I-2 Partage d'information : enjeux et
limites :
Etudier les enjeux et les limites du partage d'information
permet de souligner les caractéristiques de la messagerie
électronique et leurs impacts sur la satisfaction du manager.
I-2-1 Une information plus transparente ?
Bachelet et Caron-Fason (2004) trouvent en la multiplication
des flux d'information un avantage. Grâce à l'élargissement
du réseau, Bälter (1998) avance que le nombre d'utilisateurs est
décisif pour déterminer le comportement du manager. En revanche,
D'Iribarne et al. (1997) constatent qu'au delà de 30 messages,
l'utilisateur est en situation de surcharge informationnelle (information
overflow).
Markus (1994), Bälter (1998) et Autissier (2001) trouvent
que l'engorgement des boîtes de réception est dû à
l'adressage multiple et à l'anonymat. A cause de l'accès de tout
le personnel à l'information, Rowe et Struck (1999) affirment que
l'effet d'égalisation des positions hiérarchiques ne satisfait
pas les managers.
D'un autre angle, Peaucelle (1998) pense que le
caractère asynchrone assure le partage d'information puisque la
simultanéité favorise peu l'atteinte d'un consensus. Toutefois,
Fenoyl et Labeyrie (2000) considèrent la messagerie électronique
inefficace pour travailler en groupe à cause de l'asynchronisation.
Concernant la confidentialité, Markus (1994) admet que
ce caractère assure le travail collectif. En revanche, Houzé
(2003) reproche à la messagerie l'absence de confiance nécessaire
pour le maintien du groupe.
I-2-2 Modèle conceptuel :
Aborder les déterminants de la surcharge
informationnelle consiste à mettre en relation l'environnement de
travail du manager et sa satisfaction. Ainsi, Markus (1994) et Jackson et
al. (2000) affirment que la fréquence d'interruption provoque
l'insatisfaction de l'utilisateur. D'autre part, De Vaujany (2000) soutient que
l'usage du signal sonore est une cause de surcharge informationnelle.
D'après Limayem et al. (1997) et Boukef et
Kalika (1998), le comportement du manager dépend de l'attitude de la
direction générale et du soutien des usagers. L'intervention de
la direction générale peut être l'introduction d'une
nouvelle technologie. En effet, Sproull et Kiesler (1986) confirment que
l'introduction d'un média n'est pas sans conséquence sur les
relations entre utilisateurs. Ainsi, Fenoyl et Labeyrie (2000)
développent que l'introduction de la messagerie électronique
accompagne l'autonomie (dû à l'absence d'interaction physique) et
encourage la coopération (grâce à l'accès à
l'information).
L'intervention de la direction générale peut
être aussi par l'encadrement des utilisateurs (la formation et
l'établissement d'une charte d'utilisation). Bia et Kalika (2004)
soulignent que la démarche de formalisation s'avère utile lorsque
les managers rencontrent des problèmes de gestion du média.
Ainsi, Vaast et Benghozi (2000) voient en la formation un soutien des
utilisateurs. D'un autre angle, Hofstede (2001), Proulx (2002) et Deltour Alter
(2003) mettent en avant le soutien des collègues comme
déterminant du comportement de l'utilisateur.
II- La recherche empirique :
Cette partie met l'accent sur la méthodologie
utilisée pour répondre aux objectifs. Elle est basée sur
deux sources de donnés : des entretiens et des questionnaires
destinés aux managers tunisiens.
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