Memoire Online - Management stratégique des compétences et création de valeur

Au Maroc, l'ensemble des entreprises et administration s'est engagé dans des projets de modernisation des structures organisationnelle dont la fonction RH est devenue le pivot du management, elle est appelé à jouer un rôle majeur permettant d'assurer la performance et la création de la valeur qui représente la mission de toute entreprise quelque soit sa nature, sa taille et son domaine d'activité.Le management des ressources humaines est apparaît dans plusieurs champs disciplinaires qui s'intéressent au développement du mode de gestion et de management des organisations tout en vérifiant l'impact des actions RH tant sur le résultat et la compétitivité de l'entreprise que sur l'employabilité des salariés qui définit le contrat d'engagement de l'entreprise à l'égard du travailleur, dans les nouvelles approches managériales on parle plus d'un emploi contre un salaire mais d'une employabilité contre un résultat. Cette employabilité se traduit par la capacité des salariés à développer ses compétences et à garantir sa capacité de se maintenir en emploi à travers les actions menées par l'entreprise dont l'objectif est la contribution à la performance, du fait que « pour assurer cette « performance » du salarié, l'entreprise s'engage à développer ses compétences »^1(*).Cet engagement se traduit par les actions de la GRH mise en oeuvre et particulièrement le management des compétences qui constitue le coeur de la fonction RH et de la stratégie de l'entreprise.

Mots Clés :

Management stratégique des compétences, création de valeur, compétences stratégiques, apprentissage organisationnel, valeur stratégique, valeur substantielle

Abstract :

In Morocco, all administrations and companies has undertaken projects for modernizationof organizational structures which the HR function has become a mainstay of management, it will play a major role to ensure the performance and
creation of value that represents the mission of any business, whatever its nature, size and area of ??activity. The management of human resources is displayed in a variety of fields concerned with the development of management style and organizational management while checking the impact of HR actions as the outcome and thecompany's competitiveness on the employability of employees that defines the contract of the company in respect of the worker in new managerial approaches we speak more than one job against a salary but an employability against income. This results inemployability the ability of employees to develop their skills and ensure its ability toremain employed through the actions of the company whose objective is the contribution to performance, the fact that "to ensure that "performance" of the employee, the company is committed to developing their skills. "This commitment is reflected by the actions of the HRM implementation and particularly the management skills that is the heart of the HR function and business strategy.

Strategic management of competencies, value creation, strategic skills, organizational learning, strategic value,

Introduction

Dans le cadre de la concurrence accrue générée par la globalisation des marchés, la mondialisation, l'internationalisation de l'économie et l'accroissement des poussées concurrentielles, le développement des technologies et les défis de l'évolution démographique, les entreprises marocaines quelque soit leur taille, leurs activités, privé ou publiques, à l'égard des organisations américaines et européennes, ont tenté de trouvé d'autre méthodes pour conserver ou renforcer leur avantage concurrentielà fin de faire face à un environnement qui est de plus en plus complexe et turbulent dont la complexité est à la fois économique, technologique et social, elle prend la forme d'un enchevêtrement d'action et de réactions difficilement modélisables, or la turbulence c'est la perception de l'impossibilité d'utiliser les modèles passés dans la conduite de son action.

En effet durant les premières années d'industrialisation,l'économie d'échelle à été un véritable moteur pour avoir un avantage concurrentiel et de création de valeur qui est, depuis toujours, la mission de l'entreprise. Par la suite, de nouveaux marché se sont développés au Japon, dans le Sud-Est asiatique, en Afrique et en Inde ce qui a poussé la plupart des sociétés industrielle de revoir leurs formes et leurs structures en accordant plus d'importance aux ressources et leur développement notamment celle de « l'homme » et en recherchant des nouvelles méthodes de travail plus flexibles.

La prise en compte de la dimension humaine dans l'amélioration et la reconfiguration des structures organisationnelles était un élément incontournable pour faire face aux exigences de l'organisation du travail qui s'est trouvé confronté à un marché de plus en plus concurrentiel et une économie en forte évolution. Cela était parmi les principales raisons du rejet de plusieurs modèles d'une part, et l'apparition de nouveaux modèles tels que le modèle « compétences » d'autre part.

Les théoriciens de la contingence organisationnelle invitent de tenir en compte l'environnement à fin de renforcer la compétitivité des entreprises, ce postulat était à l'origine du développement des démarches compétences, dans une structure de type « organique » qui est souple et adaptable, et de rupture de plusieurs modèles d'organisation qui adopte une structure « mécaniste » caractérisée par le formalisme et la rigidité.

L'apparition des principes de management tels que la qualité, la réactivité, l'innovation comme défis majeurs de la compétitivité ont amené les entreprises à favoriser le rôle cruciale du capital humain dans leurs processus organisationnelles :

· Partant du postulat que «l'entreprise gagnante est celle saura faire non seulement mieux que les autres mais avant les autres »^2(*), le principe de réactivité suppose une autonomie et marge de manoeuvre.

· Le principe qualité est devenu indispensable pour assurer la compétitivité de l'entreprise, elle est « une condition de survie nécessaire mais non suffisante pour procurer un avantage concurrentiel »^3(*).

· Le principe innovation est un enjeu premier de la compétitivité des entreprises, ces dernières doivent concevoir et innover, qui signifie être capable de réunir et de faire coopérer une grande variété de connaissances, de compétences et de personnalité, plus vite que les autres le principe est de « savoir produire du nouveau non seulement de qualité, mais plus vite que les autres »^4(*) la rapidité et la qualité des interactions entre des ressources variées fondent la capacité d'innovation.

P. Zarfian a développéle « modèle de la compétence » en soulignant que « les pratiques émergent en lien avec certaines évolutions des modes de conduite d'organisations productives »^5(*) :

· La transformation des organisations du travail de fait de la modification des règles du jeu concurrentiel (recherche de qualité, de réduction de délai,...)

· Evolution de la pensée stratégique qui promeut la nécessité de s'appuyer sur ces compétences spécifiques afin d'en tirer un avantage concurrentiel

· Transformation du lien salarial, en réponse à des exigences de flexibilité.

Un autre facteur favorise l'intégration et le développement de la démarche « compétence » dans l'organisation, il s'agit de « la tertiarisation de l'économie » qui « concerne l'ensemble des activités de production qui entre dans une logique de l'économie de service »^6(*) dont l'organisation devient «orientée client» dont elle doit développer et améliorer les relations durables avec les clients ce qui donne une importance de plus en plus croissant à la dimension comportementale de la compétence qui est n'est plus considérée comme technique mais pluridimensionnelle en intégrant des exigences de qualité, de réactivité d'innovation et de relation.

Dans le cadre du contexte économique, on ajoute l'intelligence économique, l'activité de veille, la gestion des connaissances et surtout le développement de l'économie de la connaissance et du savoir qui sont devenue plus dynamique dans le monde et source de création de richesses ainsi en pleine extension. En effet, pour agir avec compétence, il faut être capable de mobiliser non seulement ses propres savoirs mais ceux qui sont capitalisés dans des réseaux ressources et de participer à l'actualisation et au renouvellement de ces derniers. L'économie du savoir consiste à transformer l'information en connaissances dans une démarche « compétence ».

Au Maroc, l'ensemble des entreprises et administration s'est engagé dans des projets de modernisation des structures organisationnelle dont la fonction RH est devenue le pivot du management, elle est appelé à jouer un rôle majeur permettant d'assurer la performance et la création de la valeur qui représente la mission de toute entreprise quelque soit sa nature, sa taille et son domaine d'activité.Le management des ressources humaines est apparaît dans plusieurs champs disciplinaires qui s'intéressent au développement du mode de gestion et de management des organisations tout en vérifiant l'impact des actions RH tant sur le résultat et la compétitivité de l'entreprise que sur l'employabilité des salariés qui définit le contrat d'engagement de l'entreprise à l'égard du travailleur, dans les nouvelles approches managériales on parle plus d'un emploi contre un salaire mais d'une employabilité contre un résultat. Cette employabilité se traduit par la capacité des salariés à développer ses compétences et à garantir sa capacité de se maintenir en emploi à travers les actions menées par l'entreprise dont l'objectif est la contribution à la performance, du fait que « pour assurer cette « performance » du salarié, l'entreprise s'engage à développer ses compétences »^7(*).Cet engagement se traduit par les actions de la GRH mise en oeuvre et particulièrement le management des compétences qui constitue le coeur de la fonction RH et de la stratégie de l'entreprise.

Objet de la recherche

La notion « compétence » trouve sa place dans plusieurs champs de recherche notamment dans le management stratégique qui le considère comme une source d'avantage concurrentiel. Aujourd'hui les entreprises sont jugées non seulement sur leurs aptitudes de créer la valeur mais sur leur capacité d'acquérir, de fidéliser, valoriser et développer ses compétences clés et stratégiques ainsi que mobiliser l'énergie et l'intelligence collective.

En effet, le présent travail vise l'étude et l'analyse de la contribution du management stratégique des compétences sur la création de la valeur de l'entreprise.

D'où la première question fait l'objet de l'intérêt théorique, managérial et pratique de la recherche et la deuxième concerne la méthodologie adoptée pour répondre à la problématique

Intérêt et objectifs de la recherche

L'intérêt de sujet est une caractéristique importante permettant d'expliquer l'importance et l'originalité de la recherche.

Dans le cadre de cette recherche la question qui se pose est autour de l'intérêt que présente la problématique, donc en quoi l'analyse de la contribution du management stratégique des compétences sur la création de la valeur par les ressources humaines constitue-t-elle un intérêt ? La réponse à cette question peut être analysée selon trois plans :

Sur le plan théorique, la plupart des études et des travaux réalisés en matière de gestion et du management d'entreprise ont pour objectif de faire face à l'instabilité des situations et des contextes de l'environnement d'où « les entreprises sont entrées dans un mouvement permanent de changement dû aux impacts simultanés de multiples facteurs : technologiques, financières, stratégiques, concurrentiels, culturels... »^8(*) ces facteurs ont poussé les chercheurs et les praticiens à s'intéresser au traitement des problèmes de performance, de compétitivité et de création de valeur d'une part et d'autre part à analyser les facteurs clés conduisant à la réalisation des finalités organisationnelles et des objectifs stratégiques.

En ce qui concerne les compétences, notre objet de recherche, plusieurs courants ont mis l'accent sur les actions stratégiques des ressources humaines permettant une exploitation et une valorisation des compétences clés dans la conduite et la performance de l'entreprise. En effet, la fonction RH est devenue le socle du management, l'évolution du concept et des outils de gestion des ressources humaines ainsi que leur développement dans les sciences de gestion et les approches managériales ont donné naissance à autres notions qui ont montré leurs apports dans la conduite des organisations dans la pratique tant dans la théorie.

Parmi ces concepts, la notion « compétences » « devient en quelque sorte le pivot de la gestion des ressources humaines »^9(*), dans ce cadre on entend parler du « management des compétences » et de « la gestion des compétences », deux concept qui se différencie en termes de domaines d'intervention du fait que « le management des compétences concerne le pilotage des actions sur terrain, alors que la gestion des compétences est plutôt considéré comme une fonction d'élaboration et d'application des règles de gestion définies par la fonction ressources humaines »^10(*) ce qui montre que le champ d'action du management des compétences est à la fois plus global et plus complet. Cette globalité a permis au management des compétences d'être traiter dans plusieurs domaines plus précisément le management stratégique qui a intégré cette notion, contrairement au champ de la gestion des ressources humaines, dans la théorie avant de donner lieu à des tentatives de mise en oeuvre plus concrètes et qui a montré le rôle des compétences stratégiques en adoptant une démarche globale dans la conduite, la performance et la création de valeur de l'entreprise. Autrement dit, de point de vue théorique la plupart des travaux traitant les compétences mettent l'accent sur l'apport de l'approche à base des compétences sue le management stratégique.

Par ailleurs les théories managériales ont ainsi que la création de valeur est la mission principale de toute organisation, elle est au sommet de la stratégie globale, d'ailleurs « ce qui compte ce n'est pas la valeur mais la création de valeur »^11(*) d'où la performance globale repose essentiellement sur l'efficacité de la stratégie et surtout celle des ressources humaines qui « favorise l'innovation, la compétitivité, la réussite et la pérennité de l'entreprise quine saurait exister sans le développement, l'engagement et la motivation des hommes et des femmes de l'organisation. C'est participer pleinement à la création de valeur pourl'entreprise et ses salariés »^12(*).

Sur le plan managérial, l'objectif de la recherche en gestion est de trouver des solutions aux problèmes concrets rencontrés par les organisations par la production des connaissances utiles pour les managers.

Dans notre cas, l'intérêt de cette recherche est d'analyser le rôle du management stratégique des compétences générant de la valeur.

Sur le plan pratique, notre champ de recherche concerne le secteur publique marocain qui a mis en place plusieurs réformes de modernisation et de restructuration des modes de gestion afin de répondre aux exigences des citoyens en mobilisant toutes ses ressources que soit technologiques, financiers ou humaines. En effet, ce secteur a connu une évolution considérable avec la mise en oeuvre de nouveaux dispositifs surtout en matière de gestion des ressources humaines, mais la question qui se pose toujours c'est si le nouveau système de management des ressources humaines adopté que soit au niveau du management des talents, celui de la performance et des compétences permet de rendre le secteur plus compétitif et de lui créer de la valeur ? et comment la création de valeur y est présenté ?

Problématique de la recherche

Ce travail s'inscrit dans le cadre d'une approche qui est devenue le socle de la gestion des ressources humaines et le management stratégique.

« Traiter le management des compétences, c'est traiter des effets sur la conduite générale des organisations d'une approche des hommes et du travail fondée sur l'usage de la notion compétence »^13(*). Toutefois, la conduite de l'organisation repose sur la mise en oeuvre d'une stratégie qui englobe toutes les dimensionsmanagériales dont la fonction RH fait partie et qui occupe une place primordiale dans la chaîne de création de valeur à travers la conduite de ses actions stratégiques liées en premier lieu au management des ressources et des compétences.

Dans cette perspective, la problématique qui oriente cette recherche est : Comment le management stratégique des compétences contribue-t-il à la création de valeur de l'entreprise?

Démarche de la recherche

La présente recherche s'inscrit principalement dans le courant du management stratégique qui analyse l'organisation dans sa globalitédont notre analyse prendre en considération plusieurs éléments de l'organisation, par ailleurs, cette globalité ainsi que la complexité du sujet et le manque des études réalisées nous amène à étudier le thème dans les autres courants managériaux permettant de répondre à notre problématique.

Dans cette perspective, on accepte le postulat dont le management stratégique des compétences contribue à la création de valeur pour l'entreprise, ce postulat peut être considéré comme une réponse préalable à notre problématique de recherche.

Le thème contient deux concepts centraux pour cela, et afin de bien assimiler le sujet et comprendre le lien entre les deux ainsi que la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur on est censé d'étudier chaque concept indépendamment, pour cela, au début on adopte la méthode de décomposition-recomposition qui nous est amené à poser certaines questions qui peuvent nous aider à tester notre hypothèse, à savoir :

Ø De quelle mesure les « démarches compétences » représente un intérêt dans la stratégie globale de l'entreprise ?

Ensuite, on essaye d'établir le lien entre les deux concepts en répondant d'une façon préalable à notre problématique centrale à travers une série de questionnement telle que :

Ø Comment les compétences stratégiques permettent l'amélioration de la performance globale de l'entreprise ?

Ø Comment les actions du management stratégique des compétences peuvent être un levier de performance en contribuant à l'innovation, à la compétitivité et à la création de la valeur ?

Ø Et quels sont les déterminants de la création de valeur qui sont liées au management stratégiques des compétences ?

Et enfin, on termine par une étude sur terrain dans une démarche hypothético-déductive afin de valider notre hypothèse de départ en se basant sur l'analyse théorique faite au préalable.

Démarche de la recherche

Chapitre I: Champ théorique de la recherche: management stratégique descompétences et création de valeur

Le présent chapitre s'inscrit dans une démarche analytique des différentes conceptions et fondements théoriques relatives à notre thème de recherche. Il est subdiviséen deux grandes sections dont la première sera consacré au cadre conceptuel de la recherche qui traite l'ensemble des notions et des concepts clés ainsi que les éléments constitutifs des conceptions et la deuxième présente l'aspect théorique de la recherche en mettant l'accent sur les différentes théories et approches développant les thèmes des « compétences » et de la « valeur » expliquant l'émergence du « management stratégique des compétences » et celle de la « création de valeur ».

En effet, les deux thèmes présentent une difficulté et une complexité dans leurs conceptions et leur analyse, cette difficulté s'explique par la multiplicité de disciplines et d'approches ainsi que les champs de recherche dont l'objectif d'étude et d'analyse se différencient de l'un à l'autre.

De ce fait, le présent travail s'inscrit dans courant du management stratégique qui est au coeur de notre recherche tout en mettant l'accent sur les autres disciplines en particulier la GRH ce qui nous facilitera l'assimilation de l'émergence du management stratégique des compétences et la création de valeur dans les organisations ainsi que le passage d'une pratique managérial à un processus stratégique.

Dans cette perspective et afin de répondre à l'objectif de ce chapitre, on est amené à répondre à une série de questions qui permet de nous orienter lors de la recherche :

Ø Qu'est ce qu'on entend par le concept « compétence » ? et de quel concept on a besoin dans le cadre de notre problématique de recherche ?

Ø Comment le concept « compétence » s'est apparu et analysé dans les courants managériaux en donnant naissance au « management stratégique des compétences » ?

Ø Et comment les théories des sciences de gestion analysent-elles la création de valeur ?

Section 1: cadre conceptuel de la recherche

L'objectif de cette section est de répondre aux questions relatives à la conception et la définition des éléments clés de la recherche à savoir le management stratégique des compétences et la création de valeur.

Avant de définir les concepts, il est nécessaire de mettre l'accent sur un élément très essentiel celui du choix du champ d'analysequi s'inscritdans un niveau macro de l'entreprise c'est-à-dire l'analyse du management des compétences et de la création de valeur sous l'angle de la stratégie globale.

Lalittérature managériale a montré que la stratégie permet d'identifier les voies et les conditions de la performance pour l'entreprise en mobilisant toutes les ressources à son disposition et en analysant l'environnement global. C'est un domaine complexe qui nécessite toujours d'études et de nouvelles recherches, autrement dit, un domaine toujours en évolution.

Le management stratégique est le résultat de l'articulation entre le domaine du management et celui de la stratégie c'est l'intégration de la stratégie dans les pratiques de la gestion et de management. Il est un domaine d'investigation hybride, il devient un facteur clés de succès des entreprises.

Comme le défini Avenier en 1985, le management stratégique est« un mode de gestion qui vise à assurer un couplage entre stratégie et opération..., toute décision opérationnelle qui n'est pas une décision de gestion courante est systématiquement examinée dans une perspective stratégique »^14(*).

Thiétart R.A relie le management et la stratégie en expliquant que la stratégie est la pierre angulaire à partir de la quelle le management va pouvoir s'élaborer, il souligne que le management est une action, art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, elle s'applique à tous les domaines d'activité de l'entreprise. Pour lui le management s'appuie sur la stratégie qui est l'ensemble des décisions et des actions concernant le choix des ressources et leur articulation en vue d'atteindre un objectif^15(*).

Peu à peu, le mangement stratégique est devenu au coeur de la conduite de toute organisation de sorte qu'il permet d'assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité.

Afin de synthétiser, le management stratégique est l'ancrage de la stratégie dans l'activité courante et quotidienne des dirigeants permettant un certain niveau de qualité, de mise en oeuvre stratégique et de son pilotage, à travers l'utilisation de processus et des pratiques organisationnelles qui comporte quatre grandes étapes telles que la formulation des objectifs, la formulation stratégique, l'implantation de la stratégie et l'évaluation de la performance organisationnelle, de la compétitivité, de l'avantage concurrentiel et de la création de valeur pour l'entreprise.

En effet toute démarche managériale est liée à la stratégie, actuellement on parle plus de procédure ou de fonction ou de poste, les entreprises se trouvent impliquées dans la démarche processus qui relie toutes les parties et les acteurs dont l'objectif est la performance globale de l'entreprise en mobilisant toutes les ressources et les compétences de l'organisation selon la stratégie de l'entreprise.

Lesétudes réalisées dans ce cadre ont montré que le succès de toute organisation se réalise à travers ses ressources et ses compétences clés mais ce qui reste toujours à étudier ce sont les modes et les manières de leur mise en oeuvre et leur mobilisation c'est pour cela qu'on dit que ce courant est toujours en forte évolution.

Dans cette perspective, la présente section analysera le cadre conceptuel de notre thème de recherche subdivisé en deux axes, dans les quelle on essaye de faire une analyse conceptuelle des éléments principaux de la recherche « management stratégique des compétences » et la « création de valeur », par ailleurs, la littérature en gestion n'as pas donné des définitions claires et précises, cette absence est due à la multiplicité des champs de recherche analysant le sujet, pour celaon va traiter et définir les notions principales « compétence» et « valeur » dans le courant du management stratégique plus précisément mais avant on met l'accent sur l'analyse des concepts à travers différents champs disciplinaires.

Paragraphe 1 : Conceptions et éléments clés du MSC

La notion « compétence » a fait l'objet d'importants débats émanant des disciplines scientifiques à savoir la sociologie, la psychologie, les sciences de l'éducation et de formation, l'ergonomie ou sciences de gestion principalement^16(*).

Cependant, la mise en oeuvre du management stratégique des compétences se heurte à une différence fondamentale de conception de la compétence en stratégie et en GRH.

Notre champ d'analyse s'inscrit, comme on a déjà signalé, dans un niveau macro de l'entreprise dont notre analyse sera dans le cadre des courants du management stratégique qui s'intéresse à la gestion stratégique des compétences organisationnelles et/ou stratégiques^17(*)mais le problème qui se pose à ce niveau concerne principalement l'inexistence d'une définition claire et précise du concept « management stratégique des compétences » pour cela nous proposant dans notre cadre conceptuel de définir l'ensemble des éléments qui sont en rapport avec concept comme suit :

Ø Premièrement on essaye de définir le concept central de notre recherche celui de la « compétence » selon les différents champs disciplinaires.

Ø Deuxièmes on présente les différentes analyses et études réalisées dans ce cadre dans le courant du management stratégique en mettant l'accent sur les travaux faites dans le courant de la GRH qui est à l'origine de l'émergence de cette notion comme pratique dans les organisations, ce qui permettra de comprendre la typologie de la notion « compétence » dont l'articulation des différents types explique dans la plus grande partie d'analyse la notion du MSC.

En étymologie, la compétence vient du mot latin « competens de compere », ce terme est apparu au XII siècle, sa source est indo-européene « pet ou pot » qui désigne pouvoir.

En biologie, elle désigne la capacité d'une cellule à absorber une molécule d'ADN libre dans son environnement.

En linguistique, ce concept représente l'aptitude théorique d'une personne à s'exprimer et comprendre un langage. Selon Chomosky^18(*), « la compétence linguistique est commune à tous les locuteurs d'une même langue, elle permet d'interpréter les phrases dotées de sens, les phrases ambiguës etc..., elle permet en théorie à un locuteur de produire des phrases d'une longueur infinie, ce que ne permet pas la performance linguistique en raison d'une limites mémorielle »^19(*). Pour lui, c'est la capacité de construire l'ensemble des énoncés grammaticalement corrects. Chomosky oppose dans sa théorie synthétique la « compétence » à la « performance », c'est-à-dire « ce dont on est capable de réaliser à ce qui est visible, ce qui est réellement réalisé, il désigne par cette réalisation la «performance» »^20(*).

En sciences de l'éducation, la notion «compétence» est la capacité d'un individu à accomplir certaines tâches, elle provoque souvent des incertitudes lexicales et des controverses à cause de la difficulté à identifier clairement les phénomènes qu'elle tente d'objectiver^21(*). En effet, dans le système éducatif, l'approche par compétences avait pour objectif de « mettre en place une conception nouvelle de l'enseignement dans le but, entre autre, de porter l'accent sur les compétences que les élèves devaient acquérir en fin de cycle »^22(*).

En ergonomie^23(*), les travaux sont orientés les exécuteurs des tâches de travail déterminées, ces exécuteurs sont appelés « opérateurs ». Progressivement, la notion « compétence » s'est introduite en ergonomie, elle devient peu à peu indispensable pour décrire mais surtout pour expliquer les activités de l'opérateur et les conduites professionnelles. Elle désigne l'ensemble des connaissances des savoirs faire, type de raisonnement nécessaire pour accomplir une tâche spécifique, selon De Montmollin^24(*) « les compétences, pour l'ergonome, ce sont les savoirs mis en oeuvre par l'opérateur dans les diverses situations de travail. Chaque opérateur en dispose d'autant que de situations qu'il rencontre dans son travail. Dans chaque cas il met en oeuvre des savoirs spécifiques, et donc à chaque fois transforme simultanément sa compétence pour la situation. L'analyse retrouve ici des savoirs théoriques (connaissances déclaratives et procédurales, en général verbalisables), et des savoirs d'action (savoirs faire, à la limite des routines en général difficilement verbalisables). Il faut y ajouter des métas connaissances, indispensables pour agir réellement. On entend par ce terme des connaissances de l'opérateur sur ses propres connaissances »^25(*). A partir de cette définition on peut distinguer trois types de compétences :

Ø Savoir-faire : qui indique « comment faire marcher » il est acquis par la pratique personnelle et il est difficilement transmissible.

Ø Connaissances : qui permet de répondre à la question « comment ça marche », elle est subdivisé selon la psychologie cognitive en connaissances déclaratives (savoir que) qui permettent la description des outils, machines, dispositifs divers et connaissances procédurales (savoir comment) qui sont les connaissances d'usages du système, règles permettant d'obtenir certains effets. Ces deux types sont verbalisables, c'est-à-dire que si l'on interroge l'opérateur sur les connaissances qu'il doit mobiliser pour exécuter une tâche il est capable de les exprimer.

Ø Et enfin les méta-connaissances, désignent un savoir de second degré, se sont des connaissances sur ses propres connaissances qui permettent de gérer les connaissances elle-même. Elles sont typiques de ce qui est acquis par l'expérience.

En psychologie du travail, Guillevic^26(*) postule que «La compétence des opérateurs sera considérée comme l'ensemble des ressources disponibles pour faire face à une situation nouvelle dans le travail. Ces ressources sont constituées par des connaissances stockées en mémoire et par des moyens d'activation et de coordination de ces connaissances. La notion de " compétence " est donc prise dans son sens opposée à la notion de " performance " qui est la traduction totale ou partielle de la compétence dans une tâche donnée »^27(*).

En sociologie, la notion « compétence » renvoie à la légitimité du pourvoir. Dans la sociologie du travail, cette notion a fait l'objet de plusieurs débats comparant la compétence à la qualification qui a été développée, dans les années 60, par A. Tourraine^28(*) en l'attribuant le caractère social. Pour lui et autres sociologues, la « qualification social » contient les dimensions attribuées à la compétence, et comme le souligne Yves Schwartz^29(*), la compétence surgit au moment où « la qualification comme élément partiellement régulateur, comme point de référence dans le champ des relations et antagonismes sociaux paraît entrer en crise avec une perte de repères dans la définition des postes de travail, le classification et la rémunération qui leur correspond »^30(*), le système qualification, dans ce contexte, traduit surtout la reconnaissance professionnelle des salariés à travers leur implication et leur appartenance à un système collectif du travail en attribuant un statut social. Généralement, la notion qualification « s'appuie à la fois sur les conventions collectives et leurs avenants classifications qui hiérarchisent les postes de travail et sur l'enseignement qui classifie les diplômes autours des savoirs spécifiques »^31(*), malgré son importance sociale, plusieurs critiques sont adressées à cette notion liées au caractère taylorien qui est remis en cause, la qualification correspond à la notion du poste de travail et la notion du métier requise par l'organisation du travail , des notion qui ne correspondaient plus aux transformations des organisations et à un environnement qui est de plus en plus instable et incertain.

A partir des années 70, et plus précisément après les événements du mai 1968, le concept compétence s'est émergé dans la sociologie, avant d'intégrer les courants managériaux, en étant un important objet de recherche entre les partenaires sociaux,G. De Terssac^32(*) a proposé de « penser les relations entre le travail et les savoirs grâce à la notion de compétence dont il montre la place en fonction de l'évolution de la notion de qualification »^33(*).

La rupture de la notion « qualification » qui traduit, comme on a déjà signalé, une reconnaissance professionnelle des salariés, le questionnement des relations de subordinations hiérarchiques, la revendication d'une reconnaissance plus grande de la personne dans les situations de travail allait conduire progressivement à une demande de prise en compte des compétences individuelles dans l'obtention des performances^34(*).

Avec l'évolution des contextes socio-économique et concurrentiels ainsi que l'apparition des nouveaux formes des organisations dans les années 80, la notion « compétence » et ses liens avec les relations salariales est devenu plus importante dans les recherches et les études menées par les sociologues qui ont proposé l'idée d'un «construit social, appelé compétences, qui définit les capacités des personnes, a un caractère prédictif, intègre des modalités variées identifiables et utilisables dans les différents contextes de gestion»^35(*).

En résumé, la notion « compétence » est caractérisée par une diversité de définitions et de conception, elle a fait objet de plusieurs débats selon les différents courants, dans chacun l'a traitée selon un contexte bien déterminée qui répond à leur objectif de recherche.

Notre objectif dans ce sous paragraphe n'est pas seulement de mettre le point sur cette notion selon plusieurs approche mais de comprendre pourquoi cette notion occupe une place crucial dans les débats actuels porté sur la relation individu et travail et de mettre l'accent sur les apports qui nous paraissent plus significatifs.

Par ailleurs, la diversité des approches et disciplines scientifiques du concept « compétence » n'a pas permet d'avoir une définition simple et commune capable d'intégrer toutes les dimensions mise en avant par chaque discipline, du point de vue étymologique et sociologique la notion renvoie au pouvoir , pour les spécialistes en éducation et en linguistique on désigne par la « compétence » la capacité des individus et enfin, la sociologie et la psychologie du travail ainsi que l'ergonomie, qui refuse d'entrer dans des problématiques managériale au contraires aux sociologue et psychologue du travail, constituent une source utile et guide de réflexion pour les spécialistes et les théoriciens en management.

La compétence est une notion pluridisciplinaire qui a donné lieu à une diversité de définitions et de connotations. Cependant, il est nécessaire de disposer d'un concept qui tient compte des défis de la compétitivité (innovation, qualité de service, variété, ...) et de la complexité des situations de travail ce qui explique le lien fort entre la GRH et le management stratégique exprimé par l'analyse de l'entreprise dans sa globalité.

Dans les sciences de gestion, la notion « compétence » se définit habituellement par la « somme des savoirs, savoir faire et savoir être »^36(*)ou comme une « ensemble d'aptitudes ou de traits de personnalité »^37(*) mais ces définitions présentent une faiblesse vis-à-vis enjeux forts du concept compétence : gestion anticipée des compétences, identification des compétences critiques, évaluation et validation des compétences acquises, développement des compétences, ...etc^38(*), ainsi les caractéristiques attribuées à la notion « compétence » qui s'inscrit dans les aspects suivant :

Ø Compétence comme « somme » ou « ensemble » qui renvois à un certain caractère d'assemblage, or le concept est la combinaison entre plusieurs éléments dont chacun dépend de l'autre et de ses caractéristiques, d'où l'entreprise doit dépasser la notion qui réduit la compétence en une somme de savoir, de savoir-faire et de savoir-être.

Ø La compétence est limitée dans le triangle « savoir, savoir faire et savoir être » alors que le concept dépasse cette décomposition c'est la capacité de gérer les situations complexes et instables en mobilisant toutes les connaissances et les ressources.

Ø La compétence comme « état » alors qu'il s'agit d'un lien, d'un processus reliant une combinaison des ressources, une action, une contribution à un résultat (service, produit) par un destinataire.

Ø rende compte de la double dimension individuelle et collective de la compétence ;

Ø considère la compétence non seulement comme une disposition à agir mais également un processus ;

Ø permet de raisonner en terme de combinatoire et non seulement en terme d'addition;

Ø distingue et traite la différence entre la compétence requise et la compétence réelle (acquise) ;

Ø partage la responsabilité de la construction des compétences entre l'individu et les autres acteurs ;

Ø permet d'établir des consensus sur le processus et les critères d'évaluation des compétences.

Dans cette perspective, Guy Le Boterf^39(*) a donné une définition qui répond à l'ensemble des limites précitées en postulant que la compétence est « avant tout un savoir agir, un vouloir agir, un pouvoir agir et surtout un savoir combiner »^40(*). Dans son ouvrage intitulé «l'ingénierie des compétences», il définit cette notion comme «une construction à partir d'une combinaison des ressources»^41(*). A son sens, le savoir agir renvoie à la combinaison de ressources pertinentes par l'individu, le vouloir agir concerne la prise en compte de sa motivation et son implication et le pouvoir agir désigne l'existence d'un contexte permettant la mise en oeuvre des compétences.

L'auteur distingue les ressources incorporées comme les connaissances (générales, d'environnement, procédurales), les savoir-faire (formalisés, empiriques, relationnels, cognitifs), les qualités ou aptitudes, les ressources physiologiques et les ressources de l'environnement (réseaux relationnels, documentaires, informationnels, d'expertise...)^42(*).

Ainsi, La compétence peut être considérée comme un processus mais aussi comme une disposition à agir. La compétence est un processus qui permet de construire ou d'adapter des stratégies d'action en mobilisant les ressources nécessaires pour accomplir une mission donnée. A travers ce processus le sujet apprend et développe ses pratiques professionnelles. En revanche, considérer la compétence uniquement comme une disposition à agir, est un risque de la réduire aux ressources personnelles.

En GRH, la compétence occupe une place importante et centrale elle est devenue une notion fondamentale et incontournable dans le fonctionnement de l'entreprise, elle renvoie aux multiples manières de concevoir et de définir les capacités individuelles et collectives de mobilisation dans l'action, des connaissances, savoir-faire et comportements qui assurent l'efficacité de l'activité humaine en situation de travail.

Dans cette discipline, on distingue de deux types de compétences qui s'inscrivent dans une démarche micro et méso, il s'agit successivement de :

Ø Les compétences individuelles : sont la propriété de l'individu et une caractéristique sous-jacente de la personne, pouvant être une motivation, un trait de caractère, une capacité, un aspect de son image ou de son rôle social ou de ses connaissances qu'elle utilise. On considère ainsi comme compétence, toute caractéristique permettant d'obtenir un succès dans le travail ou dans une situation. Cette définition permet de prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de personnalité et les constructions comme l'intelligence rationnelle, l'intelligence émotionnelle,...etc.elles représentent un aspect clés de fonction RH, Elle correspond à une mobilisation et à une combinaison dans l'action d'un certain nombre de ressources (savoirs, savoir-faire opérationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elle est directement liée à un contexte et s'observe en situation de travail. Autrement dit, l'individu, en fonction de sa représentation de la situation, combine un ensemble d'éléments qu'il a appris, dans le but de mener à bien une activité professionnelle.De plus, elle revêt une dimension sociale importante, ainsi, nous ne pourrons parler de compétence que si elle a été reconnue socialement.Etre compétent au sens du Guy LeBoterf, « c'est de plus en plus être capable de gérer des situations complexes et instables »^43(*). Généralement les compétences individuelles représentent une intégration et une coordination de savoir-faire, de connaissances et de qualités individuelles^44(*).

Ø Les compétences collectives :C'est le niveau intermédiaire aussi qualifié de méso niveau d'analyse des compétences repérables au niveau des équipes ou unités de travail (projets, services, départements). Traditionnellement, la compétence collective est considéré comme la somme des compétences individuelles mises en oeuvre garantissant une bonne compétence collective, alors que cette dernière comme l'indique Le Boterf «ne s'obtient pas d'une somme de compétences individuelles (...) leur existence et leur mobilisation sont des conditions nécessaires, mais non suffisantes, pour assurer une compétence collective.»^45(*), d'où cette dernière est perçue comme une résultante, elle émerge à partir de la coopérationetde la synergie existantes entre les compétences individuelles, elle fait clairement référence à un savoir faire opérationnel propre à un groupe et lui permettant de réaliser une performance hors de portée d'un individu seul ou supérieure à la seule addition des compétences individuelles elle se comprend donc comme le fruit d'une combinaison de compétences plus élémentaires, en l'occurrence individuelles et suppose une coopération parmi les membres de l'équipe opérationnelle qui en sont les dépositaires^46(*). En résumé, la compétence collective représente l'ensemble des savoirs et savoir-faire d'un collectif de travail issu de l'interaction entre ses membres et mis en oeuvre pour faire face à une situation de travail, elle traduit la capacité la capacité des équipes à identifier et à résoudre des problèmes liés au travail, à s'adapter à des aléas (opportunités de marchés, gestion de dysfonctionnements...), à traiter des situations complexes et à proposer des solutions innovantes.

Par ailleurs, la mise en oeuvre et la mobilisation des compétences individuelles et collectives est la préoccupation de la GRH d'où on entend parler de la gestion et management des compétences deux terme qui se différent dans leur mode de fonctionnement.

Contrairement à la GRH,qui s'efforce d'imaginer des démarches permettant d'identifier de façon précise et de développer les compétences individuelles nécessaires aux emplois, la stratégie s'inscrit dans une approche globale de l'entreprise et vise à déterminer les ressources internes qui lui permettront d'assurer sa performance. Au contraire, dans le management stratégique, la compétence est un élément constitutif de la performance qui dépend de plusieurs facteurs externes et internes, stables et instables. Ce qui est important ce n'est pas la possession des compétences mais la mise en oeuvre des modèles et des pratiques favorisant le système.

L'approche « compétence » en stratégie aborde la notion des compétences stratégiques, organisationnelles ou clés dans le but d'améliorer la performance globale en mobilisant et combinant toutes les ressources à la disposition de l'entreprise et en dynamisant l'ensemble des capacités valorisables et rares qui crée un avantage concurrentiel à travers la mise en place et le développement des processus d'apprentissage.

Les compétences organisationnelles sont constitutives du métier de l'entreprise, qu'elles s'inscrivent dans des routines et sont le résultat d'un apprentissage organisationnel. Parler de « compétence organisationnelle » suppose de s'engager dans une analyse de l'entreprise en terme de couple métier/mission, d'analyse de la capacité de la firme, de ses processus et de ses activités créatrices de valeur face aux mécanismes de marché : on s'intéresse à la combinaison des ressources et des compétences pour construire une offre valorisée par les clients ; une offre supérieure à celles des concurrents, afin de doter l'entreprise d'avantage concurrentiel durable et défendable. Dans cette perspective, la capacité stratégique de l'entreprise n'est pas statique et elle requiert un management dynamique de ses ressources et compétences^47(*).

Les approches théoriques récentes de la stratégie accordent une place essentielle à la notion de compétence, présentée comme la clé du succès de l'entreprise. L'accent est mis sur la capacité de l'entreprise à définir ses propres compétences appelées les « compétences stratégiques » qui lui permettront d'obtenir un avantage concurrentiel.

L'absence d'une conception claire et précise du management stratégique des compétences a amené les chercheurs et les spécialistes en GRH et en stratégie, d'une part à articuler entre les compétences individuelles, collectives et stratégiques comme élément de conception du management stratégique des compétences, et d'autre part, à de chercher les liens entre les deux domaines celui du management des compétences et celui de la stratégie en articulant entre les actions de chacun des deux.

Face à ces difficultés rencontrées, les travaux réalisés dans la matière supposent d'intégrer le management des compétences dans la stratégieen le considérant comme un processus stratégique visant la performance globale de l'organisation.

Le management stratégique des compétences s'est évolué entant qu'une pratique managériale dont la manière est de penser l'entreprise dans sa globalité, elle suppose de maîtriser chacun des processus d'apprentissage qui sous-tendent ces compétences de base^48(*) qui sont de point de vue des stratèges un concept central dans la survie de l'entreprise.

Les entreprises se sont trouvées confrontées à des enjeux concurrentiels qui exigent une redéfinition de leurs systèmes de management des compétences, l'évolution des contextes technologique, économiques, et sociologiques a influencé les contextes et les contenus du travail en passant d'une logique de poste à une logique des compétences en mettant en place des outils destinés aux pratiques de la GRH comme la GPEC qui était dédiée au début à la gestion des compétences individuelles, mais les exigences de l'environnement ont montré que le management des compétences comme pratique de la GRH n'est pas suffisant pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise, peu à peu, dans les démarches de gestion des compétences individuelles et collectives ne permet plus de créer un avantage concurrentiel surtout avec l'évolution du concept en management stratégique. Dés lors, les théoriciens et les praticiens ont rencontré des difficultés de présenter une conception qui permet d'articuler entre le management des compétences et la stratégie du fait que les liens entre les micro, méso et macro niveaux de compétences sont difficiles à établir^49(*).

La réflexion stratégique s'intéresse à construire les conditions d'articulation entre les objectifs stratégiques et de la GRH en transformant les compétences individuelles et collectives en compétences clés ou stratégiques dans un niveau macro de management dont la question principale est sur l'utilité du management des compétences pour la réflexion stratégique et l'avantage concurrentiel. En effet les compétences stratégiques renvoient à un ensemble de compétences collectives et en dernier ressort à des compétences détenues par les individus, c'est-à-dire des compétences individuelles^50(*).

L'articulation des compétences individuelles/ collectives/ stratégiques s'organise en six étapes illustrées dans le schéma suivant :

Schéma 1 : représentation de l'articulation des compétences individuelles/collectives/stratégiques

L'objectif de cette articulation est de transformer l'ensemble de compétences individuelles et collectives en compétences stratégiques ou organisationnelles qui sont le concept central du management stratégique et qui sont considéré à travers les approches comme sources de performance globale et organisationnelle et d'avantage concurrentiel pour l'entreprise.Comme le souligne Tarondeau dans son ouvrage « Le management des savoirs» de 1998, « depuis quelques années, la conception dominante de la stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise des ressources et compétences permettant à la firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de l'environnement ou aux stratégies des concurrents »^51(*).

La gestion des compétences fait partie intégrante des pratique de la GRH, elle est considérée comme une fonction de d'élaboration et d'application de règle de gestion définies par la fonction RH, elle est «le processus par lequel on tente désespérément de gérer ce qui peut encore l'être en matière de compétence et qui n'aurait pas pu de toute façon être géré par d'autres moyens. Il s'agit d'un processus qui est à la fois simple et complexe, ascendant et descendant, transparent et opaque, tout en étant directif et participatif. Il ne rend pas nécessairement heureux mais on ne note pour l'instant aucun cas où il aurait rendu fondamentalement malheureux. Il n'est ni vraiment utile, ni vraiment inutile, bien au contraire! »^52(*).

Ø Modèle individualisant qui caractérise une personnalisation du lien salarial dans les organisations où dominent les négociations interpersonnelles entre la hiérarchie et les opérateurs, il est caractérisé par les actions de la sélection, logique de valorisation des compétences pour la gestion des sorties, la mise en oeuvre de la gestion prévisionnelles des emplois et compétences, culture d'entreprises articulée autour d'un projet commun considéré comme facteur d'identification, formation, évaluation fondée sur le bilan des compétences..... ce modèle représente un idéal type et une représentation de la réalité, il est considéré comme le modèle le plus adapté à la mise en oeuvre des démarches compétences.

Ø Modèle objectivant correspond aux organisations dotées de règles impersonnelles qui s'appliquent de façon uniforme à tout le monde. Ces règles sont souvent issues de dispositions légales, comme dans la fonction publique par exemple, ou de règles issues des conventions collectives. Elles ont eu en commun de présenter une certaine garantie contre l'arbitraire managérial dans ce modèle le développement des ressources humaines se limite au niveau de l'acquisition de compétences techniques particulières visant avant tout l'efficience de l'organisation.

Généralement, les travaux portant sur la gestion des compétences considèrent l'entreprise selon deux points de vue complémentaires:

Ø l'entreprise comme un système de production de biens et de services : sa performance réside dans ce cas dans la maîtrise de ses processus de réalisation de valeur ;

Ø l'entreprise comme un système de production de connaissances et de compétences : sa compétitivité se fonde alors sur la maîtrise des processus de capitalisation des connaissances et de développement des compétences.

La gestion des connaissances et des compétences vise à piloter les processus de capitalisation des connaissances et de développement de compétences dans un objectif de performance globale de l'entreprise.

Alors que le management des compétences ne se confond pas avec la gestion des compétences dans la mesure où son champs d'action est à la fois plus global et plus complet. La notion « management » concerne l'ensemble des actions impliquées dans la conduite des organisations pour réaliser leurs finalités et leurs objectifs. Ces actions se déclinent en termes d'organisation, de planification, d'animation et de contrôle. Elles concernent tous les nouveaux d'exercice de l'autorité et tous les domaines d'activité. Le management des compétences concerne le pilotage des actions sur le terrain, son traitement signifie le traitement des effets sur la conduite générale des organisations d'une approche hommes et du travail fondée sur l'usage de la notion « compétence ». Le management des compétences renvoie aux multiples manières de concevoir et de définir les capacités individuelles ou collectives de mobilisation dans l'action, des connaissances, savoir-faire et comportements qui assurent l'efficacité de l'activité humaine en situation de travail.

Cependant, le management des compétences définit les conditions dans lesquelles les ressources humaines constituent un avantage compétitif pour l'entreprise^53(*) en identifiant dans une perspective micro et méso les compétences individuelles et collectives. Cela explique que le management des compétences ne se limite pas seulement au niveau d'une pratique managériale mais il est lié fortement à la stratégie globale de l'entreprise à travers son objectif de la performance globale.

Le management stratégique des compétences s'inscrit dans une logique de la mise en oeuvre d'une intention stratégique, il insiste sur le caractère dynamique des compétences organisationnelles en les articulant avec les compétences individuelles et collectives par la prise en compte de processus d'apprentissage individuel et collectif. Elle porte l'emphase sur les ressources intangibles et les processus cognitifs, notamment ceux de l'équipe dirigeante, qui jouent un rôle déterminant dans l'identification des compétences stratégiques.

Lemanagement stratégiquedescompétences déploie une approche axée sur les personnes et leurs compétences dansles situationsdetravailet faceauximpératifsdel'environnementsocial,économique, administratif et réglementaire. Il s'intéresse aux mécanismes par lesquels une organisation peut identifier ses compétences stratégiques suppose d'accéder aux représentations des différents acteurs qui ont la charge, de près ou de loin, de l'identification et/ou de la traduction organisationnelle des compétences stratégiques. De plus cet aspect suggère de s'intéresser aux différents domaines de l'interaction afin de saisir les sources de l'apprentissage organisationnel. En effet, dans la mesure où les compétences organisationnelles ne se laissent pas facilement observer, une position adoptée par certains chercheurs consiste à les identifier à partir des différentes formes d'apprentissage mises en oeuvre.

L'enjeu majeur du management stratégique des compétences réside dans la capacité d'améliorer la performance de l'entreprise qui est une préoccupation centrale dans la stratégie globale.

En GRH, la performance concerne l'évaluation de la contribution des compétences individuelles dans le fonctionnement de l'entreprise, mais le management stratégique des compétences s'inscrit dans une démarche globale et collective qui postule que la combinaison des ressources et des compétences en prenant en compte le processus d'apprentissage fait la différence dans l'avantage concurrentiel.

Le managementstratégiquedescompétencesviseuneefficience des personnels à la foisdansun aspect statique, évaluation des compétences etmeilleurpositionnementpossibledansl'organisation collective, et dansunaspect dynamique afin de construire les compétences et forger les encadrements qui seront nécessaires demain.

Le management stratégique des compétences, paraît une réponse possible permettant de garantir au meilleur niveau leur performance globale.

Par ailleurs, il existe toujours des difficultés de définir le lien entre la stratégie et le management des compétences, la théorie est bien claire, elle précise que les véritables raisons du succès d'une organisation s'articulent autour de la combinaison des ressources, la construction des compétences clés et les processus d'apprentissage collectif.

En conclusion de cette analyse conceptuelle, il faut retenir que le concept du management stratégique des compétences peut se définir comme suit:

Ø Un ensemble des actions visant à identifier, mobiliser, développer, piloter et évaluerles compétences stratégiques ou organisationnelles qui se définissent par des actions collectives, finalisées, intentionnelles combinant les ressources et les compétences de niveau plus élémentaires pour accumuler de savoirs et un apprentissage organisationnel ainsi que créer la valeur globale de l'entreprise.

Ø Une articulation entre l'ensemble des compétences individuelles, collectives et organisationnelle s'inscrivant dans une intention stratégique qui visent la création et le maintien d'un avantage concurrentiel.

Ø Un résultat de la combinaison des processus stratégiques et organisationnels expliquant la relation entre la stratégie et le management des compétences.

Paragraphe 2 : La notion « création de valeur » : définitions et concepts clés

Avant d'entamer le deuxième volet de notre thème de recherche celui de la « création de valeur », il est nécessaire de mettre l'accent sur le concept de base celui de la « valeur », un concept que se caractérise, comme le montrent les travaux et les recherches menées en économie et en sciences de gestion, par une polysémie et une transversalité ce qui rend difficile de donner une définition claire et précise.

La valeur est un concept polysémique, omniprésent en économie et en sciences de gestion mais largement éclaté^54(*).La polysémie de la notion, comme le montre Ben Ahmed et Yannou^55(*) la conclusion de l'analyse des différentes conceptions de la valeur qu'ils ont recensées (valeur en Philosophie, en Sociologie, en Economie, en Finance, en Marketing, en Conception, en Sciences de Gestion) est que la polysémie du terme trouve une explication dans le fait que la définition de la valeur a évolué au cours du temps pour devenir synonyme de « mesure de l'intérêt », dans ce cadre, afin de comprendre cette polysémie qui rend difficile de donner une définition claire et précise, on va mettre l'accents sur les différentes conceptionsde la « valeur » abordées en sciences de gestion et plus particulièrement le concept « valeur stratégique » qui est au coeur de notre champ de recherche.

Une valeur, d'une manière générale, est une norme permettant de juger si une réalité est bonne ou mauvaise. Le terme valeur vient du mot latin valor il est dérivé de valere qui signifie « être fort » ou « bien se porter », il renvoie à la capacité de se réaliser, cette notion est très ancienne, elle remonte aux écrits philosophique, sociologique d'Aristote, Platon et de Machiavel qui essayèrent d'établir des liens entre la valeur et autres concepts comme désir, fin, intérêt.

Le thème a pris plusieurs formes et dimensions selon le champ de recherche, Le terme de valeur est synonyme de celui de richesse.C'est le cas en finance, Il est communément associéau profit économique qui renvoie aux obligations financières de l'entreprise, il correspond à ses propres nécessités de financement et à la génération de profit pour ses actionnaires, autrement dit il renvoie à la maximisation de la valeur actionnariale.

La conception financière de la valeur repose sur l'idée qu'une entreprise, qui n'est qu'unecollection de droits de propriété, peut s'assimiler à un ensemble d'instruments financiers quicomprend, d'une part, des droits et des créances et, d'autre part, des actifs en place et des options.

Tout investissement, physique ou financier, se ramène à un choix financier qui seul peut dire s'il augmente ou non la richesse des actionnaires^56(*). L'objectif étant maximisation de la valeur de l'entreprise à travers la maximisation de la richesse des actionnaires.

Cette primauté de la valeur actionnariale est basée sur quatre points essentiels : le poids croissant des acteurs du marché financier, l'adaptation du processus de création de valeur aux logiques actionnariales, le choix d'indicateurs financiers de mesure de la valeur et le management par la valeur financière.

Par ailleurs, le management par la valeur financière (Total Shareholder Return, Total Book Return, Cash Flow Return On Investment, Economic Value Added, Market Value Added, Courbe de Valeur,...) qui associe une stratégie économique visant à positionner l'entreprise sur ses marchés, et une stratégie financière visant à maximiser la valeur de l'action, est devenu plus complexe avec le développement de l'immatériel (investissements intellectuels, propriété incorporelle), des processus d'innovation, de l'articulation et l'ampleur des savoirs, et de l'apprentissage dans les organisations qui coopèrent^57(*).

Il ne suffit pas seulement de traiter la valeur dans un aspect économique qui renvoie aux obligations financières de l'entreprise, elle correspond à ses propres nécessités de financement et à la génération de profit pour ses actionnaires, cette conception financière de la valeur se focalise principalement sur le court terme. Pourtant, un pilotage de l'entreprise fondé uniquement sur la maximisation de la création de valeur pour l'actionnaire risque de freiner la croissance et l'innovation et de favoriser le court terme au détriment de la vision stratégique à long terme^58(*).

Par ailleurs le développement de l'immatériel a donné naissance à plusieurs conceptions de la « valeur »en sciences de gestion liée au capital humain parmi les quelles on trouve^59(*) :

La valeur intellectuelle : C'est la richesse du capital intellectuel de l'entreprise : les connaissances, expertises et savoir-faire exprimés au travers des services et des produits. La somme des connaissances disponibles dans le monde et leur complexité ne cessent de croître. L'entreprise doit apprendre à maîtriser la somme des connaissances qui lui sont nécessaires pour s'adapter. La valeur intellectuelle devient un élément clé de la compétition.

.La valeur sociale : C'est la sécurité, la confiance dans l'avenir que génère l'entreprise en préservant l'emploi, l'environnement et les bénéfices financiers. La valeur «sécurité », qui s'exprime notamment au travers des politiques de développement durable,concerne de plus en plus les jeunes générations beaucoup plus sensibles à ces sujets que leurs aînés.

La valeur « satisfaction » : Il s'agit de la satisfaction des clients en répondant efficacement à leurs attentes ; de celle des salariés en leur offrant la possibilité de conjuguer travail et épanouissement professionnel, de celle des fournisseurs et de la communauté économique et sociale en préservant leur développement et leur équilibre.

La valeur économique:renvoie à la performance économique de l'entreprise qui est très directement liée à la satisfaction de ses salariés. La qualité des relations sociales est un enjeu majeur pour la direction des ressources humaines.

L'aboutissement du processus de création de valeur passe par la performance économique de l'entreprise dans la durée. Les moyens de la création de valeur sont liés à la satisfaction de ces différents partenaires. Il devient nécessaire, pour renouer avec la profitabilité à long terme et assurer l'équilibre économique et social, de réorienter les pratiques de management, et notamment celles liées aux ressources humaines.

Au-delà des rapports avec les partenaires sociaux, il s'agit de créer des conditions de confiance entre managers et employés qui favorisent l'engagement, l'autonomie, l'initiative et la responsabilité individuelle et collective.

Profit financier, connaissances, satisfaction, pérennité constituent le réseau de valeur de l'entreprise actuelle.

L'équilibre entre ces différentes formes de valeur est indispensable à la dynamique et la performance de l'entreprise. Il ne doit pas y avoir d'antagonisme entre la création de valeur économique et la création de valeur intellectuelle ou sociale. La nouveauté ne repose pas sur l'existence de ces valeurs qui ont de tout temps cohabité dans l'entreprise, mais bien sur la capacité du management à les conjuguer en respectant les impératifs d'adaptation et de durée.

La notion de valeur intégrait le domaine du management stratégiqueen occupant une place centrale, selon porter dans son ouvrage de l'avantage concurrentiel« la mission de la stratégie est définie comme la création de valeur dans le cadre de son périmètre d'activité, c'est-à-dire de configurer ses activités et ses produits de sorte que les clients acceptent durablement de payer un prix supérieur aux coûts de production des produits »^60(*).

En management stratégique avec la logique de l'avantage concurrentiel, la notion détermine la valeur qu'une firme peut créer pour ses clients, abstraction faite des coûts supportés.

Porter donne une définition de « la valeur client» en disant que « la valeur est le prix que le client est prêt à payer pour le produit offert, compte tenu de l'appréciation qu'il fait de l'effet de différenciation »^61(*), il est prêt, en effet, à payer un surcoût pour cela. Autrement dit, la valeur d'une organisation est essentiellement générée en développant, en produisant et en livrant des services et des produits pour les quels les clients sont prêts à payer un prix permettant de faire une marge bénéficiaire intéressante, L'essentiel pour Porter est de savoir sélectionner les activités les plus stratégiques qui produiront la différenciation.

La valeur performance, qui se distingue difficilement de la valeur client, se situe à un autre niveau que l'on peut qualifier de « tactique-opérationnel » car elle a des conséquences pratiques sur le fonctionnement organisationnel de la firme. Elle consiste à faire progresser des données précises de la performance, comme le délai ou la qualité, dans une stratégie donnée. Le concept de « chaîne de valeur » désigne toutes les activités qui vont permettre d'engendrer une performance supérieure, il représente l'ensemble des processus jugés, comme étant critique ou d'appui dont on trouve la logistique d'approvisionnement, les opérations, la logistique de commercialisation, le marketing et les ventes et le service après vente, la gestion des ressources humaines, la recherche et développement et la gestion des approvisionnement^62(*).Ce concept est considéré comme un fondement de l'avantage concurrentiel de Porter, il est devenu un des objets principaux du management stratégique permettant d'acquérir et de consolider un avantage concurrentiel à long terme.

De ce fait on entend parler de la valeur stratégique qui se base sur la mobilisation des ressources spécifiques. Ici la valeur dépend de la capacité de l'entreprise à développer des stratégies permettant d'exploiter et de neutraliser les menaces présentes dans son environnement. Selon l'approche par les ressources, les performances des entreprises, leurs capacités à s'imposer sur le marché, dépendent de leurs ressources spécifiques. Il peut s'agir des ressources tangibles, corporelles ou financières mais aussi des compétences, de savoir-faire, plus difficilement mesurable^63(*).

Pour le gestionnaire, la valeur créée est déterminée à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, et les deux sont fortement liés. L'extérieur se traduit par le recours au marché. Cela signifie que l'environnement en tant que contrainte et en tant qu'opportunité, impose à l'entreprise de connaître le marché et les comportements des acteurs et, surtout, d'innover et de chercher des réponses originales par rapport à ses concurrents^64(*). Le rôle du gestionnaire s'inscrit dans les pratiquesles pratiques managériales développées au sein de l'entreprise qui permettent d'influencer son environnement, en cherchant des solutions et en modifiant ainsi les règles du jeu à travers l'anticipation et l'appréciation des besoins de la clientèle en trouvant les ressources et les compétences nécessaires pour y répondre, cela permettra à l'organisation d'être autonome et capable de définir les règles qui régissent les relations entre ses partenaires internes et externes. Autrement dit, l'organisation n'est plus considérée comme un simple actif financier ou à un noeud de contrats qui cherche à maximiser la valeur crée pour obtenir un avantage concurrentiel, au contraire, c'est la pérennité assurée par les opportunités offertes par les ressources stratégiques qui est un gage de la maximisation de valeur.

Alors, d'un point de vue stratégique, la création de valeur d'une entreprise revient à évaluer son aptitude à engendrer de la valeur, la défendre face aux attaques des concurrents, se l'approprier et la renouveler face aux changements concurrentiels^65(*). Cependant, cette conception demeure incomplète dans le sens où elle s'intéresse à l'exploitation des opportunités dans un aspect statique en négligeant l'aspect dynamique qui se base sur la mobilisation des compétences stratégiques et le processus d'apprentissage.

L'évolution vers une conception substantielle permet l'association entre les différentes conceptions traditionnelles de la valeur,comme le montre le schéma ci-dessous, en répondant particulièrement aux limites de la conception financière et celle stratégique.

Figure 3 : Schéma représentatif de différentes conceptions de la « valeur »

Dans ce schéma, la valeur substantielle regroupe les caractéristiques de chaque conception de valeur qui s'articulent autour des ressources stratégiques et du positionnement concurrentiel qui interviennent dans la reformulation du processus de création de valeur qui permet d'intervenir sur les processus eux-mêmes et sur les représentations que s'en font les acteurs et qui intègre le caractère dynamique des compétences et du processus d'apprentissage.

En effet, la valeur substantielle s'inscrit dans les courants du RBV et KBV fondés sur la mobilisation des ressources et compétences et les intentions d'apprentissage^66(*). Il s'agit de mobiliser des intelligences collectives, de modifier à la fois les structurations et les processus de création de valeur, ce qui suppose une évolution des activités, des ressources et des compétences. Les capacités collectives d'innovation, le renouvellement des compétences et des capacités d'apprentissage qui constituent des éléments clés du management stratégique par la valeur.

Le pilotage stratégique par la valeur se généralise au sein des entreprises par l'adossement de la valeur financière à la valeur substantielle. Cependant, ce type de management s'il est encouragé par la rivalité dynamique au sein des marchés, n'intègre que partiellement les dynamiques et motivations sociales et sociétales des entreprises^67(*).

Autrement dit, on ne peut nier que le pilotage stratégique en tant que processus inducteur de changement, l'innovation et le développement des compétences individuelles et organisationnelles en tant que processus de valorisation interne, et la gouvernance d'entreprise en tant que processus support sont indirectement liés.

Sur le plan stratégique, la gestion de la valeur de l'entreprise aide les organisations à établir des programmes et à faire des investissements qui concordent avec leur stratégie d'affaires.

Pour répondre à cette question, il faut revenir à la signification même du concept de création de valeur, d'abord pour l'entreprise et, en son sein, pour la fonction RH.

La notion de création de valeur se caractérise par une multiplicité des aspects et de formes ainsi que de conceptions, cette la diversité est liée principalement aux «destinataires » de la création de cette valeur et son contexte d'analyse, comme l'illustrent Hoarau et Teller dans le schéma suivant :

Au-delà de la valeur financière et comme on a mentionné, la notion de création de valeur s'inscrit dans deux dimensions ou approches en management stratégique :

La conception concurrentielletient compte d'éléments stratégiques de ressource/positionnement, où les intentions stratégiques des acteurs dominent l'objectif de création de valeur qui apporte des perspectives d'évaluation à long terme, il s'agit d'une création de valeur stratégique^68(*).

Dans cette approche, la création de valeur est à analyser en considérant l'entreprise en tant que compétitrice au sein d'un secteur où plusieurs firmes évoluent. Elle accorde une grande importance à l'environnement au secteur d'activité : dans un tel contexte, l'entreprise crée de la valeur concurrentielle en exploitant les opportunités de l'environnement.

Ce modèle postule que toutes les entreprises d'un même secteur ont des ressources homogènes : leurs performances passent par une analyse stratégique du secteur, puis par une définition en conséquence des ressources nécessaires.

Pour M. Porter, la valeur concurrentielle se situe au niveau des facteurs clés de succès, c'est-à-dire des avantages qui apparaissent comme réellement compétitifs pour le client, tandis que sa création est fortement liée à des facteurs externes.La création de valeur doit alors être considérée comme un processus dynamique d'investissement stratégique^69(*).

Ce processus doit compléter les méthodes d'évaluation en cherchant si les décisions stratégiques liées aux investissements dans les ressources spécifiques étaient ou non créatrices d'une valeur supplémentaire.

La conception substantielle fait l'objet d'une dimension organisationnelle plus ancrée dans une logique d'entreprise apprenante où le capital relationnel de l'entreprise favorise l'apprentissage et l'acquisition de compétences^70(*). Toutefois, la conception concurrentielle demeure incomplète en ce sens qu'elles négligent la dynamique interne des phénomènes d'apprentissage, qui reposent sur des éléments de valeur spécifiques liés au dépassement des comportements conflictuels.

L'intégration de la dimension organisationnelle dans la problématique de la valeur conduit à envisager l'entreprise à travers sa capacité réelle d'action qui prévaut sur les modes de financement. L'entreprise peut dominer, par ses compétences et ses ressources spécifiques, les marchés sur lesquels elle intervient^71(*). Réagir à l'imprévu, être flexible et savoir s'adapter rapidement et à moindre coût sont devenus les exigences primordiales pour pouvoir concourir.

Dans un tel contexte, la création de valeur repose de plus en plus sur lesinvestissements immatériels (R&D, formation, publicité, méthode d'organisation, etc.) et doit être considérée comme un processus dynamique d'investissement stratégique qui a pour objectif de chercher si les décisions liées aux investissements dans l'immatériel ont été ou non créatrices d'une valeur supplémentaire. Cette vision est adaptée à une représentation dite substantielle où l'entreprise est conçue comme une base d'actifs immatériels spécifiques quise partagent et se multiplient, dont la compétitivité repose sur la maîtrise des réseaux d'information et de communicationet la gestion se fait par projets ou par processus^72(*).

Cette représentation substantielle de l'entreprise met en évidence la nécessité de changement de paradigme, c'est-à-dire de la vision des modes de production dans l'organisation. Elle appelle à considérer l'organisation non plus comme un processus linéaire de production de biens physiques, au sein duquel la fonction de production est dominante, mais désormais comme un processus interactif, ouvert sur l'extérieur.

Dans ce contexte, le processus de création de valeur donne une place primordiale à la dimension « substance » (comment faire, plutôt que faire). Il se focalise :

Ø sur la découverte des sources cachées de la valeur procréées par les ressources et les compétences stratégiques sous formes d'opportunités futures ;

Ø et sur la mise en place d'une structure permettant d'identifier, de sélectionner et de réaliser ces opportunités afin de les transformer en valeur réelle.

Cette démarche processuelle de la valeur permet de passer d'une vision statique de la valeur basée sur la mesure de la valeur, à une vision plus dynamique basée sur la recherche de la valeur au cours du temps. Dans ce contexte, la création de valeur se construit progressivement.

En résumé, la création de valeur prend plusieurs formes et conceptions en raison de son caractère polysémique et transversal, pour notre cas qui s'inscrit dans le cadre du management stratégique des compétences, la création valeur substantielle, qui se caractérise par son aspect dynamique, parait la plus adaptée, il est un processus stratégique basé sur la capacité organisationnelle à développer des stratégies permettant d'exploiter des opportunités futures à travers la mobilisation des compétences stratégiques et en favorisant l'apprentissage organisationnel.

Résumé section1 :

Nous avons essayez, tout au long de cette section du premier chapitre, de donner les définitions des concepts et des éléments clés de notre thématique, en décomposant les concepts principaux en « sous concept » afin de faciliter la conception, en s'appuyant sur les travaux et les écrits des chercheurs en la matière.

En résumé, nous pouvons dire que le management stratégique des compétences et la création de valeur s'inscrivent dans une logique de la mise en oeuvre d'une intention stratégique, ils insistent sur le caractère dynamique des processusfondés sur la mobilisation des ressources et compétences stratégiques et les intentions d'apprentissage, il s'agit principalement de la capacité collective et celle organisationnelle à s'adapter au changement de l'environnement en mobilisant les intelligences collectives en assurant la pérennité de l'organisation etl'équilibre économique et social.

Dans cette optique, le management stratégique des compétences est conceptualisé comme un instrument d'acquisition des compétences, d'apprentissage, voire comme un moyen de restructuration organisationnelle qui facilite le changement organisationnel et la création de valeur substantielle de l'entreprise qui est un processus dynamique d'investissement stratégique qui a pour objectif de chercher si les décisions liées aux investissements dans l'immatériel ont été ou non créatrices d'une valeur supplémentaire..

Par ailleurs, le cadre conceptuel paraît insuffisant pour comprendre l'ensemble des conceptions, pour cela il est nécessaire de revenir sur les origines et les fondements théoriques des concepts clés ce qui nous permettra de bien les assimiler ainsi que leurs enjeux et contextes d'apparition et d'émergence.

Section 2: Revue de littérature

Cettesection s'inscrit dans une démarche analytique des origines et des fondements théoriques relatives à notre thème de recherche, cette revue de littérature a pour objectif de mener une analyse théorique en lien avec notre problématique de recherche, elle permet de bâtir le cadre théorique de la recherche, d'identifier les manques ou sujets non traités dans les précédentes recherches et donc de justifier théoriquement la recherche menée^73(*).

Pour cela, la présente section est subdivisée en deux paragraphes dont le premier développe les origines et les approches analysant la dynamique du management stratégique des compétences tout en mettant le point sur l'émergence du concept « compétence » dans les différents champs scientifiques, d'une part. Et d'autre part,il traitele volet théorique du concept « création de valeur ».

Donc, l'objectif de la section est de répondre à deux questions fondamentales, à savoir :

Ø Comment le concept « compétence » est-il apparu et analysé dans les courants managériaux?

Paragraphe1 : Dynamique et émergence du «management stratégique des compétences»

L'objectif assigné à cet axe est de répondre à la problématique de la dynamique et l'émergence decette pratique dans le management stratégique qui explique le passage de la gestion des compétences au management stratégique des compétences. De ce fait, il est nécessaire de traiter dans un premier temps l'origine et les fondements de la logique compétence à travers quelques champs disciplinaires ainsi que les contextes expliquant son émergence dans le monde des organisations, puis on va analyser l'émergence du modèle compétence dans le management stratégique.

Comme le souligne Guy le Boterf « la notion compétence fait partie depuis longtemps du langage courant et son emploi quotidien est fréquent sans poser à ceux qui l'utilisent de graves questions techniques... »^74(*). Peu à peu, plusieurs théoriciens ainsi que des praticiens se préoccupaient de cette notion en analysant ses différentes dimensions et ses apports dans des contextes divers, en effet le concept n'a pris de l'importance qu'à partir de fin des années 1980 en l'introduisant dans les courants managériaux, il s'agit de la gestion des compétences.

Durant le 19éme siècle, les organisations se sont trouvés confrontés à des changements environnementaux considérables, que soit au niveau interne ou externe, dont il est difficile actuellement de les citer tous, ce qui est sûr c'est que ces changements ont poussé la plupart des organisations, publiques ou privées, à revoir et à modifier leurs structures et leurs modes de gestion et de management du travail qui sont de plus en plus dépendantes des facteurs environnementaux et du contexte économique en constante évolution, un contexte qui impose aux entreprises de prendre en considération certaines valeurs et a fait apparaître la notion des compétences dans le monde des organisations.

La prise en compte de l'importance du développement du capital humain et plus précisément les compétences, due aux transformations des systèmes productifs, l'apparition de nouveaux modes de management et le passage d'une classique compétition à une concurrence agressive en parallèle avec l'évolution du marché, est considérée comme une rupture de certains modèles du système productif et naissance et développement d'autres tels que le management des ressources humaines et la gestion des compétences, qui sont des dimensions intégrales de notre thème de recherche.

Certes, la démarche « compétence » a connu un grand succès en France dans les années 80 par la mise en oeuvre des dispositifs de gestion des compétences, en plus elle a été utilisée dans plusieurs pays industrialisés selon différents approches et des contextes spécifiques selon chaque pays, mais son origine remonte à la fin des années 50 aux Etats Unis.

C'est en 1959 que le concept compétence s'est émergé en premier lieu par le psychologue R. White. Pour lui, cette notion désigne «l'interaction effective entre un individu et son environnement : il fait valoir qu'il existe également une compétence de motivation qui s'ajoute à celle de la compétence comme réalisé»^75(*).

En 1970, McClelland a approfondi ses études et ses recherches pour ajouter à l'approche de White d'autres dimensions à savoir les caractéristiques cognitives, les comportements des individus et la performance, il a proposé en 1973 en collaboration avec le psychologue D. Berlew, une approche comportementale qui articule la compétence et la performance en postulant que « les performances des individus les meilleurs sont liées à la nature des compétences clés qu'ils mobilisent dans l'exercice de leur emploi »^76(*)

Loin du l'Amérique du Nord, et plus précisément au Royaume-Unis, durant les années 1980, le gouvernement a mis en place un système de formation en introduisit la notion des compétences dans le but de construire un système de qualification qui soit le même sur l'ensemble du territoire. Il a mis un dispositif appelé NVQ's (National Vocational Qualifications) qui « permet de reconnaître les compétences acquises au travers d'expérience pratique »^77(*), en se basant sur une analyse fonctionnel des situations de travail dans des contextes variés, le gouvernement a défini des niveaux des compétences et des sous niveaux en lien avec la performance, par ailleurs, ce modèle était adopté par plusieurs pays.

Dans la même période, en Europe, la notion « qualification clé » est apparus au début, elle renvoie à la maîtrise des exigences professionnelles d'une situation concrète, cette notion inclut les compétences personnelles dont ses caractéristiques s'articulent autour de l'autonomie, la flexibilité, la capacité à coopérer l'éthique professionnelle et la maturité morale l'approche adopté par ces deux pays est plus globale qui intègre plusieurs dimensions de savoir et de capacité.

En 1982, le psychologue américain R.E. Boyatzis a donné une nouvelle conception à la notion de compétence dont il souligne que c'est « une caractéristique sous-jacente d'une personne qui a une relation de cause à effet avec la performance moyenne ou supérieure dans une fonction »^78(*), pour lui, les compétences peuvent être acquises et développées par l'apprentissage, elles sont présentées comme combinatoires et toujours rapportées au niveau de performance requis par l'activité concernée.

A partir des années 90, et dans la plupart des pays industrialisés, la notion « compétence » a pris une nouvelle forme pour s'intégrer dans les organisations et les entreprises. Les approches « compétences » sont devenues comme des mécanismes de développement des ressources humaines et de la stratégie organisationnelle.

A l'origine des observations et des postulats sur le développement des compétences en situation du travail, en faisant face à plusieurs facteurs et contextes favorisant l'émergence et l'usage de la notion compétence tels que les effets des importantes mutations technologiques, la rupture de plusieurs principes managériaux, le déclin du syndicalisme et de la conflictualité dans un contexte de forte crise d'emploi depuis plus de vingtaine d'années et la transformation des modes de gestion du travail pour ce centrer sur l'individu, l'intégration de la dimension « compétence » dans le management des ressources humaines par un système de « gestion des compétences » est devenue un facteur clé dans l'amélioration de la performance et de la compétitivité de toute type d'organisation.

En GRH, l'émergence de la logique compétence est liée à la prise de conscience des insuffisances du modèle taylorien-fordien dans un contexte d'incertitude. Au service de l'adaptation de l'entreprise à son environnement, elle vise explicitement à accroître la flexibilité et la réactivité de l'organisation par une meilleure adéquation des ressources, la redéfinition des emplois et des comportements attendus, le développement et le partage des savoir-faire

La gestion des compétences en GRH définit les conditions dans lesquelles les ressources humaines constituent un avantage compétitif pour l'entreprise^79(*), du point de vue micro, la gestion concerne les compétences individuelles, celles collectives sont traitées au niveau méso.

La gestion des compétences est apparue au début dans les pratiques d'entreprises puis elle est devenue un objet dans les champs de recherches des sciences sociales liées au travail.

L'évolution de la gestion des compétences dans la gestion des ressources humaines est passée par trois périodes :

Apparue en France au milieu des années 1980, elle est née en tant que pratique dans les grandes entreprises comme une passerelle entre les études prévisionnelles et la préparation d'actions de gestion individuelle et qualitative contrairement à l'approche quantitative et collectives de la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Un peu plus tard, le Centre d'Études et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) propose la notion d'« emploi-type étudié dans sa dynamique » pour « anticiper la production des compétences » et reprend la classique distinction entre savoirs, savoir-faire et savoir-être qui se trouve ainsi confirmée^80(*).

Dans cette période, plusieurs entreprises, à des activités différentes, ont engagé la gestion des compétences afin de faciliter la recherche de spécialistes, d'aider à l'orientation et à la réorientation des carrières et d'organiser la formation interne pour satisfaire les besoins de l'entreprise à moyen et long termes^81(*). Elle a pris plusieurs formes telles que « le système d'évolution des compétences » et «développement des compétences ».

b- Mise en place de dispositifs de gestion des compétences (début des années 90)

Les années 90, qui ont accompagné le mouvement d'individualisation^82(*) de GRH, ont marqué une nouvelle vision en matière de la gestion des compétences qui est devenue de plus en plus importante ou en quelque sorte le pivot de la GRH d'abord dans les grandes entreprises puis dans les PME. La gestion des compétences s'est institutionnalisée à travers la mise en place des dispositifs qui a pris plusieurs appellations telles que « la gestion prévisionnelle de l'emploi » « gestion des emplois te des compétences », « gestion prévisionnelle des métiers et des compétences », « gestion anticipée des compétences », et « gestion anticipatives des emplois et des compétences ». Toutes ces formes ont fait l'objet de plusieurs critiques et qui résiste mal à un contexte économique peu porteur pour devenir par la suite « la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ». En effet, le mot « emploi » est mis en question parallèlement avec l'évolution des démarches de gestion prévisionnelle qui intégraient « la logique compétence »Comme l'ont souligné V. de Saint Giniez et A. Bernard en 1996, « le développement des démarches de gestion prévisionnelle s'est progressivement accompagné de celui de la notion de compétence »^83(*) ainsi, B. Bruhnes déclare « qu'il y a une manière de faire la gestion prévisionnelle : la gestion anticipé des compétences », parce que le mot « emploi » évoque plus souvent un nombre qu'une qualification, la quantité que la qualité »^84(*).

Dans cette période, qu'à connue une grande évolution avec la mise en place des politiques de rémunération plus attractive, une politique d'intégration pour motiver les salariés et surtout en matière d'emploi afin de faire face à un environnement de plus en plus turbulent dont les entreprises cherchaient à s'en adapter et gérer l'incertitude sur l'évolution du contenu des activités en développant l'« employabilité »^85(*) de leurs salariés qui est devenu un levier d'action.

Dans cette période la gestion des compétences se renforçait et s'instrumentalisait de plus en plus avec le développement des logiciels spécifiques qui aident au management des compétences et à la gestion de la mobilité par exemple le Foederis qui est le premier dans la gestion des compétences et qui propose une représentation graphique des arbres des compétences, Toccata est destiné à la gestion des compétences...etc. peu à peu et avec l'évolution des techniques d'information et de communication, les entreprises ont mise en place des progiciels de GRH qui intègrent des outils de gestion des compétences.

Parmi les différents domaines de management des compétences, la stratégie occupe une place importante à part en raison de la manière dont la notion de compétence a pu y être conçue et utilisée. Contrairement à ce qui s'est produit dans le champ de la gestion des ressources humaines où les pratiques intégrant la notion de compétence ont précédé les approches théoriques, la notion de compétence est d'abord apparue dans le management stratégique dans le champ théorique avant de donner des tentatives de mise en ouvre plus concrètes.

Le management stratégique des compétences trouve ses origines dans l'approche ressources et compétences et plus précisément dans celle à base des compétences dont les compétences clés de l'entreprise sont considérées comme source de l'avantage concurrentiel, il résulte de l'intégration des compétences stratégiques dans le domaine du management.

La théorie des ressources et des compétences regroupe un ensemble de branches, principalement « la théorie évolutionniste »de Nelson et Winter en 1982 qui a posé les fondements de l'approche par les compétences en management stratégique, la « Resource Based Vue » de Wernerfelt en 1984 et Barney en 1986, la « théorie des compétences centrales » Hamel et Prahalad en 1990, « la théorie des capacités dynamiques » Teece Pisano et Shuen en 1997, et la « théorie de la connaissance », également connue sous l'appellation anglophone de « Knowledge Based View » de Grant en 1996 et Conner et Prahalad en 1996.

En 1999 KOENIG a distingué entre les différentes approches constitutives de l'approche ressources et compétences dans le management stratégique. Elles sont présentées comme suit :

Tableau1 : Les approches constitutives de l'approche ressources et compétences

	Approche « ressource »	Approche « compétence » et « capacité dynamique »	Ecole évolutionniste
Objet de recherche	Les sources de l'avantage concurrentiel		Le changement des systèmes économiques
Niveau d'analyse	La firme individuelle		Population de firmes
Type de ressources	Type de ressources	Principalement les ressources intangibles
Perspective	Statique	Dynamique
Conception de la stratégie	Tournée vers les rentes ricardiennes	Attentive aux rentes schumpetériennes
Rôle du management	Le bon dirigeant anticipe mieux que les autres et se soucie d'éviter l'imitation	Le bon dirigeant pousse son entreprise à s'imiter elle-même avant que les autres ne le fassent

Source : KOENIG G., « Les ressources au principe de la stratégie », in G.KOENIG (coord.), De nouvelles théories pour gérer l'entreprise du 21ème siècle », Paris, Economica, 1999, p203.

Ø Contrairement aux autres approches, la théorie évolutionniste s'intéresse à l'évolution des systèmes économique plus que les sources de l'avantage concurrentiel.

Ø L'approche « Ressource » et l'approche « Compétence » se diffèrent au niveau de la prise ne compte de la détention et du caractère soutenable d'un avantage concurrentiel.

Ø Il existe un lien important entre l'approche « Compétence » et l'approche « Capacité Dynamique » ce qui rend la distinction difficile théoriquement.

En effet, l'ensemble de ces approches montre l'utilité potentielle du management des compétences pour la réflexion stratégique en établissant le lien entre eux dont l'objectif s'articule autour de l'amélioration de la performance et la création de l'avantage concurrentiel.

La théorie évolutionniste met l'accent sur la dynamique des mécanismes économiques. Elle renouvelle la manière de penser les mécanismes concurrentiels et la dynamique des structures économiques^86(*) qui naît de la confrontation des agents hétérogènes aux pressions de leur environnement. Dans cette théorie, les entreprises doivent prendre en considération trois critères dans le cadre de détermination de leurs stratégies, à savoir :

Ø La subjectivité des représentations de l'environnement. Chaque entreprise perçoit subjectivement son environnement à partir de cartes cognitives, de schémas représentationnels ou de routines spécifiques. Elle adopte des représentations différentes des contraintes et opportunités conduisant à la mise en oeuvre de comportements différenciés ;

Ø La diversité des objectifs. la littérature managériale montre que la maximisation du profit n'est pas le seul objectif mais il faut bien définir d'autres objectifs considérés stratégiques qui font la distinction afin de répondre aux exigences de l'environnement que soit interne ou externe;

Ø Et l'adoption des comportements permettant l'atteinte de des objectifs stratégiques en prenant en compte la spécificité de représentation de l'environnement en mobilisant et développant les compétences.

En effet, la perspective évolutionniste s'intéresse avant tout à la dynamique et le contexte des organisations dans lequel se développent les activités productives des firmes, elle a largement contribué à enrichir les méthodes d'analyse des secteurs. Cette approche a intégré le concept « compétence », les recherches menées postulent que les compétences construites au niveau des firmes sont organisationnelles qui repose sur un ensemble de routine, selon Tampoe « elles font partie intégrante du sous système technique d'une organisation et par conséquent sont enchevêtrées dans ses processus de production et de management »^87(*).

L'approche « Ressource » s'est basé sur l'hétérogénéité des performances des firmes au sein d'un même secteur, comme le postule l'approche évolutionniste, qui conduit à des niveaux de rentes différenciées, explicatives de l'avantage concurrentiel. Penrose préconise dans son ouvrage « the theory of the growth of the firm » que la mobilisation et la combinaison des ressources joue un rôle déterminant dans le développement de l'entreprise. La « Resource Based View » apparaissent pour compléter l'analyse « industrielle »(Wernerfelt, 1984) avec la conviction profonde que la profitabilité des firmes émaneégalement de ressources intrinsèques et non pas seulement du secteur^88(*).

Dans le domaine du management stratégique, l'approche « ressources » traite comme objet de recherche la soutenabilité de l'avantage concurrentiel à travers la définition des ressources, d'une part, que détient l'entreprise que soit tangible ou intangible. Ces ressources doivent être combinées, coordonnées et intégrées selon des processus sociotechniques dont certains sont rares, difficilement imitables et difficilement substituables. Selon cette approche, ces ressources peuvent être créatrices d'un avantage concurrentiel et génératrices de la valeur organisationnelle.

D'autre part, cette approche développe le rôle des compétences dans l'entreprise, elle précise que les compétences organisationnelles au sens des évolutionnistes sont stratégiques ils sont considéré comme un usage combiné et coordonné des ressources^89(*).

Ainsi, l'identification des compétences stratégiques est considérée comme un processus de rationalisation, un outil de diagnostic de l'activité stratégique. Pour cela il faut, premièrement recenser les ressources et les compétences de l'entreprise, puis de confronter chacune d'entre elles aux conditions de l'avantage concurrentiel.

Malgré l'apport de l'approche ressource au management stratégique des compétences, notre objet de recherche, qui s'appuie sur l'intérêt et les caractéristiques des compétencesstratégiques dans la création de l'avantage concurrentiel soutenable, elle a été critiquée par la littérature managérial en raison de son caractère comme on remarque dans le tableau ci-dessus, or pour répondre aux exigences de l'environnement qui sont de plus en plus complexe il faut mobiliser les ressources et les rendre plus dynamique du fait que la firme est en croissance et c'est la dynamique qui crée la valeur.

Les auteurs critiquant cette approche comme Koenig, Jonhson et Hoopes montre que les sources de l'hétérogénéité des performances ne se limitent pas au niveau des ressources de l'entreprise mais il faut prendre en considération d'autres facteurs externe tant interne.

Ces limites ont donné naissance à l'approche « compétence » dont l'objectif est toujours le même celui de la création de l'avantage concurrentielle.

Prahalad et Hamel sont les premiers auteurs focalisant leurs travaux sur le concept de compétence organisationnelle du courant RBV (Resource-Based View) de Wernerfeld Barney. Grant souligne, dans son article «The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation»que «les compétences organisationnelles y sont décrites comme des ressources organisationnelles qui consistent dans une coordination de ressources à un niveau plus élémentaire, les compétences sont fondamentalement liées à l'expérience accumulée dans le temps et dans l'espace et confèrent un différentiel fonctionnel à l'entreprise»^90(*).

Selon Prahalad et Hamel, la « Competence Based Vue » a pour ambition de repenser le contenu de la théorie et de la pratique de la stratégie,l'approche « compétence » traite aussi l'avantage concurrentiel mais il se distingue de celle de « ressource » dans la mesure où elle s'intéresse en premier chef aux mécanismes de coordination des ressources, à « l'alchimie organisationnelle »^91(*)et non plus aux ressources en elles-mêmes. Selon Durand «la contribution de Prahalad et Hamel a eu pourtant le mérite de mettre en avant l'idée essentielle de la théorie fondée sur la ressource, à savoir qu'une combinaison spécifique de ressources rares peut faire la différence, tout en rendant le concept à la fois plus opérationnel (au moins en apparence) et directement accessible aux managers »^92(*). Prahalad et Hamel ajoute dans leur théorie la notion des compétences clés et leur importance dans la stratégie dont il faut englober et réunir, dans une démarche stratégique, les actifs et les ressources de l'entreprise ainsi que les connaissances et les pratiques maitrisées par l'entreprise, autrement dit, elles sont considérées clés à travers l'alliance des ressources et des savoir-faire sous une forme permettant la création d'un avantage concurrentiel durable.

L'approche à base des compétences s'inscrit dans une logique d'intention stratégique qui est notion centrale qui consiste à prendre une part active à la construction de l'environnement de l'entreprise^93(*). Elle a permis une avancée significative dans le management stratégique, l'idée consiste à repenser en termes de construction et de valorisation des compétences clés et stratégiques qui doivent être difficilement imitable et permettent de créer la valeur de l'entreprise en parallèle avec les regroupements des activités dans les domaines d'activités stratégiques suffisamment homogène pour qu'ils s'appliquent un même ensemble d'actions stratégiques^94(*).

Dans une perspective stratégique, tenant compte de l'environnement de l'entreprise, la capacité stratégique de l'entreprise n'est pas statique et elle requiert un management dynamique de ses ressources et compétences qui s'engage, selon Prahalad et Hamel, dans l'analyse de l'entreprise en terme de couple métier/mission d'analyse de la capacité de la firme, de ses processus et de ses activités créatrices de valeur face aux mécanismes de marché: on s'intéresse à la combinaison des ressources et des compétences pour construire une offre valorisée par les clients, une offre supérieure à celles des concurrents, afin de doter l'entreprise d'avantage concurrentiel durable et défendable^95(*).

Les recherches en compétences stratégiques et leur rôle dans le succès de l'entreprise ont été complétés par les travaux de Teece, Pisano et Shuen en 1997 qui proposent une lecture basée sur les « capacités dynamiques » ainsi sur la question de la création de ressources à partir des processus d'apprentissage mis en oeuvre dans les firmes qui doit décider « quelle compétence il faut développer afin d'affronter l'évolution rapide du marché, des produits et de la technologie »^96(*).

Selon Teece et Shuen« La notion de compétence doit être entendue comme le résultat de l'assemblage de groupe d'actifs spécifiques à la firme et transversaux aux différentes lignes de produits et la notion de capacité dynamique comme l'aptitude d'une firme à intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes pour répondre aux changements rapides de l'environnement »^97(*).

Les auteurs ont mis l'accent sur les capacités des firmes à utiliser et à reconfigurer les ressources dont elles disposent. Ces capacités sont dynamiques en adaptant les compétences organisationnelles à un environnement de plus en plus complexe et évolutif. La notion de capacité relève principalement de l'aptitude potentielle à être capable de quelque chose que d'une capacité réellement mise en oeuvre.

En résumé, du point de vue stratégique, l'approche ressources et compétence analyse l'entreprise dans sa globalité, elle est un système fondé sur des ressources tangible et intangible difficilement imitable, la mobilisation et la combinaison de ces ressources et leur transformation en compétences stratégiques contribue à la construction des avantages concurrentiels durable et soutenable ainsi qu'à la création de valeur qui est un des choix stratégiques de l'entreprise. Ces compétences sont plus fortes et spécifiques, qui ont un caractère tacite, que les actifs détenus par l'entreprise.

Dans cette perspective basée sur les ressources et les compétences de l'entreprise, la stratégie s'inscrit dans une démarche globale visant à déterminer les ressources internes assurant la performance, elle englobedes actionsà long terme en capitalisant les connaissances nécessaire.Le développement des compétences clés et stratégiques sont au centre des choix stratégique de chaque entreprise.

En effet, dans le cadre de notre recherche, l'ensemble des travaux sont fondés sur le rôle des compétences dans la performance pour cela le management stratégique des compétences s'inspire des pratiques de la GRH et des choix stratégique dans une perspective plus large qui renvoie à la notion de performance de l'entreprise.

Paragraphe2 : Analyse théorique de la « création de valeur » dans la littérature en gestion

Le thème de la création de valeur pour l'entreprise en mangement ressources humaines et stratégie, le coeur de notre objet de recherche, n'est guère traité dans la littérature, selon des recherches approfondies menées par EBSCO, Science Direct et Wiley Interscience, il apparaît que seule une quarantaine d'articles scientifiques abordent ce thème et aucune proposition de vision synthétique ou théorie générale^98(*), ce manque est expliqué par la complexité de la problématique et la diversité de ses contextes et ses champs d'analyses ainsi que l'absence d'instrument de quantification.

Vu que notre champ de recherche est limité au niveau du MS et GRH on essayera d'analyser profondément l'utilité du concept dans notre problématique à travers ces deux disciplines, on propose d'abord une revue de littérature focalisée sur l'analyse du concept valeur dans la pensée économique et les courants managériaux ensuite celui de la création de valeur en essayant de distinguer entre son analyse en stratégie et en GRH.

1. La « Valeur » : une notion polysémique étudiée dans plusieurs disciplines

Comme on a signalé, La valeur est un concept polysémique, omniprésent en économie et en sciences de gestion, le thème de la valeur fait l'objet de regards multiples ou de paradigmes, c'est-à-dire de visions communes aux membres d'un groupe donné (Kuhn, 1983)^99(*). il fait objet de plusieurs recherches, débats et publications en management. La multiplicité des approches traitant la valeur s'explique par la diversité des champs de recherche en économie et en sciences de gestion.

La pluralité des déclinaisons du thème de la valeur dans les différents courants et écoles de pensée ainsi que la diversité des formes qu'a pris cette notion rend difficile la compréhension et l'assimilation du concept, pour cela notre thème se limitedans une perspective stratégique au niveau de la valeur stratégique et substantielle de l'entreprise.

Avant d'aborder le sujet de la valeur dans l'entreprise, la première difficulté à surmonter est de comprendre que la « valeur » dont les économistes voire les gestionnaires n'est pas du tout celle du langage courant, à cet égard, il faut bien mettre l'accent sur l'originedu concept en analysant d'abord la théorie de la valeur fondée par les économistes, ensuite l'évolution du concept dans les sciences de gestion.

La théorie de la valeur est une des pierres angulaires de la pensée économique, une ligne de partage fondamentale de chaque côté de laquelle se sont rangés les différents courants.

L'ensemble des concepts utilisés en sciences de gestion sont à l'origine des travaux des économistes, Au XVIII^ème siècle, Adam Smithest un des premiers fondateurs de l'économie des organisations qui à réfléchiten termes d'entreprise en mettant l'ensemble des principes de fonctionnement des organisations. Il met en valeur le fait que la division du travail par la spécialisation en fonction des compétences permet de dynamiser le marché.

Les économistes classiques ont la liée directement la notion de « valeur » aux intérêts sociaux. La théorie de la valeur s'interroge sur la production de la richesse, la « valeur » a fait objet des principales études en économie des organisations. A ce titre l'école anglaise s'est intéressée à l'analyse de la valeur d'usage et la valeur d'échange, or l'école française a fondé ses recherches sur la valeur d'utilité.

Au delà de la valeur d'usage des biens qui est subjective et variable selon les situations, Adam Smith^100(*) et David Ricardo^101(*) se sont focalisé su la notion « valeur » qui est adaptable à toutes les situations, dans une approche objective, ils ont mis les fondements d'une valeur d'échange. Dans une approche concerne seulement les biens reproductibles, Adam Smith souligne : « il s'agit d'examiner quelles sont les règles que les hommes observent naturellement, en échangeant les marchandises l'une contre l'autre, ou contre de l'argent. Ces règles déterminent ce qu'on peut appeler la Valeur relative ou échangeable des marchandises »^102(*). Pour lui, dans un état simple le travail reste le seul facteur de production dont le rapport de valeur de deux biens est lié à la quantité de travail nécessaire pour les obtenir il s'agit de la théorie valeur-travail, il postule que « la valeur d'une denrée quelconque pour celui qui la possède et qui n'entend pas en user ou la consommer lui-même, mais qui a intention de l'échanger pour autre chose, est égale à la quantité de travail que cette denrée le met en état d'acheter ou de commander. Le travail est donc la mesure réelle de la valeur échangeable de toute marchandise »^103(*).Dans un état plus avancé ou complexe, il faut penser en termes du coût de production, où la prise en compte de tous les facteurs quantité du travail, profit du capital et de la rente foncière incorporés est indispensable dans chaque produit.

Pour Ricardo, en obtenant la même voie de Adam Smith, la valeur d'échange est sur la base des quantités proportionnelles du travail nécessaires pour obtenir chaque objet paraissent être la seule règle d'échange possible.

Contrairement au postulat du Smith et Ricardo, Jean Baptise Say a repris la théorie subjectif de la valeur de l'école française établie par Turgot en 1769 et Condillac en 1776. Il a fondé ses travaux sur la notion valeur d'utilité, La théorie de la valeur-utilité, étant beaucoup plus proche de ce que suggère l'intuition, ne demande pas de très longs développements pour être saisie dans ses grandes lignes.

Dans son Traité d'économie politique, Jean-Baptiste Say^104(*) précise que « si les hommes attachent de la valeur à une chose, c'est en raison de ses usages : ce qui est bon à rien, ils n'y mettent aucun prix. Cette faculté qu'ont certaines choses de pouvoir satisfaire aux divers besoins des hommes, qu'on me permette de la nommer utilité... La production n'est point création de matière, mais une création d'utilité. Elle ne se mesure point suivant la longueur, le volume ou le poids du produit, mais suivant l'utilité qu'on lui a donnée»^105(*). A la fin du 19ème siècle la théorie de la valeur serait alors liée à l'utilité et la rareté d'un bien.

En Résumé, dans la théorie objective valeur-travail, l'utilité est une simple condition de la valeur qui est un objet doit être utile pour être produit et pour avoir une valeur, mais la grandeur de cette valeur est fixée par un facteur objectif, totalement indépendant de la conscience humaine, en l'occurrence, la quantité de travail nécessaire pour la production. Dans la théorie valeur-utilité, le facteur subjectif, la conscience humaine, ses désirs, ses envies, interviennent pour fixer la valeur des biens qui est en conjugaison avec le facteur objectif de la rareté.

La théorie néoclassique ou marginaliste de l'économie notamment, fondée par Jevons définit la valeur non par rapport aux coûts, mais par référence à la demande, c'est l'utilité marginale d'un bien qui détermine sa valeur. La demande, résultant de cette utilité marginale d'un bien, fonde alors la valeur d'échange. La valeur doit donc être perçue non pas comme une réalité objective basée sur des entités (le fer, le blé, la société...) dans une économie figée, mais comme la résultante de comportements humains. La valeur présente ainsi les particularités d'être subjective et contingente.

La théorie de la répartition fondée par les néoclassiques, qui ont succédé Say, identifie trois facteurs de production à savoir la terre, le capital et le travail qui contribuent à la création de valeur. Les revenus engendrant respectivement : la rente, le profit et le salaire possèdent un niveau d'équilibre : celui où ils correspondent parfaitement à la valeur qu'ils ont chacun créée.

La théorie néoclassique établit que dans la société capitaliste, sous l'action du marché libre, les différents types de revenus correspondent très exactement à la richesse créée par chacun des facteurs de production :

Ø La rente que perçoivent les propriétaires fonciers est l'exacte contrepartie de la richesse créée par leur terre.

Ø Le profit des capitalistes correspond également à la valeur créée par leur capital.

Ø Quant au salaire, il rémunère de même les travailleurs à la hauteur de la valeur créée par leur travail.

Bien entendu, les néoclassiques concèdent volontiers que dans la réalité, il peut exister des perturbations qui éloignent provisoirement la rémunération effective de tel ou tel facteur de production de ces points d'équilibre.

Le concept de valeur est une notion centrale en sciences de gestion. Toutefois, cette notion prend des sens différents selon les disciplines, les postes d'observation, les types d'acteurs, le champ et l'objet d'étude, et les intentions de recherche. Aujourd'hui, la valeur apparaît comme un concept répandu, mais peu fédérateur en sciences de gestion. Bréchet et Desreumaux, postule notamment que « la valeur, notion régulièrement mobilisée en sciences de gestion, est l'objet d'une pluralité de regards disciplinaires sans réelle lecture fédératrice approfondie »^106(*).

L'approche traditionnelle a été, dominée par la vision des économistes, caractérisée par une dichotomie entre l'offre et la demande qui renvoie à la séparation entre l'offre et la demande.

L'évolution du contexte économique et les événements qu'à connue le monde au début du 20° siècle a conduit les entreprises à se soucier des attentes de leurs clients et surtout garder leur positionnement dans le marché. A cet égard, suite aux travaux réalisés des écoles classiques, qui sont à l'origine de l'émergence des théories des organisations et des courants managériaux, la notion de la « valeur » a pris une autre voix et une autre signification en termes des performances globales des entreprises qui sont dus s'interroger sur la façon qu'elles concevaient allaient être perçus par le client.

La notion « valeur » dans les travaux de Taylor renvoie à la minimisation des coûts de production qui sont utilisés comme substitut à la valeur pour évaluer la performance de l'entreprise^107(*), ce principe développé dans le modèle taylorien, qui est à la recherche de la performance financière d'où les seuls destinateurs de valeurs sont les apporteurs de capitaux, se base sur la stabilité de l'environnement. Cette approche est caractérisée par la vision mécaniste de l'école classique qui ignore le caractère complexe de l'organisation.

Le principe de création et de gestion de valeur était exploré dans différentes perspectives, selon Bréchet et Desreumaux,dans une perspective production, les sciences de gestion considèrent que l'on peut créer de la valeur par production ou par arbitrage en déplaçant un produit d'un marché à un autre. Cette tension constitue, avec les débats relatifs aux conceptions possibles de la rationalité^108(*).

Les théories classiques introduisent un modèle rationalisant des activités d'exécution de l'entreprise. Elles recherchent en effet une rationalisation du travail pour accroître la création de valeur productive des organisations (Taylor, 1911 ; Fayol, 1916 ; Weber, 1949). Cependant, le modèle taylorien ne prend en compte ni les individus qui composent l'organisation, ni les groupes et leur interaction, ni l'environnement, ni les stratégies. Taylor ignore tout d'une sociologie du sens que l'acteur donne à l'action. Il se débarrasse du sens en réduisant l'action à son aspect instrumental.

En effet, l'objectif d'une organisation n'est pas de tendre vers un fonctionnement fondé sur la rationalité économique ou la rationalité absolue d'optimisation sous contraintes. Son objectif est d'élargir la rationalité du fonctionnement de l'organisation sociale et économique.

La rupture des théorie classique et l'évolution des domaines du management, possédant de nombreux dimensions qui prennent en compte le développement de la concurrence et l'aspect contingent de l'entreprise, a conduit cette dernière à se soucier des attentes des parties prenantes en s'interrogeant sur la façon dont les décisions, les choix, les orientations et les actions mises en oeuvre dans le cadre de la stratégie globale permettent de réaliser les objectifs stratégiques prédéfinis, de piloter les performances et d'atteindre un avantage concurrentiel durable^109(*).

Dans cet objectif, la notion de valeur a connu plusieurs formes traitées à travers les approches socio-économiques, managériaux.

b- L'analyse socio-économique et managériale : une diversité d'approches de la « valeur »

.le concept valeur était présent au début dans la plupart des ouvrages de comptabilité et de contrôle de gestion, puis elle est devenue au centre des travaux et des écrits sur les nouvelles pratiques de management.

La multiplicité d'approches s'explique par les destinataires de la valeur crée, on peut citer quelques théories :

Ø la théorie financière, les dirigeants de l'entreprise doivent agir selon l'objectif de maximisation de la richesse des actionnaires par création de valeur^110(*). On parle de la valeur actionnariale

Ø Le modèle comptable traditionnel repose notamment sur les principes de prudence et du coût historique. La valeur comptable ou patrimoniale que l'on peut tirer du bilan dépend des estimations très approximatives (subjectives), notamment des dépréciations subies par les actifs, ces estimations étant fonction des intentions plus ou moins intéressées des responsables des comptes^111(*). Les capitaux propres comptables ne donnent pas la « vraie » valeur créée ou valeur économique. L'obtention d'une valeur proche de cette dernière nécessite des retraitements.

Ø La juste valeur (fair value) est présentée comme une nouvelle convention d'évaluation qui donne au nouveau modèle comptable plus de pertinence par rapport au modèle traditionnel du coût historique^112(*). La comptabilité financière doit satisfaire des utilisateurs divers ou parties prenantes (stakeholders). L'entreprise, outre sa responsabilité économique classique, a aussi une responsabilité sociale, au point que certains n'hésitent à parler d'entreprise citoyenne. La juste valeur correspond à une valeur de marché, non affectée par l'historique de l'actif ou du passif, la spécificité de l'entreprise détentrice de l'actif ou débitrice du passif, l'utilisation future de l'actif ou du passif^113(*). Sur un plan théorique, la juste valeur d'un actif correspond à la valeur actuelle de la suite des flux de trésorerie attendus de cet actif dans le futur. Lorsqu'il n'existe pas de marchés où ces derniers sont inefficients, il est possible de calculer la juste valeur à l'aide d'une méthode prévisionnelle proposée par le FASB ou l'IASB. Mais le choix des éléments de calcul (horizon temporel, prévisions des flux de trésorerie, taux d'actualisation) se heurte à des difficultés techniques^114(*).

L'évaluation en juste valeur comporterait selon ses partisans trois avantages principaux : une plus grande objectivité dans la mesure, la fourniture d'une meilleure information sur les performances présentes et futures et donc une plus grande pertinence, un meilleur contrôle des dirigeants par les actionnaires. Mais la juste valeur a aussi des limites : son extrême volatilité, en particulier dans le cas des établissements de crédit, et les difficultés liées à sa mesure lorsqu'il n'existe pas de marchés ou ceux-ci sont inefficients^115(*).

Ø la théorie de l'agence : L'entreprise est considérée par certains comme un noeud de contrats dont chaque partie prenante cherche à tirer le maximum d'avantages. Les partisans de cette vision contractualiste de l'entreprise soutiennent l'idée que privilégier la valeur actionnariale ne signifie pas pour autant ignorer les autres parties prenantes (stakeholders) et leurs intérêts^116(*). En effet, la création de valeur pour les actionnaires nécessite de satisfaire toujours plus les clients avec de bons produits, réalisés par des salariés motivés et de qualité, en achetant aux fournisseurs les plus intéressants.

Ø Théorie des parties prenantes : Le concept de valeur partenariale est proposé comme alternative à celui de valeur actionnariale^117(*). Ces auteurs s'appuient sur le constat que la valeur actionnariale est réductrice car les décisions de l'entreprise produisent des effets pour l'ensemble des parties prenantes : les stakeholders ou partenaires (créanciers, fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics). Par ailleurs, elle ne permet pas de déterminer de manière satisfaisante les mécanismes de création de valeur par référence à des modélisations récentes de l'entreprise telles que la théorie contractuelle élargie aux différents partenaires. Cette conception de la valeur élargie aux différents stakeholders a l'intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l'apport de capitaux par les actionnaires mais des efforts conjugués de tous les partenaires.La valeur partenariale intègre aussi la notion de valeur client, Il s'agit de valeur perçue par le client, laquelle dépend de la notion de qualité perçue.

Ø D'après la théorie des coûts de transaction de Coase et Williamson, l'entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transaction et ses coûts d'organisation^118(*). Ces coûts de fonctionnement dont il s'agit sont implicitement des coûts visibles. Or un dysfonctionnements peut être source de coûts cachés. Pour nous, la valeur organisationnelle se rapporte à la qualité du management et du fonctionnement de l'entreprise^119(*). Cette qualité peut être appréciée par le calcul de coûts cachés qui existent mais qui ne sont pas détectés par le système d'information de l'entreprise.

L'analyse socio-économique, développée par Savall, propose de passer d'une notion de maximisation des ressources à celle de la mise en relation des moyens et des résultats souhaités. En outre, cet auteur ouvre la vision technique du travail à la dimension économique de l'organisation. L'analyse socio-économique se propose d'améliorer l'efficience socio-économique de l'entreprise en définissant le domaine de la compatibilité des objectifs économiques et sociaux, selon Savall, dans son ouvrage « Enrichir le travail humain » de 1975 « la relation dialectique entre la quête de l'efficacité et de l'efficience économique (créer de la valeur ajoutée financièrement mesurable) et la quête de l'efficacité et de l'efficience sociale (accroître la satisfaction des besoins de confort et de développement des personnes actives dans l'entreprise) crée un mouvement perpétuel vital accentué de tensions puis d'ajustements mutuels, générateurs de valeurs, selon le cas»^120(*).

Par ailleurs, le courant du management des ressources humaines s'intéresse à l'analyse de la rationalisation au service de la performance économique, sociale et organisationnelle de l'entreprise en favorisant la mise en cohérence d'une pluralité de rationalités.

Cette réflexion s'inscrit également dans la lignée de l'analyse socio-économique en proposant un processus expérimental du management des ressources humaines qui permet d'atteindre le fonctionnement souhaité en répondant à la fois à des exigences sociales (valorisation des ressources humaines, du potentiel humain, implication, cohésion), à des exigences économiques (valorisation des ressources techniques, proactivité) ainsi qu'à la conjonction des exigences socio-économiques.

La fonction ressources humaines est appelée à jouer un rôle majeur, bien supérieur à celui qu'elle assure encore aujourd'hui dans la plupart des entreprises. Le constat est que, contrairement aux autres fonctions, la majorité des professionnels RH ne possèdent pas d'outils de pilotage et de mesure qui permettent de vérifier l'impact réel des actions RH, tant sur le résultat et la compétitivité de l'entreprise que sur l'employabilité des salariés.

L'analyse socio-économique se caractérise par l'importance accordée dans les choixstratégiques à la valorisation et au développement des ressources propres de l'entreprise. Le capital humain prend un rôle clé dans son analyse. Ce concept de potentiel humain est à rapprocher de la théorie des ressources (Resource-Based Theory). La théorie des ressources a pour volonté de réexaminer la relation entre la gestion des ressources humaines et le management stratégique.

Quant à la création de valeur, il s'agit d'un concept ambigu, comme celui de la valeur, en raison de multiplicité des analyses et pratiques managériales. Certaines approches s'intéressaient à l'aspect financier générant la valeur pour l'entreprise, d'autres intégraient les différentes composantes de la valeur en adoptant une approche globale. Dans le cadre de notre thème de recherche, la création de valeur comme concept, dont on a besoin et qui en relation avec les compétences, s'inscrit principalement dans les courants stratégiques.Les recherches sur les stratégies de création de valeur ont connu un essor important principalement depuis le début des années 90, mais au risque de bousculer quelques idées reçues, il est utile de préciser que la création de valeur n'est pas un nouveau concept ou une idée révolutionnaire.

Le thème « création de valeur » est abordé dans une optique de sources d'avantage concurrentiel, on s'intéresse davantage à la question de savoir comment créer plus de valeur que les concurrents, selon des critères admis, qu'à ceux de la valeur elle-même. Dans cette perspective, les théories économiques sont peu de secours puisqu'elles postulent l'homogénéité des entreprises quant à leur capacité à traiter les transactions et les problèmes d'agence. C'est du coté du management stratégique qu'il faut chercher la réponse^121(*).

Durant les trente dernières années, les chercheurs et les praticiens ont développé un corps de doctrines dont le but ultime était la satisfaction des clients. La plupart des raisonnements stratégiques qui ont alors été développés ne peuvent se comprendre qu'en faisant référence à des situations managériales dans lesquelles la notion de priorité est essentielle. Ces situations toutes différentes se distinguent les unes des autres par l'existence de ressources limitées, qu'il s'agisse des ressources humaines, financières ou de toute autre ressource ainsi que d'un facteur temps.

Pour les entreprises, l'objectif n'est donc plus de savoir si une chose est importante, mais si elle est plus importante qu'une autre pour la réalisation de cet objectif, si elle aura un impact supérieur à un autre. En outre, aucun des raisonnements qui ont été développés ne peuvent se comprendre hors d'un environnement concurrentiel. La concurrence a fait évoluer les comportements et a amené les entreprises à relativiser leur performance par rapport à la fois à leurs concurrents et à leurs clients. L'impératif stratégique, en termes de création de valeur, a forcé les mêmes entreprises à remettre en cause leurs schémas stratégiques dominants.

Certains auteurs comme Chandler, Ansoff, Porter, Nakamura, Shrivastava... postulent qu'il faut prendre en compte en premier lieu la notion de concurrence dans le thème de valeur,en s'appuyant soit sur le paradigme « structure- comportement-performance » hérité de l'économie industrielle et dont on tire l'idée d'instauration de barrières destinées à protéger de la concurrence les avantages liés à un certain positionnement ; soit sur l'approche dite fondée sur les ressources qui considère que ce sont les ressources, compétences, capacités de l'entreprise qui, à condition de posséder certaines propriétés (avoir une valeur, être rares, difficiles à imiter et sans substituts stratégiques),sont à l'origine d'une performance supérieure^122(*).

Porter en 1986 propose d'utiliser le concept de chaîne de valeur ou chaîne d'activités pour l'obtention d'un avantage compétitif. La valeur créée, à son sens, résulte du choix et de la combinaison des activités en vue de créer un avantage concurrentiel^123(*).

Source : Michel Marchesnay, « Management stratégique », editions de l'adreg, septembre 2004, p174.

La chaîne de valeur s'inscrit dans une approche concurrentielle, en parlant d'une création de valeur stratégique ou concurrentielle, dont les activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation-vente, services) et les activités de soutien (infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements) consomment des ressources afin de dégager une marge maximale. De l'analyse de la structure du secteur et de la chaîne de valeur, Michael Porter distingue trois stratégies de base : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation, cette dernière se déclinant en deux formes : la concentration fondée sur des coûts réduits et la concentration fondée sur la différenciation.La valeur concurrentielle a trait aux relations de l'entreprise avec son environnement. La valeur créée résulte du choix et de la combinaison des activités en vue de créer un avantage concurrentiel^124(*).

Ainsi, la théorie fondée sur les ressources est potentiellement porteuse d'une meilleure compréhension de la relation entre politique de financement et création de valeur. Il y a, en effet, création de valeur lorsque les flux de liquidité sécrétés par une entreprise excèdent le coût du capital.

Pour les approches de ressources, bien qu'elles soient considérées comme un cadre théorique adapté et pertinent pour comprendre réellement l'origine de la performance des firmes, elles souffrent de certaines limites essentiellement opérationnelles. Ces approches d'orientation interne contribuent à une logique de pensée qui conduit à la résurgence d'un cadre théorique fondé sur l'étude de la valorisation des ressources, mais ne précisent pas la direction à prendre. Elles considèrent le processus évolutionnaire de développement des ressources spécifiques, et les facteurs contingents qui rendent ce processus idiosyncratique, comme le résultat d'un processus de prise de décisions raisonnables.

Par conséquent, ces approches négligent, en grande partie, l'idée que les choix de décisions liés au développement de ces ressources stratégiques sont soumis à l'incertitude liée à la nature complexe, ambiguë et même paradoxale des phénomènes organisationnels.

L'approche concurrentielle demeure incomplète en ce sens qu'elle se caractérise par son aspect statique et la recherche de création de valeur stratégique en exploitant les opportunités de l'environnement, ainsi, qu'elle néglige la dynamique interne des phénomènes d'apprentissage, qui reposent sur des éléments de valeur spécifiques liés au dépassement des comportements conflictuels. Ces limites on donner naissance à une nouvelle vision dite structurelle qui s'inscrit dans les approches cognitives principalement l'approche à base des compétences et celle basé sur les connaissances.

Cette nouvelle vision complète l'approche concurrentielle en s'appuyant sur la prise en compte de la dynamique interne des phénomènes d'apprentissage et le développement des compétences clés comme sources de création de valeur. De là, on entend parler de la valeur organisationnelle ou substantielle^125(*).

Certains auteurs évoquent le concept de valeur organisationnelle. Cette dernière conduit à l'examen des problèmes sous l'angle interne de la hiérarchie, de la coordination, de la motivation des acteurs, des capacités et processus d'apprentissage, de structure, de frontière, d'entité voire de légitimité. La question de la création de valeur est traitée par les auteurs de ce paradigme de la valeur organisationnelle au moyen des processus organisationnels, des problèmes liés à la prise de décision^126(*).

La capacité à créer de la valeur organisationnelle pour l'entreprise réside dans sa capacité à réduire ses coûts de fonctionnement. La valeur repose alors sur une compétence organisationnelle c'est-à-dire une disposition à gérer et organiser, elle se rapporte à la qualité du management et du fonctionnement de l'entreprise^127(*).

D'après Porter, une entreprise crée de la valeur grâce à ses compétences et à ses savoir-faire. Elle a donc intérêt à évaluer et surveiller chacun des maillons de la chaîne de valeur afin d'accroître ses avantages compétitifs ou en développer de nouveaux^128(*).

La recherche en stratégie nous enseigne, cependant, que la capacité d'une entreprise à créer durablement de la valeur n'est pas réductible à une question de discipline de dirigeants potentiellement opportunistes. Au contraire, les capacités organisationnelles, connaissances et compétences spécifiques du dirigeant et de ses équipes apparaissent comme autant de vecteurs potentiels d'un avantage compétitif durable et, donc, de la création de valeur^129(*). On peut alors s'interroger sous quelles conditions la gouvernance peut jouer un rôle dans la construction d'opportunités de création de valeur inédites, dont la perception et la mise en oeuvre sont intimement liées aux compétences spécifiques d'une entreprise et de ses dirigeants.

Les théories cognitives insistent sur les compétences propres à différentes organisations pour expliquer leur capacité à développer et à soutenir un avantage compétitif durable. Ici, la principale source de création de valeur n'est pas la mise à disposition d'une ressource financière relativement indifférenciée pour saisir des opportunités données de manière exogène sous le regard vigilant d'une gouvernance disciplinaire, mais la construction d'une vision originale des opportunités et sa mise en application ainsi que le développement d'un savoir-faire managérial et organisationnel spécifique^130(*).

En résumé, les approches cognitives insistent sur le rôle central des connaissances, capacités et compétences, souvent tacites pour favoriser l'innovation et conforter un avantage concurrentiel, qui seraient autant de vecteurs potentiels d'une création de valeur durable.

Résumé section2 :

L'objectif de cette section est de chercher la nature des concepts clés de cette recherche. Dans un premier temps, nous avons traité l'origine du management stratégique des compétences regard du management stratégique en mettant le point sur les différentes disciplines analysant la logique compétences afin de comprendre son émergence dans les courants stratégique dans les quelles cette logique est apparue dans les champs théorique, contrairement au champ de la GRH, à travers les approches cognitives avant de donner lieu à des tentatives de mise en oeuvre plus concrètes. Autrement dit, nous avons essayé d'expliquer l'émergence du management stratégique des compétences sur la base d'une analyse théorique des compétences organisationnelles au regard de l'approche « Ressource » et de l'approche « Compétence » qui postule que une compétence stratégique est une compétence organisationnelle que les autres n'ont pas, c'est-à-dire issue d'un agencement spécifique de ressources ou de conditions de marché particulières. Dès lors, il semble possible d'en apprécier l'état, voire d'en isoler les caractéristiques intrinsèques. Généralement le management stratégique des compétences est apparu en tant qu'une mise en application de l'approche « compétences », qui s'est émergé comme théorie au début, à travers l'articulation des différentes dimensions des compétences et l'intégration du management des compétences dans la stratégie.

Ces approches ont fait l'objet de notre analyse théorique du thème de « création de valeur », en deuxième lieu, qui était au centre de préoccupation de plusieurs courants et écoles s'inscrivant dans les champs économiques et managériales, son émergence commençait en s'appuyant sur le caractère financier de la valeur, un principe qui s'est rejeté principalement avec l'émergence des courants qui ont donné plus d'importance au facteur humain et l'élargissement du champ stratégique. Ce dernier donnait une nouvelle vision à la création de valeur en prenant en considération l'ensemble des facteurs internes et externes de l'organisation et surtout le développement des compétences stratégiques comme source de création et de maintien d'un avantage concurrentiel soutenable et donc de création de valeur.

Par ailleurs ces approches demeurent incomplètes pour donner une idée claire sur l'émergence de ces concepts et surtout celui du management stratégique des compétences, et de même, pour expliquer leur opérationnalisation ce qui demande des recherches et des travaux plus approfondis surtout en faisant recours aux études sur terrain.

Conclusion du chapitre I

En guise de conclusion de ce chapitre, l'objectif était de préciser les termes génériques de la recherche à travers une analyse conceptuelle et théorique.

En récapitulant, la première section a fait l'objet d'un cadre conceptuel expliquant les concepts clés à savoir le management stratégique des compétences et la création de la valeur et les sous concepts ceux de la compétence et la valeur en mettant l'accent sur leurs typologies.Le recours à ces sous concepts est dû au manque d'une conception claire des concepts généraux.

Ø Le management stratégique des compétences est un processus dynamique qui s'inscrit dans une logique de mise en oeuvre d'intention stratégique, il s'agitd'un ensemble des actions d'identification, développement, de conduite et de pilotage des compétences stratégiques et du processus apprentissage dans une approche « marco » de l'entreprise qui vise une performance globale.Il résulte d'une articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques et une intégration des pratiques du management des compétences dans les processus stratégiques.

Ø La création de valeur est défini comme un processus dynamique d'investissement stratégique qui a pour objectif de chercher si les décisions liées aux investissements dans l'immatériel ont été ou non créatrices d'une valeur supplémentaire, il s'inscrit dans la logique d'une organisation apprenante qui se base sur l'acquisition et le développement des compétences ainsi que l'apprentissage organisationnel.

Cette conceptualisation montre que le management stratégiques des compétences et la création de valeur sont indirectement liés en raison de la logique d'intention stratégique^131(*).

Cependant, pour bien assimiler ces deux concepts, dans la deuxième section on a essayé de faire une analyse théorique des concepts et des sous concepts à travers l'ensemble des disciplines abordant ces thèmes que soit économiques, managériales et surtout les courants stratégiques.

Du point de vue stratégique, les approchescognitives se sont focalisées sur la notion « compétence clé » et apprentissage organisationnel comme source de performance et de création d'avantage concurrentiel. Les auteurs de cette approche on met l'accent sur la création de valeur en parallèle avec la compétence ce qui montre la place accordée à cette dernière dans le processus de la création de valeur.

En effet, le management stratégique des compétences est issu de l'approche basée sur les compétences qui postule que la combinaison des ressources spécifiques de l'entreprise et l'identification et le développement des compétences qui ont un caractère rare, non imitable et non substituable qui permet la création d'un avantage concurrentiel soutenable, c'est une mise en application de cette approche dans les entreprises en se basant sur les pratiques managériales du management des compétences dans la GRH.

A lumière de ces approches le management stratégique des compétences apparaît comme une solution face à la problématique de la conduite de l'activité de l'entreprise.

En ce qui concerne la création de valeur, les courants stratégiques ont montré que les théories financières, économiques et managériales sont incomplètes pour expliquer le processus qui permet de créer la valeur globale en prenant en considération toutes les dimensions de l'organisation et toutes les parties prenantes. Autrement dit, en stratégie, il ne suffit pas de créer la valeur actionnariale, la valeur « client », la valeur financière ou comptable, la valeur sociale ou la valeur partenariale mais il s'agit d'une création globale de ces valeur en mobilisant l'ensemble des ressources de l'entreprise et en valorisant les compétences organisationnelles.

En résumé, dans ce chapitre, il ne s'agit pas d'une opérationnalisation ou une mesure des concepts abordés mais l'objectif est de les comprendre et les assimiler afin d'expliquer la relation entre les deux et la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur comme une réponse théorique, objet du deuxième chapitre, qui peut faire objet à une étude sur terrain pour savoir si cette contribution est mesurable ou pas.

Chapitre II : le management stratégique des compétences levier majeur de la création de valeur substantielle

L'objectif de ce chapitre est de répondre théoriquement à notre problématique qui s'articule autour de l'impact du management stratégique des compétences sur la création de valeur en montrant les éléments permettant de lier ces deux dimensions et les facteurs clés de création de valeur par les compétences stratégiques.

Autrement dit, l'étude de la contribution du management stratégique des compétences à la création de valeur n'a pas un caractère mesurable, autrement dit, notre objectif n'est pas de mesurer l'impact, il s'agit d'une articulation entre les deux dimensions de la présente recherche en analysantles éléments permettant de faire la relation et le lien entre euxet les facteurs clés et les déterminants de la création de valeur liés aux compétences stratégiques.

Ø Par quoi et comment peut-on articuler le management stratégique des compétences et la création de valeur substantielle en expliquant la contribution du MSC?

Ø Qu'elles sont les déterminants de la création de valeur substantielle par les compétences stratégiques ?

La réponse à ces questions s'inscrit dans une approche stratégique qui est toujours notre champ de recherche pour cela :

Ø L'articulation de ces dimensions (section 1), d'une part, fait objet d'une analyse des éléments communs dégagés à travers les conceptions réalisées dans le premier chapitre.

Ø D'autre part, les déterminants de la création de valeur (section 2) sont limités au niveau du management stratégique des compétences, c'est-à-dire seuls découlant de ce dernier qui seront analysés.

Section1: Le management stratégique des compétences et la création de valeur substantielle : quelle relation ?

Concernant cette section, la littérature en stratégie a montré que le management stratégique des compétences et la création de valeur substantielle sont fortement liés, l'approche à base des compétences considère ces deux dimensions comme des processus dynamique qui s'inscrivent sous l'intention stratégique de l'entreprise.

En effet, les courants stratégiques ont développé la notion de « compétence stratégiques ou organisationnelle » sous l'angle de création de valeur, intentionnalité (la création de valeur ne peut être le fruit du hasard) et combinaison intelligente de ressources et de compétences de niveaux plus élémentaires pour répondre à une finalité. L'analyse de « compétences organisationnelles » était pour objectif de chercher les éléments permettant le maintien et le développement d'un avantage concurrentiel, et donc, de création de valeur.

De même, la notion de création de valeur s'est émergée en se basant sur l'intention stratégique liée aux compétences stratégiques.

Donc, on peut dire qu'il n'y a de compétence que s'il y a création de valeur^132(*) et vis-versa, dans cette perspective, ces deux dimensions s'articule autour de l'intention stratégique de l'entreprise du fait que la création de valeur est considérée comme une intention à réaliser par la mobilisation et le développement des compétences stratégiques, elle est, d'un coté, explicative de la relation entre eux.

Pour cela, l'objectif de cette section est d'analyser le rôle de l'intention stratégique dans la relation entre le MSC et la création de valeur, mais au début on essaye d'expliquer le principe lui-même.

Paragraphe 1 : La place de l'intention stratégique dans la relation « MSC et la création de valeur ».

L'intention stratégique est l'un des éléments permettant de lier le management stratégique des compétences et la création de valeur, elle définit ce que l'entreprise entend être à long terme.

Avant d'entamer le sujet, on revient sur la définition de la stratégie qui, selon l'une des définitions les plus citées en management, consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation, puis à choisir les modes d'action et d'allocation de ressources qui lui permettront d'atteindre ces buts, ces objectifs. Son élaboration fait l'objet d'une démarche stricte allant de la définition de la mission de l'entreprise au contrôle et à la mise à jour de la stratégie déployée.

Dans une perspective stratégique, l'intentionrésume l'état futur de l'organisation, les aspirations et le destin susceptibles de motiver tous les membres de l'organisation, cet état futur s'exprime par des buts et des objectifs à atteindre par la mobilisation et la mise en oeuvre des moyens nécessaires. Dans notre cas on peut considérer que la création de valeur est une intention stratégique réalisable à travers la mise en oeuvre d'un management stratégique des compétences.

En se basant sur nos concepts centraux, certaines questions se posent dans le contexte stratégique, il s'agit principalement de :

Ø Comment les compétences s'inscrivent-elles dans les intentions stratégiques des entreprises et comment permettent-elles la réalisation des objectifs stratégiques et l'aboutissement à la vision globale ?

Ø Comment la création de valeur peut-elle occuper une place dans les intentions stratégiques de l'organisation ?

Ce questionnement permet de comprendre que les compétences stratégiques sont à mobiliser et à exploiter pour atteindre les objectifs généraux, les intentions, et la vision stratégique d'où la création de valeur fait partie, ce qui explique le lien entre les deux dimensions de notre recherche.

1. L'intention stratégique : de quoi s'agit-il ?

Hamel et Prahalad (1989) ont été les initiateurs de l'idée faisant de l'intention une dimension stratégique importante. elle est apparue, dans les travaux de Hamel et Prahalad en 1989 dans leur approche « compétences », comme une nouvelle « architecture stratégique » de l'entreprise qui comprend d'une part l'intention stratégique qui est un état mental dans lequel le dirigeant se représente le futur de son organisation, et d'autre part, la mise en oeuvre de moyens pour atteindre ce futur désiré^133(*).En ce sens elle correspond à une description de l'avenir de l'organisation.

Ils précisent également que l'intention stratégique décrit une position de leader désiré à long terme dans le cadre de bénéficier d'un avantage concurrentiel. Le leader est celui qui, avant les autres, a la volonté de créer les opportunités et de provoquer le changement et le mouvement et qui a l'intention stratégiqueen éveil permanent et avec une longueur d'avance sur ses concurrents.

Par ailleurs, la notion d'intention se confond avec celle de vision dont certains les utilisent sans les différencier implicitement ou explicitement. Toutefois, Hamel et Prahalad ont avancé le terme « strategy intent » en traduisant le terme « intent » par « intention », ils différencient les deux concepts de vision et d'intention en mettant la vision en aval de l'intention, D'où :

Ø L'intention stratégique est alors définie comme « un état mental qui dirige l'attention du dirigeant vers la recherche et la mise en place de moyens particuliers dans le but de réaliser un objet stratégique spécifique,

Ø Et la vision stratégique du dirigeant comme « sa représentation mentale, à la fois du présent et du futur, de son organisation et de son environnement. ».

Cette conceptualisation est intéressante, toutefois, il y a un lien entre les deux termes, par ailleurs l'intention y est définie comme un état d'esprit et non comme une représentation mentale du futur comme la littérature en management stratégique a parfois tendance à l'exprimer. Elle apparaît essentiellement comme une composante mentale de l'action et plus précisément comme une volonté de mettre tous les moyens en oeuvre pour concrétiser une représentation mentale d'un futur désiré.

Les deux notions correspondent à une description de l'avenir de l'organisation en considérant l'intention stratégique,qui centrée sur le futur de l'entreprise, est comme un cas particulier de vision.Bien qu'une différence de nature soit pressentie entre les notions de vision stratégique et d'intention stratégique, les auteurs, dans leur immense majorité, les utilisent indifféremment sans les différencier sur le plan de leur nature. Pour eux elles sont susceptibles d'entretenir des relations dans l'esprit du dirigeant et qu'elles peuvent donc recouvrir des réalités proches^134(*).

Ainsi l'intention stratégique se rapproche fondamentalement de la vision du fait de l'existence d'un futur désiré, de la définition d'objectifs compétitifs et de la prédominance du discours guerrier sur les valeurs de la firme.

A la suite destravaux de Hamel et Prahalad, Charles E.Smith, en 1994 dans son article intitulé «The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent » soutient qu'il est possible, en oeuvrant pour la promotion d'une ambition organisationnelle forte, d'augmenter l'avantage concurrentiel de l'entreprise^135(*). Plus précisément, il souligne la capacité de l'intention stratégique à modifier les croyances au sein de l'organisation et à canaliser les actions autour d'un projet à long terme^136(*).

Selon l'approche à base des compétences, les dirigeants de l'entreprise, après avoir affiné leurs intentions stratégiques, n'auraient qu'à allouer, de façon optimale les ressources dont ils disposent pour atteindre leurs objectifs. Dans ce cas, on tend à considérer que toute stratégie souhaitable est réalisable. La concrétisation des objectifs stratégiques de l'entreprise passerait donc par les intentions stratégiques de ses dirigeants.

En effet, l'intention est devenue au coeur du processus de conception et de réalisation du projet entrepreneurial, tout en reconnaissant qu'elle est un élément déterminant dans la conception et la réalisation d'autres formes de projets.

Aussi en management stratégique, on trouve une autre notion qui s'inscrit dans les mêmes perspectives, il s'agit de la mission qui venait clarifier les principales intentions et aspirations de l'organisation. Pour Hamel et Prahalad, l'intention stratégique est un « rêve stimulant ». Il devient alors possible de « distinguer la mission, qui permet de choisir les orientations du quotidien et l'intention stratégique qui résume l'état futur de l'organisation, les aspirations et le destin susceptibles de motiver tous les membres de l'organisation.»^137(*).

Ces différentes dimensions (intention, vision, mission, projet) contribuent à donner au pôle du futur une place prédominante dans la conception de la stratégie comme le souligne Koenig« Il ne saurait être question de nier le poids des contraintes et des tendances lourdes qui façonnent le monde et s'imposent à l'entreprise, mais seulement d'affirmer que l'adaptation n'est qu'une des cordes de l'arc stratégique. En d'autres termes, il est urgent de souligner la dimension projective du management stratégique. Mettre l'accent sur l'idée de projet ne consiste pas à enterrer le principe de réalité, mais seulement à affirmer que la réalité n'est pas donnée à l'entreprise mais construite avec son concours »^138(*).

Généralement, Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants. Certaines intentions stratégiques se transforment en actions délibérées, mais toutes ne sont pas réalisées, et celles qui le sont ne forment pas toute la stratégie réalisée, il s'agit de la stratégie délibérée et celle émergente. A partir d'elledécoulent les moyens que mobilise l'entreprise pour provoquer le changement au niveau de son univers concurrentiel.

Les intentions pleinement réalisées peuvent être appelées stratégies délibérées, et celles qui ne le sont pas du tout stratégies non réalisées, un autre cas de figure appelé des stratégies émergentes dans la quelle ce qui est réalisé n'étais pas expressément prévu^139(*). Mintzberg et Water dans leur article intitulé « of strategies, deliberate and emergent »postulent que une stratégie réalisée est la résultante des différentes trajectoires présentés comme suit :

Quoiqu'il est fréquent de considérer que toute stratégie est synonyme de planification et qu'elle résulte d'une volonté consciente et préalable. Surtout, si l'on porte un regard externe sur l'entreprise sans avoir une idée sur ses véritables desseins.

Nous pensons qu'une stratégie est un flux continu d'actions dans le temps.C'est un modèle qui ne peut être cerné qu'après coup, il peut être volontaire ou involontaire. Certaines stratégies intentionnelles n'aboutissent pas. La part réalisée d'une stratégie est appelé: stratégie préméditée. La majeure partie des stratégies préméditées n'est que le résultat d'un concours de circonstances ou d'événements fortuits. Ce volet est appelé: stratégie émergente.

Toute stratégie réussie est formée de la combinaison d'une stratégie délibérée et d'une stratégie émergente.

On parle de la stratégie délibérée lorsque les intentions initiales sont complètement réalisées dont la stratégie peut être le fruit d'une réflexion très rigoureuse.Elle s'inscrit dans un cadre de stabilité en mettant l'accent sur le contrôle.

Dans ce type de stratégie, les entreprises anticipent et planifient ce que sera le futur de l'entreprise dans un délai de 3 à 5 ans. C'est donc une démarche rationnelle qui lui permet de faire des choix volontaires. Elle suppose la stabilité de l'environnement de l'entreprise.

Autrement dit, la stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale, par les managers. Ces stratégies ne sont pas toujours appliquées en raison par exemple de l'évolution de l'environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes n'adhérent pas au plan stratégique.

Les tenants du leadership raisonnent sur un modèle de la décision et de l'action stratégique encore très empreint d'une perspective délibérée et top -down. Or on ne peut ni amalgamer l'entreprise et son dirigeant, ni réduire le processus stratégique à une succession de décisions et d'actions clairement identifiées et déconnectées^140(*).

Un dirigeant qui veut mettre en place une orientation délibérée et globale pour sonentreprise a intérêt à mettre en place des moyens pour convaincre l'organisation de le suivre. Le partage de l'intention est donc un élément essentiel de la tâche dévolue au leader.

En effet, La stratégie réalisée résulte d'une décision réfléchie qui, de sa formulation à sa mise en oeuvre, n'a pas varié et s'est réalisée comme prévu ce qui ne veut pas dire que ses effets sont nécessairement positifs.La stratégie réalisée provient des opportunités offertes à l'entreprise qui peut remettre en cause la stratégie initiale d'où ses effets ne sont pas forcément négatifs. Cela traduit la réactivité de l'entreprise dont la situation résulte d'une préparation à toute éventualité de la part des dirigeants.

Une stratégie émergente, qui est un concept de Mintzberg, résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l'entreprise. Chaquedécision opérationnelle contribue aux orientations à long terme de l'entreprise, c'est-à-dire sa stratégie.

Elle s'inscrit dans un cadre de mobilité,sous-entend beaucoup plus d'adaptabilité, d'innovation et l'apprentissage. Elle nécessite un véritable apprentissage des événements et un progrès pas à pas.

Cette stratégie peut être mise en place suite aux changements et événements inattendus et aux nouvelles opportunités qui se présentent. C'est une stratégie décidée au fur et à mesure qu'on avance et qu'il y a des nouvelles situations.

Dans la perspective de réalisation des intentions stratégiques se mêle le développement d'une stratégie émergente qui, comme on a déjà signalé, est le fruit des circonstances, des événements et des processus internes.

En effet, dans le cadre des marchés en constante mutation, les stratégies efficaces sont généralement le fruit d'une série de décisions, prises par les cadres moyens, en l'absence d'une stratégie consignée et imposée au niveau de la direction générale. Ces décisions forment la base d'une stratégie "émergente" qui concerne l'allocation des ressources de l'entreprise et l'investissement de sommes assez importantes. Les Décisions Stratégiques d'Investissement (DSI) jouent ainsi un rôle primordial dans cette stratégie émergente.

Les stratégies émergentes impliquent l'engagement de sommes colossales, ainsi que le développement ou l'acquisition de nouvelles ressources. Les DSI sont souvent considérées comme des questions préoccupantes pour le top management. Les dirigeants leur consacrent la majeure partie de leur temps, pour deux bonnes raisons:

Ø Elles engagent des sommes conséquentes et forment un pont entre les projets financiers et stratégiques qui sont les deux principaux volets du management. Les DSI sont ainsi les mieux placées pour encourager le débat sur les possibles conséquences financières d'une alternative stratégique.

Ø Les DSI impliquent aussi des processus complexes de management. Elles sont une importante source d'apprentissage dans l'entreprise, peu importe qu'elles soient le fruit d'une stratégie délibérée ou d'une stratégie émergente.

2. Lier le MSC et la création de valeur à travers l'intention stratégique

2.1. Création de valeur comme intention stratégique : entre une logique de transformation et celle de configuration stratégique

L'intention stratégique est destinée à attirer l'attention vers la victoire, à motiver le personnel en communiquant autour de la valeur du but, à laisser libre cours aux contributions individuelles et collectives, à maintenir l'enthousiasme en fournissant de nouvelles orientations opérationnelles et à guider l'utilisation des ressources (Campbell et Yeung, 1991).

Pour Hamel & Prahalad (1989, 1995) la mobilisation de l'entreprise toute entière^141(*),l'engagement de l'organisation vers le futur qui est nécessaire à l'accomplissement de la vision se fait par « la [seule] communication portant sur la valeur intrinsèque del'objectif. » (Hamel & Prahalad, 1989) Cet objectif capable de mobiliser l'entreprise à luiseul, prend la forme « [d'une] obsession du leadership global poursuivie pendant 10 ou 20ans ». Les auteurs l'appellent « intention stratégique 18 19 ». Cette intention « décrit[notamment] une position de leader désiré, [...] elle capture l'essence de la victoire [... et] fournit aux employés le seul but qui est susceptible de les faire s'engager : détrôner le meilleur ou le rester, mondialement. ». (Ibid.) Ainsi, comme le note Varraut (1999) « Hamel & Prahalad s'inscrivent dans une perspective téléologique. » : l'action de l'entreprise tout entière est guidée par un but : la vision20.

L'i ntention stratégique fournit alors une tension visible pour l'organisation. « [Elle] la force a être plus inventive, à fabriquer plus de ressources. Tandis que la [...] stratégie [traditionnelle] se focalise sur le degré d'adéquation entre les ressources e xistantes et les opportunités, l'intention stratégique crée une inadéquation extrême entre les ressources et les ambitions. La direction de l'entreprise défie ainsi l'organisation afin qu'elle comble l'espace. » (Ibid.) « [En conclusion,] il s'agit moins d e fixer des objectifs compatibles avec les ressources disponibles, comme l'enseignent les principes de la planification stratégique que de fixer des objectifs ambitieux desquels découleront les ressources. » (Mathé & Chagué, 1999) Comme le note Messeghem & Varraut (1998) dans un article traitant de la vision des dirigeants de PME

L'entreprise se définit une obligation morale qui l'amène à rechercher une création de valeur

quasi exclusivement sur la problématique de la transformation. L'autre volet de

l'intention, à savoir la notion de ressources et de compétences, a été relégué au

second plan, au profit de réflexions plus approfondies sur les mécanismes de transformation et de rupture. Le problème central devient celui du renouvellement

constant des conditions de la concurrence, issu d'une redéfinition de la posture

stratégique de la firme. Cette évolution de la pensée est rendue nécessaire par

l'évolution sans cesse croissante des formes de concurrence, c'est-à-dire par le

En effet, si l'on accepte le principe de l'hypercompétition, alors la capacité à se

transformer et à évoluer en permanence devient la clé de la réussite. Plusieurs

travaux mettent en avant cette idée d'une réussite fondée sur un autorenouvellement

cabinet Mercer a montré que l'on trouve, quelle que soit l'industrie, des entreprises

en forte croissance sur de longues périodes. Celles qui croissent le plus sont des

entreprises qui savent se « réinventer » tous les 5 à 7 ans, en remettant profondément

organisationnelle47. Le « paradoxe d'Icare » de Miller48, l'idée de « management

paranoïaque » défendue par Grove49 ou encore l'étude menée par Collins et Porras

sur les entreprises visionnaires50 aboutissent à la même conclusion. Les entreprises qui survivent à long terme ont une capacité singulière à se repenser, à se remettre régulièrement en question. Ce faisant, elles créent et maîtrisent de nouvelles sources de valeur, et ne se contentent pas de défendre leurs acquis.

modifiant radicalement et régulièrement les axes de création de valeur. L'objectif est

de créer dans l'environnement un point d'inflexion51, en déstructurant ce que tous

les acteurs considèrent comme établi, à savoir les cadres de références52. La

déstructuration passe par la création, l'élimination, l'augmentation ou la diminution radicale de certains facteurs propres à l'industrie53. L'ouvrage de Tom Peters sur

Dans ce cadre, la gestion du changement est devenue une priorité. L'objectif central de stratégie étant le mouvement, il convient de modifier en permanence

l'organisation. Cependant, alors que l'intention stratégique fondée sur les ressources

suppose la poursuite linéaire d'un objectif à long terme, l'ère de la transformation

nécessite une organisation capable de poursuivre des objectifs changeants, de se

stratégique devient instable, seul étant permanent le changement. Des travaux, issus

l'organisation56, assorties de méthodes de pilotage du changement57. L'entreprise y

est notamment comparée à un être vivant, vouée au changement et à l'évolution

organisations, afin de satisfaire aux exigences d'une concurrence de plus en plus

mouvante. Plus précisément, il s'agit d'aligner en permanence l'organisation et la

la notion de valeur, revisitée à la fin des années quatre-vingt-dix60. Le principe de

(mesurée principalement par des indicateurs de valeur boursière61, c'est-à-dire de

valeur pour les actionnaires)62. Ces critères représentent la confiance que les

actionnaires placent dans l'entreprise et dans son potentiel futur, relativement aux

s'approprier une part significative de la capitalisation boursière relative à leur

industrie63, suite à des stratégies innovantes. Seules quelques entreprises parviennent

à maintenir leur leadership, en remettant elles-mêmes en cause les conditions de leur

réussite. L'hypothèse est que les entreprises se disputent des « zones de profit »,

qu'elles peuvent et doivent faire constamment évoluer en leur faveur. Cependant,

« les réinventeurs savent que le jeu n'a pas de fin. Pour chaque entreprise, les

conditions changent, et la zone de profit se déplace périodiquement »64. En effet, un

monopole ne peut être éternel et conduit inéluctablement à un renouvellement des

« configuration stratégique ». Cette dernière est centrée sur le client et non plus

seulement sur les ressources et compétences de l'entreprise. Selon Slywotsky, le

besoin du client doit déterminer la chaîne de valeur et les compétences et non

l'inverse. Toutefois, ce besoin n'est pas identifié par des études de marché classiques,

mais par une compréhension profonde et fine de l'intimité du client. Il s'agit de

comprendre en profondeur ce qu'est le client, ce dont il a besoin maintenant et dont

il aura besoin demain, sans en avoir lui-même conscience. De cette compréhension

découle la configuration stratégique, c'est-à-dire la posture stratégique globale de

compétences, pour s'orienter à nouveau vers le client. Cependant, ce qui sous-tend

l'ensemble de la décision stratégique n'est pas le besoin exprimé par le client, mais

au-delà, la compréhension fine et l'interprétation de ce besoin par l'entreprise, pour

Plus précisément, la configuration stratégique renvoie à la manière dont une

entreprise « sélectionne ses clients, établit et différencie son offre, définit les activités

qu'elle réalise en interne et celles qu'elle sous-traite, configure ses ressources, ses

compétences et son organisation, se positionne sur le marché, crée de l'utilité pour

ses clients et réalise un profit »66. La configuration stratégique repose en fait sur des

hypothèses fondamentales concernant le client, l'évolution de ses besoins et la

redéfinir régulièrement sa configuration stratégique, au fur et à mesure de

l'évolution de la perception des priorités du client. La valeur se déplace d'une

configuration dépassée à d'autres, qui créent davantage d'utilité pour le client.

Pendant longtemps, on a pensé qu'une entreprise devait, pour réussir, choisir une

configuration dominante, et s'y tenir à long terme. Or, il semblerait que la réussite

suppose un ajustement constant de la configuration stratégique, et son évolution au

fil du temps, pour atteindre une sorte de flexibilité stratégique totale. Les paramètres

de cette configuration (mode de création de valeur, de distribution, de production,

degré d'intégration, champ d'action, organisation, compétences...) doivent se

modifier sans cesse, au fur et à mesure de l'évolution des priorités du client.

La conduite du changement devient un des enjeux clés de la fonction RH. Les compétences et les modes d'organisation évoluent et doivent pouvoir être remis en cause aussi rapidement que le marché l'impose. La capacité de changement, et donc la satisfaction du client, dépend de la mobilisation des équipes, de leur capacité à accepter et intégrer le changement. Il existe souvent un lien étroit entre la fidélisation des clients et celles des collaborateurs. L'entreprise doit conjuguer flexibilité et fidélisation. Dans un marché de pénurie de main-d'oeuvre et de qualification, la stratégie RH vise à attirer et retenir les talents. Il s'agit de mettre en place les conditions de satisfaction des collaborateurs afin, in fine, de satisfaire les clients. Pour mener à bien sa mission, laDRH doit avoir un temps d'avance sur les nécessités d'adaptation en se tenant informée de l'évolution des attentes des clients.

Jusque-là essentiellement centrée sur la satisfaction des clients internes, la fonction RH ouvre ses champs d'investigation et centre sa veille technologique sur les attentes des clients externes. La valeur de son action réside dans l'anticipation des besoins en compétences.

2.2. Créer la valeur : une intention stratégique à réaliséeà travers la mobilisation des compétences stratégiques

Les auteurs américains notent que cette intention stratégique crée une inadéquation extrême entre les ressources et les ambitions. La direction de l'entreprise « défie » l'organisation afin qu'elle comble l'espace en créant de nouvelles ressources (Varraut, 1999 ; Mathé & Chagué, 1999). La vision se conçoit alors comme un guide à la fois pour le développement des compétences actuelles de l'entreprise et l'acquisition de nouvelles compétences.

Il est possible d'isoler les caractéristiques formelles des compétences organisationnelles :elles représentent des facteurs stratégiques de l'entreprise, le résultat d'une intentionstratégique (principe de finalité). Elles sont une combinaison de ressources, decompétences individuelles et collectives et de capacités (principe systémique). Elles sontla réponse à un besoin de marché et de ce fait, évaluées en termes de performance sur cemarché (principe de lisibilité et de reconnaissance). Elles supposent une accumulation desavoirs et un apprentissage collectif qui doit garantir leur déploiement et leurrenouvellement dans le temps et dans l'espace (principe dynamique et cumulatif).

Les compétences organisationnelles n'ont de sens qu'au regard d'une finalité que s'est fixée l'organisation, d'une intention stratégique, d'un dessein stratégique, d'une vision (Hamel et Prahalad, 1995)143(*). Ce principe de finalité, qui renvoie à ce que l'organisation aspire à devenir sur le long terme, implique une représentation du futur, laquelle nécessite à son tour et conjointement une déclinaison opératoire.

En second lieu, pour réaliser leur intention, ces entreprises construisent leurdéveloppement autour d'un portefeuille de compétences centrales30. Lescompétences renvoient aux différents savoirs de l'entreprise, liés à la technologie ouencore à la connaissance approfondie d'un marché31. Hamel et Prahalad, s'appuyanten particulier sur l'exemple de Canon, montrent qu'un raisonnement en termes decompétences se révèle beaucoup plus adapté pour des stratégies de mouvementqu'un raisonnement fondé sur les domaines d'activités stratégiques. Lescompétences centrales représentent des points de repères clairs et relativementstables, par opposition aux domaines d'activités et aux produits, dont la variété s'estaccrue sensiblement, et dont le cycle de vie s'est raccourci. Tout produit ou servicen'est que la matérialisation à un moment donné des compétences centrales, quiseules permettent de comprendre le positionnement concurrentiel de l'entreprise. Along terme, l'entreprise investit en priorité sur des pôles de compétences, à partirdesquels elle articule toute son offre. En outre, l'approche par les compétencespermet de dépasser les frontières traditionnelles des industries pour trouver denouvelles sources de croissance. La notion de compétence centrale est complétée en1992 par celle de capacité organisationnelle32, supposée rendre compte de la qualité

Au contraire des approches porteriennes (jugées trop défensives et à usage exclusif des entreprises dominantes), l'intention stratégique (cf. Hamel & Prahalad, 1994) suppose une

Pour réussir, une entreprise ne doit pas s'adapter à son environnement mais le changer, le transformer à son profit. L'art du stratège est de modifier les règles du jeu concurrentiel et non de s'y conformer. Le changement n'est plus une contrainte mais un objectif (cf. le modèle des entreprises japonaises et la notion de kaizen).

Selon Hamel & Prahalad, le point de départ de la stratégie est l'intention, c'est-à-dire la vision ou la représentation que l'entreprise se fait de son avenir. La stratégie ne se conçoit pas sans intentionnalité. L'intention stratégique se comprend comme une ambition permanente de compétitivité partagée par les membres de l'organisation et non directement reliée aux ressources actuelles de l'entreprise. L'intention est une ambition de long terme, une aspiration formulant ce que l'entreprise veut devenir dans un horizon lointain. L'intention stratégique est un rêve démesuré qui permet de fixer un point de repère face à un environnement turbulent tout en créant une tension créatrice de valeur et de changement.

L'intention stratégique est le moteur du changement et de la transformation de l`environnement.

- Un « effet de tension » qui engendre un sentiment d'incompétence. Ce sentiment doit amener l'entreprise à repenser ses cadres de référence pour proposer des stratégies innovantes. La vision du dirigeant conduit à identifier les ressources et compétences manquantes pour parvenir au développement futur souhaité ;

- Un « effet de levier » qui génère le besoin de maximiser l'usage des compétences centrales.

Selon Hamel & Prahalad, l'entreprise doit atteindre sa vision en s'appuyant sur son portefeuille de compétences clés, car il constitue un repère stable pour l'entreprise. Ce processus se traduit généralement par des stratégies de transformation, destinées à remettre en cause les fondements du jeu concurrentiel. La vision conduit à un usage intensif des compétences et à un renouvellement de celles-ci. La transformation provient du fait que l'entreprise impose ses propres FCS.

En définitive, les choix stratégiques dépendent d'une ambition bien avant que n'apparaissent les moyens de l'atteindre.

L'entreprise doit être capable de se créer un destin singulier pour amorcer un processus d'apprentissage et d'acquisition des compétences manquantes.

vers un niveau « méta ». Elle suppose en effet un questionnement constant sur

l'ensemble du dispositif stratégique de l'entreprise, incluant ses grands choix en

matière de positionnement, de croissance, d'organisation, de sous-traitance... qu'elle

l'environnement économique et industriel en général, et sur le client en particulier

est supposée nourrir cette réflexion, pour moduler les composantes essentielles de la

stratégie dans le temps. Seul le renouvellement de ce schéma stratégique peut

conduire à la modification de la zone de profit, c'est-à-dire à une création

substantielle de valeur. La notion de transformation permanente s'oppose donc à

l'approche classique en ce qu'elle suppose une démarche d'intention et en ce qu'elle

rejette l'idée d'une recette stratégique dominante à long terme ; elle s'oppose

également à l'approche par les ressources en ce qu'elle se centre prioritairement sur

le client, c'est-à-dire sur l'externe, même si la seule analyse externe ne peut suffire à

problèmes, liés à la remise en cause permanente des équilibres qu'elles supposent.

organisationnel. D'autre part, elle peut générer une impossibilité de profiter des

rentes associées à une position dominante. Le retour de la croissance économique

C'est pourquoi il devient intéressant de dépasser le débat entre stratégie de

position et stratégie de mouvement, entre stratégie d'adéquation et stratégie

d'intention, en s'intéressant au niveau « méta » de la stratégie. Ainsi, le problème

l'intelligence, la compréhension fine du monde concurrentiel dans lequel évolue

l'entreprise. Une entreprise doit pouvoir moduler sa posture stratégique, selon les

enjeux de sa situation. Par exemple, Courtney, Kirkland et Viguerie67 proposent de

d'environnements, selon leur niveau de turbulence et de déséquilibre, pour choisir

ensuite le comportement stratégique qui s'impose, et notamment la nécessité ou non

de modifier le jeu concurrentiel68. Le principe de la modification de la configuration

stratégique rejoint également cette idée, en la précisant et en la systématisant. La

complexité nécessite de réaliser des équilibres entre des démarches et des postures

stratégiques diverses69. La stratégie consiste finalement non plus dans le choix d'un

modèle dominant à suivre sur une longue période de temps, mais dans l'arbitrage et

Paragraphe 2 : contribution du MSC à la création de valeur substantielle

le management des connaissances peut se caractériser comme une démarche visant à soutenir ou à créer l'avantage concurrentiel d'une organisation au travers d'une amélioration de son fonctionnement fondée sur une utilisation stratégique de la ressource « connaissance ». Plus précisément, le management des connaissances se différencie radicalement de l'intelligence économique en ce qu'il permet de concevoir des stratégies basées sur des démarches d'exploitation des connaissances singulières qui sont littéralement des stratégies de création de valeur par les connaissances :

« Nous pensons que face à la montée de ces enjeux [enjeux de la connaissance], les entreprises seront confrontées à des choix structurants et prioritaires portant sur les modes de production de la connaissance en leur sein. De ce fait, la question stratégique ne sera plus de savoir quel type de produits placer, pour en déduire les modes de compétences à acquérir. Il s'agira plutôt de déterminer quel type de connaissance doit être développé pour en déduire la production qui leur conviendra le mieux ou, encore plus finement, comment articuler le couple « connaissance-produit » de manière optimale par rapport à une stratégie de marché^144(*)2.

Le management des connaissances a ainsi pour fin, selon des objectifs précis de changements organisationnels et d'optimisation de l'organisation du travail, la recherche de l'amélioration continue des performances des processus opérationnels en s'attachant à exploiter de manière optimale la ressource « connaissance » (Nonaka et Teece, 2001) sur des périmètres d'entreprise définis, selon des objectifs précisément déterminés, comme par exemple :

soutient le processus de décision stratégique en procédant à des actions de captation des intentions stratégiques lisibles dans l'environnement - quels que soient les acteurs et les facteurs impliqués dans leur conception et leurs mises en oeuvre -, le management des connaissances s'intègre dans le management opérationnel, dans un périmètre qui est soit circonscrit à un domaine d'activité précis de l'entreprise - le département Recherche et Développement par exemple -, soit s'étendant à la globalité de l'entreprise avec une intention stratégique transversale à tous les départements et les business units. Il ressort ainsi clairement que l'intelligence économique et le management des connaissances sont deux démarches distinctes au service de la stratégie : celle-ci fait usage des ressources internes - savoirs et savoir-faire - de l'entreprise pour bâtir un avantage concurrentiel soutenable, tandis que celle-là initie la création ou la consolidation d'un avantage concurrentiel en identifiant les menaces et les opportunités de l'environnement de l'entreprise. Au travers de ces démarches, ce sont deux paradigmes de la stratégie qui transparaissent en filigranes de nos analyses : l'un centré sur le patrimoine de connaissances propres à l'entreprise, exploite celles-ci pour y fonder un avantage concurrentiel soutenable; l'autre, centré sur l'appréhension des changements de l'environnement, soutient la stratégie en exploitant le patrimoine informationnel de l'entreprise issu d'une traduction et d'une analyse constantes desdits changements. Cependant, cette différence entre les deux paradigmes n'induit nullement que les deux démarches soient exclusives l'une de l'autre ; elles sont bien plutôt complémentaires en ce sens qu'elles sont les conditions opératoires sur lesquelles une entreprise va, selon ses marchés - présents et futurs-, les mouvements de la concurrence, et les savoirs et savoir-faire qu'elle détient, s'appuyer pour adopter une posture stratégique rentable pour chacune de ses gammes de produits ou de services.

Les différences et la complémentarité entre management des connaissances et intelligence économique étant ainsi posées, il apparaît plus clairement et distinctement que notre questionnement initial sur le paradigme stratégique de l'intelligence économique n'est pas un simple geste conceptuel à visée purement épistémologique. En effet, s'interroger sur ce paradigme s'avère posséder de fortes implications managériales puisque de sa délimitation découle une plus grande compréhension de l'orientation prise par une démarche d'intelligence économique, et donc, finalement, de son efficacité opérationnelle dans le cadre de la mise en oeuvre d'une stratégie.

La question du paradigme stratégique de l'intelligence économique est, selon nous, porteuse d'enjeux concrets et opérationnels en termes de management et d'amélioration de l'efficacité opérationnelle de la démarche : si, comme le laisse entendre la littérature, un paradigme de type portérien oriente toute démarche d'intelligence économique, quelles sont les modalités par lesquelles il est possible d'infléchir une telle orientation ? Autrement dit, quelle solution potentielle préconiser pour que l'intelligence économique soit capable d'une réelle polyvalence stratégique, c'est-à-dire témoigne d'une aptitude à actualiser tout type d'orientation stratégique ?

Il nous semble qu'une solution envisageable résiderait dans la mise en oeuvre des modalités opératoires d'un management global de l'immatériel de l'entreprise, lequel management associerait autour d'un dispositif commun le pilotage des démarches d'intelligence économique et de management des connaissances. Ce dispositif consisterait à faire collaborer les acteurs des deux démarches selon la nature des intentions et des axes stratégiques de l'entreprise en concertation avec les réseaux de correspondants fonctionnels et métiers des deux démarches. Il serait alors possible d'envisager l'intelligence économique comme une démarche apte à une réelle polyvalence stratégique, c'est-à-dire à même de répondre, conjointement avec le management des connaissances, aux besoins informationnels de l'entreprise, ce qui suppose qu'elle fonde le traitement et l'analyse des informations touchant à l'avantage concurrentiel visé en tenant compte des savoirs et des savoir-faire possédés ou à développer.

À cette solution visant à accroître la polyvalence stratégique de toute démarche d'intelligence économique doit être corrélé un développement des compétences en matière d'analyse stratégique des acteurs de la démarche; développement des compétences qui, dans la continuité de l'élargissement des options stratégiques issu de l'approche basée sur les ressources, réside dans l'apprentissage de capacités à maîtriser d'autres grilles de compréhension de la stratégie que celle portérienne - laquelle reste nécessaire mais insuffisante - pour appréhender la diversité des orientations stratégiques auxquelles doit donner sens un analyste en intelligence économique dans la vie courante d'une entreprise.

Section2: déterminants de la création de valeur

Le premier chapitre montre que les approches cognitives se sont intéressées à l'analyse de la création de valeur en parlant de celle substantielle qui repose principalement sur la dynamique des compétences stratégiques et l'apprentissage organisationnel qui s'inscrivent, comme on a déjà avancé, dans le processus du management stratégique des compétences.

Cela suppose que l'efficacité des actions du management stratégique des compétences et l'apprentissage organisationnel sont des facteurs déterminants de la création de valeur substantielle.

Paragraphe 1 : déterminants managériaux

1. Mise en oeuvre du MSC

^145(*)Les compétences clés sont considérées comme essentielles et le support d'un avantage concurrentiel durable. Elles ont comme caractéristique de ne pouvoir être imitées en raison de leur spécificité, leur caractère tacite et leur complexité (Auregan, Joffre et Le Vigoureux 2000). Le vocabulaire, là aussi, n'est cependant pas encore stabilisé. Hamel et Prahalad (1990) parlent de coeur de compétence ou encore de pôles de compétences pour désigner un apprentissage collectif dans l'organisation, plus spécifiquement dans la manière de coordonner les expertises en matière de production et d'intégration des différentes technologies. Le BCG mobilise la notion de plate-forme stratégique pour désigner « un ensemble cohérent de compétences relatives au métier et de capacités organisationnelles dont la combinaison assure la compétitivité de l'entreprise » (Milan, 1991).

Plusieurs auteurs ont essayé cependant de clarifier les concepts et de fournir des supports méthodologiques capables de surmonter les difficultés énoncées précédemment. Ainsi, M.Javidan (1998) distingue successivement les notions de ressources, de capacités, de compétences et de compétences clés. Les ressources se rapportent aux ressources physiques (usine, équipement, capitaux,...), humaines (personnel, formation expérience, ...) et organisationnelles (culture, réputation, ...). Les capacités se réfèrent à l'habileté de l'entreprise à exploiter ces ressources. Ce qui distingue une capacité d'une ressource, c'est son positionnement fonctionnel. Une capacité réside au sein d'un département fonctionnel. Il existe ainsi des capacités en marketing, en production, en ressources humaines, ... Une compétence est une intégration interfonctionnelle et l'échange de capacités qui vont être mobilisées dans un domaine d'activité stratégique (DAS) : par exemple, le développement d'un nouveau produit résultat de l'interaction de capacités en marketing, en R& D, production, etc. Enfin, les compétences clés découlent de la synergie entre plusieurs compétences propres à plusieurs DAS.

Dès lors, l'enjeu stratégique majeur consiste à acquérir, maîtriser et développer les ressources et les compétences permettant à l'organisation de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement (Mbengue, Petit, 2001). Dans cette perspective, la contribution de la fonction ressources humaines à la gestion des compétences stratégiques peut s'analyser à différents niveaux parmi lesquels (Meignant, 1992) :

· la participation au processus de construction de l'architecture stratégique de l'entreprise (identification des compétences clés à développer et des technologies correspondantes) en mettant à la disposition des décideurs des outils d'aide à l'identification des savoir-faire collectifs qui caractérisent l'entreprise.

· la proposition et la mise en oeuvre des moyens nécessaires à l'acquisition (recrutement), au développement (gestion de la mobilité, gestion de la formation) et la stimulation (définition d'une politique salariale et d'une politique de promotion adaptée, mais aussi élaboration d'une vision partagée indispensable à un apprentissage collectif...) des porteurs de compétences stratégiques.

· la contribution à la mise en place d'organisations du travail optimisant la synergie entre les différentes compétences contributives à un même enjeu, création d'un contexte favorable à l'apprentissage organisationnel.

· l'aide au management afin de lui permettre de faire évoluer son rôle au sein de ces nouvelles formes d'organisation apprenante.

La gestion des compétences clés installe la stratégie ressources humaines au coeur de la capacité managériale et de la capacité organisationnelle. La gestion stratégique des ressources humaines se voit désormais confier la mission de construire les compétences clés indispensables à un avantage compétitif durable (Bayad, 2001).

Le développement des compétences des managers doit être orienté vers des actions contributives aux orientations stratégiques prioritaires de l'entreprise.

Il faut développer les actifs intangibles de l'entreprise (compétences, degré d'innovation, flexibilité) d'où la nécessité de prendre des dispositions assurant l'innovation et l'apprentissage organisationnel.

2. Pilotage des actions du MSC

Paragraphe 2 : Déterminants organisationnels

1. Dynamique des processus stratégiques

Les compétences organisationnelles sont alors intimement liées aux processus de management et aux éléments organisationnels construits autour de la connaissance et des savoir-faire visant la création de valeur.

Le processus ou le projet est une forme d'organisation qui met l'entreprise en relation avec l'environnement. « La vision en termes de processus est le regard jeté sur le système d'activités à partir du résultat fourni, du client, du besoin satisfait » Les processus traduisent les besoins du client ou plus généralement les exigences de l'environnement, telles que perçues par l'entreprise, dans tous les méandres de l'organisation^146(*).

La logique de processus est celle qui agence les activités de la firme selon une logique de création de valeur, répondant ainsi à une définition de Martinet : « des actions toujours locales, mais susceptibles de produire une oeuvre globalement viable et cohérente » Cette vision de l'entreprise considérée comme ensemble de processus n'est pas nouvelle. Elle apparaît dans la mise en pratique du concept de chaîne de valeur chez Porter. On la retrouve chez les consultants qui ont lancé la mode du « reengineering » ainsi que chez les spécialistes du progrès continu.

Un processus est un ensemble de ressources et d'activités liées qui transforment des éléments entrant en éléments sortant. Autrement dit, c'est une boite noire qui a une finalité (les données de sortie) et qui pour atteindre cette finalité utilise des éléments extérieurs (données d'entrée) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoutée) par du travail et des outils (activités et ressources).

Le management par les processus s'impose comme un véritable mode de gestion collaboratif et offre un levier puissant d'amélioration des performances de l'entreprise.

Un système de management des processus est une des composantes du management général des organisations. Il consiste à comprendre et à formaliser le mécanisme interne d'une entreprise à travers l'identification des processus et de leurs interrelations. La maîtrise des processus est basée sur la mise en oeuvre de bonnes pratiques de travail, sur la connaissance des finalités de chaque processus et sur l'établissement de contrats d'interfaces. Le management des processus s'appuie sur cette maîtrise mais aussi sur l'attribution de la responsabilité d'atteindre les finalités à des personnes et sur la mesure et l'amélioration des performances.

Parmi les multiples processus d'action observables dans toute organisation, certains présentent un caractère stratégique : ce sont ceux dont la maîtrise peut fonder un avantage comparatif pérenne. Ils remplissent deux conditions :

Ø Ils sont critiques : ils ont un impact significatif sur une performance stratégiquement sensible. En d'autres termes, ils peuvent contribuer à saisir une opportunité environnementale ou à parer une menace environnementale.

Ø Ils sont durablement créateurs de valeur : pour que les avantages comparatifs obtenus soient durables, il faut que les processus critiques qui les génèrent ne soient pas substituables ou accessibles sur un marché, qu'ils soient rares et difficiles à imiter.

Pour identifier les processus stratégiques, il est nécessaire de définir les limites dusystème étudié de manière à observer les contributions ou valeurs fournies par le système àson environnement. Comme ces contributions ou valeurs sont nécessairement créées par desprocessus, on remontera la chaîne de création de valeur pour identifierl'ensemble desprocessus concernés. Pour sélectionner ceux des processus qui seront qualifiés de stratégiques, l'analyse de processus rejoint l'analyse stratégique. Sont stratégiques lesprocessus qui modifient les conditions d'insertion de la firme dans son environnement et qui lui procurent des avantages concurrentiels durables.

Les liens entre le management des compétences et la stratégie montrent que la logique compétence occupe une place essentielle dans le but d'améliorer la performance globale de l'entreprise, le concept du management stratégique des compétences est expliqué à travers la mise en oeuvre des processus stratégiques expliquant la relation entre le management des compétences et la stratégie.

Le Boulaire et Retour identifient trois modèles de relation entre stratégie et management des compétences, les deux premiers expliquent la relation d'une façon distincte d'où la première relation estdescendante «top-down» postulant que la fonction RH met en oeuvre sur le plan humain les options stratégiques retenues et la deuxième est ascendante «bottom-up» où la fonction RH est invitée à prendre part à l'élaboration des choix stratégiques. Le troisième modèle articule entre les deux processus proposé par G. Guérin et T. Wils qui explique le concept du mangement stratégique des compétences.

Ce modèle est simple dans sa conception. Son point de départ est la formulation de la stratégie de groupe et de la stratégie concurrentielle. Ces deux préalables étant posés, il est demandé à la fonction ressources humaines d'identifier les compétences requises par ces options stratégiques^148(*). Autrement dit, la direction des ressources humaines détermine les compétences requises, dont l'organisation a besoin dans le cadre de la mise en oeuvre de la stratégie du groupe ou concurrentielle, dans son propre plan stratégique qui s'inscrit dans son management stratégique des ressources humaines. Des instruments de type Balanced Score Card (BSC) ou « HR Score Card » permettent de suivre l'évolution des résultats en référence aux objectifs initiaux, selon Patrick Gilbert, dans son article de novembre 2007 « évaluation et le pilotage de la performance RH », « Le BSC est devenu une méthode pour décliner les buts stratégiques en objectifs concrets à tous les niveaux de l'organisation »^149(*).

Cette approche dénommée fréquemment « alignement vertical^150(*) » considère que la fonction RH est un élément uniquement de support à la chaîne de valeur de l'entreprise qui facilite la mise en oeuvre de la stratégie business.

L'approche « bottom-up » ou Ressource Based View (RBV) selon laquelle lescompétences clés, issues le plus souvent d'un processus d'apprentissageorganisationnel, contribuent à la construction d'avantages concurrentiels. Il postule que le capital des compétences détenues par une entreprise peut être à la source d'un avantage concurrentiel et devrait, dès lors, être pris en considération lors de l'élaboration de la stratégie de l'entreprise.

Comme le souligne C.H. d'Arcimoles dans son article « Diagnostic financier, ressources humaines et création de valeur », « la théorie des ressources s'efforce d'expliquer l'avantage concurrentiel des entreprises par des facteurs internes, plutôt que par l'analyse sectorielle et les couples produits-marchés. Constatant que les écarts intra sectoriels de performance sont plus importants que les écarts intersectoriels, l'idée est d'apporter une explication par l'hétérogénéité observée des ressources possédées par les entreprises concurrentes. Pour les auteurs de ce courant, cette diversité suggère que c'est bien la détection et l'agencement de ressources propres, à la fois physiques et humaines, qui permettent aux entreprises de construire leur unicité et d'assurer un développement durable»^151(*).

Le principe est que la mobilisation de compétences clés de l'entreprise peut permettre de créer des avantages concurrentiels sur ses marchés en s'inspirant des travaux de Hamel et Prahalad en 1990 dans leur approche basé sur les compétences parlant de « coeur de compétence » ou encore de « pôles de compétences » permettant d'atteindre un apprentissage collectif dans l'organisation. Le BCG, de son côté, mobilise la notion de « plate-forme stratégique » pour rendre compte d'« un ensemble cohérent de compétences relatives au métier et de capacités organisationnelles dont la combinaison assure la compétitivité de l'entreprise »^152(*). Ainsi plusieurs auteurs ont essayé de clarifier les concepts en les mettant certains caractéristiques répondant à la problématique de l'avantage concurrentiel et de fournir des supports méthodologiques d'analyse permettant d'identifier au sein d'une entreprise ses compétences clés.

Des auteurs comme G. Guérin et T. Wils (2006) pensent que la relation entre stratégie et compétences s'établit en réalité par un double processus d'alignement et d'investissement.

Comme l'indique les deux auteurs « dans les faits, la véritable stratégie RH est donc composée simultanément de décisions à court terme visant l'alignement sur les grandes orientations stratégiques et de décisions à long terme relatives à l'investissement dans les capacités des ressources humaines de l'organisation. »^153(*)

Le premier processus aligne, comme nous l'avons vu plus haut dans le schéma présenté, les ressources humaines sur les besoins RH qui découlent de la stratégie. La stratégie RH est ici réactive : déclinaison de la stratégie en compétences requises, autrement dit, la GRH s'efforce de traduire la stratégie en compétences requises et de fournir à l'organisation les compétences dont elle a besoin^154(*).

Le processus d'investissement influence la stratégie par le biais des capacités RH. En travaillant à bâtir les forces qui seront à la base des stratégies futures, la stratégie RH est ici proactive, s'appuyant sur les compétences détenues.

A partir de ce postulat, il est possible d'envisager une relation double entre la stratégie et le management des compétences faite d'un processus d'alignement et d'investissement^155(*). Autrement dit, le processus du management stratégique des compétences est composé de décisions exprimées à court terme par l'alignement des grandes décisions stratégiques et à long terme par l'investissement dans les capacités RH.

2. Apprentissage organisationnel : vers une logique d'organisation apprenante

En troisième lieu, ces entreprises sont des organisations dites « apprenantes ». Eneffet, dès lors que le mouvement et la transformation ont été érigés en priorité, dèslors que la stratégie s'est focalisée sur les compétences centrales, c'est-à-dire sur lesavoir et la connaissance, l'apprentissage organisationnel est devenu un thèmecentral de la stratégie d'entreprise. Hamel et Prahalad définissent d'ailleurs unecompétence comme étant le résultat de « l'apprentissage collectif de l'organisation,particulièrement pour coordonner différentes techniques de production et intégrerde nombreux éléments technologiques »34. Dès 1988, une étude réalisée par Shell35,cherchant à comprendre le succès de certaines entreprises sur une très longuepériode de temps, montre que le « seul avantage concurrentiel soutenable est lacapacité d'apprendre plus vite que les concurrents », l'apprentissage sous-entendantdéjà dans ce cas la capacité à remettre profondément en cause les conditions de laconcurrence. L'idée d'apprentissage organisationnel est notamment développée,dans le champ académique, par des auteurs comme Argyris36 ou Senge37. Ilscherchent d'une part à bien définir les différents niveaux de l'apprentissage, etd'autre part à identifier les mécanismes qui bloquent ou qui favorisentl'apprentissage.

Les notions d'organisation apprenante et de compétences centrales supposent celle d'entreprise sans frontières38. L'introduction de l'idée de compétence centrale a permis de considérer l'entreprise comme une entité homogène, indépendamment des produits - marchés. Tout le problème, sur le plan organisationnel, est d'éviter de recréer des frontières, au niveau des compétences cette fois, pour deux motifs. D'une part, l'efficacité d'une stratégie centrée sur les ressources peut provenir non seulement de l'excellence dans une compétence donnée, mais également de la combinaison originale de plusieurs compétences. D'autre part, le développement d'une compétence, c'est-à-dire l'apprentissage, suppose un maximum d'interactions, avec des acteurs internes comme externes. Il est donc primordial de réduire les clivages entre les compétences et l'environnement, aussi bien qu'entre les compétences elles-mêmes. Ainsi, selon Taylor39, les alliances, les fusions-acquisitions, les relations clients-fournisseurs40 et les stratégies socio-politiques sont les principales sources de modification des facteurs clés de succès dans une industrie, par le croisement de compétences différentes. Sur le même principe mais au plan géographique, Bartlett et Ghoshal ont montré que l'apprentissage et l'acquisition des compétences devaient désormais s'opérer au plan mondial41.

L'ensemble de ces réflexions a également contribué à mettre en avant la notion d'entreprise intelligente. En effet, l'approche par les ressources a souligné le fait que la plupart des avantages concurrentiels reposent désormais sur des ressources intangibles, notamment sur des savoirs et des connaissances. Ainsi, Quinn estime que 75% de la valeur ajoutée créée par les entreprises provient de ressources immatérielles et intellectuelles42. Au-delà, certains s'interrogent sur la possibilité d'évaluer le capital immatériel d'une entreprise, et notamment en matière de savoir43. Cette orientation pose donc le problème de la gestion des savoirs, et place l'intelligence et le talent au rang des ressources primordiales d'une entreprise44. Cette tendance a conduit à révolutionner certains présupposés de l'économie classique. Ainsi est apparue la notion de rendements croissants45, qui stipule qu'une entreprise peut, à partir d'une ressource fondée sur le savoir et dans un environnement turbulent46, accroître ses rentes et sa domination, pour établir à la limite une situation de monopole.

L'analyse de la relation entre l'apprentissage organisationnel et la gestion des ressources humaines s'inscrit dans le cadre de réalisationdesambitions des individus et de l'organisation dont la question qui se pose est : quelles compétences faut-il développer et comment devenir une organisation « apprenante»?

L'apprentissage organisationnel intervient donc dans la construction ou la transformation de savoirs dans et pour l'action, quand les procédures ne collent plus aux situations (J. MARCH).

Dans un premier temps, nous retiendrons une définition de B. MOINGEON «L'apprentissage organisationnel est incontestablement une notion polysémique. Sa définition varie ainsi selon les auteurs : création et modification de routines, acquisition de connaissances et compétences individuelles utiles à l'organisation, amélioration de la capacité à réaliser des actions efficaces, détection et correction d'erreurs, capacité collective à interpréter et à donner du sens, etc ». Par les modifications qu'il induit, l'apprentissage organisationnel s'inscrit dans une perspective de changement, voire d'innovation permanente. Nous nous attacherons ainsi aux différentes représentations de l'apprentissage organisationnel afin d'en appréhender le fonctionnement, les finalités et les modalités de mise en application au service du pilotage des organisations, envisagé comme « système d'action ».

L'apprentissage organisationnel est un processus qui permet au final de disposer de nouvelles compétences au niveau collectif (quel qu'en soit le levier initial, individuel ou collectif). Les savoirs, savoir-être et savoir-faire vont être utilisables par l'ensemble des membres de l'organisation afin que celle-ci puisse réussir avec succès le passage à la normalisation. La dimension collective semble indispensable à prendre en compte ici car l'apprentissage est tourné vers les procédés de production touchant toute l'organisation. Quelle que soit la nature de l'intervention de l'acteur, elle doit être conforme au processus de fabrication prévu par la norme.

Ces réflexions permettent de souligner les éléments structurants de l'apprentissage organisationnel (Nicolas, 2003):

· « porosité de la PME ». La frontière entre la petite entreprise et ses parties prenantes est floue. Elle va y puiser des opportunités d'apprentissage si elle est suffisamment aux aguets;

· « unité de coopération ». Les unités de coopération vont se construire autour de la résolution d'un problème;

· « effet de la vision partagée impulsée par le dirigeant ». Le dirigeant doit tenter de faire partager sa vision stratégique aux salariés de la PME. Cela favorisera l'apprentissage organisationnel;

· « climat de confiance qui accompagne les relations ». Le climat de confiance mutuelle permettra aux membres de l'organisation d'encourager et de faciliter le partage des idées émergentes, qu'elles soient immédiatement exploitables ou non;

· « communication informelle intra-unité » : La petite entreprise va bénéficier de la proximité physique et affective des salariés pour développer une communication informelle rapide et interactive. La résolution de problème s'en trouvera facilitée et accélérée au sein des unités de coopération (exemple : développement de compétences tacites);

· « communication formelle inter-unités ». La communication formelle sert à formaliser et ensuite à partager le fruit de la réflexion des unités de coopération. Elle sert en outre à diffuser les procédures « officielles » de l'organisation^156(*).

Cet axe concerne les infrastructures que l'entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer la croissance à long terme. [...] L'apprentissage organisationnel a trois composantes : les hommes, les systèmes, les procédures. [Il comprend] des indicateurs génériques de résultats : satisfaction, fidélité, formation et compétence des employés.

Chapitre III : Champ empirique de la recherche

Section I : construction du modèle et méthodologie de recherche

Dans toute recherche en sciences de gestion, l'exposition d'un questionnement épistémologique semble être incontournable, ce questionnement ne se limite pas à la seule réflexion méthodologique, il ambitionne de clarifier la conception de la connaissance sur laquelle le travail reposera, il s'avère donc crucial de s'interroger sur les hypothèses fondamentales des paradigmes épistémologiques dans lequel nous inscrivons la connaissance, cette interrogation demeure un acte fondateur et fondamental ayant des conséquences sur la validation/ légitimation des résultats de la recherche.

Paragraphe1 :hypothèses et Modèle de recherche

Cette section est consacrée essentiellement à la présentation du modèle et des propositions ou hypothèses de recherche. Elle permet de préciser clairement les éléments de la littérature qui justifient nos hypothèses.

A cet égard, la première partie de cette recherche, qui traite le champ théorique du thème, nous a permis de dégager certains éléments permettant de faire une relation explicative entre les deux grandes axes de notre recherche à savoir :

Cette relation va nous permettre, d'une part, de construire notre hypothèse universelle ainsi que le modèle de recherche et, d'autre part, d'analyser les dépendances logiques entre les éléments constitutifs des deux concepts principales à la base d'un modèle hypothétique.

Avant de présenté notre hypothèse universelle et notre modèle de recherche, il est nécessaire de faire un rappel de notre problématique principale qui s'intéresse à la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur de l'entreprise. D'où l'hypothèse générale présente une réponse provisoire à celle-ci et le modèle de recherche nous permettra de comprendre et d'expliquer la réalité d'une manière plus précise.

L'hypothèse est une conjoncture sur l'apparition ou l'explication d'un phénoméne. C'est une présomption de comportement ou de relations entre objets étudiés. Elle permet l'explication de la relation existant ente les concepts clés évoqués dans la problématique. Une fois formulée, l'hypothèse remplace la problématique et se présente comme une réponse provisoire.

Dans le cas de notre recherche, nous cherchons à expliquer la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur pour l'entreprise.

Le management stratégique des compétences se définit comme un ensemble des processus, des actions, des décisions et des démarches stratégiques permettant la mobilisation et le développement des compétences clés propres à l'entreprise en vue d'atteindre avantage durable vis-à-vis ses concurrents. Ce qui caractérise ce concept ce qu'il ne concerne pas seulement l'entreprise mais aussi les individus qui sont depuis toujours la source de succès de toute organisation.

En tant que processus stratégique, le MSC constitue une voie d'accès aux objectifs stratégique de l'entreprise et aux attentes des salariés, il s'intéresse à construire les conditions d'articulation entre les objectifs stratégiques et de la GRH en transformant les compétences individuelles et collectives en compétences clés ou stratégiques dans un niveau macro de management dont la question principale est sur l'utilité du management des compétences pour la réflexion stratégique et l'avantage concurrentiel.

Ainsi, ce processus permet de modifier les conditions d'insertion de la firme dans son environnement et qui lui permet de créer de la valeur tout en maintenant des avantages concurrentiels durables.

La multiplicité et l'ambigüité des conceptions de la notion valeur ainsi que l'absence d'une définition claire et précise du management stratégique des compétences rend difficile l'établissement d'une relation entre eux. Pour cela on a cherché de faire une articulation sur les points communs des concepts qui se converge vers un seul l'objectif celui de l'obtention d'un avantage concurrentiel.

Notre démarche d'articulation entre concepts, sous l'angle de l'avantage concurrentiel, permet de répondre à notre problématique générale comme le souligne C. Benavent^157(*) « le problème général dans une démarche scientifique est d'établir la relation entre deux concepts qu'elle soit une association ou une comparaison (...), ce travail consiste en grande partie à élaborer des hypothèses et les valider ».

En se basant sur les développements théoriques, qu'on a avancés, notre hypothèse pourrait répondre à l'exigence de pertinence qui suppose, au sens de Benavent, que l'explication qui découle de la théorie fournit de bonnes raisons pour que le phénomène étudié se produise ou se soit produit^158(*).

Dans tel perspective, l'entreprise crée de la valeur en exploitant les opportunités de l'environnement externe et en favorisant l'apprentissage et l'acquisition des compétences d'où l'entreprise peut dominer ses marchés par ses compétences et ses ressources spécifique qui lui permettent d'avoir des atouts distinctives tels que la réactivité, la flexibilité, l'adaptation au changement. De ce postulat la création de valeur en stratégie repose de plus en plus sur les investissements immatériels principalement les compétences stratégiques, ce qui permet de supposer que le management stratégique des compétences contribue à la création de valeur pour l'entreprise, nous schématisons cette hypothèse générale de la façon suivante :

La validation de l'hypothèse sur le terrain parait difficile, il est rare de s'en tenir à une hypothèse unique. Le chercheur est amené à élaborer un ensemble d'hypothèses. Celles-ci doivent s'articuler les unes aux autres et s'intégrer logiquement dans la problématique. Nous sommes alors en présence d'un modèle.

Le modèle permet la compréhension et l'explication de l a réalité. C'est un ensemble de relations de nature physique ou cognitive entre deux ou plusieurs concepts ou variables. Dans notre cas, nous cherchons à expliquer la relation entre le management stratégique des compétences et la création de valeur et ce, par la mise en relation des différents concepts qui composent chacune de ces deux variables. Pour assurer la faisabilité méthodologique de notre thèmeau sens de D.K Schneider^159(*), nous allons poser une liste des concepts fondamentaux de notre problématique tout en essayant de les subdiviser en sous concepts plus opérationnels.

A partir de l'hypothèse générale qui est considérée comme une réponse provisoire à notre problématique de recherche, on suppose que le management stratégique des compétences contribue à la création de valeur pour l'entreprise. Il en découle que les variables de recherche (2.1) sont à ordre de deux, la variables explicative qui concerne le management stratégique des compétences et celle à expliquer qui est la création de valeur. L'articulation des deux types de variable synthétise les hypothèses de notre recherche et forme un modèle synthétique.

Les variables originales, ayant contribué à la conception du MSC et de la création de valeur, sont prises en compte dans la présente recherche par l'ensemble des éléments permettant l'explication des deux concepts majeurs. Les variables de cette recherche se présentent comme suit :

Dans la première partie on a définit notre principale concept celui du management stratégique des compétences sur la base de certains éléments que nous considérons ici comme des sous variables explicatives, dont on trouve :

Nous reprenons les définitions d'une façon plus précise, dans le tableau suivant, permettant de les rendre plus opérationnel:

Management stratégique des compétences		Opérationnalisation des concepts
X1 : Processus Stratégique	X1-1 : Alignement stratégique	la formulation de la stratégie de groupe et de la stratégie concurrentielle à partir des compétences requises identifiées par la fonction ressources humaines à travers son plan stratégiques. Cette approche considère que la RH est un élément support permet de faciliter la mise en oeuvre d'une stratégie business
	X1-2 : Processus d'investissement	Le processus d'investissement influence la stratégie sur la base des capacités RH En travaillant à bâtir les forces qui seront à la base des stratégies futures, la stratégie RH est ici proactive, s'appuyant sur les compétences détenues. Le principe est que l'identification, la protection, l'exploitation, la création de ressources rares (compétences clés) de l'entreprise peut permettre de créer des avantages concurrentiels sur ses marchés.
X2 : Actions Stratégiques	X2-1 : Dynamique des compétences stratégique	Le management des compétences stratégiques installe la stratégie ressources humaines au coeur de la capacité managériale et de la capacité organisationnelle. Il consiste à acquérir, maîtriser et développer les compétences clés permettant à l'organisation de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement. Le management stratégique des ressources humaines se voit désormais confier la mission de construire les compétences clés indispensables à un avantage compétitif durable
	X2-2 : Apprentissage organisationnel	Un système d'action qui vise la création et la modification de routines, l'acquisition de connaissances et compétences individuelles utiles à l'organisation, l'amélioration de la capacité à réaliser des actions efficaces, la détection et la correction d'erreurs, capacité collective à interpréter et à donner du sens ainsi que le pilotage des organisations en termes des ressources. Il permet au final de disposer de nouvelles compétences au niveau collectif.

Tableau 2 : concepts et éléments clés du management stratégique des compétences

La variable explicative de notre recherche est la création de la valeur liée à la stratégie de l'entreprise « Y ». nous avons déjà évoqué que la notion de valeur est difficile à définir vue son caractère polysémique. Toutefois nous avons souligné que la plupart des chercheurs ont postulé que cette notion est analysé en stratégie selon deux approches, une approche concurrentielle « Y1 » et celle structurelle « Y2 ».

Nous rappelons que l'objectif de ce travail, n'est pas de fournir une mesure de la valeur mais d'expliquer les types de valeur aux quel le management stratégique des compétences peut contribuer

A l'instar de cette variable expliquée, nous récapitulons les définitions des sous variables dans le tableau suivant :

Y : la création de valeur	Opérationnalisation du concept
Y1 : la valeur stratégique	tient compte d'éléments stratégiquesde ressource/positionnement, oùlesintentions stratégiques des acteurs dominent l'objectif de création de valeur qui apporte des perspectives d'évaluation à long terme.
Y2 : la valeur substantielle	Il s'agit de mobiliser des intelligences collectives, de modifier à la fois les structurations et les processus de création de valeur.

Selon P.Naslin, un modèle est « un mode de représentation tel qu'il permette d'une part de rendre compte de toutes les observations faites et d'autres part de prévoir le comportement du système considéré dans les conditions plus variées que celles qui ont donné naissance aux observations »160(*). Il permet de prévoir la réaction des différentes composantes suite à une modification de l'une d'entre elles.

Le modèle synthétique de recherche articule un système d'hypothèses qui découle de la mise en relation logique dont le chercheur n'est pas tenu d'analyser l'ensemble des liaisons possibles entre chaque concept, mais de retenir que celle qui sont logiques et qui trouvent leurs fondements dans la littérature.

La mise en relation logique des différents concepts de notre problématique vise à modéliser la contribution du management stratégique des compétences à la création de valeur.

Notre hypothèse et ses sous hypothèses de cette recherche sont illustrées comme suit :

X1 : processus stratégique	X2 : actions stratégique	Y : création de valeur
X 1-1 : Alignement stratégique	X 2-1 : Dynamique des compétences stratégique	Y 1 : la valeur stratégique
X1-2 :Processus d'investissement	X 2-2 : Apprentissage organisationnel	Y2 : la valeur substantielle

Nous allons analyser les dépendances observées dans notre modèle en supposant l'impact de chacun des concepts composant du management stratégique des compétences surla création de valeur de l'entreprise.

Les approches stratégiques accordent une place essentielle à la notion de compétence, présentée comme la clé du succès de l'entreprise. L'accent est mis sur la capacité de l'entreprise à définir ses propres compétences qui lui permettront d'obtenir un avantage concurrentiel.

De ce fait, dans ce paragraphe, nous présentons les processus liés au management stratégique des compétences (1) et ses actions stratégiques (2) qu'on va examiner sous l'ongle de leur contribution à la valeur stratégique de l'entreprise

La plupart des études réalisées dans ce domaine ont montré le rôle des compétences stratégiques dans la création d'un avantage à l'organisation par rapport à ses concurrents, pour cela les chercheurs ont tenté de faire intégrer l'ensemble des concepts stratégiques dans les pratiques managériales et plus précisément le passage du management des compétences individuelles et collectives à celui des compétences stratégiques d'où la stratégie s'inscrit dans une approche globale de l'entreprise et vise à déterminer les ressources internes qui lui permettront d'assurer sa performance. Au contraire, la GRH s'efforce d'imaginer des démarches permettant d'identifier de façon précise et de développer les compétences individuelles nécessaires aux emplois.

En effet, il ne suffit pas seulement de lier le management des compétences à la stratégie mais d'opérationnaliser les compétences stratégiques et mettre en oeuvre des processus permettant à l'entreprise d'atteindre sa performance. De cela, Le processus du management stratégique des compétences est composé de décisions exprimées à court terme par l'alignement des grandes décisions stratégiques et à long terme par l'investissement dans les capacités RH.

La prise en compte ces processus critiques dans l'entreprise permet de dépasser la conception traditionnelle selon laquelle la gestion des compétences englobe les démarches de développement des compétences collectives permettant le bon fonctionnement de l'organisation.

Le processus d'alignement des ressources humaines est la traduction de la stratégie en compétences requises et la mise à la disposition de l'organisation les compétences dont elle a besoin, en ce qui concerne l'investissement, la dynamique des capacités RH influence la stratégie dont l'élaboration des compétences requises est basée sur la disponibilité des ressources humaines et des compétences.

Le processus d'alignement permet de formuler la stratégie concurrentielle à partir des compétences requises identifiées par la fonction RH, l'intégration des processus stratégique dans la démarche RH permet de s'assurer que les compétences requises seront disponibles au bon moment lors de la mise en oeuvre des stratégies du groupe ce qui permet de faire un suivi et un pilotage de toute action en termes de compétences et réagir à temps.

En tant qu'un processus critique, il a un impact significatif sur une performance stratégiquement sensible et il contribuer à saisir une opportunité environnementale ou à parer une menace environnementale et maintenir les processus de création de valeur de l'entreprise.

H1 : le processus d'alignement contribue au maintien du processus de création de valeur de l'entreprise

Le processus d'investissement, quant à lui, influence la stratégie organisationnelle en s'appuyant sur les compétences détenues et les capacités RH, le principe est d'identifier, protéger, exploiter et créer compétences clés de l'entreprise à partir de ses ressources rare cela permet de créer des avantages concurrentiels sur ses marchés.

La combinaison de ressources, capacités, compétences, en nombre restreint, difficiles à imiter, à substituer et à échanger sont des conditions nécessaire pour obtenir un avantage compétitif, les mêmes conditions sont attribuées aux processus critiques pour qu'ils soient durablement créateurs de valeur.

H2 : les caractéristiques du processus d'investissement permet la création de la valeur de l'entreprise.

Les intentions stratégiques des acteurs dominent l'objectif de création de valeur qui apporte des perspectives d'évaluation à long terme, il s'agit d'une création de valeur stratégique pour l'entreprise.

Dans le cadre du management stratégique des compétences, le principe est de mobiliser les compétences clés dans une perspective stratégique sans nier l'aspect opérationnel, la démarche se fait à travers la mobilisation des compétences stratégiques et l'apprentissage organisationnel qui ont un lien fort avec les processus critiques de la stratégie ceux de l'alignement stratégique et d'investissement.

La littérature a montré sue les compétences clés de l'entreprise sont le support de l'avantage concurrentiel durable, l'enjeu stratégique majeur consiste à acquérir, maîtriser et développer les ressources et les compétences permettant à l'organisation de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement.

Or, la dynamique des compétences stratégique n'est pas seulement la mobilisation des intelligences collectives et le développement des compétences mais aussi la mise en place d'un système de pilotage stratégique, cette dynamique permet de modifier la structuration et les processus de création de valeur.

H3 : la dynamique des compétences stratégique permet de modifier le processus de création de valeur.

Une organisation est dite « apprenante » est celle qui peut déterminer les compétences que doit développer ainsi que transformer les savoirs dans l'action.

L'apprentissage organisationnel est fortement lié à la dynamique des compétences stratégiques, il est le résultat de tout un processus de création et modification de routines, d'acquisition de connaissances et compétences individuelles utiles à l'organisation, d'amélioration de la capacité à réaliser des actions efficaces, de détection et correction d'erreurs, et la capacité collective à interpréter et à donner du sens, voire de piloter le processus compétences dans une démarche stratégique.

Les capacités d'apprentissage s'inscrit dans une perspective de changement et d'innovation permanente, il est favorisé à travers le capital relationnel de l'entreprise et le processus d'investissement sur lesquels repose la création de valeur.

Cependant, le processus apprentissage permet de faciliter le changement organisationnel en contribuant au pilotage de la création de valeur.

H4 : le processus apprentissage contribue au pilotage de la création de valeur

Hypothèse 1	le processus d'alignement contribue au maintien du processus de création de valeur de l'entreprise
Hypothèse 2	les caractéristiques du processus d'investissement permettent la création de la valeur de l'entreprise.
Hypothèse 3	la dynamique des compétences stratégique permet de modifier le processus de création de valeur
Hypothèse 4	processus apprentissage contribue au pilotage de la création de valeur

Les hypothèses évoquées ci-dessus apportent des réponses non univoques aux questions de recherches présentées auparavant. Certaines précautions nous amènent à opter pour la formulation de ces hypothèses sous une forme facilitant leur vérification.

paragraphe2 : Epistémologie et méthodologique de la recherche

Le terme épistémologie est apparu au début du XX° siècle pour désigner une branche de la philosophie spécialisée dans l'étude des théories de la connaissance. Il est peu à peu devenu synonyme de philosophie des sciences.

En 1967, Piaget définit l'épistémologie comme suit « l'épistémologie est l'étude des connaissances valables et elle s'intéresse aux questions suivantes : qu'est ce que la connaissance ? Comment est-elle élaborée ? Quelle est sa valeur ?^161(*) »

Cette définition permet donc donner une clarification sur l'objectif de la recherche, la stratégie de la recherche, ainsi que les méthodes et les techniques mobilisées.

Partant du propos de Wacheux, 1996 selon lequel: « dans le quotidien du chercheur, c'est simplement pouvoir à tout moment légitimer sa recherche sur le phénomène étudié », on peut conclure que la spécification du positionnement épistémologique adopté et lesjustifications apportées semblent être fondamentales pour permettre de conférer une légitimité au travail de recherche et aux choix qui sous-tendent.

Pour appuyer ce postulat, nous aborderons, tout d'abord, les trois formes du raisonnement épistémologique et nous rappellerons ensuite l'opposition aujourd'hui classique entre une conception positiviste et une conception constructiviste dans les sciences de gestion.

La littérature de référence sur les questions de logique d'épistémologique est extrêmement abondante^162(*), il importe d'appréhender à cette fin les fondements des réflexions et de la construction des connaissances et de présenter les principaux paradigmes épistémologiques auxquels les chercheurs en sciences de gestion se réfèrent.

La déduction consiste à tirer une conséquence à partir d'une règle générale et d'une observation empirique. Dans la déduction, c'est la prémisse (la règle générale) qui est conjecturale : elle est vraie ou fausse, sans que l'on puisse le décider.

L'induction consiste à trouver une règle générale qui pourrait rendre compte de la conséquence si l'observation empirique était vraie.

L'abduction correspond à la forme logique de référence restant de la déduction, elle consiste à élaborer une observation empirique qui relie une règle générale à une conséquence, c'est-à-dire qui permette de retrouver la conséquence si la règle générale est vraie.

Dans l'induction et l'abduction, c'est la conclusion qui est hypothétique : la théorie issue de l'induction n'est que postulée, de même l'hypothèse sur la réalité qui est élaborée par abduction n'est que probable.

Les trois formes de raisonnement sont conjecturales. Chacune, à sa manière, joue donc un rôle particulier dans la construction de la connaissance.

Il sera donc question de comprendre les réflexions des principaux paradigmes épistémologiques auxquels les chercheurs en sciences de gestion se réfèrent et de montrer qu'il est impossible de considérer séparément les aspects abductifs, déductifs et inductifs pour la construction de la connaissance et qu'il faut, au contraire, prendre en compte dans sa globalité une boucle récursive.

La plupart des raisonnements scientifiques, combinent les trois formes de raisonnement. Cette articulation peut se formaliser comme suit :

Ø Une hypothèse explicative est construite par abduction pour rendre compte de données posant problème ;

Ø Les conséquences possibles de cette hypothèse sont explorées par déduction ;

Ø L'induction permet une mise à jour (confirmation ou infirmation) des règles ou théories mobilisées; si ces règles sont infirmées, alors il faut reformuler - par abduction - de nouvelles hypothèses explicatives, et le cycle recommence.

D'une manière générale, c'est l'ensemble de la boucle « abduction/déduction/induction » qui devra être questionné. Il faut dépasser globalement, dans la génération des connaissances scientifiques, l'opposition classique entre démarche inductive et démarche hypothético-déductive^163(*).

La conception de la connaissance dans les sciences de gestion est influencée par les grands courants de pensée auxquels se réfèrent les chercheurs, nommés paradigmes épistémologiques.

Un paradigme épistémologique est un système d'hypothèses relatives aux questions qu'étudie l'épistémologie. Ces hypothèses concernent donc ce qui est considéré comme connaissable, ce qu'est la connaissance, et comment se constitue-t-elle?

Dans cette section notre attention sera focaliser sur les deux familles de paradigmes épistémologiques ; la famille des paradigmes épistémologiques positivistes et la famille des paradigmes épistémologiques constructivistes.

Les deux paradigmes épistémologiques se diffèrent en plusieurs points. Le paradigme épistémologique positiviste est plus connu et a fait l'objet de nombreuses écritures dans les ouvrages de méthodologie et de l'autre côté, la famille des paradigmes épistémologiques constructivistes, moins connue, et également plus compliquée à présentercar, il existe de multiples courants de pensé dont les dominations se recouvrent, tout en ayant parfois des contenus différents.

Le constructivisme est d'abord, historiquement, associé aux penseurs marxistes, un mouvement artistique qui prône à partir des années 1920 une nouvelle forme de pensée dans l'art moderne en réaction à l'esthétisme philosophique^164(*).

Dans la littérature de sciences sociales, il y a essentiellement deux paradigmes épistémologiques constructivistes dont les hypothèses fondatrices sont explicitées et vraisemblables.

L'un a principalement été conceptualisé par des chercheurs issus du champ des sciences de l'éducation, comme Guba et Lincoln, 1989, ces derniers introduisent trois niveaux ou ordres de questionnement ; ontologique, épistémologique et méthodologique. Ils font alors observer qu'il n'y a pas, pour ces questions, de réponses unique ou dont on peut faire la preuve, et qu'un paradigme constitue justement un ensemble de réponses à ces questions. Ils considèrent que si le paradigme positiviste a dominé au cours des siècles derniers, le paradigme constructiviste a émergé comme un concurrent sérieux et successeur logique du paradigme positiviste.

L'autre, fruit de la conceptualisation par une équipe interdisciplinaire se plaçant dans le prolongement des travaux Pionniers et Piaget, a été qualifié de radical par Glasersfeld (1988, 2005).

Au sujet de ce paradigme épistémologique constructiviste radical, Glasersfeld explique en 1988, que : « le constructivisme radical parce qu'il rompt avec la convention, et développe une théorie de la connaissance ne reflète pas une réalité ontologique `objective', mais concerne exclusivement la mise en ordre et l'organisation d'un monde constitué par notre expérience ».

On peut d'ores et déjà souligner le fondement principal de ce courant de pensée constructiviste radical: si l'existence d'un réel « tel qu'il est ou pourrait être en lui-même, indépendamment de toute perception par un être humai, n`est pas niées. Autrement dit, il pose que nul être humain, ne dispose de critères absolus permettant de savoir avec certitude s'il existe un réel et un seul.

De son côté, l'approche constructiviste recherche les finalités des actions menées par les acteurs dans l'organisation. Elle introduit donc la complexité systémique dans l'ensemble des interdépendances imbriquées. Il y a de ce fait incompatibilité avec les techniques économétriques qui ne s'appliquent que sur des phénomènes dont l'analyse permet d'isoler rigoureusement et de manière transparente les interdépendances.

Au final, la représentation qu'a le chercheur de l'accessibilité de son objet de recherche a donc un impact sur la méthode retenue^165(*).

Après cette présentation du noyau dur du paradigmeconstructiviste, examinons maintenant le paradigme épistémologique positiviste.

Le paradigme épistémologique positiviste repose sur des hypothèses fortes qui constituent pour les tenants de ce courant les armes d'une bonne science^166(*) :

La première hypothèse : Qualifiée d'ontologie réaliste, postule que la réalité est obtenue par l'observation.

La deuxième hypothèse : Dite de détermination naturelle, pose que le réel existentiel est déterminer par une quelconque forme de détermination naturelle.

La troisième hypothèse : Relative à l'épistémologie objective dualiste, postule que le chercheur doit et peut se placer en position d'extériorité par rapport au phénomène étudié, puisque l'observateur et l'objet étudié sont deux entités clairement séparées d'une part et d'autre part grâce aux préoccupations prises par le chercheur pour rester détaché et preuve d'objectivité, de neutralité et travaillant dans des conditions contrôlées.

Alors que les positivistes n'envisagent que les méthodes expérimentales et la vérification d'hypothèses par les testes statistiques, les post-positivistes acceptent et même s'efforcent de construire d'autres modes de collectes de données et s'attachent à tester des hypothèses (est-ce que telle variable est cause ou non de tel phénomène ?...) et étudie les enchaînements causes/conséquences courts.

La recherche des post-positivistes s'est faite pour tenir compte des critiques et limites évoquées par de nombreux théoriciens, ils cherchent à adoucir les règles positivistes afin de mieux saisir des phénomènes sociaux complexe notamment dans le domaine des sciences humaines et sociales.

Pour ce courant, il n'est pas toujours possible de saisir pleinement et parfaitement la réalité dans sa globalité. Le chercheur doit se contenter de l'approcher au plus près, en particulier en multipliant les méthodes. Comme ils estiment que le chercheur doit tout mettre en oeuvre pour tendre vers une objectivité maximale, notamment contrôler le plus précisément possible les conditions dans lesquelles il réalise sa recherche et spécialement sa collecte de donnée, de manière à s'assurer le plus possible de l'objectivité de son travail.

Pour ce paradigme deux démarches classiques sont utilisables, selon la nature des objectifs de la recherche: l'induction et la déduction. Toutefois, l'induction pure n'est pas considérée comme acceptable dans les canons de la science. Selon l'unicité ou la pluralité des objectifs poursuivis et la phase du processus, l'induction et déduction peuvent altérer^167(*).

Il faut dépasser l'opposition entre positivisme et constructivisme^168(*), dissiper certaines confusions, par exemple celles résultant d'associations trompeuses entre positivisme et méthodes quantitatives ou, de manière symétrique, entre constructivisme et méthodes qualitatives, pour explorer les différentes implications d'une conception constructiviste en sciences de gestion.

Dans les sciences de gestion, le modèle de l'investigateur pousse à s'interroger sur les types d'approches et de méthodes les plus adaptées dans le domaine.

Ce paragraphe pose le débat classique entre les méthodes dites « quantitatives » et les méthodes dites « qualitatives », tout en soulignant la complémentarité entre les deux, puis il présente les méthodes de collecte de données dans une démarche qualitative.

La méthodologie est l'étude des méthodes permettant de constituer des connaissances. Piaget présente la méthodologie comme un aspect de l'épistémologie mais distinct de celle de-ci^169(*).

Les méthodologies en usage dans les sciences de gestion sont très variées et souvent perçues comme concurrentes ou antinomiques^170(*), un fossé est désormais de plus en plus large se creuse entre les partisans des méthodes quantitatives et les partisans des méthodes qualitatives.

La distinction entre méthodes qualitatives et méthodes quantitatives n'est pas toujours claire et elle est délicate, entre ces deux stratégies s'est établie une rupture de plus en plus profonde.L'opposition entre les démarches quantitatives et qualitatives trouve ses racines dans des traditions de recherche héritées respectivement de l'Amérique du Nord, avec le courant béhavioriste, et d'Europe, plus ancrée dans les sciences sociales [Thiétart 1999].

Par ailleurs, la sophistication croissante des méthodes et l'utilisation d'outils informatiques complexes pour traiter les données quantitatives ou qualitatives obligent une spécialisation plus forte des chercheurs dans l'une ou l'autre des méthodes, ce qui contribue à renforcer cette opposition pourtant souvent dénoncée [Langley 1999 ; Thiétart 1999].

Une des principales stratégies de recherche en sciences est l'approche par les variables. C'est donc une technique qui mobilise des statistiques pour faciliter la comparaison d'un échantillon de cas, avec un nombre élevé de variables: il s'agit de lister toutes les combinaisons possibles de variables, en termes de présence ou d'absence, et d'associer à chacune de ces combinaisons des cas analysés pour être traduites en variables opérationnelles comparables.

La plupart du temps, cette stratégie vise à tester des hypothèses issues des théories. Comme le chercheur se doit d'accumuler un grand nombre de cas afin d'appliquer les outils statistiques adéquats et d'aboutir à des résultats significatifs, la connaissance concrète des cas ne dépasse pas la définition et l'opérationnalisation des variables. Chaque cas devient un élément relativement anonyme et substituable d'un échantillon que l'on souhaite « représentatif », duquel on extrait des données chiffrées.

La principale limite à cette stratégie est la difficulté de rentrer dans le détail des cas choisis. La volonté de disposer d'un échantillon le plus large possible rend difficile une analyse en profondeur: la complexité et la contingence des faits stratégiques ne sont pas vraiment pris en considération, et la parcimonie obtenue, qui permet une généralisation, est parfois trop grande pour que les résultats soient réalistes. De plus, la nécessité de constituer des échantillons se heurte souvent, dans le cadre d'une étude sur les stratégies des organisations, à la diversité limitée dans la réalité.

C'est une démarche qui permet d'envisager un dialogue entre des faits et des idées tout au long d'un processus de recherche, et ce de manière très explicite.

La stratégie de recherche centrée sur les cas part du postulat qu'il existe des entités distinctes qu'il faut comprendre dans leur globalité et leur complexité. Chaque entité est choisie à dessein pour ses particularités, et constitue le point de départ de l'analyse. Le dialogue entre les faits et les idées est à l'avantage des faits, et c'est pourquoi l'étude de cas été souvent assimilée à une méthode inductive ou exploratoire. Cette assimilation a largement été remise en cause (Yin, 1994) et la diversité des recherches par étude de cas montre un panel allant de l'étude très qualitative sous la forme de recherche ethnographique longue (Schouten et McAlexander, 1995), fondée sur l'observation (Arnaud, 1996) ou sur la participation (Berry, 1995), à l'étude quasi-quantitative avec une fragmentation des cas en variables opérationnelles (Eisenhardt, 1989).

Comme on l'a signalé auparavant, la logique de la recherche hypothético-déductive procède par une évaluation des connaissances existantes, l'élaboration des concepts et d'hypothèses, la mise sur pied d'une méthodologie et l'analyse de données pour aboutir à l'interprétation des résultats et à l'évaluation des théories et concepts de départ et aux implications stratégiques.

Arrêtons-nous sur deux méthodes pour en démontrer l'importance et les implications dans la recherche. Le recours aux méthodes des cas et de l'observation participante peut-il offrir une posture épistémologique adéquate pour répondre au questionnement précédent ?

La méthode de l'observation est une méthode de collecte des données qui alimente traditionnellement la réflexion de nombreuses disciplines de gestion. L'observation peut être définit entant que « support de recherche problématique dans la mesure où elle possède une double nature à la fois technique et stratégique ^171(*)».

Elle peut être définit au sens étroit, comme « une technique de collecte de données primaires visibles et audible^172(*)s ». Dans cette perspective l'accent sera mis sur les modalités concrètes et les outils mis en oeuvre pour saisir le phénomène étudié. Cette conception est au coeur des démarches expérimentales.

L'observation peut également être définie, de manière plus large, comme « une stratégie particulière d'interaction avec le terrain. De ce point de vue, l'exercice déborde largement le simple cadre de « voir et entendre » pour impliquer toute la personne de l'observateur »^173(*). Cette conception est au coeur de l'observation non expérimentale. L'accent est mis sur le choix du type de relation que le chercheur entretien avec son terrain afin d'accéder au phénomène étudié puis d'en rendre compte et d'analyser. La double nature technique et stratégique de l'observation se traduit dans les activités qui entrent dans le cadre de l'observation.

Les raisons qui poussent un chercheur à utiliser l'observation sont multiples. Certaines sont purement pratiques ; d'autres ont une dimension plus épistémologique et renvoient à la visée de la recherche. De nombreux chercheurs soutiennent qu'il n'y pas de déterminisme de la démarche de recherche, il n'existe pas de lien simple entre le positionnement épistémologique du chercheur et l'utilisation d'une démarche particulière.

La question principale porte sur les relations que l'observation entretient avec la théorie. Deux positions s'affrontent. D'un côté, les démarches empiriques qu'utilise l'observation in situ « non expérimentale » pour décrire des faits et produire de nouvelles théories, ce type d'observation s'inscrit dans le cadre d'une démarche abductive. De l'autre côté, les démarches hypothético-déductives qui mobilisent l'observation dans le cadre de protocoles expérimentaux afin de tester des théories existantes. Dans cette dernière approche, l'observation doit être réalisée par l'application d'un protocole expérimental directement issue de la théorie. C'est en effet, le raisonnement scientifique qui part de la théorie pour aller vers le réel et non l'inverse.

L'observation peut être définie plus largement comme une stratégie d'investigation orientée vers un mode particulier d'interaction entre le chercheur et son terrain. Classiquement deux options sont possibles : l'observation passive et l'observation participante.

Caractérise les situations dans lesquelles le chercheur ne participe pas l'activité des personnes observées.

Caractérise les situations dans lesquelles le chercheur participe à l'activité des personnes observées. L'observateur part alors d'un point de vue interne avec un accès privilégié à certaines données de l'observation,il s'appuie sur sa propre expérience professionnelle, sur sa connaissance intime de l'organisation dont il a adopté la culture et les codes, pour effectuer sa collecte de données et procéder à leur analyse.

Les avantages de cette position d'observation résident dans la pertinence du regard et la possibilité de travailler sur des sujets à fort enjeux stratégiques pour les acteurs de terrain, et donc difficile d'accès à l'observateur externe. C'est aussi la possibilité d'accéder rapidement et efficacement à la composante institutionnelle des situations et des problèmes observés, qui peuvent échapper aux novices ou aux observateurs externes. Mais à l'inverse, la position d'observateur interne ne donne pas toujours la liberté de mouvement qu'offre une position d'observateur extérieur, et elle peut de surcroît amplifier les biais de comportement des personnes observées, surtout si l'observateur interne occupe une position hiérarchique qui l'amène à devoir juger ou évaluer les personnes observées.

L'observation participante peut s'inscrire dans le cadre d'une recherche-action ou d'une recherche intervention avec comme principe l'introductiond'un changement dans l'organisation pour observer les effets.

La méthode de l'observation participante souligne d'une part l'implication du chercheur dans le milieu qu'il souhaite étudier et, d'autre part, insiste sur le détachement dont il doit faire preuve pour en analyser le fonctionnement.

Outre ces avantages indéniables, l'observation participante permet de supprimer les filtres d'interprétation et de se substituer aux acteurs, percevoir ce qu'aucune personne extérieure ne saura jamais, de ne pas apparaître comme un observateur extérieur, etc. qui sont autant d'atouts qui plaident en faveur de cette méthode. Le choix d'une méthode adaptée à la recherche conduit à un dénuement et à une objectivation des faits.

L'enquête par la démarche qualitative est un mode de recueil de données extrêmement répondu dans les sciences de gestion, elle mise sur la compréhension des dynamiques qui sont présentes au sein d'un environnement unique.

Ceci s'explique par le fait qu'elle peut être utilisée pour recueillir des données sur une grande variété de thèmes, et elle ne se limite pas uniquement à investiguer sur un domaine bien spécifique mais permet aussi une collecte de données très diversifiées couvrant l'ensemble des disciplines de gestion, ses multiples applications sont à même d'élucider les problèmes les plus complexes.

Il existe de nombreuses techniques de collecte de données qualitatives, entre autre la méthode des entretiens^174(*) ; une des méthodes les plus utilisées en sciences de gestion.

L'entretien se caractérise par une rencontre interpersonnelle qui donne lieu à une interaction essentiellement verbal: les données collectées sont donc coproduites. On y trouve des entretiens collectifs et les entretiens individuels.

Pour ce qui est d'entretiens individuels,on distingue habituellement entre trois formes en fonction du niveau de structuration de l'interaction entre l'animateur et l'individu : entretien directif, non directif et semi directif (méthode choisie dans notre travail).

L'entretien semi-directif ou semi-dirigé ou encore semi-structuré est le plus utilisé en gestion, il est mené à l'aide d'un guide d'entretien, sorte de liste de thèmes/ sujet à aborder avec tous les répondants. L'ordre de discussion n'est toutefois pas imposé,l'enquêteur s'appuie sur l'enchainement des idées propres au répondant pour évoquer un thème avant ou après un autre. Sa durée variée plus souvent entre une demi-heure et deux heures.

Les formes d'entretiens varient selon le nombre des répondants en interaction avec l'enquêteur, l'explication ou non de l'objet de l'étude à une forme donnée correspondent des objectifs, caractéristiques et règles d'animation particulières. Il n'existe pas cependant de consensus sur une classification des types d'entretiens, ils se caractérisent en fait par des degrés croissants d'exploration en profondeur des représentations individuelles et en corollaire, par des degrés décroissants d'intervention de l'enquêteur.

Parallèlement à l'élaboration du guide d'entretien, le choix de l'échantillon est une étapedéterminante et délicate. Déterminante dans la mesure où il s'agit d'avoir accès à unediversité des points de vue sur l'objet d'étude, délicate dans le sens où l'accès aux répondantsest loin d'être aisé (DEMERS, 2003). En effet, le choix des répondants ne s'effectue pas demanière aléatoire, comme cela peut être le cas dans les analyses quantitatives. Il ne s'agit pastant d'avoir le plus grand échantillon possible que d'avoir accès à des données permettant unecompréhension du phénomène observé.

Nous avons choisi d'interroger des cadres dirigeants et des responsable dans chaque pôle et filiale disposant d'une expériencesignificative en stratégie et développement des ressources humaines et ayant fait partie intégrante des situations degestion décrites. TSOUKAS (1994) rappelle à cet égard que la connaissance des managers estune connaissance contextuelle, à savoir qu'elle privilégie les événements historiques et lesprocessus dynamiques et qu'elle est synthétique (elle considère l'objet d'étude dans saglobalité). Cela dit, elle est dispersée (elle manque de structure générale) et elle ne permet pasune généralisation sur des régularités empiriques (CALORI et al, 1994).

La composition de l'échantillon s'est opérée progressivement dans la mesure où elle a étéguidée par le critère de saturation des données. La plupart des dirigeants etdes responsables rencontrés lors de notreprésence sur le terrain et durant et après la période du stage effectué au sein du pôle prévoyance ont bien voulu répondre à notre entretien sur le terrain en montrant tout document et application permet de nous expliquer les démarches lancées en lien avec notre thème.

En conclusion de cette section, nous signalons que notre travail s'inscrit dans une démarche scientifique classique de perspective post-positiviste appelée aussi approche hypothético-déductive.

Et pour la vérification empirique notre la démarche part du postulat selon lequel « Pour comprendre en profondeur un phénomène, la meilleure méthode est l'étude de cas » [Ragin 1999, p. 10].

Notre travail sera donc fondé sur la méthode des cas, qui est très présente dans le champ des études qualitatives, trouve une bonne application en sciences de gestion,ce ci à travers deux méthodes d'investigation empirique, la méthode d'observation participante qui sera renforcer par la méthode de l'enquête à travers des entretiens semi-directifs.

Section II : Cas empirique de la recherche

Paragraphe 1 : présentation du terrain de recherche

Le choix méthodologique de l'étude de cas ainsi que le cadre d'analyse retenu impliquent de restituer les éléments de contexte qui entoure la réalisation de la recherche. Non seulement il s'agit de permettre au lecteur d'apprécier la nature du matériau empirique à l'origine des analyses menées mais également de décrire les principales caractéristiques de l'organisation et de son environnement au moment de l'étude. Plus précisément, l'objectif de cette section.

Il s'agit de mettre le point sur le secteur public marocain et le rôle des ressources humaines ainsi que une présentation générale de notre cas en exposant sa nature, ses domaines d'activité et sa stratégie.

Les acteurs économiques des secteurs publics et privés constatent les bouleversements intervenus dans leur environnement. Leur efficacité dépend désormais de leur capacité d'adaptation à ces changements qui imposent une remise en cause totale de leurs finalités, une meilleure définition des objectifs et une refonte des méthodes de gestion.

Cet impératif d'adaptation est commun aux deux secteurs, d'autant plus qu'il n'existe guère de différence décisive entre les fonctions traditionnellement dévolues à ces secteurs.

Certes, l'administration administre et le secteur privé gère les affaires, mais au-delà :

· Des sociétés privées sont chargées de services publics (transports urbains, eau...) ;

· Des sociétés publiques exercent des activités purement commerciales (OCP...) ;

· Il existe de nombreux cas de sociétés mixtes exerçant, soit une activité commerciale,soit assurant un service d'intérêt général.

L'administration, qui est la plus grande entreprise du monde, a ses propres spécificités. Eneffet, il existe des pays plus ou moins « administrés » comme le Danemark (13,4% defonctionnaires par rapport à la population), la Grèce (4,2%)... Néanmoins, le point commun àtoutes les administrations c'est la garantie de l'emploi.

En ce qui concerne l'administration marocaine, la garantie de l'emploi existe toujourstoutefois, depuis le plan d'ajustement structurel, cette dernière ne garantit plus d'emplois auxjeunes diplômés comme cela était le cas dans le cadre du service civil qui débouchait laplupart du temps, au bout de 2 ans, sur un emploi stable, pour ceux qui le souhaitaient.

La réforme de l'administration a constitué ces dernières années une préoccupation majeureaussi bien des pays développés que de ceux en voie de développement, à telle enseigne qu'ontrouve pratiquement dans chaque pays un ministère chargé de la réforme administrative.

Parmi les actions de modernisation entreprises par les gouvernements figurent les effortssoutenus pour introduire le management au sein des administrations publiques. Ces effortspeuvent être résumés par la devise « il faut gérer les services publics comme l'on gère uneentreprise ».

Le Maroc s'est lancé, depuis les années 80 dans un vaste programme d'ajustement structurelayant pour objectif le rétablissement de la stabilité du cadre macroéconomique. Cette stabilités'est accompagnée par une accentuation du caractère libéral de l'économie du pays, uneouverture active de l'économie sur l'extérieur, un désengagement de l'administration au profitdes opérateurs privés et une volonté de s'intégrer dans le mouvement de mondialisationdéclenché à l'échelle planétaire.

Conscient du rôle que doit jouer l'administration dans la conduite de ces réformes, le Maroc a,depuis 1994, entrepris avec le concours du PNUD un vaste programme de modernisation deson administration, « La prise de conscience d'un immense besoin de réforme de l'Etat et del'administration, partagée par la plupart des pays, s'accompagne de la nécessité d'un travailplus approfondi vers la valorisation de l'action administrative pour progresser dans ce que l'onappelle communément la mondialisation, la globalisation et la compétitivité».

Les nouveaux objectifs consensuellement attribués à l'administration sont, outre la créationd'un cadre général favorable à l'entreprise et à l'épanouissement de l'initiative privée, laconduite et la mise en place d'un certain nombre de réformes telles que la réforme fiscalepour plus d'équité, la réforme comptable pour plus de transparence, la libéralisation et laprivatisation, la création d'un Ministère de modernisation de la fonction publique...

Avant les réformes de privatisation, le secteur public marocain abandonnait au secteur privéun certain nombre d'entreprises du secteur concurrentiel. En parallèle, il récupérait desressources financières, qui lui faisaient rudement défaut. Or, le stimulant du secteur privé estla concurrence dans un contexte de mondialisation de l'économie et d'abaissement desbarrières douanières tandis que le stimulant traditionnel du secteur public : c'est le contrôle.

Le contrôle du secteur public, qui se transforme, est de moins en moins axé sur la productionet de plus en plus tourné vers un rôle d'animation.Mais comment peut-on animer sans connaître les règles du jeu ? Comme l'a énoncé MichaelPorter, le secteur public, grâce au nouveau rôle qui se dessine, doit assurer la compétitivité dela nation.

La richesse du secteur public réside essentiellement dans la qualité de ses ressources humaines. La qualification de ces ressources, leur motivation et leur capacité d'exprimer dans le travail quotidien toutes leurs possibilités, constituent un gage fondamental de l'efficacité des services publics.

En conséquence, dans ce nouveau rôle du secteur public et dans ce programme de modernisation du secteur public, la gestion des ressources humaines constitue l'un des axes prioritaires. « Les ressources humaines, qui furent depuis longtemps considérées comme une charge pour le secteur public, sont aujourd'hui perçues comme un véritable investissement qu'il faut constamment valoriser afin d'en tirer le meilleur avantage pour la collectivité »175(*).

En effet, c'est de la qualité des ressources humaines du secteur public, de leur motivation, et du degré de leur implication dans le processus de changement que dépend la réussite des réformes engagées.

Or, dans la réalité quotidienne, la pratique de la gestion des ressources humaines au sein du secteur public semble souffrir d'un déficit de stratégie et de professionnalisme. Actuellement, dans la plupart des services, il se dégage le sentiment que la fonction « Ressources humaines » souffre d'une mauvaise image, celle de son assimilation à des fonctions d'intendance, de pure gestion administrative et même parfois de gendarme. Par ailleurs, l'Etat, plus que par le passé, a besoin aujourd'hui de mettre en place une gestion stratégique de ses ressources humaines.

Si les entreprises ont été forcées à développer leur réflexion sur le thème de la gestion stratégique des ressources humaines en raison d'une intensification de la concurrence, l'Etat est pour sa part soumis à des contraintes spécifiques qui le confrontent à la même problématique.

Le resserrement de la contrainte budgétaire dessine un cadre de gestion dans lequel les gains d'efficacité doivent résulter davantage d'une dynamique de mobilisation interne que de moyens supplémentaires.

De façon plus déterminante, la réflexion sur la gestion stratégique des ressources humaines s'impose du fait de l'apparition d'un nouveau contexte. Les politiques publiques s'inscrivent de surcroît dans des cadres d'intervention renouvelés, issus principalement de la décentralisation, de la déconcentration, et de l'intégration dans l'économie mondiale.

En outre, aux attentes accrues des usagers à l'égard du secteur public, dont les prestations sont de plus en plus évaluées par rapport à celles du secteur privé, s'ajoute le souhait des agents d'une gestion des ressources humaines plus motivante, et d'une meilleure reconnaissance de leurs compétences.

En effet, des études effectuées par le Ministère de modernisation de la fonction publique ressortent qu'il existe une véritable prise de conscience du rôle stratégique que doit dorénavant jouer le secteur public dans la valorisation et l'épanouissement de ses ressources humaines.

Mais avant de parler d'actions à entreprendre, il est nécessaire de ressortir les caractéristiques de la gestion des ressources humaines dans le secteur public marocain.

La Caisse de dépôt et de gestion est une institution financière créée sous forme d'établissement public par le Dahir du 10 Février 1959, qui stipule dans son premier article : « Il est institué, sous le nom Caisse de Dépôt et de Gestion, un établissement public doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière. Son siège social est à Rabat. »

* Assurer la gestion des deniers et la conservation des valeurs appartenant aux fonds ou organismes qui y sont tenus ou qui le demandent ;

* Recevoir les consignations administratives et judiciaires, ainsi que les cautionnements ;

La Caisse centralise aussi auprès de 35% du stock de l'épargne institutionnelle et totalise près de 100 milliards de dirhams des actifs sous gestion. Elle est le principal investisseur en valeurs du Trésor avec 50% environ des actifs gérés.

Aujourd'hui, le groupe reste un des principaux market-marker de la place puisqu'il détient une part de 32% sur le marché primaire des bons de trésor, 16% du marché secondaire des bons du Trésor et près de 5% de la capitalisation boursière. Rouage central du processus de transformation de l'épargne, la CDG se positionne également comme principal investisseur institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle intervient activement dans l'économie nationale par l'intermédiaire de ses filiales et organismes gérés avec lesquels elle constitue un groupe important dont l'activité s'étend aux différents secteurs.

De par sa vocation, son poids financier et la nature de ses interventions, le groupe Caisse de Dépôt et de Gestion constitue aujourd'hui un véritable levier de développement, et un acteur majeur en matière de dynamisation, d'animation et de développement des marchés.

En effet, la CDG intervient dans plusieurs domaines d'activité, ces domaines se déclinent par les différents métiers exercés par la caisse, à savoir :

Sur le marché des capitaux, la CDG agit tant au niveau de l'Asset management (gestion d'actif pour compte de tiers ou pour compte propre, sur les marchés des taux et des actions) qu'au niveau de l'animation et de la tenue de marché. Son importante capacité de financement et son gisement de titres lui valent d'être le premier créancier du Trésor et de compter parmi les sept IVT (intermédiaires en valeurs et Trésor) agréées.

Afin de diversifier ses placements en matière de gestion collective de l'épargne, la caisse a mis en place des outils performants, notamment les OPCVM gérés par sa filiale CD2G.

Depuis qu'elle a entamé sa mutation vers des métiers pointus de la finance, la CDG a réalisé un progrès notable dans celui de l'ingénierie financière.

Désormais, elle compte parmi les spécialistes nationaux en matière de conseil, d'orientation, de syndication et du financement structuré. Elle a été sollicitée par de grands organismes en tant qu'arrangeur et co-arrangeur, chef de file ou membre du syndicat de placement, pour le montage d'opérations de financement désintermédié.

Mieux encore, la caisse a contribué à la conception et la mise en place pour la première fois au Maroc, d'une émission à taux variable concernant des Bons de Société de Financement.

Enfin, la CDG a été pionnière dans la création de nouveaux outils financiers, notamment dans les domaines du capital-risque et du financement du logement à travers la technique de titrisation (contribution au lancement du premier Fonds de placements Collectifs en titrisation baptisé Crédilog I).

Le groupe CDG est l'un des principaux promoteurs immobiliers du Royaume. Les réalisations de la caisse, faites par le biais de ses filiales spécialisées, bénéficient de l'expérience du groupe et de son expertise en matière de promotion immobilière et de logement locatif et social, de gestion du patrimoine, d'ingénierie et d'aménagement de zones industrielles et touristiques.

Acteur historique du développement touristique du Maroc, la CDG a réussi à développer un patrimoine hôtelier des plus importants.

Depuis quelques années, la caisse adopte une stratégie de désengagement de la gestion directe de ses unités hôtelières. Désormais, la plupart de ces dernières ont été concédées en gérance libre à des chaînes internationales de renommée (Club Med, Le Méridien, Accor). D'autres unités, sont en passe de connaître le même sort, demeurent sous gestion des filiales spécialisées (SOGATOUR, MAROC-TOURIST...).

Par ailleurs, à travers son rapprochement stratégique avec la RAM, via la création d'un holding touristique commun, la Caisse confirme sa volonté d'accompagner efficacement la croissance du secteur, ceci, en lui permettant d'atteindre un seuil de visibilité suffisant et de faire face aux nouvelles exigences du marché international.

La prévoyance représente un secteur dans lequel la CDG ne cesse de développer ses activités, via la CNRA (caisse nationale de retraite et d'assurance) et le RCAR (régime collectif d'allocation de retraite), institutions qu'elle gère directement. Ce marché connaît une croissance notable et se développera davantage à moyen terme.

Le pôle a met en place une stratégie privilégiant l'approche du partenariat avec les institutions et des organismes nationaux afin de développer sa présence sur le marché de la retraite et de la sécurité sociales, son rôle est de développer l'épargne institutionnelle grâce à une approche client d'avantage et la qualité des services.

Depuis sa création, la Caisse de Dépôt et de Gestion a su adapter ses interventions aux besoins du pays. C'est pour y répondre de la manière la plus efficace possible qu'elle s'est dotée, en 2008, d'un nouveau cadre d'action qui a permis de penser son utilité et de sélectionner ses priorités. Le Plan Stratégique 2008-2012 décrit les objectifs que le Groupe s'est fixé pour cette période et les moyens qu'il envisage de mettre en oeuvre pour les atteindre. Il est le fruit de l'adhésion à une vision partagée et d'un travail collaboratif qui a vu se concerter l'ensemble des équipes concernées.

· Une recherche de performances financières maximales dans la gestion des avoirs de sesclients.

· Une recherche de rentabilité maximale dans le cadre de ses missions de financement deprojet.

· Un rôle d'excellence et de leadership pour le développement d'opérationsd'aménagement urbain et territorial.

D'autre part, les objectifs de la caisse de Dépôt et de Gestion s'articulent autour des axes suivant :

· Etre au centre du dispositif d'acquisition et d'échange de bonnes pratiques managériales

· Permettre le développement et la création du savoir qui contribue à améliorer et à partager la réflexion stratégique du groupe CDG

· Mettre en oeuvre des mécanismes d'alliances et de partenariats pour le rayonnement de la CDG

Ainsi, quatre orientations stratégiques majeures constitueront à l'avenir les priorités de développement du Groupe :

· Jouer un rôle plus structurant en matière de mobilisation de l'épargne à long terme grâce à l'initiation au cours du premier semestre 2009 d'une réflexion visant à repenser le dispositif national de collecte, de mobilisation et d'allocation de l'épargne longue et grâce à la mise en place de véhicules d'investissement utiles et innovants, permettant d'orienter les ressources mobilisées vers des emplois à fort rendement socio-économique et avec un levier financier optimal.

· Capitaliser sur le rôle historique de la Caisse en matière de prévoyance et de gestion des fonds de retraite à travers les mandats qui lui ont été confiées, à la fois en matière de conservation d'une épargne particulière (CNSS) et de gestion de Caisses de prévoyance (RCAR et CNRA) afin de jouer un rôle pionnier en matière de gouvernance des régimes de retraite et s'installer comme partie prenante proactive dans la réflexion nationale autour de la réforme.

· Poursuivre son rôle de levier de maturation du secteur financier et inscrire plus fortement ses métiers bancaires et financiers au coeur des préoccupations du secteur ; et contribuer plus fortement aux préoccupations du secteur bancaire, en particulier aux enjeux de bancarisation.

· Renforcer son rôle d'opérateur du développement territorial et durable en s'appuyant sur ses compétences clés, pour lesquelles la Caisse dispose d'un savoir-faire reconnu et bénéficie d'une légitimité forte. Ainsi, dans les années à venir, le Groupe donnera la priorité à de nouveaux secteurs à savoir, d'une part, les énergies renouvelables qui représentent un enjeu crucial pour le pays et un métier accessible pour la Caisse et d'autre part, l'éducation et l'économie du savoir qui relève de l'urgence nationale et nécessite l'engagement déterminé et proactif d'institutionnels tels que la Caisse de Dépôt et de Gestion.

Paragraphe2 : Analyse des résultats de l'étude

L'étude menée au sein du groupe CDG est pour objectif d'analyser les concepts clés de cette recherche dans une démarche opérationnelle en montrant la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur de l'entreprise.

L'interprétation et l'analyse des données collectées, par le guide d'entretien et l'observation, auprès de notre cas d'entreprise appelle un certain nombre de constations qui seront présentées dans la présente section en respectant la même architecture du corps de guide d'entretien.

D'abord, on présente des renseignements généraux sur les concepts clés du point de vue des personnes interviewés ainsi que les résultats sur la contribution du management stratégique des compétences sur la création de valeur ce qui nous permettra de valider ou non nos hypothèses de recherche.

Selon le directeur du pôle stratégie et développement de la CDG, le système du management stratégique des compétences est l'ensemble des actions et des décisions stratégique qui permettent l'identification, le développement, la valorisation, l'évaluation et le pilotage des compétences clés au sein du groupe, des pôles et des filiales. Cette définition est partagée par l'ensemble des collaborateurs du groupe que soit au niveau des pôles ou des filiales et ça concerne aussi tous les niveau de la hiérarchie, la CDG, dans son système de qualité, favorise l'implication du personnel dans tout processus de management, Au début de chaque année, les directeurs des pôles et des filiales présentent et expliquent au personnel la stratégie, les objectifs stratégiques et les plans d'action annuel.

De même le personnel a la possibilité de participer à la définition des objectifs stratégiques et leurs besoins en compétences à travers des propositions des actions d'amélioration via leur portail de qualité JAWDA.

Le système du management stratégique des compétences s'inscrit dans le programme d'excellence du groupe qui regroupe toutes les initiatives d'amélioration et de modernisation.

Le développement et la valorisation des RH constituent les principaux leviers de progrès retenus par la CDG

La multiplicité des domaines d'intervention du groupe a amené la direction générale d'identifier des compétences stratégiques communes entre les filiales et les pôles comme le postule le responsable du développement RH du pôle prévoyance.

Les directeurs des filiales et les pôles sont censés de développer, évaluer et piloter les compétences clés en sous orientations stratégiques du groupe ainsi que définir leurs besoins en compétences en collaborations avec les responsables du développement RH et les responsable des entités « stratégie ».

Depuis 1999, une nouvelle culture d'entreprise a été impulsée au sein dugroupe de la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG) et ce, grâce à la modernisation de la gestion des ressources humaines, avec pour mots d'ordre : professionnalisme, performance et transparence. Le nouveau système qui a été dénommé valorisation du capital humain (VCH) a été mis en place afin de fournir au groupe CDG des outils puissants et complémentaires pour gérer son capital humain, sur la base du mérite et de la performance. Il a été mené afin de :

Le groupe CDG définit les compétences comme la combinaison d'un ensemble de savoirs, savoir-faire et de savoir-être permettant de maitriser les situations professionnelle et d'obtenir les résultats attendus^176(*)

Le processus compétences RH au niveau des entités de développement RH passe par les étapes suivantes :

· Identification et valorisation des Compétences Collectives : il s'agit pour chaque responsable d'équipe d'identifier les compétences collectives de son équipe selon le système de développement RH d'évaluation de progrès. Une fois identifiées, ces compétences seront validées par son supérieur hiérarchique de les valoriser : redéploiement, réorganisation, restructuration...

· Identification des Compétences collectives Clés : grâce à l'identification des Compétences Stratégiques Clés futures dans le référentiel des compétences, le système d'évaluation de la CDG pourra faire apparaître le degré stratégique des compétences collectives identifiées dans l'étape précédente. Cette information va orienter les politiques de développement des compétences collectives (au niveau du management de l'équipe) et par effet de ricochet, celles des compétences individuelles. A cette étape, il sera alors possible d'identifier les compétences collectives critiques à développer, par exemple par la mise en place de plan de formation, de recrutement ou de mobilité.

· Gestion Prévisionnelle des Compétences Individuelles : le système d'évaluation, JISR et JAWDA attribue à chaque collaborateur les compétences collectives de son équipe. Au cours de l'entretien individuel annuel, les compétences individuelles sont déclinées avec plus de précision et évaluées. Le système pourra également conserver en les compétences acquises par le collaborateur au sein d'autres équipes. Compte tenu de l'information sur le degré stratégique des compétences collectives, des actions de formation des collaborateurs de chaque équipe pourront être envisagées. Cette étape sera aussi l'occasion de réorienter les collaborateurs vers les compétences collectives stratégiques et/ou critiques qui sont les plus proches de celles qu'ils détiennent et/ou de recruter des collaborateurs sur des champs de compétences collectives stratégiques et non suffisamment alimentés (critiques).

· Valorisation des Compétences Individuelles : prenant appui sur l'identification des compétences individuelles et de leur évaluation au regard des compétences collectives et stratégiques, il s'agit ici : 1) d'exploiter au mieux les compétences individuelles au sein des processus collectifs créateurs de valeur ; 2) d'assurer à chaque collaborateur le développement de son parcours professionnel en relation étroite avec les évolutions de la stratégie de l'entreprise.

Les différents changements au sein du groupe sont accompagnés par la mise en place d'une politique RH dynamique et une implication accrue de chacun dans son travail. La CDG a identifierses Compétences Stratégiques sur la base descompétences collectives déterminés par chaque filiale et pôle, le système pourra faire apparaître : lescompétences stratégiques détenues par l'entreprise (principales agrégations des compétencescollectives), les trajectoires d'évolution de ces compétences stratégiques (représentation desévolutions majeures dans le temps), les compétences émergentes (nouvelles compétencesstratégiques en voie de formation). Ces principaux résultats vont alimenter la réflexion sur lesstratégies futures de l'entreprise, c'est-à-dire ses compétences stratégiques clés à développer.

Le référentiel des compétences^177(*) qui a été mis en place, définit les compétences clés nécessaires à chaque salarié du groupe CDG. Cette définition est faite sur la base d'une analyse de portefeuille des compétences détenues et de ses dynamiques confrontées aux évolutions et aux anticipations du marché ce qui permettra à la direction d'élaborer sa stratégie en identifiant les compétences stratégiques futures.

Le référentiel des compétences se décompose ainsi en 6 compétences générales (qui regroupent les compétences liées à la culture générale et au savoir faire technique) et 6 compétences comportementales (qui font références aux compétences ayant traits aux attitudes et au savoir être).

Chaque compétence a été décrite par une définition générale et déclinée en 6 niveaux. Une définition et des exemples sont donnés pour chaque niveau. Il est intégrer dans le système intégré de gestion des ressources humaines (JISR) dont chaque poste contient une rubrique « compétences requises » qui montre le niveau des compétences de chaque poste.

A travers ce système, dans le cadre des processus stratégiques de la CDG qui démarre par une analyse de l'environnement interne et externe et un diagnostic détaillé des facteurs clés de succès du groupe et de chaque filiale, et lors e l'élaboration du budget annuel, les pôles et les filiales procède à l'analyse de leurs besoins en compétences à travers leurs processus RH.

Le suivi et le pilotage des compétences se fait à deux niveaux, au niveau stratégique et opérationnel

L'évaluation, le suivi et le pilotage des compétences clés de la CDG, comme l'indique le Directeur Administratif Financier du pôle prévoyance, se fait par deux étapes.

D'une part, Au niveau de chaque unité, entité, direction et pôle : le processus de suivi se fait par une évaluation annuelle à travers un entretien entre le collaborateur et son manager, cette pratique vise à responsabiliser chaque collaborateur dans la réussite d'entreprise.

Cette évaluation a pour objectif, premièrement pour la GRH, de disposer d'une évaluation périodique par le manager de chaque collaborateur, de maximiser la performance et la motivation des collaborateurs, de soutenir le développement des carrières des collaborateurs et d'anticiper les besoins de compétences d'entreprise. Deuxièmes pour le collaborateur, de s'exprimer directement sur le contenu de ses responsabilités et sur son environnement, préciser ses attentes pour la période à venir et ses projets professionnels et de connaître l'appréciation de son manager sur son activité. Et enfin pour le manager, de faire le point sur les missions confiées au collaborateur, de connaître les attentes de l'intéressé et ses souhaits de développement et de négocier les missions de l'année à venir.

Le déroulement de ce processus passe par des étapes clairement identifiées, l'entretien d'évaluation ne dépasse pas 1h30, il commence d'abord par des informations sur l'année écoulée concernant les événements marquants en identifiant les difficultés et les opportunités rencontrées par le collaborateur ensuite par l'évaluation des résultats permanent qui s'inscrit dans le bilan sur l'exercice métier qui permet à chaque structure de trouver des solutions pour l'avenir, puis par l'évaluation des objectifs individuels qui sont fixés au début de chaque année ou ceux actualisés en cours d'année, il concerne le degré de réalisation de chacun des objectifs en se référant aux indicateurs de mesures, et enfin l'évaluation des compétences et le degré d'adéquation de la capacité démontrée aux attentes.

Pour cela la CDG a mis en place un système d'évaluation informatisé qui contient plusieurs rubriques à savoir, Evaluation, Synthèse, Avancement, Mon évaluation et Paramétrage. Il permet de renseigner tout les informations concernant l'évaluateur, l'évaluer et le directeur de la structure.

D'autre part, le pilotage des compétences stratégiques de l'entreprise se fait au niveau des processus stratégie de chaque pôle et filiale à travers la Balanced ScordCard BSC, cet outil Cet outil permet de faire un suivi trimestriel des objectifs stratégiques pendant la revue de direction, il requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l'adhésion à la stratégie de l'organisation est essentielle pour l'amélioration des processus internes et l'apprentissage organisationnel.

Le processus apprentissage contient dans la balanced scordcard les indicateurs clés des compétences à savoir, taux de réalisation des plans de formation, le taux de mobilité interne et le taux de couverture des compétences stratégiques.

Comme l'affirme le directeur financier de la CDG développement, la valeur au sein de la CDG ne concerne pas seulement l'aspect financier mais surtout la valeur du capital humain qui est déterminante, la valeur financière est exprimée par la rentabilité et la performance. Pour la CDG la notion valeur est en total exprimé par la valeur d'entreprise intègre toute les dimensions stratégique financière, sociale, culturelle et sociétale permettant d'améliorer son image vis-à-vis ses clients que soient internes ou externes. Ils sont pour la caisse un véritable pilier de management, un outil de fédération (des équipes internes, des distributeurs, des clients, des fournisseurs, des partenaires financiers, ...), un référentiel pour la réalisation des choix cruciaux (stratégie, cap d'entreprise, gestion des crises, ...), un levier pour l'engagement des salariés.

A cet égard, La CDG a mis en place une stratégie de développement claire, elle a modifié sesstructures par la création de pôles, de holdings et de filiales pour s'adapter aux exigences métiers. La dimension culturelle n'a pas été omise avec la charte desvaleurs élaborée et qui fait partie aujourd'hui des axes de changement promuspour faire émerger un style de management adapté et à même d'accompagnerles différents changements auxquels le groupe doit faire face et renforcer le sentiment d'appartenance au groupe CDG.

Les valeurs du Groupe CDG sont le résultat d'une consultation interne de l'ensemble des employés de la Caisse.Elles traduisent la stratégie de la Caisse, centrée autour du développement de l'entreprise et du pays. Elles constituent un référentiel quotidien, que lacommunauté CDG s'engage àen faire une source permanente de progrès.

La formalisation des valeurs est de rendre explicites des valeurs implicites. Elle s'est appuyée sur l'histoire de l'entreprise et sur sa stratégie. En réflexion avec les membres de l'entreprise, voire de clients majeurs, les valeurs perçues en interne et en externe sont tracées.

Le groupe CDG a adopté pour dans le cadre de son management stratégique 4 valeurs à savoir :

· Innovation ; L'innovation est à l'origine de la valeur et de la richesse que nous créons. Nous développons continuellement notre capacité à faire toujours mieux.Conscients du rôle central et des qualités personnelles et professionnelles des femmes et des hommes de notre groupe, nous avons confirmé l'innovation en valeur-phare, élément incontournable de notre réussite.

· Synergie. Les synergies que nous mettons en oeuvre participent de notre esprit d'équipe et de notre sens du partage.Les capacités créatrices et novatrices que nous démontrons sont catalysées et trouvent toute leur efficience dans l'esprit d'équipe et les synergies que nous continuons de mettre en oeuvre, animés d'une motivation partagée et mobilisés vers l'excellence.

· Performance ; La performance, source de la rentabilité des ressources qui nous sont confiées et de création de valeur pour la collectivité, est le garant de notre pérennité. Engagés à exceller dans nos métiers et à rentabiliser nos investissements, nous déployons tous les efforts nécessaires à la performance qui garantit notre pérennité.

· Citoyenneté ; Notre responsabilité citoyenne est au coeur de nos choix et de notre action. C'est ainsi que nous assumons au mieux notre responsabilité citoyenne, au service de la collectivité et de l'intérêt général.

Dans le système d'évaluation et de progrès, les valeurs du groupe peuvent être mesurées lors de l'entretien d'évaluation dont chaque évaluateur attribue une note révélant une note d'appropriation par l'évalué de chacune des valeurs du groupe.

a- Le rôle de l'alignement stratégique dans le maintien la création de valeur

Dans une perspective d'alignement stratégique, le Groupe demande au pôle support plus précisément à la Direction Capital Humain, en collaboration avec les autres entités de développement des ressources humaines des autres pôles du groupe, d'identifier les compétences requises par ces options stratégiques.

Dans ce cadre, la direction définit son propre plan stratégique de l'année en cours lui permettant de s'assurer que les compétences requises seront disponibles lors de la mise en oeuvre des stratégies de groupe.

Pour les filiales, leurs stratégies RH démarrent par l'analyse de l'environnement interne et externe et l'analyse des capacités internes permettant de définir leurs besoins en compétences sous les orientations stratégiques du groupe.

Cela permet de définir les objectifs stratégiques par pôle, filiales, sous filiales, per direction et par processus, d'élaborer les plans d'action annuel sous la supervision de l'entité planification et pilotage stratégique

L'analyse des capacités internes se fait par la méthode de 6 S (strurture, strategy, systems, style, staff et skills), qui montre que le groupe n'arrive pas à améliorer l'autonomie personnel, l'innovation et la communication RH malgré la mise en place des systèmes d'information performant comme JISR, JAWDA, MAARIFA, SEP et la BSC qui est un outil principal dans l'alignement stratégique. Avec BSC, les managers d'entreprise peuvent identifier les liens et les actions effectives à lancer pour mettre en oeuvre la stratégie de l'entreprise. BSC exige que les managers partagent leur point de vue à propos des hypothèses stratégiques, des pilotes d'activité, des résultats et des indicateurs. Dans ce cas, le modèle produit est spécifique à une entreprise, sa valeur est empirique et dépend de l'expérience des managers. Elle permet à la CDG de faire un suivi trimistriel des objectifs stratégique pendant la revue de direction.

Les indicateurs clés de performance KPIs permettent d'identifier l'état d'avancement des plans d'actions, certains indicateurs ont enregistré une baisse inéluctable liés aux marchés des capitaux, par ailleurs certains indicateurs enregistrent des sauts importants par rapport à l'année précédente notamment dans la partie apprentissage et RH de la BSC il s'agit de :

A travers ces taux et l'analyse de la carte stratégique^178(*) les indicateurs se sont améliorer dans le cadre de l'atteinte des objectifs fixés pour le processus apprentissage er RH qui sont d'ordre de 100%, 7%, 80%, 90% et < 2% cela a influencé la performance du régime dont l'objectif est de 100%, le processus d'alignement stratégique en termes des compétences permet au groupe de bien maitriser et maintenir sa performance par conséquent son processus de création de valeur (Hypothèse 1 validée).

b- les caractéristiques du processus d'investissement créatrices de la valeur de l'entreprise.

Le processus d'investissement au sein de la CDG s'inscrit dans le cadre où les compétences détenues et les capacités RH influencent les choix stratégiques et organisationnels, en effet dans sa démarche qualité la CDG incite l'ensemble du personnel à travers le processus « amélioration continue » à produire des propositions d'amélioration et d'innovation qui est une des valeurs principale de la CDG à travers plusieurs canaux de communication tel que JAWDA.

La CDG, comme on a signalé, a identifié ses compétences clés afin de créer sa valeur, En termes de compétences stratégiques, l'innovation est le niveau le plus haut pour le groupe dont les compétences stratégiques permettent de se différencier et d'atteindre un avantage conccurentiel.

L'innovation en termes de compétences a un impact très important sur l'organisation et sensibles sur ses domaines d'activités d'où l'individu innove dans son domaine conçoit des approche non encore mise en oeuvre dans le secteur et apporte une valeur ajoutée réelle et visible à son entreprise.

En effet, toutes propositions d'amélioration sont analysées, mensuellement, par l'EAP pour en étudier l'opportunité et la pertinence. Celles retenus sont traduite en ACR lesquelles sont organisées et planifiées sous forme de plan d'actions.

Lors de la revue de direction, des actions d'envergures sont proposées sous forme de recommandation et donnent en général lieu à des décisions issues de la revue est diffusée sur JAWDA.

Lors des réunions et séminaires, la direction met en exergue les grandes réalisations ayant été concrétisées suites à des propositions d'amélioration émanant des équipes tout en encourageant le personnel à entretenir la dynamique d'amélioration de notre système de management.

Le processus d'investissement permet à encourager l'esprit d'initiative et d'innovation dans les compétences clés en participant activement et de façon conviviale à la dynamique du progrès et de création de valeur (Hypothèse 2 validée).

a- l'impact de la dynamique des compétences stratégiques sur le processus de création de valeur

la CDG regroupe un ensemble de compétences oeuvrant tous pour la création de la valeur et l'atteinte de la réussite pour leur projet commun, la réussite dans ce sens doit être décomposé en un ensemble d'objectifs et orientation à long terme déclinés en un ensemble d'actions.

Les expériences de la CDG dans le domaine de GRH et management des compétences montrent que les compétences clés de l'entreprise sont le support de l'avantage concurrentiel durable, son système de management qui lie l'opérationnel à la stratégie lui a permis de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement.Le groupe CDG intervient dans plusieurs domaines d'activité pour cela l'identification des compétences clés découlent de la synergie entre plusieurs compétences propres à ses DAS.

Ainsi leur développement et évaluation se réaliser dans tel perspective celui du positionnement stratégique dans ses marchés qui modifie le processus de création de valeur à travers l'innovation et la synergie (Hypothèse 3 validée).

b- la contribution du processus d'apprentissage stratégique au pilotage de la création de valeur

Le dernier diagnostic des capacités internes de la CDG a montré que le style de management de la CDG est en évolution importante la notion d'entreprise apprenante est de plus en plus importante ce qui a permis au groupe d'avoir une augmentions en termes de valeur partagées.

L'apprentissage organisationnel est fortement lié à la dynamique des compétences stratégiques, il est lié aux processus mobilité, formation et compétences stratégique.

La CDG, à travers son système de pilotage stratégique, évalue et analyse les indicateurs clés de performance,

Apprentissage organisationnel sont des indicateurs qui permet de monter que l'ensemble des compétences disponibles dans l'entreprise, ou celles en cours de formation, vont permettre la mise en oeuvre de la stratégie.

Le ratio de couverture des compétences stratégiques permet à chacun des collaborateurs de l'entreprise d'apporter sa contribution à la réalisation de la stratégie, dans ses aspects concrets.

A travers le processus apprentissage de la BSC, le groupe peut faire un suivi et un pilotage de création de valeur par les compétences stratégiques.

Conclusion Générale:

L'objet de cette recherche consiste à analyser l'évolution du management stratégique des compétences dans le cadre d'une organisation confrontée à une profonde évolution de son environnement.

La problématique de la recherche repose sur la question suivante : comment le management stratégique des compétences contribue-t-il à la création de valeur de l'entreprise ? Afin de répondre à cet objectif, l'élaboration d'une grille de lecture et d'une grille d'analyse nous ont permis d'appréhender certains mécanismes par lesquels une organisation élabore une stratégie de management des compétences afin de créer sa valeur.

Au début on a les apports de la recherche d'un point de vue théorique, managérial et méthodologique dont les quelles :

Les apports théoriques de notre travail répondent à plusieurs préoccupations relevées dans les recherches dédiées à l'approche « Ressource et Compétence ». L'analyse de la littérature nous a en effet permis de constater que cette approche demeure fragmentée, confuse et ambiguë, tant au niveau théorique que managériale. Au niveau théorique, la coexistence de plusieurs courants de pensée nécessite une clarification sémantique et épistémologique de la position du chercheur. Sur le plan empirique, nous avons mis en évidence la coexistence de plusieurs acceptions de la compétence stratégique au sein de la CDG.

Le management stratégique des compétences n'a pas encore une définition claire et précise que soit dans la théorie ou dans la pratique, du fait qu'est liée au processus et au pratique, c'est-à-dire il est le résultat d'une articulation entre les processus stratégiques et les pratiques des compétences

En effet, la théorie a montré que le management stratégique des compétences permet de créer de la valeur pour l'entreprise si cette dernière prends en concidération les caractéristiques spécifique de sa structure, sa stratégie et ses pratique, c'est la généralisation de la RBV dans les processus organisationnels.

En considérant le management stratégique des compétences est source de création de valeur, l'analyse de la littérature nous a permis de mettre en évidence certains éléments théoriques permettant de cerner notre objet de recherche.

Cette recherche a enfin pour objectif d'investiguer empiriquement le cadre des compétences organisationnelles ou stratégiques, entendu comme l'articulation stratégie et management. Appliquée au cas de la CDG.

A travers notre travail empirique, nous constatons que l'évolution du cadre des compétences correspond à un processus stratégique est flou. Le groupe CDG à intégrer la démarche compétences dans son processus stratégique, les ressources humaines sont déterminant dans l'élaboration de la stratégie et la culture d'entreprise, mais si on compare la pratique avec la théorie, le processus compétence en stratégie reste flou, il s'agit de la vision stratégique, des structures organisationnelles, des processus de gestion et de la culture organisationnelle. Le cadre d'analyse contextualiste retenu dans le cadre de cette recherche invite alors à considérer la dimension temporelle de la stratégie comme « un espace d'accumulation et d'épuisement de ressources et de compétences » (LAROCHE, 1997).

Après avoir présenté les apports théoriques de cette recherche, nous en développons les principaux apports managériaux.

Les apports managériaux rendent compte de l'utilité de la recherche face aux problèmes et difficultés que rencontrent les entreprises. Parmi ces difficultés, la question de l'identification des compétences stratégiques est souvent considérée comme un préalable indispensable pour guider l'action stratégique de l'entreprise. A cet égard, notre participation, à l'élaboration de du plan stratégique RH pour l'année 2012 au sein du RCAR, nous permet de retenir un certain nombre de pistes de réflexion et de leviers d'action.

Tout d'abord, la pertinence du référentiel des compétences en tant qu'outil de valorisation et de pilotage de l'activité stratégique. Le référentiel est global pour tout le groupe dans le quel l'identification des compétences stratégique est fait par une démarche top down et leur mobilisation se fait par une bottom down, ce double processus qui nous a permi de dire que la CDG adopte un management stratégique des compétences. Ce référentiel a favoriser entre temps de faire émerger le processus d'apprentissage organisationnel.

Après avoir présenté l'intérêt théorique, managérial de cette recherche, nous rendons compte des limites qu'elle soulève.

Bien que la démarche adoptée dans cette recherche exploratoire renseigne les chercheurs et les praticiens sur certaines dimensions du management stratégique des compétences, celle-ci n'est pas exempte de limites. Ces limites sont liées à la fois au positionnement théorique et méthodologique adoptés.

Tout d'abord, nous aurions pu mobiliser d'autres approches théoriques tout aussi pertinentes pour appréhender notre connaissance de la dynamique des organisations. La théorie institutionnaliste aurait permis de mieux cerner la problématique qui émerge en fin de recherche dans la mesure où elle a conceptualisé la notion de légitimité et l'a placée au coeur de son cadre d'analyse.

Ensuite, d'un point de vue méthodologique, nous avons cherché à reconstituer l'histoire de

La CDG en créant des séquences propres à l'analyse, à l'appréciation et à l'interprétation du chercheur. C''est en se fondant sur la perception des acteurs rencontrés dans l'organisation et en recoupant les faits que nous avons pu élaborer notre interprétation du cas. Nous avons ainsi pu reconstituer a posteriori la réalité de processus passés, ce qui n'est pas sans poser un certain nombre de difficultés quant à la validité de la recherche et sa généralisation (GRENIER et JOSSERAND, 1999).

Nous avons cherché à démontrer la plausibilité d'un certain nombre d'explications théoriques concernant la logique du management stratégique des compétences et de la valeur. Ce qui est difficile, c'est l'absence d'une définition claire, de même pour la pratique. Empiriquement les deux notions de MSC et Valeur sont ambigüe, les managers ont donné certaines définitions par rapport à leurs activités et leurs missions dans l'entreprise.

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Objet de recherche : le management stratégique des compétences et la création de la valeur

Objectif d'entretien :montrer le rôle du management stratégique des compétences dans le processus création de valeur

Nous nous permettons de solliciter votre aide concernant une recherche que nous effectuons sur le management stratégique des compétences avec comme objectifde montrer sa contribution dans le processus de création de valeur , dans le cadre de la préparation du mémoire pour l'obtention du Master fondamental en management des ressources humaines et dynamiques des territoires.

Les entretiens que nous réalisons en ce moment sont exploratoires. C'est-à-dire que noussouhaitons recueillir le maximum d'idées possibles qui vont nous permettre d'explorer la place accordée au management des compétences dans une perspective stratégique dans la performence et la création de valeur.

Bien entendu, tout ce qui sera dit au cours de cet entretien restera absolument confidentiel. Si nous vous proposons de l'enregistrer, c'est pour faciliter notre discussion et éviter des erreurs dans notre prise de notes.

Nous tenons à dire qu'il n'existe pas de bonne ou mauvaise réponse, ce que nous cherchons à savoir, c'est bien comment vous définiriez le phénomène.

Nous vous remercions d'avance pour votre collaboration, veuillez agréer Monsieur (Madame) nous expressions d'appréciation et de respect.

.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

	Oui	Non
De répondre aux exigences de l'environnement ?
De mettre en place un système de développement des compétences de l'entreprise ?

	Oui	Non
Management par la Qualité?
Management par processus?
Management par projet ?
Intelligence technologique ?
Valorisation des ressources humaines ?
Management par objectif ?

Ø quelles sont les orientations et les objectifs stratégiques de l'entreprise ?

Ø la structure encouge-t-elle l'implication du personnel dans la mise en oeuvre des actions RH ?

Autres, précisez :.................................................................

Ø comment l'entreprise valorise-t-elle les efforts des individus et des équipes ?

Ø selon vous, comment vous considérez les éléments suivant en termes de stratégie ?

	Pas du tout d'important	Pas important	important	Plus au moins important	Très important
L'analyse de l'environnement constitue une donnée d'entrée de la stratégie
La stratégie constitue un acquis
L'organisation des journées et des rencontres d'information pour le personnel
Partager la stratégie avec l'ensemble du personnel

Ø selon vous, quelle est l'importance de développer et maintenir les compétences en termes stratégiques?

Ø quelle est votre rôle dans le cadre des actions de management stratégique des compétences ?

Ø Comment pouvez-vous apprécier le système du management des compétences dans votre structure (pôle ou filiale)?

Ø Qu'ils sont les facteurs clés de création de valeur au sein du groupe ?

Ø Qu'elle est la place de la création de valeur dans la stratégie d'entreprise?

Ø Qu'il est le rôle de l'alignement stratégique dans le processus de création de valeur ?

Ø Les actions du management stratégique des compétences permettent-elles une création de la valeur de l'entreprise ?

Ø Comment la dynamique des compétences stratégique permet de modifier la valeur ?

Ø Qu'elle est la place du processus apprentissage dans le processus de création de valeur ?

Table des matières

* ¹ Anne Detrich, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition,,p 123.

* ² G. Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», 3° édition, Edition d'organisation, 2004, p16.

* ³ G. Le Boterf, « travailler efficacement en réseau : une compétence collective », Edition d'Organisation, 2° édition, 2008, p12.

* ⁵ Zarifian P, « l'émergence du modèle de la compétence » in Stankiewicz F. (Ed), « les stratégies d'entreprises face aux ressources humaines », Economica, 1988, pp 77-82.

* ⁶Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», Op.cit, p23

* ⁷ A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, 2010,p 123.

* ⁸ G. Le Boterf, «construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions », Editions d'Organisation, 2005, p25

* ⁹F. Pichault et J. Nizet, « les pratiques de la gestion des ressources humaines », Paris, Edition du Seuil, p 128

* ¹¹ F. Bogliolo, « La création de valeur », Edition d'Organisation, 2000, p 47.

* ¹² Joëlle Imbert, « les tableaux de bord RH : Construire, mettre en oeuvre et évaluer le système de pilotage », Edition d'Organisation, Juin 2007, p 7.

* ¹⁴ F. BOUYOUDI, « le management stratégique de la responsabilité sociale des entreprises », thèse de doctorat en sciences de gestion, Conservatoire National des Arts et Métiers, Laboratoire d'Investigation en Prospective Stratégie et Organisation, Avril 2010, p

* ¹⁵R. A. Thietart, « le management », Presse Universitaire de France, Collection « que sais-je », 11° Edition, Février 2003, pp7-8.

* ¹⁶A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, p 8.

* ¹⁷E. Rouby et C. Thomas, « L'articulation compétences individuelles / compétences stratégiques : vers une solution de gestion intégrée des compétences », Revue Interventions économiques [En ligne], 40 | 2009, mis en ligne le 01 octobre 2009, consulté le 16 mars 2012, p2.

* ²¹ J. Dolz, E. Ollagnier, « l'énigme de la compétence en éducation », De Boek, 2001, p7.

* ²² S. Safourcade, S. Alava «les processus subjectifs au coeur de fabrique de la compétence, le cas du sentiment d'efficacité pédagogique », Revues « interrogations », N° 10, p3.

* ²⁵ J.M. Barbier, « Savoirs Théoriques et savoirs d'action », Paris, PUF, 1996, p 189

* ³⁰Y. Schwartz, « de la qualification à la compétence», Education Permanente, 1995, N°123, p125.

* ³⁴ G. Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», 3° édition, Edition d'organisation, 2004, p14.

* ³⁵ J. Aubret, P. Gilbert, F. Pigeyre, « savoir et pouvoir, les compétences en question », PUF, 1993, p49.

* ³⁶ Guy Leboterf, « repenser la compétence : pour dépasser les idées reçus : 15 propositions », Éditions d'Organisation, Groupe Eyrolles, 2008, p 15

* ³⁷ Guy Leboterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», op. cit, p 46.

* ³⁸A. Boumane, A. Talbi, C. Tahon, D.Bouami, « contribution à la modélisation des compétences », 6ème Conférence Francophone de Modélisation et Simulation (MOMSIM 06), sous le thème « Modélisation, Optimisation et Simulation des Systèmes : Défis et Opportunités », 3 au 5 Avril 2006, Rabat, Maroc.

Disponible sur internet : http://talbi.voila.net/Recherches/MOSIM_06_boumane.pdf

* ³⁹ Guy LeBoterf est l'un des théoriciens les plus connus et les plus reconnus dans le domaine du management des entreprises par ses nombreux écrits et ses nombreuses conceptualisations quant à l'adoption et à l'utilisation du concept « compétence » au sein de ce milieu.

* ⁴²G. LEBOTERF « L'ingénierie des compétences » Editions d'Organisation 1998

* ⁴³G. Leboterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», op.cit, p43.

* ⁴⁴C. Lévy-Leboyer, «La gestiondes compétences : Une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises » , Éditions d'Organisation, Groupe Eyrolles, 2009, p 131.

* ⁴⁵G. Leboterf, « repenser la compétence : pour dépasser les idées reçus : 15 propositions », op.cit, pp96-97.

* ⁴⁶E. Rouby et C. Thomas, « L'articulation compétences individuelles / compétences stratégiques : vers une solution de gestion intégrée des compétences », Revue Interventions économiques [En ligne], 40 | 2009, mis en ligne le 01 octobre 2009, consulté le 16 mars 2012, p9.

* ⁴⁷ B. Charles-Pauvers,N. Schieb-Bienfait, « Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques » LEMNA, Nantes, 2010, p 4

* ⁴⁸ P. Cohendet, P. Llerena, « La conception de la firme comme processeur de connaissances » In: Revue d'économie industrielle. Vol. 88. 1999. p. 225

* ⁴⁹ E. Rouby et C. Thomas, « L'articulation compétences individuelles / compétences stratégiques : vers une solution de gestion intégrée des compétences », Revue Interventions économiques [En ligne], 40 | 2009, misen ligne le 01 octobre 2009, consulté le 16 mars 2012, p2.

* ⁵¹D. Cazal et A. Dietrich, « compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? », Les Cahiers de la Recherche, Centre Lillois d'Analyse et de Recherche sur l'Evolution des Entreprises (CLAREE), UPRESA CNRS 8020, Janvier 2003, p 2

* ⁵²G. LeBoterf, « repenser la compétence : pour dépasser les idées reçus : 15 propositions », Éditions d'Organisation, Groupe Eyrolles, 2008, p16.

* ⁵⁴J.-P. Bréchet et A. Desreumaux, « Le thème de la valeur en sciences de gestion : représentations et paradoxes», Revue Sciences de Gestion, Printemps 2001, ISEOR Editeur, pp. 217-245.

* ⁵⁵A. DUDEZERT, «La valeur des connaissances en entreprise : recherche sur la conception de méthodes opératoires d'évaluation des connaissances en organisation, thèse de doctorat en sciences de Gestion, ECOLE CENTRALE PARIS, 24 Novembre 2003, p173. Date de téléchargement 01/05/12, disponible sur : http://hal.inria.fr/docs/00/04/87/60/PDF/TheseADudezert.PDF

* ⁵⁶C. Hoarau, et R. Teller (2001), « Création de valeur et management de l'entreprise », Vuibert. Paris. Itami H., (1987), Mobilizing Invisible Assets, Boston Harvard Business Press p 33

* ⁵⁷A. Boualem, « Alliances stratégiques et création de valeur : rentabilité, avantage concurrentiel ou légitimité ? Vers une analyse croisée de modèles complémentaires », AIMS, XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, 6-9 Juin 2007, p5. Consulté le : 14/03/2012 Disponible sur : http://www.aims2007.uqam.ca/actes-de-la-conference/communications/aliouat376/at_download/article.pdf

* ⁵⁸W. bensahel, « une création substantielle de la valeur adaptée aux entreprises intensives en immatériel », publié dans "Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, HALSHS, Bibliothèque numérique, France, 2010, p 3.

* ⁵⁹J. Imbert, « les tableaux de bord RH : Construire, mettre en oeuvre et évaluer le système de pilotage », Edition d'Organisation, Juin 2007, pp 13-17.

* ⁶⁰A. Acquier, « Développement durable et management stratégique : piloter un processus de transformation de la valeur », actes de colloque de l'AIMS, 2008, p12. Disponible sur : http://www.abhatoo.net.ma/index.php/fre/content/download/14264/246114/file/Developpement_durable_et_management_strategique.pdf, Date de téléchargement 09 mai 2012,

* ⁶²S.Saint-Onge et victor Haines, « gestion des performances au travail : bilan des connaissances », Edition De Boeck, Bruxelles, 2007, p 16

* ⁶³A. Stévenot, « le rôle des capital-investisseurs dans la création de valeur de l'entreprise : une analyse qualitative des opinions des acteurs », in W. Azan, F. Barès et Ch. Cornolti, « logique de création : enjeux théoriques et management », Edition L'Harmattan, Paris, 2006, p 185

* ⁶⁴W. bensahel, « une création substantielle de la valeur adaptée aux entreprises intensives en immatériel », publié dans "Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, HALSHS, Bibliothèque numérique, France, 2010, p 4.

* ⁶⁵C. Schmitt et M. Bayad, «les logiques de création : la place de la conception dans le processus de structuration des organisations » in W. Azan, F. Barès et Ch. Cornolti, « logiques de création : enjeux théoriques et management », Edition L'Harmattan, Paris, 2006, p 50.

* ⁶⁷B. Aliouat, A. Taghzouti, « Alliances stratégiques et création de valeur : rentabilité, avantage concurrentiel ou légitimité ? Vers une analyse croisée de modèles complémentaires », AIMS, XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal, 6-9 Juin 2007, p6. Disponible sur : http://www.aims2007.uqam.ca/actes-de-la-conference/communications/aliouat376/at_download/article.pdf. Date de téléchargement: 14/03/2012

* ⁷³M.Gavard-Perret, D.Gotteland, A.Jolibert, « Méthodologie de recherche : Réussir son mémoire ou sa thése en sciences de gestion », Pearson Education France, 2008, p323.

* ⁷⁴G. Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», 3° édition, Edition d'organisation, 2004, p14.

* ⁷⁵ A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, , p20

* ⁷⁷ Lou Van Beirendonck, «management des compétences:évaluation, développement et gestion», édition De Boeck, 2004, p 16.

* ⁷⁹Didier Cazal et Anne Dietrich, « Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie », Centre Lillois d'Analyse et de Recherche sur l'Evolution des Entreprises (CLAREE), UPRESA CNRS 8020, les cahiers de la recherche, IAE de Lille, janvier 2003.

* ⁸⁰Patrick Gilbert, «La notion de compétences et ses usagesen gestion des ressources humaines», in « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques », Les actes de la DGESCO, Revue Eduscol, Paris, 14 juin 2006, p78

* ⁸¹A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, , p 27

* ⁸²Selon F.Pichault et J.Nizet « le modèle individualisant caractérise une personnalisation du lien salarial dans les organisation où dominent les négociations interpersonnelles entre la hiérarchie et les opérateurs (le plus souvent qualifié) »

* ⁸³SAINT GINIEZ V. DE, BERNARD A., « L'analyse des compétences et l'attribution du potentiel, deux modes de décision contradictoires dans la recherche d'une meilleure performance organisationnelle ? », Performance et Ressources Humaines, Economica, Paris, 1996, p 130-144

* ⁸⁵L'employabilité désigne : le développement de la polyvalence, l'accroissement de la mobilité fonctionnelle et la prévention de l'exclusion au sein de l'organisation d'une part et l'accompagnement du salarié dans l'acquisition de compétences reconnues, valorisables sur le marché du travail d'autre part.

* ⁸⁶ MOATI P., «Méthodologie d'analyse de secteur. L'apport de l'approche évolutionniste», in BASLE M., DELORME R., LEMOIGNE J.L., PAULRE B., « Approches évolutionnistes de la firme et de l'industrie. Théories et analyses empiriques », Paris, L'Harmattan, 1999, p 280

* ⁸⁷ M .Tampoe, «Exploiting the core competence of your organization», Long Range Planning, 27 (4), 1994, p.68.

* ⁸⁸ Houda Ghozzi, « L'approche par les ressources et les compétences en tant que théorie de la firme : Apports, limites et aménagements nécessaires », UMR CNRS n°7088, p3.

* ⁸⁹E.Metais, « Intention stratégique et transformation de l'environnement concurrentiel », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, IAE Aix-en-Provence, décembre1997.

* ⁹⁰Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Schieb-Bienfait, « Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques », LEMNA, version 1, 2010, p8

* ⁹¹ Selon Durand, dans son article l'alchimie de la compétence, L'alchimie organisationnelle de la compétence correspond au déploiement coordonné des ressources et des actifs, à savoir non seulement les processus de management, mais aussi la structure organisationnelle et, au-delà, la vision stratégique ainsi que l'identité de l'entreprise.

* ⁹² T.Durand, « L'alchimie de la compétence », Revue Française de Gestion (160), 2006, p.264.

* ⁹³G.Koenig, « Les ressources au principe de la stratégie », in G.Koenig (coord.), « De nouvelles théories pour gérer l'entreprise du 21ème siècle », Paris, Economica, 1999, p230.

* ⁹⁴ M. Marchesnay, « Management stratégique », Editions de l'Adreg, septembre 2004, p179.

* ⁹⁵ B. Charles-Pauvers, N. Schieb-Bienfait, « Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques », LEMNA, version 1, 2010, p4

* ⁹⁶ H. Ghozzi, « L'approche par les ressources et les compétences en tant que théorie de la firme : Apports, limites et aménagements nécessaires », UMR CNRS n°7088, p6.

* ⁹⁷D.J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, «Dynamic Capabilities and Strategic Management», StrategicManagement Journal, Vol 18,1997,p516.

* ⁹⁸ P. Besson, F. Rowe, « Le conseil en management à l'épreuve de la création de valeur pour l'entreprise », SYNTEC conseil en management, juin 2009, p4

* ⁹⁹L. Cappellett, D. Khouatra, « la mesure de la création de valeur organisationnelle : le cas d'une entreprise du secteur de la gestion de patrimoine », in Technologie et management de l'information : enjeux et impacts dans la comptabilité, le contrôle et l'audit, France, 2002, p3. Disponible sur : http://hal.inria.fr/docs/00/58/44/48/PDF/CAPPELLETTI.pdf . Date de téléchargement:30/03/2012.

* ¹⁰⁰Adam Smith (5 juin 1723 - 17 juillet 1790) est un philosophe et économiste écossais des Lumières. Il reste dans l'histoire comme le père de lascience économique moderne, et son oeuvre principale, la Richesse des nations, est un des textes fondateurs du libéralisme économique. Professeur de philosophie morale à l'université de Glasgow, il consacre dix années de sa vie à ce texte qui inspire les grands économistes suivants, ceux que Karl Marx appellera les « classiques » et qui poseront les grands principes du libéralisme économique.

* ¹⁰¹David Ricardo (1772- 1823) est un économiste anglais du XIX^e siècle, a également été agent de change et député. Il est considéré comme l'un des économistes les plus influents de l'école classique aux côtés d'Adam Smith et Thomas Malthus.

* 102Théodore Mannequin, « Travail et liberté: études critiques d'économie sociale : valeur et distribution de la richesse », Tome 1, Edition Guillaumin et cie, Paris, 1863, p 37.

* 103 Adam Smith, «Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations »,Tome 1, Edition Guillaumin, Paris, 1813, p 38

* ¹⁰⁴Jean-Baptiste Say, né à Lyon le 5 janvier 1767 et mort à Paris le 14 novembre 1832, est le principal économiste classique français. Industriel du coton, il fut l'un des entrepreneurs huguenots de cetteindustrie alors en plein essor. Il fut également journaliste. Il est réputé pour ses positions libérales.

* ¹⁰⁵SAY, Jean-Baptiste, « Traité d'économie politique : Simple exposition de la manière dont se forment, se distribuent et se consomment les richesses», tome 1, 6émé édition, Edition Rappily, paris, 1841, pp 5-6

* ¹⁰⁶J.P. Bréchet, et A. Desreumaux., « Le thème de la valeur en sciences de gestion : représentations et paradoxes», Revue Sciences de Gestion, ISEOR Editeur, 2001, pp. 217-245

* 107 Albane JUGNET, « Un renouveau du concept de valeur pour un renouveau de la comptabilité de gestion », Centre de Recherche Européen en Finance et Gestion (CREFIGE), Université Paris IX-Dauphine, disponible sur : http://193.51.90.226/cahiers/ca9506.htm#sII date de téléchargement 30/03/12.

* ¹¹⁰A. Orléan, « La notion de valeur fondamentale est-elle indispensable à la théorie financière », in Regards Croisés sur l'Économie : Comprendre la finance contemporaine, La Découverte, n°3, mars 2008, pp 120-128. Disponible sur : www.touteconomie.org/jeco/7_11.pdf date de téléchargement: 04/04/2012

* ¹¹¹J.-F. Casta et B.Colasse, « Juste valeur : Enjeux techniques et politiques », Economica, Paris, 2001.

* ¹¹⁶F. Bogliolo, « La création de valeur », Edition d'Organisation, 2000,

* ¹¹⁷G. Charreaux et P. Desbrières, « Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale », Revue Finance-Contrôle-Stratégie, n° 2, juin 1998, pp. 57-88.

* ¹²⁵ Récemment, la valeur substantielle a fait l'objet d'une approche conceptuelle émergente et dominante comme l'identifie Mahoney, il s'agitde la théorie des options réelles qui peut faire un objet de recherche dans d'autres travaux et qui s'est émergée comme une réponse aux limites des précédentes théories traitant la valeur, Elle explique que dans certaines conditions, la valeur d'options réelles peut comprendre une partie substantielle de la valeur des projets et des entreprises. L'explication de cette valeur substantielle a conduit les chercheurs à relier l'approche des options réelles à d'autres problématiques tels que les problèmes d'agence et d'incitation économique; les problèmes de coûts de transaction; les problèmes de ressources, de compétences et d'apprentissage et les problèmes de structure compétitive et des aspects de la théorie de jeux. Ainsi, la logique d'options réelles peut être trouvée dans différentes théories de la firme.

* ¹²⁶C.Hoarau, et R.Teller, « Création de valeur et management de l'entreprise », Vuibert. Paris. Mobilizing Invisible Assets, Boston Harvard Business Press, 2001. p 9

* ¹³²E. Rouby et G. Solle, « Gestion "par" les compétences et positionnement du contrôle de gestion ? », in « Technologie et management de l'information : enjeux et impacts dans la comptabilité, le contrôle et l'audit », HALSHS, Bibliothèque numérique, version 2, France, 2002, p4. Disponible sur : http://hal-unice.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/45/27/PDF/ROUBY_ET_SOLLE.PDF date de téléchargement le 26/05/2012.

* ¹³³N. Ederlé, « Vision et pilotage d'entreprise : conceptualisation, représentation et pratiques », Université Paris - IX Dauphine, U.F.R. Sciences des Organisations, Centre de Recherche C.R.E.P.A. Thèse Pour l'obtention du Doctorat en Sciences de Gestion, 30 mars 1992

* ¹³⁵B. Cadet, G. Chassagne et G. Foliot, « Cognition, Incertitude et Prévisibilité », Edition Publibook, Paris, 2008, p134.

* ¹³⁶C. E. Smith, « The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent », Busines Strategy Review, Vol. 5, N° 1, Spring 1994. Disponible sur: http://www2.jenniferguy.com/Merlin20F.pdf date de téléchargement: 30/06/2012.

* ¹³⁷G. Johnson, H. Scholes et F. Fréry « Stratégique », 2ème édition Pearson Education, 2002, p295.

* ¹³⁸G. KOENIG « Management stratégique Vision, manoeuvres et tactiques » NATHAN, Paris, 1993, p383.

* ¹³⁹MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., ET LAMPEL, J. (1999), Safari en pays stratégie. L'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Village Mondial, Paris, p15.

* ¹⁴¹N. EDERLÉ « Vision et pilotage d'entreprise : conceptualisation, représentation et pratiques », Université Paris - IX Dauphine, U.F.R. Sciences des Organisations, Centre de Recherche C.R.E.P.A. Thèse Pour l'obtention du Doctorat en Sciences de Gestion, 30 mars 1992,

* ¹⁴²Emmanuel METAIS et Maurice SAÏAS, LA STRATEGIE D'ENTREPRISE :EVOLUTION DES PRATIQUES ET DE LA PENSEE, Etudes et recherches, l'Institut d'Administration des Entreprises d'Aix-en-Provence, Université Aix-Marseille III, W.P. n°566 Janvier 2000

* ¹⁴⁴Sarlandie de la Robertie Catherine,La polyvalence stratégique de l'intelligence économique en question : une lecture selon l'approche basée sur les ressources, CREM - UMR CNRS 6211, CREC-ESM Saint-Cyr Coëtquidan , AIMS, XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, 2007,

* ¹⁴⁶Lorino Philippe et Tarondeau Jean-Claude, « De la stratégie aux processus stratégiques », Revue française de gestion, 2006/1 no 160, p. 321.

* ¹⁴⁸M. Le Boulaire, D. Retour, « Gestion des compétences, stratégie et performance de l'entreprise : quel est le rôle de la fonction RH », Revue de Gestion des Ressources Humaines, INIST-CNRS, Edition ESKA, Paris, n° 70, 2008, p. 56. Consulté le 09/05/2012, disponible en ligne : http://reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2008leboulaire-retour.pdf

* ¹⁵⁰ L'alignement vertical est souvent complété par la recherche d'un alignement horizontal qui vise à la cohérence d'ensemble des divers instruments RH mobilisés par une entreprise (cf. par exemple Gratton & Truss, 2003). Certains auteurs parlent de contingence externe et interne (Besseyre des Horts in Igalens & Roger, 2007)

* ¹⁵³Cité in J-P BOOTZ, E. SCHENK, M. SONNTAG, « Gestion stratégique des compétences en PME : les enseignements d'une recherche-action », HALSHS, Bibliothèque numérique, version 2, juillet 2011, p2.

* ¹⁵⁴A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, 2010, p 92.

* ¹⁵⁶Eline Nicolas, « apprentissage organisationnel et développement durable : la norme AB en PME », Revue française de gestion, 2004/2 no 149, p. 153-172. Disponible sur Internet :

* ¹⁵⁷C. Benavent, « de l'hypothèse au test », cours de méthodologie quantitative (leçon 1), IAE, Lille, Juillet 1999, p 17.

* ¹⁵⁹ D.K schneider, « balises de méthodologie pour la recherche en sciences sociales », faculté de psychologie et des sciences de l'éducation, université de Genéve.

* ¹⁶⁰ Citée par A.Agrar, « les performance de la recherche scientifique universitaire marocaine : déterminants et perspectives » thèse du doctorat d'état en sciences de gestion, université des sciences sociales de Grenoble, Ecole Supérieure des affaires, septembre 1987, p199.

* ¹⁶¹A. JOLIBERT, C. HAON, D. GOTTELAND, M-L. GAVARD-PERRET « Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion », édition PEARSON éducation France, 2008, p

* ¹⁶²A. DAVID « Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion », Conférence de l'AIMS, Mai 1999.

* ¹⁶³Cette boucle n'a pas besoin d'être parcourue intégralement par chaque chercheur ou au sein de chaque dispositif de recherche : il suffit qu'elle le soit collectivement dans la communauté scientifique.

* ¹⁶⁴A. DAVID « Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion », op cit.

* ¹⁶⁵ A. MAURAND-VALET « choix méthodologiques en sciences de gestion : pourquoi tant de chiffres ?, hal-00479481, version 1 - 30 avril 2010.

* ¹⁶⁶A. JOLIBERT, C. HAON, D. GOTTELAND, M-L. GAVARD-PERRET « Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion », op cit, pp 21-22

* ¹⁶⁷A. JOLIBERT, C. HAON, D. GOTTELAND, M-L. GAVARD-PERRET « Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion », op cit, 2008, p

* ¹⁶⁸A. DAVID « Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion », op cit.

* ¹⁶⁹A. JOLIBERT, C. HAON, D. GOTTELAND, M-L. GAVARD-PERRET « Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion »,op cit, p 8.

* ¹⁷⁰A. DAVID « Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion », op cit.

* ¹⁷¹A. JOLIBERT, C. HAON, D. GOTTELAND, M-L. GAVARD-PERRET « Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion »,op cit, p 140

* ¹⁷⁴A. JOLIBERT, C. HAON, D. GOTTELAND, M-L. GAVARD-PERRET « Méthodologie de la recherche : réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion », op cit,pp 88-90

* ¹⁷⁵Discours du Ministre de la Modernisation et de la Réforme du Secteur Public

* ¹⁷⁶ CDG, Direction du capital humain, « Guide d'évaluation et de progrés », document interne, p25.