2.2. Un nouveau souffle managérial dans l'esprit
BDDF
Ainsi, le directeur va prendre la décision de faire de
la DEC une DEC en avance. Pour lui, il s'agit dès son arrivée
septembre 2014, de donner un nouveau souffle à la DEC et de renouer des
liens durables avec ses équipes. D'où une initiative
managériale traduite par l'institution d'un dialogue direct entre le
directeur et les équipes pour redonner du « peps » et
consolider la motivation des collaborateurs, afin de stimuler leur
tonicité ; transformer le coup de retard en coup d'avance. Plusieurs
mesures sont prises : rencontre de tous les collaborateurs en tête
à tête, écoute de chacun pour faire remonter les
satisfactions d'une part
11 La majorité d'agences possédait au
maximum 3 acteurs, ce qui devient contraignant du fait de la
nécessité d'assurer des remplacements en cas d'urgence d'un cadre
d `accueil tenant une caisse.
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mais aussi des manques et des points à améliorer
au niveau des pratiques bancaires (caisse automatique, réunions),
communication factuelle et précise, encouragement à remonter les
idées vers la hiérarchie d'autre part.
Un management qu'on peut qualifier de « participatif
» va naître au sein de la DEC. Parmi les principaux objectifs du
nouveau directeur, deux objectifs sont étroitement liés au
bien-être de ses équipes d'un point de vue organisationnel.
Il s'agit de faire prendre conscience à ses équipes du
nouveau contexte économique et technologique auquel elles ont affaire
afin de s'arrimer. Aussi, il veut renforcer la cohésion sociale
du comité de direction (exigences du baromètre employeur) et la
proximité entre les équipes. Par ailleurs, pour mieux cerner son
marché, il veut s'insérer dans le tissu relationnel local.
En 2015, les actions menées se sont concentrées
autour du changement des pratiques professionnelles en s'inspirant de la
stratégie du Groupe. Il s'agit notamment de la consolidation et
l'élargissement des bases relationnelles (comités de direction,
etc.), l'ancrage de la méthodologie commerciale BDDF dans la DEC
(culture du compte-rendu), l'élaboration d'un plan de transformation
globale (maillage des agences, services de caisses automatiques en agences).
Quelques opérations ont permis d'y arriver : la mise à
l'écoute des agents et prise de conscience des manques et des points
à améliorer au niveau des pratiques bancaires (caisse
automatique, réunions) ; la connaissance des différents
caractères personnels de chacun et de tous ; une forte communication et
remontées à la hiérarchie.
Plus loin, il y a nécessité pour les
équipes de cultiver une proximité relationnelle avec les clients
sur tous les marchés tout en conservant leur indépendance. Pour
ce faire, il faut affiner et soigner l'exécution du programme de
transformation ci-dessus. Cela devra passer par l'accompagnement des
collaborateurs et des clients dans la transformation via hashtag Client
2020 (#Client 2020). Cela passe aussi par la conservation de
l'intégralité de la clientèle et la création de
nouvelles opportunités. Et enfin, cela passe par la mobilisation
complète de la communauté des managers pour la mise en oeuvre de
la transformation (co-construction, développement
managérial...)
La notion de « cohésion du corps social »
s'avère très importante pour le nouveau directeur. Il entend
précisément veiller à la qualité du dialogue
social, rechercher les résolutions des difficultés en amont,
mettre en oeuvre la proximité entre les équipes, la
pédagogie et les échanges, déployer le leadership model du
groupe Société Générale.
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Figure 8. Chapitre III. Swot de la DEC de
Fréjus Saint - Raphaël
Forces: - Réputée pour le respect de la
conformité - Aisance relationnelle avec les clients - respect mutuel et
cohésion des
équipes
Opportunités: forte
quantité des
non
résidents, économie
sectorielle fort rentable
en
immobilier, CHR.
Maîtrise et ancienneté
dans les
pratiques
bancaires
SWOT DEC FREJUS
2016
Menaces: Chômage
élévé,
tâches routinières du
personnel,
clientèle jeune
faible, marché à
croissance de
revenus
très saisonnière
Faiblesses: Grille de taux
élevée, retard par rapport au contexte
technologique,
personnel limité en nombre par rapport aux
tâches et
objectifs
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