMENT SENEGAL, GROUPE AGGREKO INTERNATIONAL, SAGEM-ORGA, SOS SAHEL INTERNATIONAL, etc.

Par ailleurs, notre cabinet a été récemment retenu au terme d'une sélection de cabinets de recrutements au Sénégal par l'AFPI rhodanienne ( http://www.afpi-cfai.com) pour le recrutement du Directeur Général et tout le staff de direction du Centre Sectoriel de Formation Professionnelle aux métiers de l'Agro-industrie, au Sénégal, sur financement AFD⁶.

Notre pôle d'activité recrutement et sélection intègre également des activités d'appui à la réinsertion professionnelle et l'élaboration de stratégies d'outplacement.

Quelques références et attestations de satisfaction de prestations de nos clients et des Directeurs Généraux avec qui nous avons directement piloté ces processus, sont jointes en annexe de cette présentation.

Paragraphe B_ Formation

Modules de formation sur mesure en intra ou inter entreprise ; dans les domaines spécifiques de formation suivants: ressources humaines, communication managériale, développement personnel et professionnel, gestion de projet de développement.

Management de plans de formation d'organisations: étude des besoins, élaboration des Termes de Références des formations, recherche et sélection des formateurs et d'opérateurs, évaluation post formation.

PEOPLE DEVELOPMENT est conseil et ressource de formation permanente du centre de formation en développement professionnel du British Council de Dakar. PEOPLE DEVELOPMENT est au nombre des quelques rares cabinets sélectionnés sur dossier et après étude de références, par l'IFC (International Finance Corporation, Groupe Banque Mondiale), pour représenter et développer en franchise commerciale, ses solutions de formation « Business Edge » ( http://www.businessedge-me.com/cms.php?id=landingpage) au Sénégal et dans toute d'Afrique de l'Ouest.

PEOPLE DEVELOPMENT propose des cycles de séminaires de formation en cohésion d'équipe. Les challenges collectifs et jeux d'entreprise outdoors⁸ de People Development sont pré-élaborés, ou adaptables aux contextes et besoins

rencontrés. Ils permettent aux membres des équipes de renforcer leur cohésion, de se découvrir sous d'autres angles hors du cadre professionnel et au final d'accroître leur productivité.

En fonction des problématiques spécifiques du client, nous proposons un cycle de team building qui peut comprendre: un cycle de séminaires diagnostics, des animations et challenges collectifs outdoors estampillés « PEOPLE DEVELOPMENT », prêts à l'usage, des animations, challenges et jeux d'entreprise indoors⁹ ou outdoors sur mesure et liés aux domaines d'activités de la structure ; des journées de développement personnel centrées sur des activités théâtrales.

Paragraphe D_ Appui aux programmes et institutions de développement international

La formalisation des projets et la mobilisation des ressources et subvention de financement de projets ou programmes de développement international, ainsi que leur administration peuvent générer, pour les organisations, un coût administratif

Ces activités gagnent parfois à être sous traitées, permettant ainsi à l'organisation de se consacrer à son activité centrale et de se recentrer sur ses corps de métiers. People Development propose un service professionnel et encadré en stratégie de recherche de financements en accompagnement à la formalisation et à l'administration déléguée des subventions de projets/programmes.

Il accompagne ainsi des programmes de l'INSTITUT PANOS AFRIQUE DE L'OUEST ( www.panos-ao.org) et de l'Ambassade des Pays-Bas au Sénégal, et représente le programme de placement d'experts néerlandais séniors PUM ( www.pum.nl) auprès des PME sénégalaise.

Paragraphe E_ Nos intervenants

Outre sa petite équipe permanente de spécialistes thématiques et d'un administratif, le cabinet fédère un pool d'expertises et de spécialistes confirmés: experts thématiques en ressources humaines, professionnels de la formation et du développement personnel, psychologues du travail, professionnels freelance du secteur du développement international, communicateurs.

Ces collaborateurs sont choisis pour leur expérience pratique au sein de diverses entreprises et organisations au niveau de la sous-région, pour leur éthique professionnelle, leurs qualités didactiques et leur passion pour la formation d'adultes.

III. PRESENTATION DU PROJET, DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS SECTION 1_ Présentation du projet de l'AFPI à travers le monde.

Depuis sa création en 1961 par l'Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie du Rhône, l'AFPI rhodanienne met sa connaissance du milieu industriel au service de la réussite de très nombreuses entreprises. La qualité de

ses ressources humaines, de leurs conseils ainsi que la pertinence des formations dispensées font de l'AFPI rhodanienne une référence incontestable au service des entreprises industrielles.

Paragraphe B_ Des hommes et des moyens

Paragraphe C_ Le dynamisme d'un réseau national

AFPI rhodanienne fait partie du réseau des AFPI créé, animé et coordonné par
l'UIMM et les Chambres Syndicales de la Métallurgie.

Composé de plus de 56 structures réparties sur l'ensemble de la France, ce réseau permet de bénéficier d'une pertinence aussi bien locale que nationale.

Un potentiel de moyens structurels et humains qui offre également la possibilité d'un

Métallurgie Rhodanienne a créé un ensemble de structures au service du développement
des compétences des salariés
des entreprises industrielles.

Une expérience internationale
Des programmes opérationnels
Les multiples réalisations de l'AFPI rhodanienne, en Asie du Sud-est, en
Afrique ou dans le monde, témoignent de ses capacités à exporter son
ingénierie pédagogique.

La zone de couverture de L'AFPI Rhodanienne. Photographie du globe terrestre vue d'en

Formation des conseillers et Etude Emploi Formation dans la filière Génie Electrique Benin :

Formation par l'alternance des ouvriers qualifiés et technicien de maintenance Maroc :

restructuration de la formation professionnelle dans le secteur de la métallerie soudure Cameroun :

Mise en place de filières de formation rénovées en mécanique, électrotechnique et mécanosoudure

Appui à une stratégie de modernisation de la politique de gestion des ressources humaines Mali :

Etude de faisabilité relative à la création d'un centre de formation professionnelle

Implantation d'une filière froid et climatisation et électro-bobinage au CRFP

Photographie de l'implantation de l'AFPI en Afrique et en Asie. Lieu d'implantation de l'AFPI à travers le monde.

C'est suite à une forte demande en formation dans les secteurs agro-alimentaires que né l'idée d'implanter un centre sectoriel au Sénégal. Ce centre à vocation sous régional est financé à hauteur de 2 milliards de francs CFA par l'AFD qui par ailleurs accompagne le projet pour une durée allant de 2 à 3ans. Le conseil d'administration est composé de membres de l'Etat, de l'AFPI Rhodanienne et du secteur privé. Notons que l'apport financier de l'Etat est exclusivement dans l'achat de formation initiale. De ce fait, la spécificité de ce centre est dans la majorité des gens du secteur privé dans le conseil d'administration.

Ainsi son objectif majeur est de former des cadres fonctionnels en formation continue dans les métiers de l'agro-alimentaire avec des techniques de pointe mais aussi de participer à la formation de jeunes qui seront rapidement insérés dans le marché du travail en formation initiale. La date de livraison de ce centre est prévue fin Mai 2010 et le début des activités pour le mois d'Octobre de la même année. Ainsi nous avons eu à accompagner ce projet dans le recrutement pour les postes à haute responsabilité : RAF¹⁰, RDFC¹¹, RPT¹². Dans le cadre de mon stage j'ai eu à suivre les entretiens pour le poste de RAF.

De même en termes de résultats, nous avons une plus grande banque de cv due à la campagne de recrutement menée au mois de février avec les annonces faites dans les média (parution de l'annonce dans le journal LE Soleil). Ainsi, cette campagne par sa rigueur : respect des délais, rigueur dans le processus axé sur les compétences des postulants avec des niveaux élevés (voir dans les fiches postes en annexes), implication d'une experte financière dans le processus et le cadre de déroulement des entretiens (fiches d'entretien en annexe), nous a valu une plus grande confiance des clients et l'augmentation de notre portefeuille clients. Ainsi, le cabinet People Development noue de jour en jour des relations solides de confiance avec des partenaires et met son savoir-faire au service des organisations.

RDFC ¹¹: Responsable développement et formation continue. RPT¹² : Responsable pédagogique et technique.

> Actions d'amélioration pour éviter les erreurs dans les entretiens de sélection. > Certification iso 9001 qualité de management ;

Au regard de ce qui précède, il est souhaitable de développer quelques pistes de réflexions qui, aideraient à parfaire les recrutements basés sur les compétences. Mais aussi à promouvoir les services du cabinet au Sénégal afin que nos

Après des conversations et observations des actions d'amélioration sont nées. Le recours au e-recrutement pourrait être une stratégie de recherche importante d'autant plus qu'il a profondément changé les pratiques de recrutement principalement dans deux domaines :

Cette nouvelle technique consiste à utiliser des technologies de l'information et de la communication dans le processus de recrutement. De ce fait, le cabinet People Development pourrait le mettre en place dans le cadre de ses recrutements à venir en plus des réseaux sociaux utilisés. De même, plusieurs discussions ont permis d'apporter des compléments au tableau De S. Guerrero, Les outils RH, DUNOD, 2004. (Tableau n°2) Ces actions d'amélioration apportent quelques solutions par rapport aux problèmes extrêmement délicats tels que des erreurs rencontrées dans un processus de recrutement, et spécialement lors des entretiens.


*ERREUR*	*DESCRIPTION*	*RISQUE*	*ACTION A MENER*

SURCOTE DU POSTE	Recruter des individus surqualifiés qui dépassent largement les exigences	Mais il faudra promouvoir rapidement au risque d'obtenir une démotivation	Suivre un style de management participatif pour motiver davantage et maintenir jusqu'à une éventuelle promotion

CLONAGE	Recruter toujours le même profil (même poste, même formation) ou privilégier des filières	Avoir une population homogène et non adaptée	La diversité des profils est une richesse qu'il faut envisager dés l'expression du besoin

L'EFFET HALO	Focalisation sur certains éléments thématiques (diplômes...) au détriment d'autres	Ecarter un candidat pour une seule raison sans avoir envisagé l'ensemble de ses qualités et compétences	Ne pas délaisser les qualités relationnelles le savoir-faire au profit du diplôme
L'EFFET DE PROJECTION	Projeter sur les candidats ses propres qualités ou défauts	Etre en situation de clonage ne pas arriver à se détacher de ses a priori	Se détacher des préjugés

L'EFFET D'HAWTHORNE	Construction ponctuelle par le candidat d'une image positive lors du recrutement ou, à l'inverse mauvaise présentation de son potentiel pour cause de stress	Ne pas détecter l'ensemble de la personnalité du candidat	Avoir une écoute active, privilégier l'écoute de soutien
L'EFFET DE DESIRABILITE SOCIALE	Les réponses des candidats sont orientées suivant une norme de référence	Le recruteur peut ne pas savoir éviter cette situation en posant des questions de recoupement déstabilisantes	Laisser à l'interlocuteur le temps de s'exprimer, discuter de ses points faibles
L'EFFET D'ATTENTE	Avoir des a priori positifs ou négatifs sur le candidat parce qu'il est recommandé ou qu'il a réussi ses premiers tests de sélection	Etre influencer par les premières impressions et non chercher à les confirmer ou à les infirmer	Rester toujours professionnel, privilégie l'objectivité, se détacher de ses a priori r
L'ERREUR D'ATTRIBUTION	Attribuer succès ou échecs à des raisons personnelles ou des causes externes	Excuser ou accuser le candidat pour des causes externes qu'il ne maitrise pas	Discerner et être objectif
L'EFFET BARNUM	Accepter comme valide une description floue ou non argumentée	Argument non fiable	Vérifier la véracité des informations

De même l'utilisation de tableaux de bord pourrait être utile dans une logique de contrôle de gestion sociale. Ainsi le recours à des tableaux de bord composés d'indicateurs d'efficacité, constitue une pratique d'évaluation en continu des performances du processus de recrutement.

Ensuite, aller vers la certification iso qualité de management est une piste non négligeable, pour asseoir la notoriété du cabinet et mieux vendre son image de marque. La norme ISO 9001 : 2008

La version en vigueur d'ISO 9001 est la version datée de 2008 (11/2008). Les exigences y sont relatives à quatre grands domaines :

Mettre en oeuvre un système de gestion de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2008 consiste à :

Enfin, le développement des échanges entre People Development et ses partenaires, renforcera les partenariats déjà tissés et ouvrira d'autres perspectives à savoir une plus grande ouverture vers l'international. En somme, People Development prévoit d'ici cinq l'ouverture de deux autres antennes dont un dans un pays francophone et un autre dans un pays anglophone. La percé sous régionale fait partie intégrante de ses objectifs avec 50% de son chiffre d'affaire tiré de la sous région.

On peut y ajouter que, vue la position géographique du cabinet un peu enclavé, une délocalisation serait un atout non négligeable pour le cabinet à Dakar. Son implantation au centre ville de Dakar qui est un pôle de développement constituera une stratégie pour l'agrandissement de ses activités.

Ainsi, la mise en place de tous ces actions, fera de People Development un allié sur et fiable pour les entreprises et renforcera la confiance et l'image positive que ses partenaires ont déjà de lui.

Améliorer les compétences est vitale dans un contexte de compétition accrue au niveau tant national qu'international, pour répondre à la demande des clients, et dégager les marges nécessaires pour assurer investissement et développement. Cependant, on observe et on parle de développement des compétences pour assurer l'efficience des travailleurs et la pérennité de l'emploi, il manifeste une tendance à s'ancrer toujours plus profond dans la réalité de l'entreprise. C'est désormais au niveau de l'entreprise que l'on cherche à développer des stratégies et améliorer la qualité de travail : formation en interne par des séminaires, des ateliers thématiques, des conférences et des stages. Le cabinet People Development s'inscrit dans la même lancée en ayant comme slogan « révélateur de talent ». De ce fait, ce stage m'a aussi permis d'avoir une vision beaucoup plus claire du recrutement et de pouvoir identifier les principaux enjeux d'un recrutement axé sur les compétences.

> Tout d'abord, le développement des compétences conduit à une véritable polyvalence au travail: il demande à l'ensemble de ses acteurs un effort constant pour rechercher une solution optimale tenant compte des points de vue, des intérêts et des contraintes.

> Le second enjeu engage la compétitivité de l'entreprise : dans un monde dominé par

l'esprit de compétition, les organisations recherchent dans le recrutement des candidats à haut potentiel (la valeur ajoutée) pour pouvoir leur sortir des solutions optimales à temps.

Désormais la motivation est plus que jamais tenue en compte lors des recrutements, avec des questions pointues visant à mesurer le degré de motivation du candidat de par sa documentation par rapport au milieu dans lequel il va évoluer.

Cependant, la prises-en compte de contraintes financières à différents niveaux, l'intégration du salarié, un climat détendu et les avantages sociaux pour que le travailleur puisse exercer pleinement son métier au sein de l'entreprise et participe au développement durable de celle-ci sont nécessaires.

Globalement, le recrutement axé sur les compétences nécessite une vision élargie du management et la connaissance de l'organisation de l'entreprise, tenant compte des

contraintes économiques, mais aussi des questions de justice et d'équité. En ce qui concerne le rôle des cabinets en général :

Le rôle des cabinets en général c'est d'aider les organisations à faire des choix de qualité des choix surs pour la sécurisation de l'emploi. Dés lors, ils se basent sur le savoir-faire des candidats qui de par leurs expériences et de par leur manière d'aborder les questions vont orienter le recruteur par rapport à sa décision finale. Le succès de l'opération dépend aussi dans une large mesure de la qualité de l'intervenant, de ce fait il faut vérifier que le cabinet prospecté est accrédité et qu'il garantie le respect du cahier des charges légales (processus, nombre d'heures) etc.

Enfin, nous ne pouvons terminer sans dire une fois de plus que l'intérêt principal du recrutement axé sur les compétences est de réduire l'incertitude et les erreurs rencontrées souvent dans un recrutement de type classique. De plus, la qualité du travail est beaucoup plus élevée par l'efficience et la professionnalité de l'employé qui est passé par plusieurs étapes et a surmonté des difficultés pour mériter son poste.

CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique (Mars 2007) : Gestion des ressources humaines, 3e édition DUNOD.

LIGER Philippe, Directeur Marketing RH du groupe Accor (Aout 2004): Le marketing des ressources humaines, édition DUNOD.

AIMS « Association Internationale de Management Stratégique » LES Dossiers du cabinet PEOPLE DEVELOPMENT

TRAVERS Camille, Directrice de webtalent : « Témoignages et retours d'expériences YouOntheWeb 2009 ».

Recrutement axé sur les compétences