(2) Circuits-court
La marque dispose en propre de son réseau de 6340
magasins ce qui permet de s'affranchir des intermédiaires et d'avoir une
relation interactive privilégiée avec le client finaltout en
limitant les délais.Avec cette organisation intégrée en
circuit-court, ZARA contrôle toute la chaine de valeur, des flux
physiques à ceux de l'informationavec une grande rapidité
d'exécution(Figure1). Ainsi elle peut offrir à ses
clients des produits de qualité qui suivent (voire devancent) la mode
dont elle s'inspire, mais qui peine à être aussi
réactive.Les livraisons dans les magasins de détail sont à
cycles réguliers, planifiés et rapprochés de sorte que les
clients fidèles visitent régulièrement et plus souvent ses
boutiques. Cela permet aussi de simplifier les procédures
administratives telles que les commandes. De plus, plutôt que de tenter
de réduire au maximum ses coûts de transport, la marque joue la
carte du temps et préfère expédier des rack complets
pré-étiquetés etprêts à être mis en
rayon.Enfin, ZARA ne fait aucune publicité, en s'appuyant plutôt
sur l'intérêt permanent du client, le bouche à oreille et
des implantations stratégiques premium bien achalandées.
(3) Centraliser le design et le
développent des produits. (« Time to market »)
Traditionnellement, pour développer de nouveaux
produits dans l'habillement, les ressources internes et externes de
l'entreprise sont impliquées. Les fournisseurs échangent les
échantillons avec les acheteurs à de multiples reprises.ZARA
place ses équipes de design au coeur du processus de production afin de
faciliter la communicationet les prises de décisions rapides
(Figure1). L'élimination de cette division externe
réduit considérablement le « Time to
market ». De plus les designers sont directement connectésaux
clients via le SI et à proximité immédiate du marketing et
des chasseurs/copieurs de tendances. Il n'y a pas de fausses économies
sur le design, parmi l'ensemble des prototypes, seul 1 modèle sur 4 est
retenu in fine afin d'avoir le choix du modèle le plus optimal et
pertinent tant pour les clients que pour la production, et ce, en fonction de
l'engouement du consommateur en temps réel.L'objectif principal est de
réduire au maximum les temps de conception conformément à
son modèle « J-15 ».
Figure 8 : Modèle « J-15 »
de ZARA
(4) Utiliser une organisation en
« ilots» (Ecoconception/Lean).
Chaque nouvelle équipe qui travaille sur le
développement d'un nouveau produit a, à sa disposition, les
designers, les planificateurs des ventes, d'approvisionnement et de production
(lean management). L'enjeu de cette organisation est de réduire les
pertes et les coûts « du puits à la roue », en
créant une grande variété de produits similaires
adaptée à la chaine de fabrication. Grâce à une
telle organisation, ZARA a considérablement rationalisé ses
moyens et la communication interne. Elleobtient ainsi en production des effets
d'échelle comparables aux grandes séries grâce aux
similitudes des produits traités par ilots cohérents.
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