Géomarketing : localisation commerciale multiple

3.4 Approches stratégiques de la localisation

Les techniques de localisation peuvent être introduites pour élaborer de véritables stratégies

de développement au niveau de réseaux de magasins. Dans un contexte favorable et avec à l'esprit une stratégie spatiale bien définie, un réseau de distribution en croissance cherchera à s'étendre par addition de nouveaux points de vente ⁶⁰¹. La recherche de croissance par simple accroissement de la surface commerciale de magasins existants est en effet bien vite limitée et

⁶⁰¹ MERCURIO J. (1984) Store Location Strategies, dans Store Location and Store Assessment Research cité par

CLIQUET G. dans Valeur Spatiale des Réseaux et Stratégies d'Acquisition des Firmes de Distribution, in

Valeur, Marché et Organisation, Ed. J-P. Brechet, Presses Académiques de l'Ouest.

modifie d'autre part le concept initial et éventuellement porteur du magasin dont la taille est l'un des éléments. Outre un pouvoir de négociation accru vis-à-vis des producteurs, une extension d'un réseau de points de vente apporte une meilleure couverture géographique. Cette couverture géographique est en effet importante car, agissant comme un phare, elle permet aux consommateurs de repérer leur enseigne en tous points du territoire et les producteurs de voir en elle un moyen d'écouler en plus grandes quantités leurs produits et de réaliser des bénéfices accrus. Cliquet a effectué un état de l'art des différents types de

stratégies spatiales et de leur classification⁶⁰². Six stratégies principales sont offertes aux

distributeurs pour croître, dont les trois premières seulement mettent en scène la problématique de localisation spatiale ⁶⁰³:

1) Conquérir de nouvelles aires de marché par ouvertures de nouveaux points de vente, mais

en conservant l'assortiment existant. Ce scénario augmente la couverture spatiale du réseau,

2) Etendre son réseau dans des aires de marché déjà occupées toujours en conservant son choix de marchandises,

3) Conquérir de nouvelles aires de marché en ouvrant et en diversifiant ses nouveaux points

de vente avec un nouvel assortiment,

4) Ouvrir de nouveaux points de vente avec de nouvelles marchandises, mais sur des aires de marché déjà conquises,

5) Augmenter sa part de marché avec les mêmes points de vente et le même assortiment,

6) Diversification en améliorant l'assortiment dans des points de vente existants.

La conquête de nouvelles aires est susceptible de se réaliser par contagion, les points de vente s'implantent alors sur un large front ou bien par diffusion hiérarchique ou par stratégie de tête

⁶⁰² CLIQUET G. (1998) Valeur Spatiale des Réseaux et Stratégies d'Acquisition des Firmes de Distribution, in

Valeur, Marché et Organisation, Ed. J-P. Brechet, Presses Académiques de l'Ouest.

⁶⁰³ GHOSH A. et McLAFFERTY S. (1987) Location Strategies for Retail and Service Firms, Lexington Books, p.10.

de pont⁶⁰⁴. Les points de vente s'implantent alors dans les villes principales puis dans les villes de moindre importance comme le décrit la théorie des places centrales⁶⁰⁵. Par analogie avec le monde animal, un autre classement des types de stratégies distingue l'évitement dans

l'esprit du principe de différenciation minimale de Hotelling (voir § 2.1.4) qui consiste à s'installer loin des concurrents, la recherche de concurrents et en particulier la prédation qui

au contraire recherche l'affrontement souvent par une guerre des prix en visant la proximité

des compétiteurs ⁶⁰⁶. Davidson, Sweeney et Stampfl utilisent la méthode d'analyse de portefeuille (décriée par certains auteurs - voir § 2.2.3) en croisant les décisions sur les points

de vente, sur les aires de marché et sur les segments de consommateurs à privilégier et dégagent trois grandes catégories de stratégies ⁶⁰⁷ :

1) la stratégie d'expansion de marché, par contagion, établissement de têtes de ponts, constitution de grappes et recyclage de sites et l'acquisition de sites concurrents ;

2) la stratégie de remplissage : on conforte les positions acquises en agrandissant les points

de vente, en conquérant des marchés secondaires et également comme précédemment, en prenant le contrôle de sites concurrents ;

3) le downsizing : les performances sont améliorées en réorganisant le réseau par la fermeture des points de vente à la traîne et en en relocalisant d'autres ainsi qu'en revoyant le mix produit.

Le choix d'une stratégie spatiale particulière est dicté par le niveau d'ambition du réseau qui,

si elle est internationale ou même nationale, nécessite l'établissement de têtes de pont avec éventuellement des hiérarchies d'implantation à respecter. Un niveau d'ambition modeste avec une volonté régionale uniquement ne nécessitera qu'une stratégie de diffusion par contagion. D'une manière générale, les stratégies spatiales se découpent simplement en deux grandes

⁶⁰⁴ LAULAJAINEN R. (1987) Spatial Strategies in Retailing, Dordrecht, Holland, Reidel.

⁶⁰⁵ CHRISTALLER W. (1935) Die Zentralen Orte in Süddeutschland, G.Fischer, Germany, Jena.

⁶⁰⁶ BROWN S. (1992) Retail Location : A Micro-Scale Perpective, Aldershot : Avebury, p.170-171

⁶⁰⁷ DAVIDSON W.R., SWEENEY D.J. et STAMPFL R.W. (1988) Retailing Management, 6th Ed., New York : Wiley, cité par Cliquet G. dans Valeur Spatiale des Réseaux et Stratégies d'Acquisition des Firmes de

Distribution, in Valeur, Marché et Organisation, Ed. J-P. Brechet, Presses Académiques de l'Ouest, p.234.

catégories, les stratégies de développement externe où le développement passe par l'absorption d'autres chaînes ou par la coopération avec les concurrents pour l'ouverture de centrales d'achat ou de référencements communs et d'un autre côté, les stratégies de développement interne⁶⁰⁸.

Cette variété de stratégies peut s'observer effectivement sur le terrain. Le centre d'étude de

l'activité commerciale (Centre for the Study of Commercial Activity) au Canada a réalisé une étude à l'été 2000 sur les orientations stratégiques pressenties auprès d'un échantillon de 475 décideurs, en majorité présidents et directeurs généraux appartenant à 226 réseaux de distribution canadien ⁶⁰⁹ représentant 32000 points de vente de l'alimentation, l'habillement,

de l'équipement ménager et de grands magasins plus généralement (voir figure ci-dessous).

Arrivent en tête des décisions que ces responsables envisagent pour environ 80 % d'entre eux,

la modernisation et la rénovation des points de vente (refurnishment), la relocalisation (relocation) puis l'extension des réseaux de distribution et de façon moindre le changement d'enseigne. L'extension du réseau de points de vente est envisagée en majorité par l'ouverture

de nouvelles surfaces pour 74 % des décideurs (opening an established format) ou de façon accessoire par l'acquisition d'un groupe de points de vente appartenant à un autre réseau pour

35 % d'entre eux. Enfin, 10 % des décideurs pensent à fermer des points de vente.

⁶⁰⁸ CLIQUET G. (1998) Valeur Spatiale des Réseaux et Stratégies d'Acquisition des Firmes de Distribution, in

Valeur, Marché et Organisation, Ed. J-P. Brechet, Presses Académiques de l'Ouest.

⁶⁰⁹ HERNADEZ T., BIASIOTTO M. (2001) The Survey of Corporate Planning : Summary Findings, Research

Letter 2001-2, Centre for the Study of Commercial Activity, p.1-8.

Fig. 3.42 - Type de Décisions prise par les décideurs dans un avenir proche pour leur réseau de distribution⁶¹⁰

Cette enquête a montré également que 40 décisions impliquant la notion de localisation étaient prises par an dans chaque réseau comptant en moyenne 437 magasins.

Les décisions impliquant la localisation des points de vente tournent d'une manière générale autour de:

- la création pure d'un réseau de points de vente ;

- l'extension d'un réseau par création de nouveaux points de vente ;

- l'extension d'un réseau par acquisition de points de vente concurrents ;

- la relocalisation de points de vente ;

- la suppression de points de vente.

Ces décisions ne sont pas, comme on l'a vu, forcément contradictoires entre elles. On peut par exemple envisager l'extension d'un réseau tout en supprimant certains points de vente et en relocalisant d'autres. D'autre part, nous avons vu en introduction que les réseaux peuvent adopter une organisation différente, en franchises pour bénéficier d'une réactivité plus élevée

⁶¹⁰ HERNADEZ T., BIASIOTTO M. (2001) The Survey of Corporate Planning : Summary Findings, Research

Letter 2001-2, Centre for the Study of Commercial Activity, p.2.

et une connaissance du marché plus fine au niveau local ^{611 612}, en succursales pour asseoir le contrôle du franchiseur sur son réseau ou bien sous forme mixte associant les deux types d'établissements. Cette dernière forme d'organisation présente un intérêt indéniable pour accroître la souplesse stratégique de l'ensemble pour faciliter l'acquisition de nouveaux points

de vente en proposant aux propriétaires différentes formules de rachat ou de franchise ainsi que pour animer le réseau en bénéficiant des efforts d'innovation et de promotion des deux catégories d'établissements commerciaux ⁶¹³. Le point important qui nous concerne est surtout que cette organisation mixte permet de trouver un compromis entre le développement

du réseau et l'assimilation du concept du groupe. Ainsi, le développement du réseau peut se faire assez rapidement et à moindre prix par la création de franchises alors que les filiales plus sous contrôle permettent de mailler le territoire tout en assimilant graduellement le concept.

Le choix de tel ou tel type d'organisation dépend plus des vues stratégiques du manager et de l'activité commerciale considérée. La méthode associant modèle p-médian et traitement du signal pourra, après avoir délimité la zone de chalandise, spécifier la localisation idéale des points de vente et hiérarchiser l'intérêt des différents sites. Mais, ce n'est qu'au cas par cas et selon les moyens financiers du groupe que l'on pourra décider de la configuration en succursalisme, franchise ou de bâtir un réseau mixte. Sans doute, les sites sans trop de risques liés à la concurrence ou à l'environnement, établis depuis longue date et qui peuvent ainsi contribuer majoritairement à l'amélioration des résultats financiers tout en structurant le réseau, bénéficieront plus facilement de la structure en succursales ce qui leur permettra d'assimiler plus aisément l'identité du groupe. Une identité commune au réseau facilite et

fluidifie en effet les efforts de promotion et de communication vis-à-vis de l'extérieur. Elle

⁶¹¹ BRICKLEY J.A., DARK F.H. (1987) The Choice of Organizational Form : The Case of Franchising, Journal

of Financial Economics, 18, 401-20.

⁶¹² CAVES R.E. , MURPHY II W.F. (1976) Franchising : Firms, Markets, and Intangible Assets, Southern

Economic Journal, 42, 572-86.

⁶¹³ CLIQUET G. (2000) Plural Form in Store Networks : A Model for Store Network Evolution, The

International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, vol. 10, n°4, pp 369-387.

constitue en quelque sorte un signe de ralliement pour une masse de clients fidèles ou potentiels qui chercheront alors à fréquenter les points de vente du réseau où qu'ils soient. La structure en franchise conviendrait sans doute mieux à des implantations récentes, plus risquées où il s'agit d'avoir une grande capacité d'innovation pour s'adapter au marché local. Les managers des franchises à l'esprit entrepreneurial, sans doute plus motivés car plus responsables de leur affaire, défricheront en pionniers les territoires non encore conquis et plus en proie à la concurrence. Une plus grande marge de manoeuvre dans le marketing et la gestion souple quotidienne du point de vente leur sera nécessaire pour conforter la position du groupe dans ces régions. A plus long terme, ces franchises pourront éventuellement être converties en succursales de manière à renforcer globalement le concept du groupe et pour transformer une simple chaîne de points de vente en "un dispositif de forme éclatée permettant de mettre en oeuvre simultanément en plusieurs endroits un ensemble d'actions

avec une adaptation souple sur le terrain"⁶¹⁴.

L'ouverture ou la réorganisation d'une chaîne de points de vente est un art difficile qui consiste, comme on l'a vu, à choisir au mieux le nombre et la localisation des magasins ainsi que leur type d'organisation (en succursales, en franchises ou mixte). Mais une stratégie d'implantation peut être beaucoup plus élaborée, sans se limiter à ces deux paramètres. Ainsi, faut-il par exemple ouvrir tous les points de vente en même temps ou bien adopter un ordre séquentiel de création judicieusement conçu ? Nous avons d'autre part sous-entendu lors de la construction du modèle p-médian précédent, que les points de vente devaient se situer au plus proche des clients, d'autres paramètres liés à la notion de distance méritent d'être examinés. Certes le modèle p-médian peut incorporer un coût d'ouverture des activités en chacun des différents noeuds du réseau correspondant. Mais d'un autre côté, les modèles de localisation- allocation prennent d'une manière générale l'hypothèse, on l'a dit au début de cet exposé, que

⁶¹⁴ BOULANGER P., PERELMAN G. (1990) Le réseau et l'Infini, Nathan, Paris, Cité par Cliquet G. dans

CLIQUET G. (2000) Plural Form in Store Networks : A Model for Store Network Evolution, The

International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, vol. 10, n°4, pp 369-387.

le futur site du point de vente que l'on cherche à implanter devra se situer au plus près de clients potentiels. Une manière d'aborder le problème consiste à localiser ses points de vente non seulement par rapport aux clients, mais aussi par rapport à la concurrence. La stratégie d'évitement ⁶¹⁵ décrite précédemment privilégiera dans les choix de localisation les zones encore peu exploitées par la concurrence. Sur le plan stratégique, on se situe alors dans la première étape du principe de différenciation minimale correspondant à la phase primaire

d'implantation d'une activité dans un territoire vierge de concurrence (voir §2.1.4). Notre méthode est tout à fait apte à cerner de telles régions qui, si elles s'avèrent comporter un fort potentiel de clients, constituent des mines d'or sur le plan commercial. S'installer en un lieu à

la fois riche en clientèle et dépourvu de concurrence est un avantage stratégique indéniable que les compétiteurs surmonteront sans doute (phase 2 du principe de différenciation minimale⁶¹⁶), mais au bout seulement d'un certain temps. Nous nous proposons de décrire dans le prochain paragraphe comment développer cette stratégie d'évitement à partir de la méthode associant traitement du signal et modèle p-médian.

3.4.1 La stratégie d'évitement ou rechercher les zones non exploitées par la concurrence

Considérons l'exemple où la première carte représente cette fois l'ensemble de ces magasins associés à leur chiffre d'affaires sur un territoire vaste (région, pays) et que la deuxième

représente la même cartographie mais filtrée par deux filtres Nagao :

⁶¹⁵ BROWN S. (1992) Retail Location : A Micro-Scale Perpective, Aldershot : Avebury, p.170-171

⁶¹⁶ Source : BROWN S. (1992) Retail Location : A Micro-scale Perspective, Ashgate, England.

Fig. 3.43- Adresses de magasins associées à leur chiffre d'affaires, Fig. 3.44 - suivies de deux filtres Nagao

Dans ce cas, pour trouver la localisation la plus éloignée et remplir les trous ou interstices de zones non encore exploitées, il suffira de considérer la cartographie "inverse" (c'est-à-dire celle obtenue en prenant pour nouvelle valeur en chaque point la valeur maximale représentée retranchée de la valeur actuelle du point: Vmax - Vactuelle = Vnouvelle valeur). On obtient alors en reprenant l'exemple précédent les figures 3.45 et 3.46 :

Fig. 3.45 - Cartographie inverse, Fig. 3.46 - Cartographie inverse filtrée par deux filtres Nagao

En procédant à une délimitation par transformation morphologique, on obtient la figure 3.47 :

Fig. 3.47 - Délimitation des zones vides de concurrence

Les zones vides où la concurrence est rare sont bien délimitées. Il faut néanmoins prendre garde aux effets de bords: la cartographie, mal ajustée, a ici coupé des zones vides en limite

de représentation ce qui fait que celles-ci sont limitées par des segments rectilignes (voir dessin ci-dessus). D'autre part, certaines zones vides d'activités (ou à faible nombre d'activités) ne correspondent peut-être pas à des zones d'implantation possibles pour un point

de vente mais à des barrières naturelles (bois, lac, rivière, aéroport) qu'il s'agit d'identifier. Cette dernière approche reprend en fait la théorie des secteurs proximaux (voir § 2.1.1) qui cherchait à cibler les lacunes spatiales au niveau desquelles résident des opportunités d'implantation (zones dépourvues de concurrence). Dans cette perspective, il est intéressant de comparer les deux approches à savoir la délimitation des zones de chalandise (à forte densité

de clients) et la délimitation de zones vides (à faible densité de concurrents) pour sélectionner

les régions cumulant les deux avantages.

3.4.2 La recherche de concurrents ou la prédation

Certaines activités ont cependant au contraire tendance à se regrouper pour augmenter leur pouvoir d'attractivité dans une stratégie de recherche de concurrents ou pour se lancer dans un affrontement direct par exemple à travers une guerre des prix dans l'optique d'une stratégie de prédation ^{617 618 619}. Il sera alors intéressant de délimiter les zones de chalandise de clients potentiels pour rechercher les emplacements qui leur sont les plus proches et en parallèle, de délimiter les zones d'implantations de concurrents pour également détecter les régions géographiques où ceux-ci ont tendance à se concentrer pour également s'en rapprocher le plus possible. La démarche cherchera alors à être à la fois proche des clients et proche des concurrents en procédant à une délimitation à la fois des zones de chalandise et des zones

commerciales du secteur. Dans la pratique cependant, au niveau local, les concurrents ne sont

⁶¹⁷ HOTELLING H. (1929) Stability in Competition, The Economic Journal, vol. 39, p. 41-57.

⁶¹⁸ DELOZIER M.W. et LEWISON D.M. (1986) Retailing, 2nd ed., Merill.

⁶¹⁹ BROWN S. (1992) Retail Location : A Micro-Scale Perpective, Aldershot : Avebury, p.170-171

pas en général suffisamment nombreux pour pouvoir clairement définir par traitement du signal les zones de leur implantation. On cherchera, dans ce cas, à sélectionner par simple examen les emplacements de préférence à proximité des regroupements de concurrents. L'identification des zones de concurrence peut être intéressante dans le cadre d'une stratégie

de recherche de concurrents parfois aussi car ces zones d'implantation sont révélatrices d'une activité florissante du secteur et sont donc porteuses commercialement. C'est en particulier le

cas dans la filière du tourisme (hébergement, restauration, centres de loisirs). Par exemple, un terrain de camping souhaitant accueillir une clientèle de touristes n'aura pas intérêt à s'installer dans les régions à fortes populations puisque durant les saisons touristiques, celles-ci migrent vers d'autres lieux. Géocoder les implantations de campings et délimiter leurs régions d'installation comme nous l'avons fait ci-dessous, paraît dans ce cas assez intéressant. La même procédure s'appliquerait pour une stratégie de prédation.

Fig. 3.48 - Représentation des campings sur le territoire national par des points Source des données : CD Stratégie & Localisation de J.Baray et Société Articque Géocodage par Logiciel Carte & Données d'Articque

Fig. 3.49 - Délimitation des zones d'implantation de campings par filtre Sobel

Fig. 3.50 - Numérotation des zones d'implantation de campings

Après avoir délimité les zones d'activité par traitement du signal (filtre Sobel), nous avons identifié 16 zones d'implantation principale de campings qui correspondent chacune à des zones touristiques comme la logique le veut, souvent à proximité du bord de mer: Côte d'Azur, côte vendéenne, Bretagne, Bouches du Rhône, Pyrénées Orientales,... Il convient donc

de rechercher pour un camping touristique une implantation au sein même de l'une de ces zones denses en concurrents en évitant tout de même les régions saturées en offre. Une approche encore meilleure serait d'établir ce même type de carte sur plusieurs années et de cibler les zones d'implantation de camping en développement (ayant un nombre de concurrents en croissance ou s'étendant) et d'éviter celles ayant tendance à régresser.

3.4.3 Stratégie d'ouverture des points de vente

Un réseau de points de vente peut adopter différentes stratégies d'ouverture, en se déployant rapidement sur un territoire ou bien en créant ses magasins, tour à tour, selon un ordre bien déterminé. Les modèles de localisation multiple de points de vente ont longtemps passé sous silence les effets des délais d'ouverture. Il est rare qu'une société décide l'ouverture simultanée

de plusieurs magasins que ce soit pour des raisons de budget ou même par souci de prudence afin de mesurer le succès des premières créations initiales sur un marché donné et de se conforter dans l'idée dans lancer d'autres ultérieurement. Ceci dit, dans le choix même des localisations, il est possible soit de sélectionner les meilleures localisations de manière itérative, soit de chercher à implanter un réseau de manière globale. Dans le premier cas, le décideur identifiera une première localisation optimale en essayant de maximiser le chiffre d'affaires du magasin, puis un peu plus tard va ouvrir de la même façon un certain nombre

d'autres sites en tenant compte des magasins existants et de la concurrence ⁶²⁰. Ce processus

se poursuivra jusqu'à ce que le marché ait atteint son point de saturation en terme d'offre. Le

⁶²⁰ KAUFMANN P.J., DONTHU N. et CHARLES M.B. (2000) Multi-unit Retail Site Selection Processes : Incorporating Opening Delays and Unidentified Competition, Journal of Retailing, Vol.76(1), p. 113-127

problème est qu'en suivant cette procédure, le fait de placer au départ un point de vente entre deux localisations potentiellement très intéressantes va condamner ces opportunités à moyen terme⁶²¹. Il est en effet impensable pour des raisons de coût, d'ouvrir ultérieurement ces deux nouvelles surfaces commerciales après avoir fermé le magasin existant devenu inutile et sans doute non-rentable, sans avoir au minimum rentabilisé l'investissement souvent onéreux de la création de ce dernier.

Il est donc presque indispensable de choisir les sites optimaux en une étape unique ^{622 623 624}

ce qui permet en outre d'avoir ultérieurement une meilleure couverture du marché ⁶²⁵. Même

s'il existe un délai d'ouverture entre les points de vente sélectionnés de cette manière globale,

le chiffre d'affaires de ces différentes entités sera en général plus équilibré et meilleur à long terme que ne le seraient des localisations déterminées séquentiellement. Dans ce dernier cas,

le premier magasin avec sa localisation très centrale par rapport au potentiel du marché aura tendance à avoir un revenu excellent alors que les magasins suivants devront se contenter des restes et seront moins performants ⁶²⁶. Mais si, pour différentes raisons, les délais d'ouverture entre les premiers magasins à ouvrir et les suivants doivent être longs, il est préférable d'adopter le processus séquentiel de décision afin d'amasser durant cette période les profits sur

ces premiers magasins possédant un potentiel commercial plus intéressant. Cette stratégie est également confortée par le fait que plus le délai d'ouverture est long, plus le risque que les

meilleurs emplacements soient préemptés par un concurrent est élevé ⁶²⁷. Kaufmann, Donthu

⁶²¹ KAUFMANN P.J., DONTHU N. et CHARLES M.B. (2000) Multi-unit Retail Site Selection Processes : Incorporating Opening Delays and Unidentified Competition, Journal of Retailing, Vol.76(1), p. 113-127

⁶²² GHOSH A., CRAIG S. (1991) Fransys : A Franchise Distribution System Location Model, Journal of

Retailing, 67, p. 466-495.

⁶²³ GOODSCHILD M.F. (1984) Ilacs : A Location-Allocation Model for Retail Site Selection, Journal of

Retailing, 60, p. 84-100.

⁶²⁴ ACHABAL D.D., GORR W.L. et MAHAJAN V. (1982) Multiloc : A Multiple Store Location Decision

Model, Journal of Retailing, 58, 5-24.

⁶²⁵ SCOTT A.J. (1971) Combinatorial Programming, Spatial Analysis and Planning, London: Methuen and

Company Limited.

⁶²⁶ GHOSH A., TIBREWALA (1992) Optimal Timing and Location in Competitive Markets, Geographical

Analysis, 24 (4): 317-334.

⁶²⁷ GHOSH A., CRAIG S. (1983) Formulating Retail Location Strategy in a Changing Environment, Journal of

Marketing, 47, p. 56-68.

et Brooks ont vérifié toutes ces hypothèses assez logiques en simulant l'implantation de deux réseaux de magasins à travers un modèle MCI ⁶²⁸.