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Maitrise du cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle

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par Emile BYUMANINE MUCENGA
UNILU -  2006
  

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2.4. Panorama des outils de gestion de la production

Pour gérer la production, les entreprises disposent aujourd'hui de toutes sortes d'outils de gestion relevant des problématiques et d'objectifs différents : il s'agit des :

- Outils comptables (comptabilité analytique, contrôle de gestion, etc.) qui tous reposent sur une appréhension comptable des coûts induits par la fabrication et qui permettent de chiffrer les différentes formules productives envisageables et de sélectionner les meilleures. Elles connaissent des améliorations interrompues pour tenir comte notamment de la généralisation de la production de gammes de produits, de l'importance croissante du recours à la sous-traitance ou encore de la croissance des coûts indirectes dans les entreprises. Au-delà des outils strictement comptables mais en relation avec eux se sont développé des outils (et des méthodes) de chiffrage et de sélection des produits à fabriquer faisant intervenir le consommateur.

- Outil d'optimisation des processus :

Au coeur de la gestion de la production, il y a nécessité d'optimiser les consommations, de réduire ou supprimer les stocks etc. La gestion de la production a donc développé ou mis en application différents outils permettant ces différentes optimisations et largement utilisé par les services « méthodes » et « ordonnancement », ces différents outils relèvent généralement d'une discipline « la recherche opérationnelle » dont l'objectif de se développer des algorithmes de nature à résoudre différents problèmes d'optimisation. On peut citer parmi les plus connus et les courants :

- La programmation linéaire qui permet de chercher un optimum de production en termes des quantités à produire (générateurs du profit maximum en des coûts minimums) compte tenu des différentes contraintes techniques et commerciales.

- Le PERT (Program and Evaluation Revew Technic) qui concerne plus spécifiquement l'ordonnancement des tâches de fabrication de façon à réduire au minimum les délais de fabrication et donc les coûts.

- Le graphique de GANTT outil déjà ancien servant notamment à définir les plannings de travail.

2.5. La segmentation

Le marché se subdivise en sous - groupe ou segments en fonction des goûts et des besoins des consommateurs. En segmentant le marché l'entreprise commerciale cible une clientèle pour laquelle elle imaginera un produit taillé à la mesure des besoins de consommateurs éventuels ; ce faisant, elle se démarque de ses concurrents dont l'offre n'est pas ciblée de la même manière. L'entreprise qui possède ainsi un avantage distinctif sur ses concurrents consolide sa position sur le marché. En segmentant un marché l'entreprise culturelle identifie une clientèle composée de personnes susceptibles d'apprécier les attributs de son produit.

Le segment de marché est un sous-groupe de consommateurs qui ont des caractéristiques similaires, expriment des besoins et des désirs semblables et réagissent à la même stratégie de marketing.

Les fonctions de la segmentation :

La segmentation de marché est probablement l'un des outils les plus puissants de l'arsenal du marketing. Elle comporte deux grandes fonctions :

- L'analyse du marché pour découvrir l'existence ou non des segments et ;

- L'analyse de positionnement.

En premier lieu l'application du principe de la segmentation force l'entreprise à effectuer une analyse systématique de différentes formes de besoins qui composent son marché. C'est donc dire que la fonction de cette segmentation amène les entreprises à faire des études de marché poussées afin de déterminer le degré d'homogénéité de la demande. A cet égard il est important de préciser qu'une entreprise ne peut en soi « segmenter » son marché. Au départ un marché est ou n'est pas composé de segments. Ce qui accompli par contre, c'est une étude aussi méticuleuse que possible de la composition du marché. En fonction des résultats de cette analyse le spécialiste en marketing de l'entreprise pourra décider de s'attaquer au marché dans son ensemble ou, s'il a réussi à déceler des segments distincts, il pourra décider de s'attaquer, de façon spécifique à un ou à plusieurs segments du marché.

Pour éviter de satisfaire moyennement, c'est-à-dire plus ou moins la totalité d'un marché potentiel, et pour mieux lutter contre la concurrence en répondant de manière plus précise à des souhaits particuliers, l'entreprise doit découper cet ensemble hétérogène en sous-ensembles suffisamment homogènes parce que comprenant des acheteurs potentiels partageant des attentes et des besoins semblables, et adoptant un comportement d'achat semblable parce qu'ils recherchent des produits semblables.

Cette opération de découpage du marché en segments distincts, avec la plus grande homogénéité possible intrasegments et la plus grande hétérogénéité possible intersegments, s'appelle donc « segmentation ».

Les segments sur lesquels on a choisit de porter son action s'appellent des cibles, et ce ciblage permet alors de leur appliquer un marketing - mix approprié, en commençant par la différenciation de l'offre (produits et services associés) aussi bien pour ce qui concerne la conception du produit que son positionnement. La segmentation se pratique à partir des critères très variés quantitatifs et qualitatifs (âge, sexe, type d'habitat, revenus, catégorie socioprofessionnelle) aussi bien que psychologiques (conservatisme, autorité, attitude favorable ou défavorable vis-à-vis du changement, de la nouveauté, etc.).

Cette démarche visant la connaissance de divers segments de clientèle est très importante pour l'entreprise ; elle s'appuie sur les enquêtes par questionnaires et les études de motivation, le plus difficile étant de trouver des critères vraiment significatifs et opérationnels sur les quels agir avec succès.

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