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La Gestion Previsionnelle des emplois et des Compétences en Entreprise

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par Moindjié Mlimi HASSANI
Ecole Internationale des Affaires - Maitrise 2008
  

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PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL.

CHAPITRE I : PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE.

PROBLEMATIQUE.

Les réalités socio-économiques ont un impact considérable sur les transformations de l'environnement. On assiste à une mondialisation croissante de l'économie qui bouleverse complètement les lieux de production des biens (et même de certains services), les lieux de conception, les modes se désertifient au profit d'autres lieux aux salaires plus faibles ou aux législations plus souples en terme d'exploitation des ouvriers ou employés. En outre, l'environnement économique et social a connu de profondes transformations qui se sont manifestées par des changements dans les modes de production.

La gestion prévisionnelle des emplois nous permet de faire un diagnostic et d'avoir une vision stratégique des emplois au sein de l'entreprise, d'évaluer les emplois selon les besoins de compétence de l'entreprises et par suite les classés hiérarchiquement.

La gestion des compétences a vu le jour, notamment pour répondre à de nouvelles exigences en terme de flexibilité, de productivité notamment. La gestion des compétences apparaît donc jusqu'ici comme très mécaniste avec des objectifs principalement quantitatifs et des salariés perçus davantage comme des variables que comme des humains. Or, le terme variable permet effectivement d'avoir une vision plus simple de la réalité ; la question de fond se pose alors : de quelle réalité s'agit-il ?

Réfléchir à cette question constitue le point de départ d'une nouvelle approche. En effet, seule une analyse naïve permet de voir, dans une approche quantitative, un moyen de mieux gérer (contrôler) les ressources humaines. Une seule voie paraît possible pour rendre effectivement compte de la réalité : intégrer dans la réflexion le caractère humain des salariés. Ces derniers doivent être certes considérés comme des variables, mais uniquement comme des variables très particulières car, humaines.

Une fois ce fait établi, tous les outils de la gestion des compétences paraissent vains s'ils ne remportent pas l'adhésion des salariés. Forcer les salariés à rentrer dans une logique de compétence est toujours possible, mais bien souvent, source d'inefficacité. Tout l'enjeu est donc de trouver selon quelles modalités la gestion des compétences peut être source d'implication organisationnelle, mais il nous faut poser la question de savoir : quel est le rôle de l'implication organisationnelle dans la gestion des compétences ? L'implication organisationnelle comme moyen d'humaniser et d'enrichir la gestion des compétences.

La gestion des compétences devait, à priori, être favorable à l'implication des salariés. Or, on constate sur le terrain que ce lien n'est pas toujours évident. Une des voies pour expliquer cet état de fait est certainement liée à une prise en compte très partielle et surtout quantitative des salariés. Une approche renouvelée de la gestion des compétences consiste donc à intégrer les ressources humaines sous tous leurs aspects, notamment en réfléchissant au moyen de créer les conditions favorables à leur implication. Cette réflexion est primordiale ; en effet, croire que l'implication s'ordonne, que l'on puisse de manière simple et automatique impliquer les salariés est une erreur fondamentale.

La psychologie sociale a toujours mis en valeur la liberté de la personne comme sa caractéristique fondamentale : s'il est possible d'envisager la probabilité d'occurrence d'un comportement, l'individu reste toujours libre et détient le choix final. Chercher la molécule de l'implication. Une voie féconde pour développer l'implication des salariés consiste à influencer leur perception des situations. Il n'est donc pas possible d'impliquer les personnes. Il est possible de créer des conditions propices au développement de l'implication ; on parle alors de conditions nécessaires (et non de conditions suffisantes). Une condition nécessaire de base est la confiance. Par ailleurs, il faut savoir que ces conditions nécessaires sont articulées autour du besoin d'ordre des individus. Beauvois a souligné la centralité du besoin d'ordre des individus ; les théories de la dissonance cognitive en donne une bonne illustration. « Si les personnes s'impliquent, c'est parce que cette relation qui se constitue entre eux et l'entreprise leur permet de répondre à ce besoin de mieux faire coïncider la réalité et l'image qu'ils ont d'eux-mêmes. L'implication existe parce que la personne y trouve un moyen de satisfaire son besoin d'ordre en réconciliant un idéal et un réel. ». L'implication est une pro-action de la personne et non une réaction aux politiques de personnel ou de management.

L'implication est un concept polysémique. Un concept fédérateur de l'implication qui peut être appréhendé sous quatre angles différents : l'implication dans l'organisation, l'engagement (ou l'implication) dans le travail, l'implication dans la carrière ou la profession et l'approbation de l'éthique au travail. L'implication dans l'organisation s'envisage généralement sous deux aspects : l'implication organisationnelle affective d'une part et l'implication organisationnelle calculée d'autre part. Il existe une troisième perspective pour envisager l'implication organisationnelle : la dimension normative.

Nous retiendrons la définition suivante de l'implication organisationnelle : « L'implication organisationnelle traduit une interaction entre l'individu et l'entreprise ».

Le concept de l'implication organisationnelle est donc centré sur le lien entre le salarié et l'entreprise ; plus précisément, sur la nature, l'intensité, l'évolution et les facteurs explicatifs de ce lien. La gestion des compétences, de fait, va avoir des conséquences sur ce lien ; en ce sens, elle peut être considérée comme un facteur explicatif de ce lien.

2- INTERET DE L'ETUDE.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences nous permet en tant que gestionnaire des ressources humaines de planifier le besoin de l'entreprise en ressources humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en quantité et en qualité. Elle permet d'élaborer un plan stratégique permettant d'acquérir des personnels compétents pour le bon fonctionnement de l'entreprise et l'adéquation poste emploi.

En suite, cette étude nous permet de se spécialiser, de maîtriser les problèmes des entreprises, surtout celles des pays envois de développement et d'être capable de se situer dans un proche ou long avenir de l'entreprise en gestion des ressources humaines dont elle est notre spécialisation.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un cas fréquemment négligé en Afrique dont on en court les conséquences. Plusieurs entreprises Africaines et dans les pays envois de développement ne voient pas le jour, a cause du personnel non qualifié et un l'absence d'une planification de ses besoins en ressources humaines.

Pour profiter de cette étude, on a deux sortes points à étudier :

- l'hypothèse de travail ; depuis la fin de la deuxième guerre mondiale (1945) jusqu' à nos jours les entreprises ont connu des changement sans cesse vis-à-vis à leur production des biens et services et de la main d'oeuvre. L'immédiat après guerre a été dominé par une forte croissance due à la reconstruction des équipements et des infrastructures, ce qui a provoqué le fait que la demande était largement supérieure à l'offre. Donc la production était la contrainte principale des entreprises sur le marché. Dès lors les entreprises pouvaient vendre tout ce qui était produit, en conséquence, la seul contrainte des entreprises en terme d'organisation est la planification de la production.

Plus tard la concurrence commence à se manifester et la logique produit cède progressivement le pas à la logique marché. Ce qui a permit un équilibre sensible entre l'offre et la demande. Donc il ne s'agit plus de produire seulement, la surveillance du prix de revient impose désormais qu'ait une estimation rigoureuse des pertes générées par d'éventuelles anomalies enregistrées le long du processus. Dans ces conditions, on ne peut plus vendre tout ce qui est produit, mais plutôt de produire ce que l'on peut vendre. Par conséquent le contrôle de la production s'impose en terme d'organisation.

De nos jours l'offre de produit et services excède de loin la demande, et la concurrence devient de plus en plus âpre. Le niveau de vie de la clientèle augmente et celle-ci est plus exigeante. Dans ce contexte de concurrence exacerbée, l'entreprise doit être simultanément compétitive au triple plan «  la qualité, le coût et le délai ». Désormais, la gestion préventive de la qualité s'impose en terme d'organisation. Alors, pour que l'entreprise pusse produire des biens et services de bonne qualité et répondre aux besoins de ses clientèles, elle doit prévoir en terme d'objectif de créer des postes stratégiques, de se doter d'un personnel compétent, de respecter l'adéquation poste emploi pour la motivation de ceux qu'y existe.

- l'objectif de cette étude est d'identifier les enjeux et les objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les articuler avec la stratégie et la gestion des ressources humaines de l'entreprise.
- distinguer les différentes notions-clés propres à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise. Repérer les divers champs du management par la compétence en entreprise.

- Suivre l'évolution du cadre juridique dans lequel s'insère la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise.
- les enjeux et objectifs de la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise. L'impact du management par les compétences sur la performance de l'entreprise.
- les acteurs-clés et les conditions de réussite de la mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les notions-clés propres à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

- les logiques complémentaires en matière de classification des postes et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
- l'identification des facteurs d'évolution ayant un impact sur les emplois et les compétences de l'entreprise.
-la gestion collective et individuelle des compétences.
- les définitions des notions-clés : compétence, potentiel, aptitude, fonction, emploi, poste, activité, famille professionnelle, filière professionnelle, fiche de fonction et de poste, veille emploi, répertoire et référentiel emploi, cartographie emploi...
Manager par la compétence
- la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est au coeur de la gestion des ressources humaines : recrutement, formation, gestion des carrières, mobilité professionnelle, système d'appréciation du personnel.
-les liens entre compétence, motivation et performance.
-les liens entre l'organisation du travail et la notion de compétence.
-la capitalisation et le transfert des compétences.
- la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : un levier de la conduite.

3- APPROCHE CONCEPTUELLES.

? La gestion : L'acte fondamental de gestion vise à garantir la pérennité de l'entreprise par le recours à des moyens spécifiques permettant de concilier les exigences contradictoires à court, moyen et longterme.

De ce fait, la Loi de Pareto apparaît comme le « sésame » d'une gestion durable, mettant au deuxième plan les "techniques financières", au coeur de l'expertise comptable, auxquelles la gestion est souvent assimilée de manière réductrice. Le terme de gestion, souvent présenté comme l'ensemble des techniques de contrôle de l'activité des organisation (entreprise, administration ou associations), est alors utilisé dans le sens de « gestion financière ». Quelques matières des programmes de Maîtrise de Sciences de Gestion :

Administration des entreprises, achats (gestion des, contrôle des), logistique, comptabilité, contrôle de gestion, finance, Ressources humaines, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, marketing, consolidation comptable, fiscalité, audit interne, gestion de la qualité et gouvernance.

Selon Frédérique Pigeyre et Anne Dietrich dans son ouvrage « Gestion des Ressources Humaines pages 1 et 2» ; la gestion est un ensemble de choix. Le gestionnaire ou le manager décide dans le cadre de leurs compétences ; ils doivent faire en sorte que leur décisions soient appliquées et évaluées, modifiées le cas échéant. Une distinction doit être opérée entre la gestion et l'administration du personnel, laquelle consiste à réunir et organiser l'information afin d »éclairer les choix. L'administration du personnel fournit les bases des décisions de gestion et contribue à entretenir les relations courantes avec les salariés et les pouvoirs publics.

Il y a plusieurs façons de piloter le personnel :

- gérer le personnel, c'est effectuer des choix stratégiques, c'est-à-dire définir des options engageant l'unité à long terme, au niveau des directions générales et du personnel. Elles concernent essentiellement :

- la politique d'emploi : choix de niveau de qualification, substitution capital travail, affectation des hommes ;

- la politique de rémunération et d'avantages sociaux ;

- l'organisation et la transmission du pouvoir : déterminer et faire respecter les normes régissant l'activité du personnel dans l'organisation.

- gérer le personnel, `est effectuer des choix tactiques : il s'agit de la prise de décisions quotidiennes, au niveau des responsables décentralisés et en conformités avec les choix stratégiques. Ce seront, par exemple, des décisions d'embauche, de mise sur pied d'une action de formation, d'aménagement des postes de travail, fixer le montant d'une prime, négocier la mise en oeuvre de la réduction du temps de travail, etc.

Quant à Alain et Chegoyen dans son ouvrage «  le pouvoir des mots ; pages 93 et 94» considère en première temps le terme gestion surtout comme le verbe « gérer » manifestent-ils aujourd'hui le triomphe de l'entreprise. Le verbe s'est en effet déplacé dans toutes les sphères de l'exercice. Dans le langage des entreprises, la gestion tient effectivement de l'administration des choses. Elle n'a pas l'aura de la stratégie ni du marketing, mais elle est pourtant un rouage essentiel de l'entreprise moderne. Le contrôleur de gestion vérifie l'application des procédures et, dans la plupart des groupes, c'est d'abord par ces procédures très techniques que passent les premier leviers d'identité, même si l'identité ne saurait se réduire à es procédures. La gestion est aujourd'hui déterminante dans tous les champs d'action : qu'il s'agisse de la trésorerie ou d'un parc automobile, de l'immobilier ou des ressources humaines. C'est pourquoi d'ailleurs le poste de contrôleur de gestion est aujourd'hui d'avantage considéré. L'entreprise a été revalorisée, on s'en est réjoui à titre. Mais le verbe « gérer » s'est répandu dans et hors l'entreprise avec des acceptions tout à fait ridicules. Signe de temps : l'autogéré, l'autogestion on disparu de notre vocabulaire. Chacun dit « gérer » sans vergogne. Aujourd'hui, tous les problèmes sont à gérer leur défaite, la femme bafouée son divorcé, le sportif sa blessure et le médaillé olympique son succès. Le mot est devenu passe-partout, répété à n'importe quel propos. Cet auteur nous fait comprendre que la gestion est utilisé partout où on en est  quel qu'en soit à l'entreprise, la famille etc.

Et quant à Isabelle Calme, Jordan Hamelin, Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur ouvrage « Introduction à la Gestion » nous explique que la gestion consiste à tenir compte de l'ouverture de l'entreprise et sa finalité, faire des choix pour répondre à la demande de l'entreprise ou des ses clients. Pour se faire :

- il faut faire des choix pour se positionner sur le marché et de développer l'entreprise ;

- il faut trouver des ressources humaines et des moyens facilitant leur travail ;

- il faut organiser les ressources ;

- il faut contrôler les performances.

L'auteur situe la gestion dans un cadre réglementaire, c'est-à-dire que, pour avoir une bonne gestion au sein de l'entreprise, il faut que les dirigeants soient en mesure de respecter les quatre normes élaborer par ces auteurs.

? La prévision : la prévision consiste pour les entreprise de prévoir leurs besoins quel qu'en soient financiers, industriels ou humains au sein de l'entreprise, dans le court, moyen et long terme selon leurs objectifs.

Selon l'ouvrage lexique de gestion 6ème édition Dollaz: la prévision (ou anticipation, prophétie) autoréalisatrice ou autoproductrice ; événement qui résulte du fait même de sa prévision en suscitant la convergence des comportements des agents. Ce phénomène a été mis en évidence par le sociologue américain Merton. On parle ainsi d'effet Merton.

? L'emplois : C'est la classification des différents rôles en usage et qui revenaient de droit à un acteur, par contrat ou promotion, et dont il se faisait parfois un fief (jeune premier, jeune première, père noble, etc.). On doit aux théâtres d'art la suppression de cette approche, remplacée par le casting. C'est un outil qui décrit les activités principales et la finalité du poste dans le cadre d'une organisation.

L'ouvrage Lexique de Gestion 6ème édition ; il y a deux sens de parler d'emploi :

1° dans le sens et microéconomique, l'emploi désigne à la fois l'exercice d'une activité économique et le poste de travail. On dit ainsi pour un individu qui travaille, il a un emploi ou il occupe un emploi quel que soit le statut de la personne (employeur, salarié, aide familiale). Dans le sens courant et macroéconomique, l'emploi est un élément de la conjoncture économique. De ce point de vue le volume de l'emploi s'appréhende par les statistiques des effectifs occupés et la durée réelle du travail.

2° dans le sens comptable, l'emploi est une utilisation des ressources en biens et services. Dans ce cas le terme apparaît souvent au pluriel. Il correspond au débit d'un compte. Dans le bilan, les emplois correspondent à l'actif.

En Gestion des Ressources Humaines ; emploi typique, emploi atypique : traditionnellement, et depuis le recensement de 1896 où une distinction est faite entre les personnes au chômages et celles déclarées sans profession, l'emploi typique se définit par trois critère principaux : un temps plein, un contrat à durée indéterminée et une protection garantie par la convention collective. Tous les emplois atypiques qui ont connu une importance développement depuis des années soixante-dix.

Jean Marie Peretti ; ouvrage Gestion des Ressources Humaines : gérer la diversité, valoriser les atouts de chacun, ouvrir des perspectives à tous sont aujourd'hui des objectifs forts d'une politique d'emploi. Il y a quatre sortes de sections concernant l'emploi :

- section I : est la consacré au personnel. La définition de l'emploi repose sur la connaissance de la population : effectifs, caractéristiques, évolutions. Les décisions liées à l'emploi s'inscrivent dans le cadre d'une gestion prévisionnelle et de la recherche de flexibilité.

- la section II évoque la diversité des statuts et les gestions à court moyen et long terme de l'emploi. Le recrutement d'un salarié a des conséquences importantes à court, moyen terme de l'emploi.

- Section III présente les processus de recrutement, d'accueil et d'intégration. Le salarié le salarié recruté et intégré demeurera dans l'entreprise pour un période plus ou moins long. Il aura une succession d'affectation et, dans de nombreux cas, une évolution de sa qualification. La section IV trait de la mobilité et de la gestion des carrières

? La compétence : C'est la capacité reconnue d'un acteur à mobiliser des ressources (savoir faire, savoir être et savoir devenir) afin de réaliser une action, d'atteindre un résultat et de répondre à l'attente d'une entreprise, d'une organisation ou de tout système social.

La compétence d'une personne est :

-sa capacité d'actualiser, d'intégrer et d'utiliser avec habileté ses connaissances dans des situations diverses et complexes, en vue d'éviter des préjudices pour ceux qui font appel ;

-à ses services de même que pour le public en général;

-sa capacité de juger les limites de sa compétence, d'en informer ceux qui font appel à ses services et de faire appel aux ressources professionnelles appropriées lorsqu'il y a lieu;

-sa capacité d'établir ses dossiers, d'en assurer la confidentialité et de mener ses mandats à bonne fin;

-sa capacité de bien administrer sa pratique professionnelle;

-ses capacités psychiques et physiques dans son exercice professionnel.

Selon André BOYER dans son ouvrage « les compétences au coeur de l'entreprise » voit la compétence comme un objectif reconnu de toute entreprise qui consiste à créer de la valeur. Or pour que celle-ci soit durable et reproductible dans les contextes de changement qui caractérisent les organisations, un certain nombre de conditions doivent être réunies.

L'auteur propose d'exploiter la déclination d'un « management de la confiance » à partir d'une approche globale et agrégée des compétences qui repère et met en relation autour de processus de l'entreprise, les différents niveaux d'analyse du concept de compétence, à savoir :

- le niveau individuel décliné par la compétence d'une personne (compétences individuelles) ;

- le niveau collectif représenté par les compétences issues d'un groupe (compétences collectives) ;

- le niveau organisationnel symbolisé par les compétences relatives à l'entreprise (compétences collectives).

Ce type de management répond à des besoins actuels et spécifiques de la part des collaborateurs, des actionnaires et des clients. Chacun de ses trois cibles se caractérise par le besoin de confiance particulier. Les employés ont besoin de reconnaissance, les actionnaires de performance et les clients d'assistances.

Le management de la confiance permet d'apporter les éléments de réponse dans trois directions :

- le développement de l'employabilité des collaborateurs : permettre au salarié de se former tout au long de sa vie professionnelle, gérer de façon autonome son employabilité et de situer les compétences personnelles par rapport aux compétences organisationnelles stratégiques que l'entreprise souhaite privilégier ;

- la volonté d'instaurer pour les actionnaires des indicateurs liés à la valorisation des composantes immatérielles de la firme : vis-à-vis des actionnaires, le management de confiance vise à établir une communication reposant sur un diagnostic des compétences stratégiques de l'entreprise élaboré à partir d'un éventail d'indicateurs économiques et immatériels ;

- le développement de la qualité des produits, des services et des prestations des collaborateurs pour que les clients aient une offre globale de l'excellence : la nouvelle norme ISO 9000, version 2000 place le client au centre des préoccupations des entreprises et les incite à s'organiser transversalement.

L'auteur situe la compétence dans un climat de confiance, c'est-à-dire que, pour qu'une personne soit compétente, il faut d'abord avoir sa confiance.

Quant à François BEAUJOULIN dans son ouvrage « la gestion des compétences » dit : la gestion des ressources humaines qui accompagne ces mutations permanentes des entreprises est dénommée gestion des compétences.

La notion compétences est ambiguë et imprécise.

- ambiguë, parce que certains théoriciens et responsables des ressources humaines assimilent les compétences aux aptitudes et aux traits de personnalité. Or, à notre sens, il s'agit de savoirs de diverses natures qui ont été appris et peuvent donc faire l'objet de formation ;

- imprécise, parce que les compétences peuvent n'être mobilisées que dans certaines situations connues, répétées et toujours identiques, ou au contraire, d'une manière plus ambitieuse qui est retenue ici, être utilisées dans diverses situations. De plus, selon nous, ces compétences doivent impérativement être considérées comme transférable et pouvoir aboutir à une reconnaissance et une validation.

L'ambiguïté et l'imprécision que revêt souvent la notion de compétence montrent assez que ce nouveau modèle de gestion des ressources humaines qu'est la gestion des compétences reste profondément inachevé.

Ici l'auteur essaie de nous faire comprendre que la compétence n'existe pas ou incomplet, par le fait que la compétence fait l'objet d'une formation de la personne qui a des écarts dans ses résultats. La personne prétend compétente ne fait que de répéter la même chose, ce qui fait que la personne s'habitude de faire le même travail non pas par compétence.

? Entreprise : On appelle entreprise une personne physique ou morale qui exerce pour son compte une activité non salariée. Une entreprise exerce une ou plusieurs activités dans un ou plusieurs lieux. Dans le domaine commercial et artisanal, une entreprise personne physique est souvent appelée entreprise individuelle. Elle est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché. On distingue : l'entreprise individuelle (personne physique), qui ne possède pas de personnalité juridique distincte de celle de la personne physique de son exploitant, et l'entreprise sociétaire (Société Anonyme, Société A Responsabilité Limitée) pour enfin faire des profits. Mais aussi une entreprise peut être une personne physique, une personne morale avec ou sans but lucratif, une association ou un groupement de personnes sans personnalité juridique et avec ou sans but lucratif, ainsi qu'un organisme relevant de l'autorité publique, qu'il soit doté d'une personnalité juridique propre ou qu'il dépende d'une autorité ayant cette personnalité.

Selon Isabelle Calme, Jordan Hamelin, Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux et Fabien Gerbaud dans leur ouvrage « Introduction à la Gestion » ; l'entreprise et les problèmes de gestion qu'elle rencontre font l'objet d'une actualité riche et variée. Ainsi, pour bien comprendre les problématiques liées aux entreprises, leurs fonctionnements, mais également les évolutions qu'elles peuvent subir, il semble incontournable de présenter l'entreprise et de la définir. Tel est donc l'objet de cette section. La tache est cependant loin d'être simple car le monde d'entreprise recouvre des situations très variées. Cela dit cette diversité ne doit pas cacher certains traits communs de gestion. Enfin au-delà des caractéristiques juridiques et économiques des entreprises, ce qui importe au gestionnaire et au manager c'est le pouvoir d'analyser l'entreprise de manier à expliquer sa performance, se prescrire des conditions d'améliorations. Nous verrons que différents modes d'analyse ont apporté des éclairages indispensables. Certes, ces derniers renvoient à des concepts différents de l'entreprise, mais l'ensemble apporte une vision globale et complémentaire de l'entreprise et de son fonctionnement.

Selon l'ouvrage «  Lexique de gestion » dans le cadre général, l'entreprise est unes unité économique combinant divers facteurs de production, produisant pour le vente des biens et services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs. En e sens, les organisations à activité marchande telles que société anonyme, banque, exploitation agricole, coopérative de production, constituent des entreprises. En revanche, les unités à caractère non marchand tel qu'un ministère ne peuvent pas être des entreprises. Il s'agit dans ce cas d'espèce, d'une administration publique. Il existe cependant plusieurs conceptions de l'entreprise. On se limitera à donner la définition dominante qui relève de l'approche systémique : l'entreprise est un système socio-économique structuré ouvert sur son environnement, finalisé devant satisfaire des exigences de pérennité et de flexibilité et tenter d'assurer la réalisation des objectifs des différentes parties prenantes (propriétaires, salariés, fournisseurs, clients, puissance publique).

Il existe plusieurs formes d'entreprises et divers critères de classification :

- critère juridique : on oppose entreprise publique aux entreprises privées. Dans chaque catégorie, on peut envisager des classifications plus fines. Ainsi pour les entreprises privées, on distinguera les entreprises en fonction de leur forme (société, entreprise individuel) et/ou en fonction de leur objet : commercial ou civil. Notons que depuis le 11 juillet 1985 le droit français reconnaît la société unipersonnelle ;

- critère économique : il s'agit de la taille ou dimension (chiffre d'affaires, effectifs, employé, et.) du secteur d'activité ;

- critères socio-économiques : on distingue l'artisanat, l'exploitation précapitaliste, l'entreprise capitaliste, la coopérative, l'exploitation ou entreprise postcapitaliste.

4- REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE.

Nous envisagerons d'étudier la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise comme l'une du rôle principal de la gestion des ressources humaines. Elle contribue à permettre l'entreprise de se doter d'un personnel compétent pour son développement.

Plusieurs auteurs ont classé leur vision stratégique de l'entreprise selon leur point de vu stratégique qui s'est présenté ainsi :

Jean Marie Peretti 6ème édition «Gestion des Ressources Humaines» La gestion prévisionnelle du personnel, comme telle, n'est pas de facture récente. Ses premiers développements datent de la fin des années 60. A cette époque, les directions du personnel des grandes entreprises et des principales administrations s'efforcent de promouvoir un outil de connaissance des ressources disponibles et de leur projection dans l'avenir afin de mieux maîtriser les risques de dérives des volumes d'emplois et des équilibres budgétaires.
A cette gestion prévisionnelle des effectifs purement quantitative et souvent bien théorique s'est substituée progressivement la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), dont les dernières formalisations constituent une innovation majeure de la gestion des ressources humaines.
On peut présenter la démarche GPEC autour de ces trois actions : effectuer un état des ressources de l'entreprise en termes d'effectif et de compétences et prévoir ses évolutions naturelles, prévoir les besoins de l'entreprise en termes d'effectifs et de compétences, et déterminer les actions nécessaires pour que l'entreprise puisse disposer à temps des ressources nécessaires.
Le déséquilibre futur constaté peut être déficitaire (manque de ressources) ou excédentaire (trop de ressources). Nous allons nous intéresser à ce dernier cas afin de constater si la démarche de GPEC favorise vraiment la gestion d'une situation de sureffectif.
Dans un premier temps, nous verrons en quoi une GPEC permet de prévoir la situation de sureffectif puis nous aborderons les méthodes pour résorber progressivement cet excédent

La gestion prévisionnelle des ressources humaines est une démarche préventive qui vise à anticiper les fluctuations au lieu de faire face à leurs conséquences « ex post ». C'est l'objectif de la gestion prévisionnelle des ressources humaines, de faciliter l'adaptation du volume de main-d'oeuvre aux besoins de la production sans à coups brutaux et sans conséquences dramatiques pour les salariés. En résumé, avec la gestion prévisionnelle des ressources humaines, les changements peuvent être mieux anticipés, leurs conséquences mesurées, des contre-mesures adaptées mises en place. Un bénéfice additionnel consiste dans la capacité de tester « en vraie grandeur » les effets de divers choix de la politique du personnel.

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'actions cohérents :

· visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ;

· en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.
La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements.
Par le biais de cet exposé, nous tenterons de savoir si la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) telle qu'elle se pratique aujourd'hui est en mesure ou non de répondre efficacement :
aux besoins individuels du salarié, aux besoins collectifs de l'entreprise, aux mutations de l'environnement ?
Pour répondre à cette problématique nous verrons dans une première partie les évolutions de la GPEC. La seconde partie sera consacrée à la présentation des outils utilisés dans le cadre de la GPEC et de la gestion des carrières. Enfin, dans une troisième partie nous nous pencherons sur les limites de cet outil.

Approche concrète, illustrée d'exemples, de la fonction et du management des ressources humaines. Livre synthétique, il permet de comprendre les enjeux des politiques d'emploi, de rémunérations ou encore sociales qui deviennent aujourd'hui des facteurs clés du succès de l'entreprise et de la création de valeur

La gestion de l'emploi et des compétences permet au gestionnaire des ressources humaines de maintenir un équilibre constant, qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les compétences, les entreprises ont utilisé la diversification des statuts. L'équilibre homme-emploi repose sur des mesures d'adaptation à court, à moyen et à long terme dans le cadre de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise (G.P.E.C.E).

Geneviève Lacono dans son édition « Gestion des Ressources Humaines » page 30 dit : selon la définition proposée par M. Parlier, c'est démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler les politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences).

La gestion prévisionnelle s'inscrit dans une dimension stratégique. Elle suppose de se projeter sur l'évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l'entreprise en terme de compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'inscrit délibérément sur le temps long. L'introduction de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en rupture avec le modèle ancien qui faisait prévaloir une logique statique et administrative, trouve son explication dans deux séries de causes convergentes :

- il y a d'abord l'expression d'attentes nouvelles des salariés dans un contexte d'essoufflement d'un modèle d'entreprise fondé sur le couple Taylorisme/Fordisme ;

- il y a ensuite, l'intégration des méthodes de recherche opérationnelle dans le management des entreprises qui ouvre la voie à la démarche prospective. Les modèles de simulation sur l'évolution démographique, sur les scénarii de croissance, sur les calculs d'opportunités ou de risques de telle ou telle décision, se généralisent dans les entreprises, grâce au boom de l'informatique.

Ce double processus résultant, à la fois de l'expression d'attentes diversifiées de la part des salariés qui souhaitent être reconnu en tant que personne, et de la formalisation d'outils informatiques, a joué un rôle de levier dans la professionnalisation du métier des ressources humaines. La dimension de gestion prévisionnelle s'impose donc, à coté des taches administratives de gestion du personnel, comme une fonction essentielle.

Cependant derrière ce terme générique, consensuel du fait de sa généralité, se profilent des conceptions relatives différentes qu'il nous semble utile de précision, pour éviter les malentendus et pour saisir les enjeux du débat actuel. Plusieurs conceptions de la gestion prévisionnelle se sont en effet succédées, chacune devant répondre à un défi conjoncturel spécifique.

· Le premier modèle s'attachait à la fin des années 1960, à formaliser une gestion des effectifs. La logique était purement quantitative, la démarche était collective.

· Puis, on est passé à une gestion prévisionnelle des carrières dans la période 1970-1975. la rupture avec le modèle antérieur est significative puisqu'il s'agit cette fois de réaliser « une gestion prévisionnelle intégrée » fondée sur une approche qualitative et beaucoup plus individualisée.

· Une troisième étape est franchie dans les années 1980 avec la formalisation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Délibérément critique par rapport aux deux conceptions qui avaient précédé, cette nouvelle démarche intègre une méthode résolument stratégique. L'outil phare de cette période est le bilan social qui permet de réaliser des projections démographiques de la population des l'entreprise.

· Enfin la période actuelle est caractérisée par une démarche particulièrement complexe qui conjugue une double problématique à la fois collective et individuelle :

- sur le plan collectif, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'appuie sur des outils comme la nomenclature des emplois, la projection des pyramides des âges et des qualifications, des courbes de mobilité interne et externe. La méthodologie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences emprunte beaucoup la démographie. C'est le cas notamment des pyramides des âges, des sexes et des qualifications, qui structurent le phénomène de génération et façonnent la culture d'entreprise.

- Sur le plan individuel, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences repose essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l'organisation. La connaissance des « poches » de savoir-faire à conserver et l'identification des besoins d'évolution des compétences, sont les préalables à la mise en pratique de cette volonté d'anticipation stratégique. La mobilité qui peut prendre des formes multiples, s'inscrit dans des « trajectoires professionnelles ». On parle également d'espace de mobilité professionnelle. On distinguera la mobilité géographique, la fonctionnelle, la mobilité qualifiante, la mobilité professionnelles. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences n'existe potentiellement que dans l'hypothèse d'une entreprise flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Elle est structurellement associée, comme son nom l'indique, à la notion de gestion de compétence.

Nous avons constaté que les deux auteurs expliquent la gestion prévisionnelle dans deux sens différent ; J.M. Peretti situe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans un contexte de sous et sur effectif. Ce qui fait l'entreprise doit prévoir ses besoins des ressources humaines en qualité et en quantité suffisant pour respecter l'adéquation poste/emploi. Quant à Geneviève Lacono se situe dans un contexte stratégique, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vue par Geneviève Lacono suppose de se projeter sur l'évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l'entreprise en terme de compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences se base dans le temps.

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