Gestion des compétences dans les mutuelles congolaises d'épargne et de crédit

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Presente et soutenu par :

Davy Lie Hermann MAYAMOU-MOUSSOLLO

Sous la direction de :

M. Louis MASSAMBA
Docteur en sociologie du travail
Professeur associe a l'ESGAE

ECOLE SUPERIEURE DE GESTION

ET D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISE

(ESGAE)

BP 2339 Brazzaville
E-mail: esgae(iiyahoo.fr
Arrete d'agrement n°948 du 28 septembre 1999

POUR L'OBTENTION DU DIPLOME D'INGENIEUR

OPTION : MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET PROSPECTIVE

Theme :


LA GESTION DES COMPETENCES DANS LES

MUTUELLES CONGOLAISES D'EPARGNE ET DE

CREDIT (MUCODEC)

Ann& academique : 2005-2006

98MT

DED CACES

Je cledie cc metrioire a :

Notre Seigneur Jesus Christ qui m'accorde sa grace et renouvelle mon intelligence ;

Noblesse, Tresor et Fideline, ma petite famille.

REME RCI EMENTS

J'adresse tees remerciements a :

Monsieur NDINGA MOUKALA Dieudonne, Directeur des Ressources Humaines des MUCODEC qui m'a pennis d'assurer l'interim du Chef de Service Gestion du personnel pendant presque une armee et pour son apport dans la realisation de ce travail ;

Messieurs MADZOU Florent Ernest, Chef du service Formation pour lour disponibilite et les informations qu'ils m'ont donnees ;

· Monsieur VAYA Renty, mon collaborateur au Service Communication et Marketing ;

Au personnel de la Direction Generale des MUCODEC ;

· Docteur Roger Armand MAKANY, Directeur General de 1'ESGAE ;

· Docteur Louis MASSAMBA, pour la formation et le suivi de mon travail, ses conseils

et sa rigueur ;

· Au corps professoral et aux agents administratifs de l'ESGAE ;

· Mes condisciples grace auxquels j'ai des souvenirs agreables et qui m'ont, directernent ou indirectement, soutenu durant toute la formation.

SOMMA I RE

Dedicaces Remerciements Sommaire Liste des abreviations			II III IV-V VI
Introduction			1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DES MUCODEC			4
CHAPITRE I : Generalites			5
Section 1 : Historique des MUCODEC			5
Section 2 : Principes des MUCODEC			8
Section 3 : Produits et services proposes			9
CHAPITRE II : Organisation et fonctionnement			11
Section 1 : D'unc Caisse Locale MUCODEC (CLM)			1 I
Section 2 : De la Federation des MUCODEC			13
Section 3 : De la Direction des Ressources Humaines			14
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION El' ANALYSE THEORIQUE	DE	LA
GESTION DES COMPETENCES			16
CHAPITRE III : A propos de la GPRH, de la GPE et de la GPEC			17
Section 1 : De la GP a la GPRH			17
Section 2 : En ce qui concerne la GPE			18
Section 3 : Ce qu'est la GPEC			21
CHAPITRE IV : Approche theorique de la Gestion des Competences			22
Section 1 : Qu'cst ce que la GC ^9			22
Section2 : Identification et evaluation des competences : outils et methodes de la GC			26
Section 3 : Developpement, acquisition et adaptation des competences

TROISIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA GC AU SEIN DES MUCODEC 32

CHAPITRE V : Application de la GC dans les MUCODEC 33

Section 1 : Valeur de la competence pour les MUCODEC 33

Section 2 : Methodes et outils d'identification et d'evaluation utilises 34

Section 3 : MUCODEC et formation 35

CHAPITRE VI : Determination des divergences entre la Gestion des Competences theorique

et celle appliquee par les MUCODEC 38

Section 1 : Divergences ⁹ 39

Section 2 : Propositions 39

Conclusion 41

Bibliographie 44

Annexes 45

USTE DES ABREVIATIONS

COOPEC

MUCODEC

CMC

CICM

COBAC

Cooperative d'Epargne et de Credit

Mutuelles Congolaises d'Epargne et de Credit

Caisse Mutuelle Centrale

Centre International du Credit Mutuel

Commission Bancaire de l'Afrique Centrale

CLM Caisse Locale MUCODEC

GP Gestion du Personnel

GRH Gestion des Ressources I lumaines

GPE Gestion Previsionnelle de l'Emploi

GC Gestion des Competences

GPEC Gestion Previsionnelle des Emplois et des Competences

GPRH Gestion Previsionnelle des Ressources Humaines

DRH Directeur des Ressources Humaines

CNSS Caisse Nationale de Securite Sociale

INTRODUCTION

De nos jours, les entreprises se sont rendues compte que rune des ressources qu'elles emploient notamment l'homme, ne petit etre consideree comme les autres facteurs de production car cellc-ci de par sa personnalite, est un element determinant pour leur performance stir le marche. En effet, jusqu'a une certaine periode, les dirigeants n' accordaient de la valeur qu'au volume de l' emploi plutot qu'a son contenu, tendance qui s'inverse actuellement selon Michel ROUSSEAU. D'apres J. M. PERETTI, l'integration de la dimension humaine dans la strategic de l'entreprise est une necessite reconnue ^I.

La decennie 1990 est ainsi marquee par un reel developpement des pratiques de Gestion des Competences car dans le mouvement d'individualisation de la GRH, la notion de "competence" occupe une place de plus en plus grande dans la gestion des organisations, d'autant plus que 1 'un des elements essentiels pour son existence et sa performance est la rentabilite de scs salaries, d'oft ]'importance de leurs competences.

Au Congo, nous notons la presence d'entreprises possedant des ressources humaines qu'elles doivent hien evidemment gerer pour l'optimisation de leur competitivite. C'est ce souci permanent de l'entreprise d'etre meilleure qui rIOLIS a pousse a faire le choix de ce theme. a savoir : « la Gestion des Competences au sein des MUCODEC ».

Au cours de nos observations stir le secteur economique de notre pays, nous avons constate un fait : ce sont generalement les entreprises privees dont les MUCODEC qui accordent Line grande valeur aux competences que possedent et proposent leurs employes.

Le but de notre etude est done de determiner en quoi la competence est capitale pour les MUCODEC. C'est pour cela que nous nous sommes fixes les objectifs suivants :

Objectif general : it s'agit ici de savoir comment et pourquoi les MUCODEC gerent les competences de leurs salaries.

Objectifs specifiques : nous avons etabli ces objectifs pour qu'ils nous permettent d'atteindre notre objectif principal. Ce sont :

^I J. M. PERETTI dans la Gestion des Ressources Humaines, ed. Vuibert 2003, page 7

- la presentation et l'analyse de la Gestion des Competences (GC) vue par certains auteurs ;

- la presentation de la maniere dont les MUCODEC gerent les competences de leurs ressources humaines.

Pour pouvoir atteindre le premier objectif que nous nous sommes assignes, nous nous baserons sur certains auteurs ayant travaille sur ce theme. Il s'agit notamment de Francoise KERLAN, aujourd'hui consultante en GPEC et conduite de projet, qui nous presente des outils permettant d'evaltter les competences ainsi que la formation, de Dimitri WEISS qui par l'intermediaire de plusieurs autres auteurs dont Le BORTEF, MALGLAIVE, MEIGNANT et DEJOUX, nous apporte la definition de la competence et quelques outils de la Gestion des Competences, de Jacques IGALENS, chercheur et president d'Honneur de 1'Association Franeaise de Gestion des Ressources Humaines, qui nous propose egalement tine definition de la competence et de Jean-Marie PERET`f I, pro fesseur de GRH a l'universite de Corse, dont les ouvrages traitent des outils de la Gestion des Competences ainsi que de lcur developpernent.

En traitent cc theme, nous allons tenter de repondre aux questions suivantes :

- quel genre de competences les MUCODEC' recherchent- elles chez les individus ?

- pourquoi ont- elles besoin de ces competences ?

- quels outils et inethodes utiliscnt- elles pour les identifier et les evaluer ?

quels nioyens rnettent- elks en oeuvre pour les adapter et les developper ?

Nous pouvons proposer, dans le cadre de la resolution de ces questions, les hypotheses cidessous :

- les MUCODEC recherchent chez leurs salaries des competences specifiques liees leur emploi mais aussi des competences plus generalisees leur pennettant de faire face a des situations professionnelles pas forcement liees au poste qu'ils occupent ;

- ces competences peuvent etre identifiees lors des tests notamment lors des simulations de situation de travail ou encore pendant le recrutement ou la periode d'essai. Sans oublier d' avoir un apercu des competences qu'un poste reclame ;

- pour les adapter, les MUCODEC peuvent organiser un apprentissage des nouveaux savoirs par la formation ;

- cites peuvent employer des outils et methodes tets que l'entretien professionnel pour les evaluer.

Pour ce qui est de la recherche des informations, nous avons procede a une collecte au scin des MUCODEC, plus particulierement dans les services 'Personnel' et 'Formation' et nous nous sommes referes aux ouvrages dont les auteurs ont etc cites plus haut.

Ainsi, notre travail s'articulera autour de trois parties. La premiere, presente les MUCODEC, decrit lcur organisation et leur fonctionnement. Dans la deuxieme, nous ferons une presentation theorique de notre theme avant, dans d'en faire, dans la derriere partie une presentation pratique dans laquelle nous degagerons les divergences entre les deux presentations de la Gestion des Competences.

Cette partie est essentiellement consacree a !'etude des MUCODEC dans leur globalite. Etant donne que nous avons opte pour la methode presentative, nous examinerons les generalites des MUCODEC ainsi que leur organisation et leur fonctionnement.

CHAPITRE I : GENERALITES

Section 1 : Historique des MUCODEC

I. Origine du mouvement cooperatif

Le mouvement cooperatif a pris naissance dans le contexte de bouleversement de la revolution industrielle. En effet, la revolution industrielle du XVIII ^erne siecle a laisse en marge du developpement une classe ouvriere sans protection sociale, sans acces au service bancaire et sans epargne.

Pour combattre cette inegalite, FREDER1C-GUILLAUME RAIFFEISEN (1818-

1888) Fonda en 1847 une oeuvre de bienlaisance appelee « societe de secours a la population necessiteuse des campagnes >, premices a la naissance de veritables cooperatives d'epargne.

La premiere cooperative appelee Caisse des prets de HEDDESDORF (Allemagne) verra to j our en 1864 avec pour sloimn « un pour tous, tous pour un )).

Tres vite, les idees de RAIFFEISEN se repandirent a travers les pays d'Europe et d'Amerique.

C'est ainsi qu'au debut des annees 1890, ALPHONSE DESJARDINS s'inspirant des idees de RAIFFEISEN, crea une cooperative d'epargne et de credit denommee CAISSE POPULAIRE DESJARDINS a Levis au Quebec.

Peu de temps apres. DESJARDINS aida les americains EDWARD A. FILENE et ROY F. BERGENGREN a etablir les cooperatives d'epargne et de credit aux Etats-Unis.

En Afrique, la premiere cooperative d'epargne et de credit a ete ere& au Ghana en 1955 par
les paysans d'un village appele GIRAPA. Progressivement, le mouvement atteint les autres

pays d'Afrique comme I'Afrique du Sud, le Benin, le Botswana, la Namibie, le Mali, le Nigeria, le Rwanda, ...

Au total, 28 pays disposent a ce jour d'un systeme d'Epargne et de credit. Tous ces pays soot affilies a l'association des Cooperatives d'Epargne et de Credit d'Afrique (A.C.E.C.A) dont lc siege se trouve a Nairobi, au Kenya.

2. Entree du mouvement an Congo

Le Congo est le 26 ^erne pays africain a se doter d'une institution cooperative d'epargne et de credit. Les periodes ci-apres sont tres marquantes :

- 1981 : creation du projet « COOPEC > (Cooperative d'Epargne et de Credit) par le ministere du developpement rural (gouvemement congolais) et le Centre International du Credit Mutuel (CICM) ;

- 1984 : creation d'une caisse en milieu rural a Madingou

- 1986 : la mission de cooperation francaise interessee par l'orig,inalite du projet en devient le troisieme partenaire

- 1987 : Alors clue le mouvement commencait a se developper, it subit de plein

fouet en 1987, les consequences de la faillite d'un reseau parallele porteur du meme sigle « COOPEC ».La confusion s'installa entre les deux reseaux. Les responsables de Pepoque prirent la decision de changer la denomination des Cooperatives d'Epargne et de Credit qui etaient sous la tutelle du ministere du developpement rural. Ainsi, elles devinrent les Mutuelles Congolaises d'Epargne et de Credit « MUCODEC »;

- 12 juin 1989: creation de la Mutuelle Congolaise d'Epargne et de Credit (MUCODEC) par ordonnance presidentielle no 017/89 du 12-06-89 ;

- 1992 : debut de la privatisation des cadres de la structure centrale. Jusque lit, les

fonctionnaires constituaient un des elements de la contribution du gouvernement congolais ;

- 1993 : creation de l'association des MUCODEC ;

- 1994 : fin de la privatisation des cadres de la structure centrale et de l'affranchisseinent du mouvement MUCODEC de la tutelle du gouveniement congolais ;

- 1995 : infonnatisation du reseau MUCODEC ;

- 19 decembre 1995 : signature de l'accord d'etablissement et du reglement interieur regissant le personnel des MUCODEC ;

- mars 1998 : remplacement de l'association des MUCODEC par la Federation des

MUCODEC et la Caisse Mutuelle Centrale (CMC) par la Caisse Federale ;

- 02 decembre 1999 : agrement de la Mutuelle Centrale par la Commission

Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC) sous le numero d'immatriculation 3005 et ouvenure d'un compte a la Banque des Etats de l'Afrique Centrale.

A cc jour, les MUCODEC comptent trente cinq (35) caisses locales dont quatre (4) sont delocalisees du fait de la situation dans le Pool, reparties en trois (3) delegations :

DELEGATION BRAZZAVILLE -- POOL -- SANGHA -- LIKOUALA (17) : La Gare, Brazza-Centre, Bacongo, CCF, Makelekele, Plateau des 15 ans, PotoPolo, Moungali, Ouenze, Talangai, Tsieme, Boko, Kinkala, Mindouli, Louingui, Ouesso, Impfondo.

- DELEGATION KOUILOU -- NIARI -- BOUENZA -- LEKOUMOU (10) : Centre-Ville, Grand Marche, Mvotnvou, Tie-Tie Centre, Fond Tie-Tie, Dolisie, Nkayi, Madingou, Mouyondzi, Sibiti.

- DELEGATION PLATEAUX - CUVETTE (8) : Djambala, Gamboma, Oyo, Owando, Mossaka, Makoua, Boundji, Ewo.

Section 2 : Principes des MUCODEC

Premier principe : Adhesion volontaire et ouverture a tous

Les MUCODEC sont des organisations fondees sur lc volontariat et l'ouverture a toutes les personnes aptes a utiliser leurs services et determinees a prendre leurs responsabilites en tans que membre, et ce sans discrimination fondee sur le sexe, l'origine sociale, la race, Pallegeance politique ou religieuse.

Deuxieme principe Pouvoir democratique exerce par les membres

Les MUCODEC sont des organisations democratiques dirigees par leurs membres qui participent activement a Petablissement des politiques et a la prise de decisions. Les homilies et les femmes elus comme representants des membres sont responsables devant eux. Au sein des MUCODEC, les membres ont des droits de vote egaux en vertu de la regle o un membrc. une voix ». Les administrateurs ainsi elus sont des benevoles.

Troisieme principe : Participation economique des membres

Les membres contribuent de maniere equitable au capital de leur MUCODEC et ont en le controle. Une partie au moins de ce capital est la propriete commune des MUCODEC. Les membres ne beneficient habituellement que d'tme remuneration limit& au capital souscrit comme condition de leur adhesion. Les membres affectent les excedents a tout ou partie des objectifs suivants : le developpement des MUCODEC, eventuellement par la dotation de reserves dont une partie au moins est impartageable, des ristoumes aux membres en proportion de leurs transactions avec les MUCODEC et le soutien d'autres activites approuvees par les societaires.

Quatrieme principe : Autonomie et independance

Les MUCODEC sont des organisations autonomcs d'entraide, gerees par les societaires. La
conclusion d'accords avec d'autres organisations, y compris des gouvernements, ou la
recherche de fonds a partir de sources exterieures, doit se faire dans des conditions qui

preservent le pouvoir democratique des membres et maintiennent l'independance des MUCODEC.

Cinquieme principe : Education, formation et information

Les MUCODEC fournissent a leurs societaires, leurs dirigeants elus, leurs gestionnaires et leurs employes reducation et la formation requise pour pouvoir contribuer effectivement au developpement ties MUCODEC. Elles informent le grand public, en particulier les jeunes et les leaders d'opinion stir la nature et les avantages qu'ils peuvent tirer en adherant aux MUCODEC.

Sixieme principe : Cooperation entre les cooperatives

Pour apporter un meilleur service a leurs societaires et renforcer le mouvernent cooperatif, les MUC'ODEC oeuvrent ensemble au sein d'une structure nationale la Federation des MUCODEC et entretiennent une cooperation avec d'autres mouvements africains d'epargne et de credit et d'autres continents.

Septieme principe : Engagement envers la communaute

Les MUCODEC contribuent au deveioppement durable de leur communaute dans le cadre des orientations approuvees par leurs societaires.

Section 3 : Produits et services proposes

1. Produits

Les MUCODEC proposent a leurs membres deux (2) types de produits a savoir ceux lies a la collecte d'epargne et ceux rattaches a la distribution de prets, au credit.

a- Les produits lies a Pepargne

Ce sont :

- le compte epargne : it sert a epargner c'est-à-dire a mettre de cote de l'argent disponible sur son budget qui servira a une depense future profitable ;

- le compte courant : it sert essentiellement a domicilier un revenu regulier ou des fonds que le societaire aura besoin de retirer regulierement.

b- Les produits lies au credit

Le credit consiste pour le societaire a demander de l' aide a sa Caisse Locale Mucodec pour la realisation d'un projet, moyennant une epargne disponible prealable, des garanties et la presentation des moyens de remboursement.

Ces produits sont :

le Credit Social qui propose le credit equipement, le credit pour divers evenements,... ;

le Credit Habitat qui contribue a financer l'achat d'un terrain, d'une batisse, a son amenagement ;

- le Credit aux commercants qui permet de financer toute activite lucrative dans quelque secteur que ce soit ;

- le Credit Agriculture, Elevage et Peche qui permet de financer ('acquisition du materiel et d'autres travaux de ce type d'acti vite ;

- le Credit a l'Artisanat qui pennet de financer le lancement d'activites manuelles et traditionnelles,

- le Credit a Risque Nul qui est un pret octroye a tout societaire soucieux de preserver son epargne et beneficier des prestations du groupe ;

- le Credit Conventionne : pret consenti aux agents d'une entreprise ou d'un groupement ayant constitue un fonds de garantie pour couvrir chaque pret octroye Pun de ses employes.

2. Services

Les MUCODEC proposent plusieurs services.

Ce sont

- Les Operations Internationales (envoi et reception) : elles consistent a transferer des fonds a on vers l'etranger ;

- le Virement Interne : it pennet au societaire de se constituer regulierement une epargne et de transferer des fonds d'un compte vers un autre societaire ;

- le Virement Externe : it pennet de transferer des fonds des MUCODEC vers les banques de !a place ;

- le Retraitlace : it sert a eviter au societaire en &placement de transporter de l'argent sur lui par la remise d'un cheque de retrait &place ;

- le Versement Del)lace : it permet au societaire d'effectuer tout versement pour son compte ou au profit d'un autre aupres de la Caisse Centrale ;

- la Domiciliation de Salaire et de pension : peut domicilier son salaire tout societaire evoluant dans une entreprise et beneficiaire d'un revenu regulier ;

- la Compensation Cheque : elle permet au societaire d'encaisser par virement dans son compte un cheque tire par une banque de la place.

CHAPITRE II : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Section 1 : D'une Caisse Locale MUCODEC (CLM)

1. Organisation

Dans une CLM, nous retrouvons les organes suivants :

- l'Assemblee Generale ;

- le Conseil d'Administration

le Comite de Credit ;

la Gerance.

2. Fonctionnernent des instances de la CLM

a- L'Assemblee Generale

C'est la plus haute instance de decision des MUCODEC composee de l'ensemble des societaires de la CLM. Elle se reunit au moins une fois par an a la fin de l'exercice sur convocation du Conseil d'Administration qui en etablit l'ordre du jour (cf. art. 18 et 19 des statuts des CLM). L'exercice se deroule du janvier au 31 decembre.

Une Assemblee Generale extraordinaire petit se reunir a la demande de la majorite des membres du CA, des 2/3 des membres de la CLM, du Conseil D'administration de la Federation ou de la Direction Generale (cf. art. 20 et 21 des statuts des CLM).

b- Le Conseil d'Administration

L'Assemblee Generale &lit un Conseil d'Administration de 7 a 10 membres appeles Administrateurs ou Elus, tous societaires de la caisse. Its sont elus pour un mandat de trois (3) ans renouvelable. Le Conseil est renouvelable au tiers chaque annee.

Il a pour role de suivre et de controler la gestion de la caisse. Il met en place une politique de recouvrement des prets pour eviter le risque d'immobilisation des capitaux pretes.

Le Conseil d'Administration a les pouvoirs suivants :

decider de l'admission ou de ('exclusion d'un societaire ;

- fixer les reunions d'Assemblee Generale et d'en etablir l'ordre du jour ;

- statuer sur les demandes d'emprunt apres examen ;

veiller a ce que l'emprunteur respecte ses engagements ;

suivre le remboursement des prets accordes, surtout en cas de retard ;

- animer la caisse, informer et sensibiliser les nouveaux societaires

- veiller a la bonne gestion de la caisse conformement au reglement ;

- decider et faire executer tout ce qui entre dans l'objet de la caisse et que les statuts n'attribuent pas expressement a l'Assemblee Generale.

c- Le Comae de Credit

II est compose de quatrc (4) membres dont trois (3) Administrateurs et le Gerant de la caisse. Le President du Conseil d'Administration est en merne president de ce comite. Celui-ci se reunit une fois par semaine pour examiner les dossiers de demande de credit transmis par la gerance. Il a pour role d'agreer, valider, reporter ou refuser les demandes de credit et d'appuyer les salaries dans le suivi et le recouvrement des creances de la CLM sur ses membres (cf. art. 51 des statuts de la CLM). Les decisions y sont prises a l'unanimite. Le personnel de la caisse peut participer aux reunions a la demande du Gerant, a titre consultatif.

d- La Gerance

Elle est assuree par un ou deux dirigeants agrees par la COBAC. Leur nombre depend de la taille de la caisse, ils sont recrutes a la demande de celle-ci et sont geres par la Direction Generale. Le Gerant est le premier dirigeant de la caisse et est charge de sa gestion quotidienne. Lc redacteur de credits travaille sous l'autorite du Gerant. Il est le premier conseiller des societaires en matiere de credit. II analyse les dossiers de credit, les debloque et

suit leur remboursement. Le caissier est chargé des operations de la caisse (retrait et versement d'especes) et participe aux taches d'animation et de sensibilisation sur les produits et les services de la caisse. Le receptionniste est chargé de la reception, du renseignement et de l'orientation des societaires et fait office d' agent commercial pour sa caisse.

Section 2 : De la Federation des MUCODEC

1. Organisation

C'est l'organe faitier des MUCODEC. Elle regroupe !'ensemble des CLM. A ce niveau, nous retrouvons les memes instances que dans les CLM :

l'Assemblee Generale Federale;

- le Conseil d'Administration Federal;

- le Comite National de Credit ;

- la Direction Generale.

2. Fonetionnement

a- L'Assemblee Generale Federale

Elle represents l'ensemble des membres de la Federation c'est-a-dire les CLM representees par leurs presidents ou leurs representants. Elle se reunit au moms tine fois par an avant le 30 juin suivant la cloture de l'exercice precedent sur l'initiative du President de la Federation ou du Conseil d'Administration qui en etablit l'ordre du jour (cf. art. 9 des statuts de la federation).

Elle a competence de :

- dormer quitus au Conseil d'Administration pour sa gestion ;

- voter le budget annuel de la Federation ;

adopter les textes juridiques de la Federation.

b- Le Conseil d'Administration Federal

11 est compose des membres de la Federation elm en Assemblee Generale. II forme en son sein in bureau preside par le President de la Federation. Le bureau assiste la Direction Generale dans la gestion de la Federation. II se reunit au moins quatre (4) fois par an sur convocation du President, du Vice-President ou sur demande du Directeur General.

c- Le Comite National de Credit

Il est compose du Directeur General et de trois (3) Elus dont le President de la Federation. 11 se reunit au morns une fois par semaine pour :

- agreer, valider ou rejeter les demandes de credit venant des CLM ;

- instntire et valider les dossiers de credit consentis aux societaires par lcs CLM. Ses decisions sont prises a l'unanimite des membres presents a la reunion et it transmet son rapport d'activite au Conseil d'Administration qui le presente en Assemblee Generale.

d- La Direction Generale

Elle est assuree par deux (2) dirigeants nommes par le Conseil d'Administration et agrees par l'Autorite Monetaire. Elle exerce ses functions sous l'autorite directe du Conseil d'Administration qui a lc pouvoir de revocation. Elle fonctionne confon^-nement au reglement interieur et a l'accord collectif d'etablissement du personnel des MUCODEC. Ses pouvoirs sont content's dans les dispositions de l'article 40 des statuts de la Federation.

Section 3 : De la Direction des Ressources Humaines

1. Organisation

Elle est ding& par un directeur et est constituee du :

- Service Gestion du Personnel ;

- Service Formation ;

- Service Communication et Marketing ;

- Secretariat et Accueil.

2. Fonctionnement

a- Le Service Gestion du Personnel

Ce service est term par deux agents dont un responsable. Panni ses attributions figurent :

- la gestion courante : traitement des

conOs (dont les conges de formation),

regularisation des reclamations (sur les conges, les primes d'interim, etc.),

payement des salaries, etc. ;

- la gestion previsionnelle : recnttement, caniere, conge, audition, licenciemcnt,

suivi et controle. ;

- la gestion des relations avec la CNSS, l'ONEMO, la Direction Departementale du Travail, ...

b- Le Service Formation

II est constitue de quatre formateurs dont les taches sont :

prospecter sur les besoins en formation ;

detecter les carences des agents ;

- &laborer des projets de plan de formation et leur budget ;

- batir des supports de formation ;

superviser les tests de recrutement en collaboration avec le service de gestion du personnel ;

- realiser les cessions de formation ;

&valuer la formation.

Dans cette partie de notre travail, nous presenterons le passage de la Gestion du Personnel (GP) a la Gestion Previsionnelle des Ressources Humaines (GPRH) avant de parler plus amplement de la Gestion des Competences (GC) elle-meme, en passant par la Gestion Previsionnelle de l'Emploi (GPE).

CHAPITRE III : A PROPOS DE LA GPRH, DE LA GPE ET DE LA GPEC

Section 1 : De la GP a la GPRH1

1. Historique de Ia GP

La Fonction Personnel a emerge dans la premiere moitie du XX ^6-ne siecle pour resoudre les problemes quantitatifs des entreprises par des solutions egalement quantitatives. Nous avons retenu trois &tapes dominantes de la Fonction :

a- Les premices, de 1880 A 1945

En matiere d'organisation, les employeurs se basent uniquement sur l'experience et cherchent

accroitre l'intensite du travail en instaurant le systeme des primes (c'est la periode de stimulation sans ortmnisation) et en se basant sur le taylorisme (methodes empiriques). Cette etape enregistre l'apparition de la Fonction Personnel avec la creation des services du personnel pour assurer la regulation de la main d'ceuvre A la production.

b- Les « trente glorieuses²», de 1945 a 1974

Apres cette phase d'integration de la Fonction dans l'entreprise vient celle de son integration economique et c'est le modele fordien de l'organisation qui permettra de developper simultanement et indissociablement la production de masse et la consommation de masse. La rencontre du fordisme avec le courant des Ressources Humaines favorise le developpement de la Fonction Personnel.

c- Les « vingt-cinq douloureuses », de 1974 a 1998

Cette &tape est marquee par la crise due au premier choc petrolier dans les entreprises qui
rencontrent alors des problemes d'effectif Il faut aussi noter ]'apparition de la concurrence,
de la mondialisation des marches et de la poursuite des investisscments materiels avec mise

Rapport du seminaire sur Ia GRH des MUCODEC, ² expression de Fourastie.

en place de controles de gestion et des politiques qualite, le tout appelant une nouvelle organisation de l'entreprise oii l'engagement et l'intelligence des hommes deviennent clecisifs, necessitant le passage de la logique de l'obeissance a celle de la responsabilite.

2. Incidences des demarches qualite sur la Fonction Personnel

Les exigences de la qualite ont entrains une redefinition des parametres productifs produisant une modification importante des valeurs, de la philosophic et de la visee de l'entreprise. En effet, les &marches qualite sollicitent une organisation plus souple du travail, plus polyvalente, uric responsabilisation de l'ensemble des acteurs de l'entreprise.

3. Naissance de Ia GPRH

La baisse des prix de revient, l'adaptation rapide des produits et services aux clients impliquent de combiner l'efficacite, le talent, la motivation des salaries avec les contraintes et regles de l'entreprise. La GP qui se base plus sur le cote quantitatif des hommes laisse Ia place A la GRH qui est axe sur leur cote qualitatif. Cette dernicre considers l'hornme comme unc ressource de l'organisation. Sa finalite est de trouver un compromis entre les salaries et l'cmployeur en reduisant les situations de sur/sous effectifs et de surisous qualification, de qualification inadaptee et aux inadequations entre les projets de l'homme et les exigences de leur poste, ce dernier aspect etant inexistant en GP. En GRH, ('optimisation de la performance, qui depend des hommes, est primordiale. Par exemple, la surqualification n'est pas un probleme majeur en GP mais doit etre traiter de maniere un....rente en GRH car elle entraine la &motivation du salarie et done une faible performance. II fact egalernent prendre en compte le fait que lc developpement de demarches previsionnelles suivies par les entreprises en matiere de main d'oeuvre est un phenomene qui date de plus de trente ans. L'expression GPRH designe alors des demarches multiples qui visent a clecrire et preparer les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue de preparer les prises de decisions de GRH.

Section 2 : En ce qui concerne la GPE

1. Qu'est ce que la GPE ?

Au debut des <t vingt-cinq douloureuses », des reorganisations ont etc rendues necessaires
pour faire face aux chocs petroliers et au developpement d'une concurrence mondiale qui
firent apparaitre des sureffectifs d'autant plus importantes que le bien-sire economique des

trente glorieuses » avait autorise une gestion pelt rigoureuse des besoins en main d'oeuvre. Il

est apparu que la plupart de ces reorganisations etaient previsibles : le concept d'anticipation a pris de l'importance. En realite, la GPRH en vigucur de 1970 a 1986 correspond a une Gestion Previsionnelle des Effectifs (qui a elle toute seule ne suffit plus), a une logique de maitrise de flux a partir d'une prevision des stocks (du patrimoine humain de l'entreprise). Ces &marches repondent surtout a des preoccupations des Directions Generales qui veulent mieux connaltre les emplois (en perpetuelle modification due aux nouvelles technologies, a revolution des methodes de travail et d'organisation, ...) d'oa les notions d'emploi type, de nomenclature des emplois types et de cartes d'emplois, ceux-ci facilitant la mise en evidence des filieres de mobilite, de reconversion et d'orientation professionnelle.

2. Apports et limitesl

a- Apports

is rationalite : elk a permis une analyse de l'existant (CADIN, GUERIN et P1G^-EYRE) et a favorise une utilisation plus rationnelle des donnees sociales qui n'etaient pas toujours recensees ou etudiecs avec ]'attention necessaire

- la legitimite : elle a donne des arguments de valcur qui oat renforces le role et la
place des Directeurs de Ressources Flurnaines au sein des Cornites de Direction ;

la coherence : elle a apporte tine meilleure coherence dans les champs de la GRH tels que le recrutement, la mobilita, la formation, ;

le sens de la Fonctioii Ressources 1-lumaines : scion Alain MEIGNANT, elle a « redonner du sens a des systemes de GRH [...] en facilitant leur coherence avec la strategic [...];

une autre vision de l'organisation : toujours d'apres MEIGNANT, ('analyse des contenus des emplois a mis de la lumiere sur la pauvrete des activites alors qu'elles ont besoin de polyvalence, une capacite a travailler avec d'autres fonctions et des competences adaptees ;

tine anticipation des rcdeploiements : les savoir-faire de la GPE (reperage des emplois sensibles, des emplois d'accueil, ...) ont permis de limiter la « casse soci ale ».

Dintitri WEISS, Ressources Htnaines, 2 "^ne edition, Editions d'Organisation, 2003, page 399

b- Limites

les besoins sont imprevisibles : l'environnement economique est incertain ;

les entreprises ne souhaitent pas s'engager : la GPE a des touts et contraint definir a l'avance des carrieres, ce qui peut etre une source de rigidite ou de conflits ;

la valeur ajoutee est incertaine : selon GALAMBAUD : « etudier n'est pas gerer », Ia GPE ne demontre pas en quoi elle contribue a la performance d'une entreprise ;

les mails sont restes peu operationnels : ils sont complexes et difficilement maniables par les salaries et leur responsable (referentiel, nomenclature des metiers) ;

('analyse des contenus des emplois existants : la GPE est restee comme un inventaire, une demarche d'identi tication des emplois.

3. Integration de la competence dans la GRH

Depuis les annees 90, un nouveau concept est de plus en plus utilise pour decrire la personnalite, celui de la competence. D. COURPASSON et Y. --F. LIVIAN parlent alors a la cols d'un glissemcnt semantique (la competence dcvient un concept fourre-tout en recouvrant les elements tels que le savoir, le savoir-faire. le savoir-titre, ...) et ideologique (cc terrne s'est, d'une certaine maniere, positionne en substitut a la notion de qualification).

Mais en s'integrant dans la pratique de la GRH, la competence n'a pas pour autant fait disparaitre les vieilles notions wiles que le poste, Ia qualification. Les entreprises ayant des dirigeants avec des personnalites propres, ne parlent pas de la competence de la meme maniere. En effet, certains I'utilisent dans un seul domaine de la GRH, celui de la formation Landis que d'autres le font dans tous les domaines (recrutement, remuneration, ...).

Cependant, la competence est plus appreciee au niveau individuel, ce qui entraine un desequilibre dans les rapports entreprise/salarie fors des negotiations car elle vide de son contenu la negotiation collective et les protections qui s'y attachent.

Jacques IGALENS, Audit des Ressources Hurnaines, Editions LIAISONS, 2000, page 105

Section 3 : Ce qu'est Ia GPEC

La GPEC, c'est la conception, la raise en oeuvre, le suivi des politiques et des plans d'action visant a rnaitriser les &arts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise en tonne d'effectifs et de competences.

Pour Patrick GILBERT et Michel PARLIER, c'est la forme dominante de la GPRH. Son principe de base est l'emploi car I'entreprise a une responsabilite vis-a-vis de ses salaries, celui du developpement de leer employabilite. Mais la GPEC ne fait plus recette car sa pretention a prevoir les besoins est remise en cause par les faits, ... Elle laisse peu a peu la place a la Gestion des Competences, plus decentraiisee, plus operationnelle et plus soucieuse de la performance. La GPEC est consideree comme un rnodele de transition entre la GPE et la GC.

Francoise KERLAN^!, presente le modele de definition suivant :

la Gestion Previsionnelle des Effectifs correspond aux methodes s'interessant aux aspects collcetifs et quantitatifs de revolution d'une population de salaries (les ages, ...) ;

la Gestion Previsionnelle des Competences correspond aux rnathodes s'intercssant a revolution et an developpement des capacites individuclles reparties dans une population donnee ;

Ia Gestion Previsionnelle des Emplois correspond aux methodes qui permettent d'identifier revolution ou les changements dans les contenus et la structure des metiers, des qualifications et des emplois ;

In Gestion Previsionnelle des Carrieres correspond aux methodes qui permettent l'identification de parcours indicatifs de can^-iere accessibles aux salaries de l'entreprise.

Pour elle, la GPRH (la GPEC) est fonnee de toutes ces gestions. Elle recouvre l'ensemble des demarehes, procedures et methodes dont robjectif est de decrire et d'analyser les futurs possibles de I'entreprise et ainsi d'eclairer les decisions concernant les ressources hurnaines.

Franeoise KERLAN. Guide de la gestion previsionnelle des emplois et des competenees (GPEC), Editions d'Organisation (2000, 2004), page 16

CHAPITRE IV : APPROCHE THEORIQUE DE LA GESTION DES COMPETENCES

Section I : Qu'est ce que la CC ?

1. Contexte d'ernergence

La GC est apparue apres plusieurs mutations de la GRH, notamment dans la relation d'emploi, concernant tous les acteurs de l'entreprise. De nos jours, avec les nouvelles decouvertes, les nouvelles technologies, les chercheurs d'emploi proposent un niveau de formation plus eleve. En effet, la diversification des domaines d'etudes, des diplomes ainsi que la reconnaissance de l'importance de la productivite et de la competitivite des entreprises poussent les individus a avoir une meilleure formation car les offres de competences se font nombreuses, vu l'augmentation de la population. Its savent que le meilleur apprentissage permet de trouver plus facilement du travail car les entreprises, Bien entendu, cherchent les meilleurs travailleurs : la competence est source d'avantages conctinentiels. 11 ne Taut pas oublier le fait que les employeurs font de plus en plus attention a l'integration, a l'accueil du nouvel employe, ce qui doit le rendre plus rapidement utilisable. En effet, scion PERETTI dans GRH, it faut faire entrer le nouveau collahorateur avec les meilleures conditions possibles dans l'entreprise car la reussite de l'integration depend du suivi de radaptation, tl.eneralement en instituant le tutorat. Le salarie devient alors plus rentable mais aussi plus exigent vis-a-vis de son employeur car celui-ci a le devoir de developper ses competences, de pennettre a I' employe d'evoluer intellectuellement et par consequent de lui garantir une certaine mobilite ou carriere dans comme en dehors de l'entreprise. Pour ce qui est de cette derriere, elle evolue desormais dans un environnement international et concurrentiel oil la qualite des biens et services proposes determine la competitivite et la performance de l'entreprise. Celle-ci attend done une reactivite et un professionnalisme toujours plus eleves de ses collaborateurs, de ses salaries et leur demande :

- toujours plus de performances et de qualite dans toujours moins de temps ;

- des caracteres de la personnalite tels que l'initiative, l'autonomie, l'adaptabilite, la capacite a faire face a des imprevus, ...) ;

une evolution perpetuelle des competences en fonction des changements ; une participation totale des collaborateurs par leur implication, etc.

La GC recherche en definitive l'efficacite productive permanente pour les entreprises. La
competence est une notion qui pennet d'expliquer les attentes d'un employeur vis-à-vis de ses

salaries. En consequence, selon Lichtenberger (1999), « n'a sa place dans l'entreprise que le salarie competent ».

2. West ce que la competence ?

Parmi une multitude de definitions', nous en retiendrons trois :

selon Le BOTERF, la competence est de I'ordre du savoir mobilise, c'est-à-dire que c'est le produit d'une combinaison dynamique de ressources individuelles et environnementales qui permettent la maitrise d'une situation. Ainsi, la competence « relevant de la raison pratique, est cette capacite d'integrer des savoirs divers pour les finaliser stir la realisation d'activites » ;

pour Le MEDEF, in competence est toujours une capacite a agir, it n'y a de competence qu'en acre. Elle se constate lors de sa mise en oeuvre en situation professionnelle et c'est a l'entreprise de savoir la reperer, l'evaluer, la valider et la faire evoluer ;

ZARIFIAN in delmit a la lois comme une prise d'initiative et de responsabilite, une intelligence pratique des situations de travail. Elle est apprise car un salarie devient competent par construction personnelle et socialc, par apprentissage theorique et experientiel.

La competence est tine notion qu'il ne faut pas confondre avec :

la performance (reguliere) : c'est le symptome (le produit) de la competence ; la qualification : c'est la valcur d'echange de la competence ;

la connaissance : c'est la capacite a puiser de facon permanente dans ce savoir qui fait la competence ;

le potentiel : c'est un pronostic de competence, d'une capacite a evoluer. La competence est un resultat.

Dimitri WEISS, Ressources Humaines, 2 '"¹` edition, Editions d'Organisation, 2003, page 406

Comme déjà dit beaucoup plus haut, la competence est abordee de maniere differente suivant les champs d'intervention et les objectify. Comme le relevent ROPE et TANGUY (1994) : « la plasticite de ce terme est un element de la force social qu'il revet et de celle des idees qu'il vehicule ». Aussi, DEJOUX (2001) distingue essentiellement trois niveaux de competence :

- la competence individuelle qui renvoie au couple individu/situation de travail ;

- la competence collective est un agregat entre les competences individuelles augmentees d'un effet de groupe provenant de la dynamique collective des acteurs. Un dicton dit : « dix tetes valent mieux qu'une » ;

- la competence organisationnelle qui correspond a cc que l'entreprise sait faire et est supposee fonder la strategic de l'entreprise.

Aujourd'hui, le concept de competence a une grande importance dans la GPRH car beaucoup preferent desormais en gestion, mettre en pratique la «demarche competence ». Or, compte tem' de sa «plasticite » en gestion. it existe «des demarches competences suivant l'importance accord& a la notion.

3. Domaines de manifestation

La GC se manifeste dans trois dornaines qui sont :

- celui de l'acquisition et le developpement des competences en proposant des

orientations, des methodes et des outils tels que la formation ;

celui de I'usage des competences qui se manifeste par la maniere dont elks sent mobilisees et la mise en place des parcours professionnels ;

celui de la reconnaissance des competences en proposant des methodes simples et appropriables par les differents niveaux de responsabilites.

4. La demarche competence

Miser stir la responsabilisation et les competences de toutes les categories de salaries permet l'entreprise de faire face aux defis relatifs a son developpement et a sa perennisation. La demarche competence constitue tine dynamique vers des organisations evolutives du travail et qualifiantes, ou sont sollicitees chez les salaries l'initiative et l'autonomie et dans le management la decentralisation et la cooperation. Pour la demarche, la priorite est donnee aux

competences maltrisees par les employes et l'entreprise les adapte a ses besoins, les utilise et bien sur les developpe. Cette attitude de l'entreprise confere alors tine place de choix a l'acte de travail car c'est a cc niveau clue se joue sa reussite.

Mise en (euvre de la dernarche

La clemarche competence a trois dimensions qui doivent etre pensees en merne temps

- la mobilisation : nous avons déjà park d'unc croissance des exigences de I'entreprise quanta ses collaborateurs. Tout d'abord, elle recherche de plus en plus de polyvalence (efficace) chez ses employes. Ensuite, elle sollicite des competences comportementales qui necessitent l'implication et la mobilisation de la personnalite (prise d'initiative, ...). Enfin, rien n'est jamais acquis car « tout est mouvement, tout est changernent. Rien ne demeure )>, et cela vaut aussi pour renvironnernent dans lequel evolue l'entreprise, et les competences des salaries doivent suivre le rvthme ;

le developpement : rentreprise pour sa performance et sa responsabilite sociale doit developper les competences de ses travailleurs pour les adapter A ses besoins. C'est pour cela que les f'ormations suscitent un interet croissant car elles constituent, en quelque sorte. tine rinse A jour perinanente des competences :

la reconnaissance des competences : elle est difficile a mettre en oeuvre mais indispensable. Un auteur est meme tente de dire qu'il n'y a pas de dernarehe competence sans reconnaissance des competences, cela va de soi.

Quelques etapes :

la mise en evidence des conditions d'obtention de la performance et la classification

des modes d' organisation du travail ;

- la definition des referentiels qui presentent les competences necessaires a chaque

poste ;

- revaluation des competences detenues par les salaries de maniere individuelle par

rapport a celles presentees dans le referentiel et attendues par l'entreprise pour l'occupation d'un poste ;

la prise de decision sur plusieurs plans comme la formation, la mobilite et la remuneration des competences.

Section 2 : Identification et evaluation des competences : outils et methodes de Ia GC

Dans les entreprises, iI est capital d'identifier les competences necessaires a leur fonctionnement. En effet, celles-ci n'evoluent pas toutes dans le meme secteur d'activites et n'appellent done pas les memes savoirs, savoir-faire et savoir 'etre susceptibles d'etre apprehendes en situation de travail par leurs employes. Il est egalement important de determiner les pastes existants dans les differentes families professionnelles car elles auront au cours de leur existence, besoin d'evaluer les competences de leurs membres dans leur poste et pourront ainsi analyser les &arts entre les competences requises et les competences possedees pour ainsi faire un diagnostic des competences des salaries, de determiner leur niveau pour garantir la qualite, afin de mener a bien les actions qui decoulent de la strategic. L'ingenierie des competences permet alors aux entreprises de detenniner les besoins en competences, via les outils et methodes suivants :

a- Le referentiel des competences : une entreprise, apres avoir analyse les emplois et metiers dont elle a besoin, elabore une lisle des competences requises pour l'exercice de ces emplois appelee referentiel des competences. C'elui-ci est destine a delinir les niveaux de competences necessaires, identifier les capacites et aptitudes pour tenir un ernploi par ordre d'importance et decrire les activites dominantes pour en extraire Ia competence. Son elaboration passe done par la description de la fonction (identification de I'emploi, sa mission, sa situation thins la structure, l'inventaire des attributions, la description des activites, la marge d'autonomie, le controle par le superieur, les moyens) et par Ia definition du profil (mission confiee : buts et finalites du poste, niveau hierarchique, taches a accomplir ; competences necessaires : transverses et specifiques au poste ; profil du candidat : formations indispensable et souhaitee, experience necessaire) (J.-M. PERETTI, GRI-1) ;

b- L'entretien professionnel : it est le principal mode d'evaluation des competences maitrisees par les salaries. C'est une confrontation entre un superieur hierarchique et un employe en vue de reconnaitre le professionnalisme et les competences de ce dernier (ses progres notamment) et d'identifier les formations necessaires aux evolutions des deux parties. Les criteres d'evaluation permettent a l'evaluateur de suivre de maniere qualitative et quantitative la personne dans son poste et de lui proposer des actions d'accompagnement utiles pour une bonne adequation des

competences au poste actuel ou a ses souhaits d'evolution, notamment par l'examen de son projet professionnel. Ce dernier ne peut etre que le souhait du salarie lui-meme. L'entreprise pour cela, doit proposer un dispositif d'autoevaluation permettant chaque collaborateur d'eclairer les conditions de son action presente, d'exprimer ses &sirs et d'envisager des scenarios d'evolution professionnelle^l. Ce systeme doit aussi pennettre d'ameliorer la communication entre rencadrement et le personnel. 11 entre egalement dans le processus de recrutement car it permet au recruteur d'avoir une idee des competences du candidat. Dans le cas du recrutement interne, it s'agira d'un entretien de progres ou d'appreciation et dans le cas d'un recrutement externe d'un entretien d'embauche ;

c- Le bilan des competences : c'est un outil de la GC qui a pour but « de pennettre tout salarie, avant exerce une ou plusieurs fonctions dans la memo entreprise, d'analyser ses competences professionnelles ainsi que ses aptitudes et motivations aim de definir un projet professionnel et le cas echeant, un projet de formation ». A Tissue de cette synthese. le salarie aura une meilleure connaissances de ses points forts (elaboration d'un projet professionnel), de ses faiblesses et de ses limites (projet de formation). Le bilan pew ^-etre a l'initiativc de [employe tout comme de remployeur et peut se traduire par une mobi lite ou par tine formation.

d- Le bilan professionnel : it est encore appele bilan de carriere ou diagnostic de dynamique professionnelle et est utilise pour identifier un ensemble de competences techniques, sociales et personnelles ainsi que rexperience. Il permet :

- a l'entreprise d'anticiper et de decider de Ilevolution d'un employe ;

- au salarie de se definir un objectif et de gerer revolution de sa carriere.

J.-M. PERETTI, Taus DRH, 2 ^eine ed., Editions d'organisation (1996. 2001), page 160 ² J.-M. PERETTI, GRH, 11 ed., Vuibert (2003-2004), page 193

Section 3 : Developpement, acquisition et adaptation des competences

Apres avoir identifie ses besoins en competences suite a leur evaluation, it s'avere essentiel 1' entreprise de resoudre ce probleme. En effet, le temps a demontre que les competences sont capitales pour une entreprise car elles sont facteurs de qualite et de competitivite, surtout avec l'internationalisation des marches. C'est alors que dans les annees 70, se developpe la formation avant, dans les annees 80, de devenir un investissement a part entiere de l'organisation.

1. Competence et formation

La formation est un domaine de la GRH qui apparait comme une condition de remployabilite des salaries et de competitivite pour l'entreprise. Elle est meme reconnue comme un droit des travailleurs en 1966. instaurant he conve de formation et la contribution de I'employeur. Elle vise a developper les competences d'un travailleur pour assurer refficacite de ses pratiques professionnellcs, surtout suite aux progres technolouiques et organisationncls actuels. Pour JOBERT (1995) : « la formation en cours d'emploi, [...] constitue desorniais pour les dirigeants one variable d'action sur la structure qualitative de la main d'movre [.. ). Pour F. KERLAN : « l'entreprise considere de plus en plus la formation comme un investissement dans l'intelligence, ou comme un moyen d'adapter les competences [...] ». Elle suscite done de nombreuses attentes et mobilise maintenant des moyens importants (.1.M. PERETTI, GRH). La formation devient alors strategique car elle contribue a la poursuite des objectifs de l'entreprise et se traduit par one rationalisation de sa pratique, l'ingenierie de formation.

a- L'ingenierie de formation

C'est un processus de rationalisation des pratiques de formation et par consequent, d'amelioration de leur efficacito. 11 permet d'etudier les besoins en formation de l'entreprise et d'y remedier en tenant compte de ses objectifs strategiques et des conditions economiques. L'analyse des besoins est un processus d'elaboration d'objectifs de formation par lequel le responsable recueille aupres des differents acteurs les objectifs a atteindre par la formation et la definition des competences a developper. La synthese entre les attentes des salaries et les objectifs de l'entreprise est generalement realisee lors de l'entretien annuel d'appreciation qui permet de mieux finaliser les besoins des salaries en tenne de competences. En effet, one

entreprise ne forme pas son personnel de maniere anarchique mais de maniere a l'adapter ses propres besoins et a ses possibilites financieres d'oii le plan de formation.

b- Le plan de formation

consiste a planifier et organiser les formations suivant les objectifs retenus dont l'adaptation des salaries a revolution de leurs emplois et aux orientations strategiques de l'entreprise, le developpement du capital humain et les possibilites de progression du personnel. II doit comprendre :

- les categories de beneficiaires ;

- la duree et le calendrier de la formation ;

- le budget ;

- les objectifs de la formation ;

- les priorites ;

- le contcnu : la formation pelt etre generate, pour &lever le niveati general ties connaissances des beneficiaires ou technique pour developper !ems competences professionnelles ;

- la pedagogic ;

- les modes devaluation.

Le plan de formation necessite done un reeueil ct une analyse des besoins de formation suite aux evaluations des competences et la construction des reponses adaptees (mise en oeuvre d'une ingenierie adaptee).

La formation contribue done a resoudre des problemes lies a la mise a jour des competences. Scion MALGLAIVE : « ce sont les problemes surgissant dans une conjoncture specifique qui donnent naissance a la formation ». C'est donc un moyen au service d'un objectif. Dans le cadre d'un plan de formation, son but est le developpement des competences professionnelles. En effet, pour l'exercice de leur travail, la formation doit dormer aux salaries des reperes theoriques et des supports methodologiques qui puissent consolider leurs pratiques professionnelles et ainsi pennettre aux entreprises d'identifier et de capitaliser leurs competences. L'explicitation du travail (referentiel des competences) permet de concevoir des actions de formation nouvelles prenant en compte la realite du travail et le contenu des competences qu'il necessite. L'analyse des situations de travail doit etre consideree comme necessaire dans relaboration d'une formation adaptee a chaque salmi& elle doit etre comprise par le beneficiaire et lui etre utile sur le terrain car la competence se produit efficacement dans

une confrontation entre savoir (theorie) et pratique (experience). Ce qui accorde done une certaine place au travail qui est considers non settlement comme le levier de la performance (PARLIER, 2003), mais aussi comme l'occasion de developper les competences. Les entreprises doivent par consequent l'integrer au processus de formation par exemple par des stages, des mobilites, des experimentations, ... Le travail et la formation constituent ensemble un moyen d'acquisition de nouvelles competences pertinent et efficace car depassant la seule adaptation au poste et representant une fonction educative veritable. D'apres LEVY-LEBOYER (1996) : « la vie active comporte des experiences formatrices [. ..] », le travail est donc createur de competences car le salarie apprend en faisant. Cela sembie alors marquer une double responsabilite dans le developpement des competences savoir celle de l'individu et celle de l'entreprise. Scion LE MEDEF : « la competence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, experiences et comportements s'exercant dans un domaine précis. File se constate lors de sa misc en oeuvre en situation professionnelle a partir de laquelle elle est valable. C'est donc a l'entreprise qu'il appartient de Ia repel^-cr. de l'evaluer, de la valider et de la faire evoluer ». Scion DUMONT, Ia competence se situe dans I'entreprise, elle s'y developpe et s'y evaluc. Elle est le produit de deux facteurs : ce que maitrise le salarie (ses ressources et ses capacites) et ce que I'entreprise met en oeuvre (les moyens qu'elle met A la disposition du safari& son or,tanisation et son management). « Les ressources d'un individu deviennent des competences lorsque l'entreprise les mobilise clans une action precise et qu'elle apporte a eel individu les moyens dc reussir cette action ». 11 Taut pourtant preeiser que in competence ne s'acquiert pas dans la routine ou dans des situations de travail sans problernes mais dans de nouvelles activites et des situations demanclant une solution specifique. Les formateurs doivent done etre a l'ecoute des savoirs pratiques produits par les salaries dans le travail reel et non dans les savoirs uniquement theoriques. Pour LEVY-LEBOYER : « la formation ne precede plus le travail, elle l'accompagne ». L'entreprise doit creer des conditions favorables a l'acquisition des competences. « Acquerir de nouvelles competences n'est donc plus tine activite anterieure au travail [...]. Elle se realise au cours meme du travail et par son intennediaire » et ce, soutenu par la formation theorique. Dans Tous DRH de J.-M. PERETTI : « la personne s'auto construit en resonance avec son environnement social [...] » et « la source du developpement est dans la personne elle-meme [...] le milieu professionnel se doit d'offrir des opportunites do developpement que la personne puisse saisir ».

2. Evaluation de la formation

La formation etant un investissement pour l'organisation, elle attend de celle-ci un retour. Donc elle doit etre mesuree pour controler son efficacite. L'avaluation recouvre un ensemble de pratiques : de l'efficacite du dispositif et du suivi de la formation, de l'acquis de la formation et de la situation de travail et cela suivant les resultats attendus. Cette phase de l'ingenierie vise a mettre la formation sous controle, a l'ameliorer en permanence suivant les incoherences rencontrees et les &arts enregistres. Elle evalue le degre de satisfaction des beneficiaires de la formation (et prend en compte leurs suggestions), les acquis (connaissances et competences nouvelles des formes), les activites de travail (l'application des nouvelles competences), les effets organisationnels (amelioration de la quantite et de la qualite du travail, diminution du coat et du alai de travail, ...) et les diets economiques (efficacite generale du systeme de formation de l'entreprise).

L'application des acquis de formation dans la situation de travail permet ainsi de les mettre en evidence. Mais pour un meilleur travail d'evaluation, it faut egalement effectuer tine comparaison entre ce qui etait prevu de faire et ce qui a ete fait. lin document de reference est alors necessaire d'on l'elahoration du cahier de charges.

Le cahier de charges

Le fonnateur y consigne des elements tels que le contexte et les ohjectifs generaux, les problemes a resoudre et les ameliorations souhaitees, la population concemee, les objectifs de formation, les competences a acquerir, les modes d'evaluation, le dispositif de formation, le planning, les equipements necessaires, le budget, le role des differents acteurs, II permet de definir la contribution attendue de la formation, de verifier la pertinence des besoins en formation et de la demandes des acteurs. II prepare la realisation concrete de l'action mais doit laisser des marges d'autonomie aux formateurs pour leur creativite et leur specificite.

CHAPITRE V : APPLICATION DE LA GC DANS LES MUCODEC

La gestion des competences est prise en main par la Direction des Ressources Humaines. Le chef de Service Gestion du Personnel ou le DRH analyse la carriere des salaries (prevoit le parcours d'un agent depuis son recrutement jusqu'a sa retraite), reflechit sur renrichissement des taches d'un quelconque poste lorsqu'il devient monotone suivant la politique de la societe, contrOle rexecution des decisions et recommandations par les salaries, rassiduite de remploye. Les deux s'organisent pour ajuster les interets des employes et ceux de l'organisation.

En outre, it est important de se rappeler que la gestion des competences est un moyen indispensable pour favoriser et accompagner la mobilite, element-cle de la reussite, voire de la simple survie de l'entreprise. D'autre part, it est necessaire de batir l'entreprise de demain avec les salaries d'aujourd'hui, pour des raisons d'ethiques et aussi economiques. Car en effet, pourquoi ceux-ci s'investiraient-ils dans le travail s'ils ant le sentiment que le futur de l'entreprise se deroulera avec d'autres ?

Section 1 : Valeur de la competence pour les MUCODEC

1. Importance de la competence

Les MUCODEC accordent une grande place aux competences car elles permettent la satisfaction des societaires et le bon fonctionnement de la societe.

a- Le bon fonctionnement

Les MUCODEC, comme toute organisation, emploient des salaries, chacun apportant ce pourquoi ii a ete engage, meme plus si possible. Elles sont un systeme ou tous ceux qui la composent entretiennent des rapports d'interdependance et de complementarite, chacun effectuant une Cache bien specifique dans la realisation des objectifs de l'organisation. Pour elles aussi, les competences sont primordiales pour maximiser le travail fourni et sa qualite par les employes. Le dysfonctionnement d'un seal d'entre eux pent entrainer des coats supplementaires ainsi qu'un retard dans les delais d'execution du travail.

b- La satisfaction des societaires

Les Mutuelles Congolaises d'Epargne et de Credit ont pour objet principal la collecte d'epargne des societaires et la distribution de celle-ci sous forme de credit. Son fonctionnement depend done de ]'importance des credits qu'elles accordent et celles-ci dependent a leur tour de la qualite du service offers aux societaires. Si ces derniers sont satisfaits, ils continueront a epargner dans ]'organisation. << Pour que les clients achetent nos produits, ils doivent etre moins chers et de meilleure qualite », voila leur maniere de voir les choses d'oU leur popularite. La qualite du service resulte indubitablement de la competence des salaries travaillant clans les differentes caisses, de leur accueil, de leur savoir-faire mais aussi de la competence des agents charges de la promotion des produits et services proposes. Toutes ces competences ont deja fait leur preuve d'oU leur importance dans les MUCODEC et cela quelque soit le poste, de l'agent d'accueil au directeur.

2. Lors du recrutement

En preparant le rccrutement, les MUCODEC font bien attention au profil du eandidat dont elles ont besoin. I es tests sont effectues de maniere stricte afin de ne selectionner pour les prochaines &tapes que mix qui le rneritent et qui se montrent competents car d'cux dependra la qualite du travail qu'ils executeront pour ('organisation.

Section 2 : Methodes et outils d'identification et d'evaluation utilises

Les MUCODEC ont done besoin pour assurer la qualite de leurs services de repertorier les differents postes, de les mettre a jour regulierement et d'identifier les competences necessaires pour chacun de ces postes afin de mieux les pourvoir. Une fois repertoriees, ces competences doivent etre retrouvees chez les individus travaillant déjà dans les MUCODEC ou encore chez les futurs employes. Pour cela, elles utilisent des owns et methodes pour identifier les competences, mais aussi pour les evaluer.

a- L'entretien d'appreciation et d'amelioration

Cette evaluation est annuelle. L'appreciateur, generalement un superieur hierarchique, doit porter un jugement sur le comportement d'un employe dans l'exercice de ses fonctions. Les objectifs vises sont generalement : la promotion, la formation, la sanction, ]'adaptation, le perfectionnement, la motivation, etc. II parte sur les qualites humaines et personnelles du

salarie mais aussi professionnelles et techniques et comporte des indications sur celui-ci et stir l'appreciateur telles quc leur nom, leur fonction,... Parmi les elements d'appreciation nous notons : le sons de ]'organisation, le caractere, L'appreciateur s'assure des projets d'avenir du salarie dans l'entreprise notamment en formation (Voir ANNEXE 1) et des objectifs qui lui ant ete assignes l'annee precedente. Lors de I'entrctien, l'appreciateur remplit une fiche au fur et a mesure de son deroulement en n'oubliant pas de reporter la synthese de l'annee precedente. Il pose des questions au salarie et le note suivant une echelle (les niveaux de capacites) allant de tres bien a mediocre et lui permettant dc juger de l'efficacite de ce dernier. La derniere page de la fiche d'entretien comprend les objectifs de l'annee suivante afin de preparer la prochaine evaluation. Lors de l'entretien, qui est bien stir individuel, le salarie fait part de ces projets d'evolution professionnelle au sein des MUCODEC. L'entreprise, par ces entretiens, prend connaissance des attentes d'evolution de ses salaries et suivant leurs competences et ses objectifs a elle, etablit un plan de carriere pour chacun d'eux. Durant sa tenuc, l'employe prend connaissance des objectifs de l'annee suivante afin qu'il se prepare a mieux les affronter car d'eux dependra les resultats du prochain entretien. Apres l'entretien, quelques jours plus tard. l'evaluateur qui s'est charge de l'evaluation doit remettre une copie de la fiche gin! a utilise au salarie concerne et a lui soul pour qu'il prenne connaissance de ses resultats. 11 prendra aloes les mesures necessaires pour eraciiquer ses points faibles identifies par le superieur et sera plus motive quant aux qualites et competences reconnues.

b- La fiche de fonction

Elle sert de profil de poste. Elle est composee du nom de la fonction ainsi que de taus les renseignements pouvant servir a identifier les competences requises chez un candidat au recrutement ou a la mobilite, le profil, les aptitudes et les responsabilites du poste (voir ANNEXE 2).

c- Le bilan des competences

Ce type d'evaluation n'est pas vraiment utilise dans les MUCODEC car tres peu sont ceux qui ont recours a l'autoevaluation. Generalement les salaries attendent les entretiens annuels d'appreciation. Mais cela n'empeche pas les MUCODEC de leur permettre de le faire quand ils en manifestent le besoin.

Section 3 : MUCODEC et formation

Les MUCODEC accorde une tres grande importance a la formation jiisqu'a lui consacrer tout un service, le Service Formation. Dc cette maniere, cries assurent l'employabilite de leurs salaries en leur apportant les competences qu'ils doivent posseder pour l'exercice de leur fonction et par consequent le bon fonctionnement de l'etablissement. La mission premiere du service formation est alors de former le personnel ainsi que les Elus (Administrateurs) c'est-àdire d'identifier leurs points faibles et leurs besoins en formation afin d'y remadier. Ceci confirme l'assertion scion laquelle la formation dans l'entreprise est marquee par le souci de mise en adequation du profil de l'individu avec les exieences du poste'.

1. Moyens utilises pour identifier les besoins en formation

Le service procede par plusieurs moyens afin de rnettre en evidence les besoins des employes. Cependant, ces derniers peuvent exprimer librement leur preoccupation en tenne de competences sans attendre que le service les aborde en premier. Comme moyens d'identification des besoins. it v a :

I'entretien direct avec les salaries : c'est tine prospection aupres de ceux-ci pour reperer d'eventuels besoins en formation ;

la fiche d'evaluation de besoins en formation appelee grille d'identification de besoins de formation : elle est individuelle et sect au service a localiser les deficits stir un certain sujet (voir ANNEXE 3). Elle est mise a la disposition des travailleurs qui peuvent s'exprimer par leur intermediaire. Les formateurs la recuperent, l'analysent et preparent la formation ;

les resultats des entretiens d'appreciation of le salarie exprime aussi ses besoins

formatio- "1pFer"ktr.s.ur cuI jug^,- d'une Fonnatior, ou 11, 0. Le service formation doit se rapprocher des autres services pour &teeter les personnes necessiteuses ayant des difficultes a realiser certaines Caches. Les responsables des differents services des MUCODEC qui connaissent mieux leurs agents et le travail qu'ils fournissent sont d'une grande aide pour l'identification des carences en competences des employes des MUCODEC ;

Armand DAYAN, coordonnateur general, Manuel de Gestion. volume 2, ed, ELLIPSPAUF, 1999, page 442

- les documents tels les rapports de l'inspection ou des autres services des MUCODEC qui sort analyses pour y deceier d'eventuels manques de compatences des travailleurs ;

- Le recueil des besoins de formation des Elus : c'est la grille d'identification de

besoins en formation des Elus, c'est-à-dire des Administrateurs (voir ANNEXE 4). tine fois les beneficiaires des formations connus ainsi que leurs objets, le service elabore les modules de formation ainsi que le plan de formation. Celui-ci se fait par rapport aux fiches, a la demands de formation et les projets de formation de l'entreprise au cours de l'annee. Dans les MUCODEC, it existe des formations reactives, c'est-a-dire qui ne figurent pas sur le plan mais dont les besoins se sant faits scntir et necessitent une solution rapide.

2. Acquisition des nouvelles competences et leur adaptation

Quand les MUCODEC doivent par exemple introduire une nouvelle technologie dans ses structures, dies ne peuvent qu'organiser une formation pour perrnettre son utilisation par les utilisateurs. Pour cela, elles passent par :

le seminaire de formation : suivant le theme du seminaire. les MUC'ODEC peuvent envoyer leurs agents, du directeur au collaborateur, tous y ont droit, quelque soit le lieu de sa tenue (ville, pays) ;

le stage de perfectionnement (formation pratique et individuelle) : it se deroule au sein meme des MUCODEC et pennet par la pratique l'acquisition des competences necessaires au poste oil le stage est effectue ;

la tormation theorique : elle cst generaleniem larte en interne par ces personnes ressources, c'est-à-dire des agents internes ayant les connaissances necessaires et pouvant dispenser la formation ou encore en faisant appel a un prestataire externe notamment un cabinet francais ICARE (Institut de Communication Appliquee pour la Reussite des Entreprises). Dans ce cas, la formation est collective pour ceux qui ont en besoin mais aussi pour les agents curieux.

Accueil et integration du nouveau salarie

L'accueil et ]'integration du salarie passe par le service formation pour permettre au nouveau venu d'avoir des connaissances specifiques lives aux MUCODEC : la formation d'integration, mais aussi du poste qu'il va occuper : le stage. Durant son integration, le service met a la disposition du nouveau venu toutes les informations pratiques perrnettant a celui-ci de se familiariser le plus rapidement possible avec le milieu ainsi que le travail lui-mere, done de mettre plus vite ses competences au service des MUCODEC.

Apres cette formation, le nouveau est mis en essai pour une duree de 2 a 2,5 rnois renouvelable une fois avant ]'affectation a son poste de travail oil it va s'adapter en mettant en pratique les notions apprises lors de la formation sans oublier ses ressources personnelles.

La periode d'cssai terrninee, le nouveau salarie est &value suivant ]'appreciation de son superieur hierarchique. S'il est juge competent par un bon travail et un bon comportement, it est retenu. Sinon, les MUCODEC rompent le contrat.

Etape ultime du recrutement, c'est rintegration qui determine si le recrutement a permis aux MUCODEC de se procurer les qualifications dont elks ont besoin.

3. Evaluation de la formation

Dans les MUCODEC, a la fin de la formation, une evaluation est faite pour s'assurer que la formation a bien etc assimilee par les apprenants. Avant celle-ci, lors de la determination des besoins, le service formation fait une pre evaluation pour s'assurer du niveau des connaissances du salarie stir l'objet de la formation. Apres la formation, c'est une post evaluation qui sert a verifier les nouvelles connaissances acquises. Cette evaluation est faite par rintermediaire des questionnaires et d'exercices pratiques. En cas de mauvais resultat, le service, apres enquete, voit s'iI est necessaire pour lui de changer de strategic ou encore de reclasse le salarie vers un poste oii ii se montrera plus competent car les pastes n'appellent pas taus les memes connaissances et actions.

En ce qui concerne les stages, de perfectionnement ou encore de pre embauche, le service formation vela s'assurer de leur efficacite ou encore des connaissances acquises par le stagiaire. Pour cela, it suit le deroulement du stage par rintermediaire de I'encadreur qui remplit une fiche de suivi du stagiaire (voir ANNEXE 5).

CHAPITRE VI : DETERMINATION DES DIVERGENCES ENTRE LA GESTION DES COMPETENCES THEORIQUE ET CELLE

APPLIQUEE PAR LES MUCODEC

Differents auteurs ont presente dune maniere ou d'une autre la competence dans les entreprises ainsi que son utilisation, son developpement et son exploitation. Les MUCODEC egalement ont besoin d'elle pour atteindre leurs objectifs de facon efficiente. Ces deux presentations de la GC presentent-ekes des divergences ou non ?

Section 1 : Divergences ?

La competence, qu'elle soit vue par les auteurs dont nous nous sommes inspires ou par les MUCODEC, revet une importance capitale dans la qualite des biens etiou services produits et dans le fonctionnement general de l'entreprise.

1 .'outil principal utilise pour evaluer les competences des salaries est le meme, l'entretien d'evaluation ou d'appreciation ou d'amelioration mais presente des differences an niveau du contenu, suivant les particularites de l'entreprise.

En cc qui concerne le support sur lequel se base ridentification du futur occupant d'un poste les MUCODEC utilise une fiche de fonction (voir ANNEXE 2) tandis que F. KERLAN propose le profil de poste. Ce profil decrit les missions, le niveau de formation, les compctences et les qualites requises alors que la fiche de fonction contient en plus de ces elements, les liens fonctionnels, la localisation de l'emploi mais aussi les risques majeurs que le titulaire peut rencontrer.

Pour ce qui est du developpement de la competence, les deux presentations sort formelles : la formation est le principal moyen utilise pour l'acquisition de nouvelles competences et leur adaptation dans l'entreprise. L'accent est mis sur la fomiation pratique comme le stage, le tutorat pour un apprentissage plus efficace et pour rendre le salarie plus rapidement utilisable.

Section 2 : Perspectives

La prise en compte de l'amelioration des competences dans la strategic de toute entreprise est devenue plus qu'importante comme nous l'avons demontre dans la deuxieme partie. Les differentes directions des MUCODEC avec en tete la Direction des Ressources Humaines savent que les structures et les hommes peuvent donner un avantage competitif a leur

organisation. C'est pour cela que la Direction des Ressources Humaines se doit d'adopter tine strategic de developpement humain et social prenant en compte le developpement des capacites individuelles, revolution ou le changement dans les contenus et structures des métiers, des qualifications et des emplois en hannonie avec la finalite des MUCODEC bien stir.

L'un des objectifs de la GPEC est de pennettre le developpement des ressources humaines dans raccomplissement de leurs Caches, de les interesscr a rideal des MUCODEC de fawn a ce qu'elles ceuvrent pour la maximisation de la performance.

L'analyse que nous avons faite de la GPEC au niveau des MUCODEC a suffisamment montre qu'elles ont le cadre qu'il faut quant aux preoccupations de developpement des ressources humaines. A eel effet, ii scrait interessant qu'clles introduisent un modelc de developpement de competences qui englobe les competences cies pour exercer au niveau des differentes fonctions et des competences specifiques aux MUCODEC de fawn Q,enerale. Ce modele doit mctlre cn relief les connaissances et aptitudes requises pour ccrtaines fonctions tout en encourageant les collaborateurs A elargir leurs competences sous leur propre responsabilite. Ainsi, ces derniers participent dune maniere decisive a la preservation et au developpement de leur employabilite. L'acquisition continue des connaissances sera tout aussi importante pour r individu que pour l'ensemble des MUCODEC.

()titre les seminaires et les sessions de formation', iI faut 6^,4alernent offrir de plus en plus de moyens didactiques bases stir la technologic Internet et Intranet. Avec le developpement des Technologies de ('Information et de la Communication (TIC), le c-learning, utilise fors de la formation sans pour autant remplacer la formation en "face a face'' ou en salle, la complete tout simplement par l'utilisation d'Internet par exemple. Cette nouvelle maniere d'apprendre, souple quand au contenu, a la quantite, au temps et au lieu, ne fonctionne que si les collaborateurs font preuve de responsabilite et d'initiative personnelle.

Comme on le note sur le recapitulatif annuel des formations 2005 (voir ANNEXE 6)

CONCLUSION

Actuellement, la GPRH, apres ses nombreuses transformations notamment de la GP vers la GPEC (passage de la productivite a la competitivite) en passant par l'integration de l'anticipation, developpe plus la Gestion des Competences qui sont importantes pour une entreprise. Cette evolution est due aux changements que subit l'environnement de l'entreprise. Cette derriere doit perpetuellement adapter sa structure et son organisation a ces changements pour pouvoir assurer sa performance mais aussi l'harmonie sociale dans son fonctionnement : « la rapidite d'adaptation devient une preoccupation majeure des entreprises et implique intelligence, esprit d'initiative et aptitude a communiquer et a negocier » d'apres PERETTI dans GRH. Dans Tous DRH, le meme auteur precise que ('organisation des competences, leur gestion et leur evaluation doivent nous pennettre de distinguer ce qui est desormais essentiel et S111' quoi les entreprises doivent agir rapidement pour s'assurer la possibilite de demeurer performantes et d'adaptcr ainsi leurs savoir-thire de maniere pennanente et de faire en sorte que le capital competence devienne le capital essentiel de l'entreprise.

La competence quant A elle, constitue l'element essentiel de la GPEC qui cherche a la gerer. Par ce concept. une double connexion semble se dessiner en ce qui conceme l'adequation qualitative de l'entreprise : la competence se place entre les besoins (les competences requises) et les ressources (les competences acquiscs). Une autre connexion apparait, celle de la competence qui permet de passer de la gestion collective a la gestion individuelle. La GRH se decline alors dans le langage des competences : de leur acquisition (recrutement) a leur developpement (formation) en passant par leur evaluation (niveau des competences maitrisees et mises en oeuvre par l'individu par rapport a celui de l'entreprise) et passe de la gestion collective de la competence a l'individuelle.

L'evolution de la GPE permet de comprendre qu'elle n'a pas pour but de supprimer totalement les incertitudes ni les licenciements, mais de degager des espaces de mobilite et d'evolution possible, c'est-a-dire d'identifier cc que les individus savent faire et jouer stir les dynamiques. La question de la demarche devient centrale : l'apparition d'outils tels que l'entretien d'evaluation ou le bilan des competences montre la prise en compte des itineraires et des projets professionnels des salaries, favorisant leur employabilite et permettant

l'entreprise d'identifier les 'carts de competences pour mieux maitriser les qualifications.

Pour Michel ROUSSEAU, la GC revient a relier ]'etude prospective sur les metiers et les qualifications a l'apprentissage et Ia mise en place d'une organisation du travail plus flexible, participative, anticipative, qualitative en favorisant l'adaptabilite des competences par la polyvalence, la formation.

Le management de la competence doit evoluer avec la double satisfaction des salaries et des dirigeants. Ces derniers doivent faire le bon choix pour accompagner leur strategic de developpement et evoluer vers une GC afin de developper remployabilite de tour en passant par la formation. La formation permet au salarie de s'adapter a de nouveaux modes d'organisation pour mieux travailler en equipe et aux nouvelles techniques introduites dans rentreprise. Sa mise en ceuvre se concretise par Ia prise en compte et le suivi des besoins de l'entreprise, des competences requises et acquises pour chaque poste, le tout perrnettant le retour a I'investissement (l'investissement est un moyen au service des objectifs en terme d'adaptation des competences) et retablissement de passerelles entre differents pastes. La reussite de la mise en anivrc du plan de formation nacessite ]'adaptation des Formations aux besoins et revaluation des resultats de la formation.

La presentation des applications theorique et pratique notarnment dans les MUCODEC nous montre que les deux sont quasiment identiques. Pour les deux, la competence est primordiale, source de performance. Les MUCODEC aussi developpent les competences de leers salaries arm de mieux s'adapter a revolution environnementale et favoriser remployabilite de ceuxci, car c'est leur responsabilite societale.

Les divergences que nous pouvons rencontrer entre ces deux applications sont alors tres minces et dependent surtout dc la nature de l'entreprise oft s'applique la GC. En effet, it faut noter qu'il n'y a pas de pratiques universelles en matiere de GRH. Au niveau des MUCODEC, les pratiques qui doivent favoriser la performance sont celles qui, adaptees renvironnernent, permettent de repondre aux defis qu'elles doivent affronter a une periode donnee.

Dans les deux cas, la Gestion des Competences est un outil de mobilite au service du management car scion les choix strategiques et les decisions prises par les dirigeants pour les salaries, les DRH pourront mettre en place la mobilite interne qui peut Etre aussi Lill outil de motivation en tenne de promotion. Elle permet aussi Ia valorisation des salaries et son

developpement ainsi que sa mobilisation constituent un moyen reel de faire la difference au sein de la compatitivite econoznique.

RIBLIOG ZAPHIE

OUVRACVS

> PERETTI JM, Tous DRH, 2 ^erne ed., Editions d'Organisation (1996, 2001) ;

· PERETTI JM, Gestion des Ressources flumaines,ll^eme ed., Vuibert (2003, 2004) ; PERETTI JM, Personnel, Vuibert 1981 ;

· SAVALL H, Encyclopedie de gestion, sous la direction de Joffre, Patrick, Simon et Yves Economica

RIBETTTE R., Gestion Previsionnelle des ressources humaines, paris ed d'organisation 1982 p217 ;

· Belher, S. Issac, H. (ouvrage collectif), le e-management : vers I'entreprise virtuelle

L'impact des TIC sur l'organisation et la gestion des competences ed liaisons ;
r KERLAN F., Guide de la gestion previsionnelle des emplois et des competences

(GPEC), Editions d'Organisation (2000, 2004) ;

IGALENS .1.41alit des Rs.sources Humaines, Editions Liaisons, 2000 ;

WEISS D, Ressources Humaines, 2 ^erne edition, Editions d'Organisation, 2003 WEISS D, relations industrielles- le travail et I organisation, l'individuel et le collectif, Paris Sirey, 2 ^en edition, 1986 ;

· MARTINET, A.0 : Management strategique : organisation et politique. Paris, Mc Graw Hill, 1984

· Rapport du seminaire sur is GRH des MUCODEC ;

DAYAN A, coordonnateur general, Manuel de Gestion, volume 2, ed. ELLIPSE/ACF, 1999 ;

· CANDAN P, pour tine approche strategique de la fonction personnel, Economic et societes, serie sciences de gestion n°2, 1981

CANDAN P, Gestion des RH et competitivite, revue Francaise de gestion n°39, janvier - fevrier, 1983

le dictionnaire encyclopedique, Hachette, 1980 ;

le Petit Larousse en couleurs, Larousse, 1991

1. Entretien d'apprecia.tion et d'amelioration ;

2. Fiche de fonction. Exemple de la fiche de fonction du chargé (e) d'accueil ;

3. Grille d'identification des besoins en formation ;

4. Recueil des besoins en formation des Elus ;

5. Fiche de suivi du stagiaire ;

6. Recapitulatif annuel des formations 2005.

ANNEXE 1

La fiche d'entretien comporte plusieurs pages a savoir : Page 1

Entretien d'appreciation et d'amelioration

Realise le

Par M

Fonction

Avec M

Fonction

Lieu d'affectation

Observations g_.enerales

Synthese de I^-appreciation 20..

Page 2

e

Elements d'appreciation

Appreciation

Observations

Connaissances professionnel les

Conscience prolessionnelle

initiatives et sens de responsabilite

Sens de l'ontanisation

Sens du service public

Sens de collaboration

Precision et soin dans ('execution de ses taches

Redaction

3

4

6

7

8

9

	Tenue generale et presentation
10	Caractere
11	Ponctualite
12	Assiduite
13	Rapports avec les superieurs

14 Rapports avec le personnel

Page 3

Besoins de formation manifestos !'agent par

Besoins de formation identifies par l'appreciateur
·

Points a ameliorer par ('agent
·

Vos ambitions professionnelles

Quels sont vos souhaits devolution professionnel ?

Quelles actions envisagez-vous pour y arriver ⁹

Commentaires du responsable hierarchique :

Fait a Brazzaville, le, 2006

Signature du collaborateur Signature de lappreciateur

Page 4

OBJECTIFS MUCODEC/SERVICE COMMUNICATION ET MARKETING/ (Nom du salarie)

Objectifs

Content' des filches

Strategies

Periode

Resultats attendus

Communication efficace

Elaborer le plan de communication annuel sum ('ensemble des activites !lees a In communication

Reunion du personnel Assemblee generale des CLM,

Tache period ique

Communication rendue elticace

Informer les societaires. les salaries et les elus	Mise en place du journal d'entreprise a parution mensuelle pour le reseau	Mise en place d'une procedure et de Fequipement de redaction, ...	Tache mensuelle	Societaires. salaries et etas bien inforrnes sur leur reseau
Croitre in notoriete	Conti^-61er la signaletique Banderoles, ...	Revision des i panneaux des CLM....	Tache periodique	Harmonisation signaletique et reconnaissance du Groupe des MUCODEC a tons les endroits
Assurer le protocole	Reservation voyage. achat billet....	Uniquement pour les cadres federaux	Tache permanente	Voyage rendu facile
Ps : rend compte des difficultes ou anomalies an quotidien Force de proposition sur les besoins et les mesures a prendre Concoit tin tableau de bord de suivi

ANNEXE 5

FICHE DE SUIVI DU STAGIAIRE

Periode du stage
·

Nom et prenom du Staalaire
·

Nom et prenom de l'Encadreur

MUCODEC de

Nature du stage (*)
·



Appreciation de l'encadreur Assez I Moyen _i Mediocre Observation Bien

'Caches

Service

Tres Bien

k_ccueii Respect des horaires de travail
I Tenue vestimentaire

Accucil (courtoisic. sourire, expression)

Renseignement (precision. clarte.

Curiosite

Collaboration (rapport avec les eollegues)

Fait a
· le,

Signature de l'Encadreur

Signature du Superieur Hierarchique

* Stage de perfectionnement, de pre embauche,

TABLE DE MATURES

Dedicaces			//
Remerciements			III
Sommaire			IV-V
Liste des abreviations			VI
Introduction			1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DES MUCODEC			4
CHAPITRE 1 : GeneraInes			5
Section 1 : Historique des MUCODEC			5
Section 2 : Principes des MUCODEC			8
Section 3 : Produits et services proposes			9
CHAPITRE 11 : Organisation et ionctionnement			11
Section I : D' tine Caisse Locale MUCODEC (CLM)
Section 2 : De la Federation des MUCODEC			13
Section 3 : De Ia Direction des Ressources Ilunmalnes			14
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE THEORIQUE	DE	LA
GESTION DES COMPETENCES			16
CHAPITRE III : A propos de Ia GPRH, de la GPE et de la GPEC			17
Section 1 : De la GP a la GPM			17
Section 2 : En cc qui concerne la GPE			18
Section 3 : Ce qu'est Ia GPEC.			21
CHAPITRE IV : Approche theorique de la Gestion des Competences			22
Section 1 : Qu'est ce que la GC ?			22
Section2 : Identification et evaluation des competenccs : outils et methodes de la GC			26
Section 3 : Developpement, acquisition et adaptation des cornpetences			28

TROISIEME PARTIE : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA GC AU SEIN DES MUCODEC
· 32

CHAPITRE V : Application de la GC dans les MUCODEC 33

Section 1 : Valeur de la competence pour les MUCODEC 33

Section 2 : Methodes et outils d'identification et d'evaluation utilises 34

Section 3 : MUCODEC et formation 35

CHAPITRE VI : Determination des divergences entre la Gestion des Competences theorique

et relic appliquee par les MUCODEC 38

Section 1 : Divergences ? 39

Section 2 : Propositions 39

Conclusion 41

Bibliographic 44

Annexes 45