Memoire Online - Amélioration de la synergie au sein des projets et programmes de développement: cas Peace Building Fund (PBF) Guinée Conakry

AMÉLIORATION DE LA SYNERGIE AU SEIN DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT : CAS PEACE BUILDING FUND (PBF) - Guinée Conakry

Maître de mémoire Tutrice de stage M. Taoufik Ibnelhaj Mme Diallo Marlyatou BAH

RÉSUME

Le Peace Building Fund (PBF) vise à consolider la paix et maintenir la stabilité politique en Guinée Conakry. Notre stage au sein de ce programme nous a permis de nous inscrire dans une approche d'amélioration continue axée sur la synergie entre les différentes agences de mise en oeuvre. En vue donc d'améliorer la synergie existante, ce travail met en évidence les freins éventuels et fait des recommandations pertinentes pour l'amélioration des performances du programme à travers l'optimisation de la synergie en son sein. Pour ce faire, des hypothèses ont été formulées, vérifiées et validées par les résultats d'une enquête de terrain qui a porté sur 10^1(*) agences du PBF. Il ressort de ce travail la nécessité et l'urgence de la mise en place d'un mécanisme de concertation et de partenariat avec l'ensemble des agences de mise en oeuvre et des acteurs impliqués dans le programme ceci, à travers des rencontres de partages, des réunions et ateliers d'échanges pour renforcer les similitudes et déduire les singularités. Toutefois, ces recommandations ne seront efficaces que si les conditions favorables notamment l'engagement d'une volonté décisionnelle clairement affichée par les autorités et les acteurs du système sont créées. Il faudra noter que les leçons tirées du présent travail peuvent être appliquées à d'autres projets et programmes fondés sur la démarche participative et faisant usage d'une approche d'intervention similaire à celle du P.B.F.

ABSTRACT

The Peace building Fund (PBF) aims to consolidate peace in maintaining political stability in Guinea Conakry. Our internship in this program helped us to take part in a continuous improvement approach focused on the synergy in the implementation of activities by different actors. In order to improve the existing synergy, this work highlights the brakes and makes recommendations for improving the performance of projects and programs through the optimization of synergy among its actions. To do this, assumptions have been made and verified by a field survey which covered 10 agencies of PBF^2(*). The results were used to validate the assumptions. It shows the urgency of establishment of a mechanism for consultation and partnership with all agencies implementing the various projects and their contents through sharing meetings and workshops exchanges on the points of similarity. However, these recommendations will be effective only if the conditions including the engagement of a decision clearly displayed by the authorities and actors in the system are created. It should be noted that lessons learned from this work can be applied to other projects and programs based on the participatory approach and making use of an intervention approach similar to that of the PBF.

Keywords: political stability, continuous improvement approach, Survey, optimization of synergies.

REMERCIEMENTS

Mme DIALLO Marlyatou BAH, Responsable Suivi-Evaluation au sein du PBF- Guinée Conakry, notre tutrice de stage, pour sa disponibilité et pour ses multiples conseils et orientations ;

Monsieur Taoufik Ibnelhaj, notre encadreur, pour avoir accepté de conduire ce travail malgré ses multiples occupations ;

M. Djeidi SYLLA et M. Aboubacar KOULIBALY pour leurs soutiens et leurs riches conseils ;

Toute l'équipe du PBF pour son accueil ainsi que pour les différentes interviews accordées ;

Toute l'équipe du PNUD - Guinée qui a veillé à ce que notre stage se déroule dans les meilleures conditions de sécurité et de travail ;

Ainsi que nos divers enseignants qui ont su nous dispenser la connaissance utile dans le cadre de la gestion des projets et des processus ;

DÉDICACES

À mon cher père Dr Jean Jacob SAHOU, pour tous les sacrifices consentis dans le souci de mon éducation et de ma formation. Puisse ce travail combler toutes attentes.

À ma chère mère Rachel SAHOU, pour toute l'affection et le soutien dont j'ai bénéficié pendant mes moments sensibles, accepte ce travail, tendre mère, comme un des premiers prix de ma reconnaissance.

À mes grands frères Dirk et Georges SAHOU, pour tous vos efforts lors de mon inscription à l'ISTIA, trouvez en ce travail la lumière pour laquelle vous vous êtes battus jusque-là.

À mon jeune frère Emmanuel SAHOU et ma chère soeur Michelle SAHOU, que ce travail soit pour vous l'exemple à dépasser.

TABLE DES MATIÈRES

Résumé.................................................................................. i

Abstract................................................................................. ii

Remerciements......................................................................... iii

Dédicace ................................................................................ iv

Tables des matières.................................................................... v

Liste des figures........................................................................ vi

Liste des tableaux ................................................ .................... vi

Liste des graphiques .................................................................. vi

BIBLIOGRAPHIE.................................................................. 50

ANNEXE........................................................................... 51

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°2 : Résultats d'enquête relatifs à la question Q2 du questionnaire.

LISTE DES GRAPHIQUES

INTRODUCTION GÉNÉRALE

Les divergences d'opinions sur des termes précis n'ont cessé d'opposer les extrémistes aux plus modérés, dans l'idée que l'on se fait du progrès. Pendant que certains parlent de pays en voie de développement, d'autres parlent de pays sous-équipés ; d'autres encore préfèrent « pays du tiers monde ». Paraissant un peu plus optimiste aux yeux de l'opinion internationale et du pays concerné, le terme « pays en voie de développement » semblait le mieux adapté pour exprimer les efforts investis dans le sens du développement. Afin d'atteindre le bout du chemin, des projets et programmes de développement sont formulés et mis en oeuvre. Ceci est encore plus réel dans les pays comme la Guinée Conakry où plusieurs facteurs laissent croire à l'imminence de troubles graves pouvant porter atteinte à la stabilité de la paix. C'est dans ce cadre que le Peace Building Fund (P.B.F.)^3(*) trouve sa place en Guinée Conakry pour prévenir les conflits éventuels avec la mission de maintenir la paix et de consolider l'unité nationale. Au nombre des acquits qui ont permis à ce programme de participer activement à l'amélioration de la situation politique^4(*) en Guinée Conakry, nous pouvons citer entre autres :

· L'élaboration d'un Plan d'action prioritaire pour la consolidation de la paix en Guinée,

· La création d'un cadre d'intervention concerté^5(*) à Nzérékoré (Guinée),

· La mise en place d'un cadre permettant le partage des expériences avec les pays voisins,

· La redéfinition de la méthodologie d'intervention en fonction de la situation politique.

Face à la nécessité d'atteindre les objectifs de développement fixés et à la multiplicité des acteurs, il est indispensable lorsqu'on s'inscrit dans une approche d'amélioration continue, de veiller à une optimisation permanente du niveau de synergie au sein des activités. Aussi, nous sommes-nous orientés vers l'amélioration de la synergie existante (Exemple de synergie existante : synergie entre UNPA et PNUD dans le projet de lutte contre les Violences Basées sur le Genre (VBG)^6(*) par exemple) au sein du programme en vue de définir un modèle optimisé adaptable, valable non seulement pour le programme étudié, mais aussi pour tous les projets et programmes de développement du même type. Les facteurs agissants sur cette amélioration ont été les points qui nous ont intéressés. Afin de les ressortir, les hypothèses ci-dessous ont donc été formulées :

· L'impulsion de la coordination détermine le niveau de synergie au sein des actions du PBF.

· La particularité des procédures^7(*) de gestion des différentes agences affecte l'amélioration de la synergie au sein du PBF.

· La rigidité des processus agit sur l'amélioration de la synergie entre les multiples acteurs.

· La concurrence entre les agences de mise en oeuvre a un effet sur le partage de l'information qui pourrait favoriser le développement de la synergie.

Pour la vérification de ces hypothèses et leur validation éventuelle, une enquête a été réalisée ; ce qui nous a permis de présenter les résultats d'enquêtes sur la base des données d'hypothèses obtenues, et ce, après présentation du P.B.F. Une série de recommandations ont alors fait suite en vue de relever la performance globale de notre entité de stage financée par l'Organisme des Nations Unies (ONU).

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PBF ET METHODOLOGIE

Ce chapitre sera celui où nous présenterons le programme ainsi que la méthodologie adoptée.

SECTION I : Cadre pratique de l'étude

PARAGRAPHE I : Situation socio politique de la Guinée

Source : carte disponible sur http://maps.google.fr/; Plan prioritaire «Fonds de consolidation de la paix » Document interne, PBF.

Les six pays voisins de la Guinée ont, comme la présente la figure ci-dessus, tous connus des conflits intérieurs armés graves. La Guinée Conakry fait donc exception à cette règle et s'avère en même temps un facteur de stabilité dans cette sous-région de l'Afrique de l'Ouest. Toutefois à côté de cette image positive, la situation globale du pays a été marquée au cours de ces dernières années, par une très forte tension interne entre le gouvernement, l'opposition et la société civile, suite au blocage du dialogue et aux difficultés à opérer les réformes nécessaires à l'avènement d'un véritable pluralisme politique.

La Guinée vit donc une situation de crise qui laisse craindre un éclatement dont les conséquences menaceraient la stabilité sous régionale, et dont l'impact national pourrait être destructeur.

Jusqu'au 23 décembre 2008, date de la prise du pouvoir sans violence par le Conseil National pour la Démocratie et de Développement (CNDD) l'ex-premier ministre était confronté à une forte demande sociale dans un contexte de rareté de ressources publiques pour y faire face, néanmoins, il entendait poursuivre les réformes entamées par son prédécesseur. Le gouvernement devait par ailleurs faire face aux tentatives de mutineries des jeunes soldats au sein des forces armées et de police. Ceux-ci réclamaient une amélioration de leurs conditions de vie, le payement de leurs arriérés de salaire et le départ de hauts fonctionnaires de l'État. Jusqu'à l'avènement du CNDD, des tensions persistaient avec le risque d'une nouvelle répression qui représenterait une menace grave pour la stabilité de la paix.

Sous les gouvernements successifs précédents, l'environnement sécuritaire s'est grandement détérioré notamment au niveau des agglomérations urbaines. La population vivait ces derniers temps en permanence dans la crainte des incidents. L'état de la prolifération des armes légères et du trafic de drogue contribue à la détérioration de la sécurité intérieure et défie la capacité de l'État à maintenir la loi et à assurer l'ordre public. Suite aux dérives publiques notées au sein des forces armées et de sécurité, ces dernières étaient de plus en plus perçues par les populations comme une menace d'autant plus qu'en juin 2008, les éléments des forces de défense ont attaqué les garnisons de police de la capitale et les affrontements ont fait plusieurs victimes. La question de la réconciliation civil-militaire était donc d'actualité, posant le débat de la réforme entière du secteur sécuritaire.

Les élections législatives annoncées depuis 2006 ont été reportées à trois reprises. Pour les populations grandement affectées par la crise, ces élections si menées de façon libre et transparente devraient constituer un début de réponse aux difficultés actuelles. En effet, alors qu'en 2002 les élections furent boycottées par une large partie de l'opposition, tous les partis politiques manifestent leur volonté de participer au processus en cours.

Dès le lendemain de l'annonce du décès du chef de l'État Lansana Conté, la junte militaire a pris les commandes du pays et a annoncé la dissolution des institutions républicaine, la suspension de la constitution, accompagnée de mesures conservatoires nécessaires à la protection de l'intégrité territoriale du pays.

Ce changement brusque pose à la Guinée, des grands défis, de nombreux problèmes d'ordre juridique et politique ainsi que des risques d'échec si des solutions appropriées et urgentes ne sont pas apportées.

Suite à une évaluation commune du pays, les défis de développement identifiés, le document de réduction de la pauvreté, l'initiative Guinée Vision 2010 et la déclaration du millénaire ont servi de base à la formulation d'un plan, cadre d'assistance au développement des Nations Unies. Ce programme s'articule sur quatre (4) domaines prioritaires à savoir :

· La restauration de l'autorité de l'État et la promotion d'une justice indépendante.

· La mobilisation des ressources pour le développement des infrastructures et l'accès aux services sociaux de base.

· L'amélioration de la gestion financière et monétaire, la promotion de la bonne gouvernance et l'amélioration des capacités de l'administration.

· La consolidation de l'unité nationale et la préservation de la paix- Peace Building Fund (P.B.F.).

Le programme P.B.F., objet de notre stage, est le résultat d'une volonté partagée du gouvernement d'une part et des organismes internationaux notamment les Nations Unies (NU) d'autre part, de consolider la paix dans le contexte de l'amélioration de l'environnement socio politique global indispensable à une bonne gestion du processus de transition, ainsi qu'à l'organisation d'élections libres dans un climat serein et apaisé. Ce programme s'oriente sur trois (3) axes principaux à savoir :

La promotion d'un dialogue inclusif et durable : Ayant pour objectif de soutenir la promotion d'un dialogue inclusif et durable, ce projet couvre plusieurs résultats à savoir :

La promotion des droits humains et l'appui à la justice et à la sécurité : Ayant pour objectif d'appuyer la promotion des droits de l'homme, l'éducation à la citoyenneté, et le renforcement du secteur de la sécurité et de celui de la justice, il vise aussi deux résultats à savoir :

· L'appui à la promotion des droits de l'homme et au renforcement du secteur sécuritaire et celui de la justice ;

Le renforcement de la contribution et du rôle des femmes et des jeunes dans le processus de prévention des conflits et de consolidation de la paix : Ayant pour objectif de renforcer la contribution et le rôle des femmes et des jeunes au processus de prévention des conflits et de consolidation de la paix il couvre également plusieurs résultats dont notamment :

· L'appui au mouvement de la jeunesse et à certains groupes et jeunes les plus déshérités

· L'appui au mouvement des femmes et renforcement des capacités des femmes dans la prévention des conflits et de consolidation de la paix

Notons que la complexité du PBF se traduit à travers la multiplicité de ses axes d'intervention. Les projets sont gérés par des agences des Nations Unies. Afin d'atteindre les résultats visés, ces agences identifient des acteurs ou organismes externes (souvent des ONG internationales et locales) à qui ils confient la réalisation des résultats ciblés. Ces agences de mise en oeuvre élaborent donc chacun un projet visant à atteindre le ou les résultat(s) qui lui est (sont) confié(s) suivant son expertise. Il reçoit alors le financement après validation et met en oeuvre des activités. Chaque projet est donc géré par une ou plusieurs agences de mise en oeuvre qui fonctionnent de façon autonome et sont financées pour la mise en oeuvre du projet dont ils ont la responsabilité.

À chaque niveau de management s'effectuent des décisions managériales centralisées qui permettent au comité de pilotage de renseigner son tableau de bord global afin de suivre l'évolution des projets puis du programme, et de prendre des décisions adéquates à temps réel. De cette manière, chaque projet est suivi et chaque acteur est évalué en fonction de son aptitude à mener à bien son projet et à atteindre les résultats visés. Il nait donc un besoin de coordonner les différentes activités entre les acteurs de manière à ce que des activités ne se répètent pas par des acteurs différents visant des cibles identiques et que des actions qui pourraient se compléter se complètent réellement quelque soit la multiplicité des acteurs.

Le P.B.F. dont les acteurs sont des décideurs et managers autonomes de leurs projets se présente donc comme suit :

Source : Plan prioritaire «Fonds de consolidation de la paix » Document interne, P.B.F.

SECTION II : Cadre théorique de l'étude

PARAGRAPHE I : Revue de la littérature

Face aux multiples obstacles rencontrés dans l'exécution des projets et programmes de développement, à la complexité de plus en plus croissante de leurs environnements et à la multiplicité des acteurs, répondre efficacement aux exigences de développement social, économique et culturel est, parmi tant d'autres, une des raisons pour lesquelles les projets et programmes de développement se doivent de réussir. Cette réussite est liée à plusieurs facteurs aussi bien extérieurs qu'intérieurs que le manager se doit de prendre en compte dans la gestion de son programme ou de son projet. Il doit donc disposer d'un système lui permettant d'une part de coordonner les différents acteurs (le plus souvent des partenaires autonomes) afin de créer une synergie dans l'exécution des différentes activités et d'autre part, de recueillir à temps réel les informations utiles relatives à l'environnement et nécessaires à des prévisions et des prises de décisions efficaces. En nous inscrivant dans une approche d'amélioration continue, nous avons constaté que la synergie au sein du Peace Building Fund peut être améliorée. Face à cette situation, il est indispensable de proposer des conditions d'amélioration prenant en compte des facteurs clés de succès adaptables aux changements. C'est la raison qui a motivé cette recherche qui vise après une étude de la situation, à définir des conditions d'amélioration de cette synergie pour une meilleure performance du programme. Les quelques documents qui ont pu être consultés sur place dans le cadre de la recherche sont les suivantes :

· L'ouvrage de MOLLARD A.8(*) dans lequel il mentionne l'existence des tensions ou contradictions entre les processus techniques et sociaux qui permettent de construire des dynamiques de développement.

· Celui de la Maisonneuve E.9(*) où l'auteur a proposé une matrice stratégique adaptée aux projets. Cette matrice est constituée de cinq (5) éléments à optimiser pour mener à bien un projet. Au nombre de ces éléments, l'auteur cite : le projet et l'organisation, alpha et oméga du système autant que clés du dispositif ; la situation représentative des circonstances et de l'environnement ; la technique qui mesure la capacité de transformation et le niveau de maîtrise des ressources ; la méthode enfin qui permet d'élaborer et d'optimiser les itinéraires stratégiques en fonction des autres éléments ». Se basant sur les projets de développement, l'auteur précise qu'il est important de faire la part des choses entre le « possible » et le « souhaitable ». L'auteur cite : « Entre les rêveries de lendemain qui chantaient au siècle dernier et l'actuelle surexploitation destructive de la planète, il devrait y avoir place pour un véritable projet de développement. Mais la condition à ceci est qu'on donne au projet de développement, un sens plus large que celui du seul taux de croissance économique et que le projet s'inscrive dans un long terme réaliste et accessible et qu'il représente alors pour les générations futures, une espérance tangible ».

· Celui de DOMINIQUE P.^10(*) où, s'inscrivant dans cette même logique, l'auteur précise qu'une excellence durable qui intègre le développement durable est la clé de réussite des projets de développement. Il élabore donc un modèle d'excellence durable qui se présente comme suit :

Source : « Un modèle "d'excellence durable" intégrant le "développement durable" : une extension du modèle de Conti » Phanuel Dominique, 2003, édition GESTION 2000

· L'ouvrage de BOURION C.^11(*) dans lequel il montre combien la capacité de prendre de bonnes décisions est essentielle. Précisant que la prise de décision ne découle pas simplement de la comparaison des choix, l'auteur présente une méthodologie logique pour les décisions programmées. Dans son ouvrage, l'auteur décrit qu'une bonne prise de décision s'effectue en trois étapes à savoir :

ü L'étape de la préparation à la décision où le décideur se met dans les conditions lui permettant une prise de décision;

ü L'étape de l'analyse de la situation où le décideur prend en compte les variables liées à la situation, évalue les risques et conséquences puis prend sa décision et

ü L'étape de l'évaluation où la décision prise est évaluée sur son efficacité.

Christian BOURION explique donc dans son ouvrage que la prise de décision ne s'arrête pas au moment où l'on décide, mais évolue dans son approche d'amélioration continue.

· L'ouvrage de BRANDENBURG H.^12(*) définit le processus comme étant un enchainement d'activités ou ensemble d'activités qui est alimenté par des entrées, qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur par rapport au but pour créer des sorties. D'après l'auteur, les entrées d'un processus proviennent de l'extérieur ou d'un autre processus et ses sorties, soit vers l'extérieur soit vers d'autres processus. Précisant qu'il existe plusieurs sortes de processus à savoir, les processus de réalisation, de support et de pilotage, l'auteur affirme que le pilotage d'un processus est une démarche progressive d'évaluation, d'analyse et d'amélioration guidée par la volonté d'obtenir la satisfaction des attentes.

· Celui de SAULOU J.^13(*) fait intervenir l'approche qualité dans la prise de décision. Se basant sur la norme ISO 9001 : 2000, l'auteur fait mention de l'importance de l'utilisation d'un tableau de bord dans la gestion et le suivi d'un projet. Pour lui, le manager reste un pilote qui vise à atteindre les objectifs avec les moyens disponibles ou à négocier. Pour y arriver, il se doit de prendre en compte tous les processus au sein de son projet ; processus qui, selon l'auteur, concourent au renseignement et à la mise à jour de son tableau de bord. Ils doivent donc être formalisés, se voir allouer des ressources, être pilotés et surtout, s'améliorer. Les projets s'inscrivent donc dans une vision plus large où il ne suffit plus de faire selon ce qui a été prévu, mais aussi il apparait important de prendre en considération les aspects environnementaux du projet qui peuvent influencer sa bonne exécution.

· La publication du Dr SAHOU J.^14(*) par laquelle l'auteur, s'inscrivant dans le cadre de l'amélioration continue axée sur la capitalisation de l'expérience du projet de développement rural de la sous-préfecture de PEHUNCO (BÉNIN) et après avoir mis en exergue l'importance de la démarche participative pour la réussite des projets de développement rural intégré mis en oeuvre dans une approche de développement à la base dans des conditions socio-économiques similaires à celles de Labé en Guinée, a montré l'utilité de la capitalisation des leçons pour ces genres de projets, et son importance pour un grand nombre de questions stratégiques, comme celle afférente à la promotion de la synergie en vue de garantir une forte adhésion des communautés à la vision des projets, car dit-il : « Et quand les projets se bagarrent dans un village pour faire passer leurs actions, les populations pensent que ce ne sont pas elles qui ont intérêt à faire ce qu'on leur demande de faire, mais ce sont les cadres des projets qui tirent le meilleur profit des actions. Or nous savons maintenant que dans un projet de type participatif, le meilleur profit doit revenir aux populations grâce à la durabilité des actions menées ». L'auteur affirme qu'une bonne collaboration et un partage des connaissances et informations améliorent la performance des projets de développement.

Considérant l'approche qualité par processus de SAULOU Jean-Yves et l'état de l'art ci-dessus présenté adapté aux normes des organismes internationaux comme le PNUD dans lequel le stage est déroulé, nous proposons une description du mode d'application du modèle d'excellence durable de Phanuel Dominique au sein des projets et programmes de développement des organismes internationaux qui pourrait s'illustrer comme suit :

En présence de nouvelles exigences et contraintes de l'environnement (notamment l'environnement sociopolitique et économique), le projet s'adapte en agissant sur ses ressources (acteurs de mise en oeuvre) entrainant ainsi de nouvelles acquisitions et développement permanent de la compétence. Ceci amène donc le manager à inscrire son projet dans une approche d'amélioration continue à travers des innovations sur ses processus qui, de plus en plus optimisés, permettent une amélioration en terme de qualité des outputs du projet, soit des résultats. Ceci se traduit donc par une meilleure performance du projet dans l'atteinte des objectifs fixés. Dans cette logique, si avant la mise en place d'un projet, des études de faisabilité menées ont prouvé que les facteurs environnementaux sont favorables à sa réussite et si les conditions n'ont pas changé, la performance du projet dépendrait donc de l'aptitude du manager à pouvoir coordonner les acteurs de mise en oeuvre du projet de façon à mettre en place une synergie efficace lui permettant non seulement d'atteindre efficacement les objectifs fixés, mais aussi de capter, voire prévoir les variabilités de son environnement en vue de prendre à temps, des décisions efficaces. Si tous les acteurs sont sensibilisés et impliqués dans cette dynamique anticipative, même les cas de forces majeures ou situations exceptionnelles pourraient être gérés de façon à n'avoir qu'un faible impact sur la vie du projet vu que celui-ci aurait pu, grâce à des réunions de concertation régulières avec les acteurs décisionnels^15(*), mettre en place un large système d'information régulièrement actualisé lui permettant la gestion des facteurs de risques qui proviendraient des cas de forces majeures ou des situations exceptionnelles. Disposant d'une complémentarité prédéfinie des activités et d'un partenariat efficace dont les rôles sont prédéfinis entre les acteurs, le manager a de fortes marges pour atteindre les objectifs fixés. Par contre, la situation contraire détruit sa visibilité dans sa fonction de manager. Le niveau de synergie détermine donc la performance des projets et programmes d'où la nécessité de veiller à son optimisation (rapport qualité/coûts). Aucune machine ne peut donc normalement fonctionner si elle ne fait preuve d'une synergie d'actions qui lui pourrait être conférée par les marges de souplesse qu'autoriserait le système. PASCO C.^16(*) est allé jusqu'à dire que la rigidité des processus est la cause de plusieurs maux, dont le manque de synergie des actions. Définissant donc la synergie d'action comme étant un effet positif de complémentarité dans une organisation, l'auteur précise qu'elle reste un élément indispensable à toute bonne marche d'une équipe visant un but commun stratégique^17(*). Par elle, plusieurs facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas créé isolément. Partageant donc cette idée, nous pensons qu'un projet utilisant des ressources et orienté vers un but commun est le parfait exemple où le phénomène de synergie devrait être le plus optimisé possible. Ceci est encore plus vrai en ce qui concerne les projets et programmes de développement au sein des organismes des Nations Unies. Comme le présente l'ONU^18(*), l'Organisation des Nations Unies est une équipe active, voire une machine orientée vers un objectif commun de développement. Il s'agit d'une équipe organisée en sous équipes répartie chacune en acteurs qui coordonnent leurs multiples activités dans le but de permettre à l'organisation d'atteindre les objectifs de développement fixés. Face donc à cette complexité, il est indispensable, de veiller du plus bas niveau, à la mise en place d'une synergie efficace qui se fasse ressentir à tous les niveaux.

Tous ces travaux ont largement abordé les particularités liées aux projets et programmes de développement en précisant l'importance de la mise en place et de l'optimisation d'une synergie efficace grâce à la démarche participative et celle systémique en développant une synergie d'actions axée sur la notion de système -pris comme un ensemble organisé de façon à ce que lorsqu'un élément est touché, tous les autres le soient à court ou à long terme-. Ils ont aussi abordé des causes possibles pouvant expliquer la problématique dont cette étude fait l'objet en proposant des modèles de résolution adaptables aux types de projets et programmes qui s'inscrivent dans une approche « amélioration continue »; la présente étude permettra d'expliquer et d'analyser le cas particulier du P.B.F. et de proposer des recommandations pour une amélioration de la synergie au sein du dit programme. Aussi avions-nous formulé des hypothèses en nous basant sur la littérature consultée et les constats faits sur le terrain en Guinée.

PARAGRAPHE II : Hypothèses et méthodologie de l'étude

En nous centralisant sur l'importance de la synergie et les multiples avantages qu'elle procure et en faisant une première observation des procédures de gestion mises en place par les organismes internationaux, il semble évident que les programmes de développement feraient preuve d'une performance remarquable. Considérant les modes de suivis, les opportunités et contraintes à la bonne gestion du P.B.F. dans son environnement socio politique, nous désirons apporter par la présente étude, une meilleure lisibilité, une meilleure vision et compréhension des éléments expliquant la problématique ci-dessus identifiée afin de permettre la prise en compte de nos découvertes dans :

Ces aspects considérés permettront aux projets et programmes (futurs) de mieux s'adapter aux particularités et aux changements de leurs environnements en prévenant les risques potentiels améliorant ainsi leurs performances et leurs facultés à atteindre les objectifs fixés grâce à une synergie optimisée. Notre recherche a donc essayé d'émettre des hypothèses qui, par une enquête de terrain, ont fait l'objet d'une vérification. Ces hypothèses ont donc été discutées sur la base de nos résultats et des recommandations ont été proposées. Dans cette logique, nous avons énuméré les hypothèses ci-après :

1. L'impulsion de la coordination détermine le niveau de synergie au sein des actions du P.B.F.

2. La particularité des procédures de gestion dans les différentes agences affecte l'amélioration de la synergie au sein du P.B.F.

3. La rigidité des processus a un effet sur l'amélioration de la synergie entre les multiples acteurs.

4. La concurrence entre les agences de mise en oeuvre a un effet sur le partage de l'information qui pourrait favoriser le développement de la synergie.

Afin de respecter les délais et de pouvoir effectuer un suivi permanent durant notre recherche, un chronogramme a été élaboré et respecté. Le logiciel PSN 8 nous a permis de réaliser le diagramme de Gantt^19(*) qui se trouve en annexe III du document. La méthode d'enquête envisagée est présentée à travers les étapes suivantes :

Objectifs de la collecte des données : Notre enquête a visé à mobiliser les données nécessaires à la vérification des différentes hypothèses précédemment formulées.

Nature de la collecte des données : Afin de pouvoir vérifier nos hypothèses, nous avons eu à effectuer une enquête à caractère mixte (quantitative et qualitative) adressée aux agences de mise en oeuvre du PBF^20(*). Cette enquête faite par sondage s'est réalisée à partir d'un questionnaire lié aux hypothèses formulées. Notre technique de collecte a été l'interview directe.

Échantillonnage : Notre échantillon est composé de 10 individus^21(*). La méthode d'échantillonnage sur place s'est appuyée sur les agences de mises en oeuvre du programme.

Spécification des données à mobiliser : Les données qu'a visées notre enquête concernent l'opinion des enquêtés sur les hypothèses ci-dessus formulées.

Conception du questionnaire : Notre questionnaire^22(*) a été conçu par rapport aux hypothèses formulées lors de notre étude. Les questions sont majoritairement de type ouvert permettant aux enquêtés de s'exprimer sur la problématique de façon participative.

Technique de dépouillement des données : Suite à la collecte des données, nous avons procédé à un dépouillement manuel sur la base d'un guide de dépouillement conçu pour le questionnaire. Les opinions recueillies ont été classées en fonction des hypothèses formulées. Le logiciel SPHINX nous a aidés à traiter les données recueillies.

Outils de présentation des données : Nous avons utilisé les méthodes de tris accompagnées de graphiques avec les tableaux EXCEL pour la présentation des résultats de notre enquête. Nous nous sommes servis de la formule de « t » pour déterminer les différents taux (fréquences) obtenus dans nos résultats.

Ainsi avons-nous présenté le cadre pratique et théorique de l'étude. Nous aborderons dans le chapitre suivant les enquêtes et recommandations.

CHAPITRE II : ENQUÊTE ET RECOMMANDATIONS

Nous abordons dans ce chapitre l'étude empirique ainsi que les recommandations pour le P.B.F. applicables aux (futurs) projets et programmes du même type.

SECTION I : Présentation des résultats

PARAGRAPHE I : Collecte des données

En raison de la nature des informations dont nous avions besoin, nous avons utilisé les outils les plus fiables possible. Notre enquête a été réalisée avec pour base un questionnaire limité aux informations recherchées et administré à l'endroit des agences du Peace Building Fund (P.B.F.).

Afin de faciliter la compréhension aux enquêtés nous avons formulé le questionnaire au mieux. Nous avons préféré des questions ouvertes aux questions fermées afin de permettre à nos enquêtés de mieux s'exprimer et de leur permettre de participer à l'amélioration de la synergie. Le support de notre enquête a donc été testé et corrigé en fonction des avis d'enquêtés et des personnes ressources consultées.

Notre enquête s'est déroulée sur la période allant du 04/11/2010 au 09/11/2010.

Au nombre des difficultés rencontrées lors du déroulement de l'enquête, la principale était le caractère débordant du travail obligeant les enquêtés à faire chaque fois pression sur eux-mêmes avant d'avoir le temps nécessaire pour répondre au questionnaire.

PARAGRAPHE II : Résultats et validation des hypothèses

Présentation des résultats. Les résultats liés à la première question ont été présentés sous forme de graphiques. Une grille de classification des résultats liés à la deuxième question a été réalisée en vue de la validation des hypothèses.

Graphique n°1 : Résultats d'enquête liés à la question Q1 (pensez-vous que la synergie au sein du PBF peut être améliorée ?)

Commentaire : Le graphique ci-dessus présente une part de 100 % pour les enquêtés qui affirment que la synergie au sein du PBF peut être améliorée contre une part de 0% pour ceux qui affirment le contraire.

Tableau n°1 : Grille de classification des résultats liés à la question Q2 (quelles sont selon vous, les principales raisons qui peuvent freiner l'amélioration de la synergie au sein du PBF en Guinée ?)

Hypothèses	Réponses à la question Q2	Enquêté (A à J)	Nombre de réponses
L'impulsion de la coordination (h1).	Insuffisance de la coordination/manque d'interconnexion. Le manque de cadre approprié et fonctionnel de suivi.	E J	02
La particularité des procédures de gestion (h2).	Différences entre les procédures des agences.	D	01
La rigidité des processus (h3).			00
La concurrence entre les agences (h4).	Le manque de concertation et l'insuffisance de communications. La rivalité dans les interventions. La concurrence entre les agences de mise en oeuvre. Le niveau faible de concertations L'absence d'informations partagées La méconnaissance du contenu des projets. Les conflits de préséances entre les projets et priorités d'affectation des ressources La concurrence entre les agences et les disparités des procédures. La faible concertation entre les acteurs Manque d'échange des acteurs sur les actions similaires et complémentaires.	A.B A B C F F F G H J	07

Tableau n°2 : Résultats d'enquête relatifs à la question Q2 du questionnaire.

N°	Hypothèses	Nombre de réponses	Fréquences
1	L'impulsion de la coordination (h1).	2	20%
2	La particularité des procédures de gestion (h2).	1	10%
3	La rigidité des processus (h3).	0	0%
4	La concurrence entre les agences (h4).	7	70%
	Total	10	100%

Graphique n°2 : Résultats d'enquête liés à la question Q2 (quelles sont selon vous, les principales raisons qui peuvent freiner l'amélioration de la synergie au sein du PBF en Guinée ?)

Commentaire^23(*) : Le graphique ci-dessus présente une part de 20% pour l'hypothèse 1 (h1), une part de 10% pour l'hypothèse 2 (h2), une part de 0% pour l'hypothèse 3 (h3), et une part de 70% pour l'hypothèse 4 (h4).

Validation des hypothèses. La fréquence de 100% obtenue dans les résultats liés à la question Q1 pour ceux qui affirment que la synergie au sein du PBF peut être améliorée confirme le désir de l'équipe d'améliorer continuellement le niveau de synergie. En vue de trouver les facteurs qui affectent cette amélioration, nous allons procéder à la validation des hypothèses préalablement formulées. Cette validation sera effectuée sur la base des résultats ci-dessus présentés. L'hypothèse 3 qui est liée à la rigidité des processus a obtenu un taux nul (0%). Cette hypothèse n'est donc pas validée. Chacune des trois autres hypothèses fera donc l'objet d'une discussion :

L'hypothèse 1 qui considère le fait que l'impulsion de la coordination est liée au niveau de synergie a obtenu une part de 20%. Nous la validons. En effet, il existe au sein du PBF, une équipe compétente qui vise à coordonner tous les projets en vue d'un suivi efficace. Des consignes et décisions sont régulièrement prises. Toutefois, pour les projets et programmes de développement qui décrivent l'art d'une organisation établie et sanctionnée par une durée bien précise, chaque agent de mise en oeuvre fonctionne indépendamment et dispose de ses propres procédures et modes de mises en oeuvre des activités. Cette multiplicité des acteurs participe à la lenteur des prises de décisions ; ce que nous trouvons tout à fait normal, car la démarche participative exige du temps pour garantir la pérennité des actions du projet et/ou du programme. Tout se passe comme si la longue durée constatée au départ est un investissement qui rapporterait tôt ou tard. Le niveau d'impulsion de la coordination identifiée se traduit donc par les difficultés de la coordination à avoir un regard absolu sur l'exécution des activités.

L'hypothèse 2 qui considère le fait que la particularité des procédures de gestion affecte l'amélioration de la synergie au sein du PBF a obtenu une part de 10%. Nous la validons. Chaque agence de mise en oeuvre dispose de ses propres procédures auxquelles elle se conforme dans la mise en oeuvre de ses activités. L'autonomie dans la mise en oeuvre des activités crée une multiplicité qui pourrait être utile pour la capitalisation d'expériences. Toutefois, nous pensons que les 10% obtenus pour cette hypothèse s'expliquent par une vulgarisation insuffisante des procédures au sein du groupe.

L'hypothèse 3 liée à la rigidité des processus n'a pas été validée en raison de sa fréquence nulle. En effet la compilation des multiplicités et particularités de chaque agence complexifie le système. Toutefois, cette hypothèse n'a pas été validée au sein du PBF pour la simple raison que chaque projet soit élaboré par son agence de mise en oeuvre ou tout au moins, il participe majoritairement à l'élaboration du projet. Ce qui permet, dès l'élaboration, de définir tous les paramètres et de clarifier toutes les ambigüités liées à la mise en oeuvre.

L'hypothèse 4 qui considère le fait que la concurrence entre les agences de mise en oeuvre a un effet sur le partage de l'information a obtenu une part de 70%. Nous la validons. En effet, chaque acteur autonome dans la mise en exécution de son projet est évalué spécifiquement sur la base de ses performances. Ce qui génère un besoin de chaque acteur de se faire connaitre comme le meilleur et ainsi, une concurrence qui pourrait motiver l'équipe et améliorer ses performances globales. Nous pensons que cette concurrence est utile à la bonne exécution des projets et programmes de développement si elle est bien gérée. Néanmoins, cette même concurrence pourrait être source d'une réticence à collaborer aisément. Mais cette situation crée-t-elle des conflits ou contradictions ? On peut distinguer des conflits (ou contradictions) non antagonistes où les acteurs s'entendent sur les objectifs essentiels d'un processus et ne font pas consensus sur la manière dont on veut atteindre ces objectifs (par exemple) et des conflits (ou contradiction) antagonistes où les acteurs sont diamétralement opposés sur tous les aspects essentiels y compris la vision même du projet ou programme détruisant toutes possibilités de communication. Le but essentiel du manager n'est donc pas d'éviter la concurrence, ni les conflits, mais de les gérer en tant que des processus faisant en sorte que les conflits antagonistes n'apparaissent au sein du projet ou programme et en mettant un accent particulier sur un bon partenariat favorisant la bonne circulation des l'information pour une meilleure gestion des conflits non antagonistes.

SECTION II : Recommandations et conditions de mise en oeuvre

Nous retenons donc définitivement comme freins éventuels à l'amélioration de la synergie au sein du P.B.F. :

Le diagnostic étant établi suite à la validation des hypothèses formulées, il est pour nous question, tout en tenant compte des objectifs préalablement fixés, de proposer des conditions d'éradication des facteurs pouvant freiner l'amélioration de la synergie. Nous définirons ensuite les conditions de mise en oeuvre de nos recommandations.

PARAGRAPHE I : Recommandations pour le PBF

Nous pensons que, pour une bonne synergie au sein des (futurs) projets et programmes de développement, il est important de prendre les dispositions le plus tôt possible, donc depuis la phase de l'élaboration. En ce moment, tous les acteurs se réunissent pour définir tous les aspects nécessaires à la mise en place d'une synergie efficace ainsi que les rôles de chacun et les modes de partenariats possibles. Les projets naissants seront alors greffés au programme principal par les partenariats possibles sur des activités similaires à celles des projets existants.

Toutefois, pour une amélioration de la synergie au sein du PBF, nous proposons :

· Le renforcement du mécanisme de concertation et de partenariat avec l'ensemble des agences de mise en oeuvre sur les différents projets et leurs contenus (cette concertation passera par des rencontres de partages, des réunions^24(*) et ateliers d'échanges sur les points de similitudes entre les projets ayant des cibles identiques) et une meilleure vulgarisation des procédures et des rôles prédéfinis (à travers la création d'une plateforme, d'un mail groupé, etc.).

· La mise en place d'un système de capitalisation des expériences acquises par les projets finissants.

2- Au niveau de la mise en oeuvre des activités (ONG de mise en oeuvre), nous proposons :

· La définition d'une complémentarité effective entre les activités qui peuvent se succéder. Il s'agit ici pour les projets visant les cibles identiques :

o D'identifier les points d'intersection des visions (objectifs/intérêts communs liés au projet) de chaque agence des Nations Unies concernées. Pour y arriver, il est important de se poser la question suivante : « pourquoi l'UNICEF^25(*) dans ce projet précis ? ».

o D'identifier dans les différentes activités à mettre en oeuvre par les ONG, celles qui sont liées à ce point d'intersection.

o De définir l'ordre dans lequel ces activités se complètent pour arriver à ce point, comme le présente la figure ci-dessous.

· La mise en place d'un partenariat pour les activités visant des cibles ou objectifs communs. Il s'agit ici, après cette complémentarité définie, d'identifier les activités similaires pouvant être combinées et de définir entre les acteurs chargés de mettre en oeuvre les différentes activités, un partenariat leur permettant d'atteindre leurs objectifs respectifs par la réalisation d'une même activité. On obtiendra donc une combinaison en réseau où des acteurs différents seront reliés par une même activité comme le présente la figure ci-dessous.

La combinaison de ces deux éléments à savoir la complémentarité et le partenariat permet de définir une synergie efficace au sein des projets et programmes de développement. Cette combinaison appliquée au projet d'appui au mouvement de la jeunesse et à certains groupes de jeunes les plus déshérités à titre d'exemple nous permet de définir une synergie entre les agences ONUDI et UNICEF qui se traduit comme suit :

FONDS DE CONSOLIDATION DE LA PAIX
Titre : projet d'appui au mouvement de la jeunesse et à certains groupes de jeunes les plus déshérités
Agences UN	ONUDI		UNICEF
Missions	L'ONUDI concentre ses ressources sur des projets destinés à aider les pays les plus pauvres et leurs populations les plus vulnérables à travers la promotion et l'accélération de l'industrialisation.		L'UNICEF fait profiter aux enfants, d'une protection spéciale sur toute forme de violence ou d'exploitation.
Pourquoi dans ce projet ? (Intérêts)	L'ONUDI trouve dans la jeunesse vulnérable guinéenne mobilisable pour d'éventuels troubles pouvant porter atteinte à la stabilité de la paix, un potentiel important qui peut être dirigé vers l'auto entrepreneuriat s'il est appuyé.		L'UNICEF prévoit les conséquences désastreuses sur la jeunesse vulnérable guinéenne des troubles imminents et trouve donc à travers ce projet, un moyen de la prévenir à travers des sensibilisations et diverses formations).
Point d'intersection	Les deux intérêts se rejoignent en un point. Ce point d'intersection est la jeunesse vulnérable guinéenne.
Activités relatives à ce point d'intersection	Identifications Fourniture équipements, conseils et formations sur l'entrepreneuriat.	Identifications Formation et sensibilisation sur la gestion et prévention des conflits.
Conditions de base de la mise en place d'une synergie efficace.	Association du critère de la vulnérabilité au critère de la compétitivité de base de l'ONUDI.	Fourniture du potentiel basic poussant la cible à s'intéresser aux activités du volet assainissement du projet.
Mode de synergie identifiée.	Une complémentarité identifiée est que la protection de l'UNICEF ne pourrait être complète en Guinée Conakry sans l'appui de l'ONUDI pour occuper les jeunes vulnérables sensibilisées par l'UNICEF. Il apparait donc important de pouvoir créer un lien pour orienter les jeunes vulnérables ayant bénéficié des formations et sensibilisations de l'UNICEF vers l'ONUDI pour leurs intégrations dans des équipes de projets compétitifs.

PARAGRAPHE II : Conditions de mise en oeuvre.

Nous pensons que les recommandations ci-dessus formulées ne seront efficaces que si les conditions de mise en oeuvre sont étudiées et que des discussions mettant en relief les conséquences positives et négatives de la manière dont chaque recommandation proposée sera mise en oeuvre sont encouragées. Aussi faudra-t-il :

· La mise en place d'un système permettant de motiver les différents acteurs et cultiver en eux l'envie de mener des actions qui favorisent l'atteinte efficace de ses objectifs.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Principalement au sein du Peace Building Fund, un programme dont la performance dans l'atteinte des objectifs fixés est directement liée à la survie de toute une communauté humaine, il est important de veiller à l'existence d'une bonne synergie au sein des activités. C'est dans cette optique que nous nous sommes donné la mission de l'améliorer à travers cette étude.

Vu notre formation et nos objectifs, nous avons donc réalisé une étude visant à identifier les freins éventuels à cette amélioration et à proposer des conditions d'éradications en vue d'une meilleure performance des projets et programmes de développement. Pour y arriver, des hypothèses ont été formulées puis une enquête de terrain a été réalisée afin de valider parmi celles formulées, les plus vérifiées à savoir :

Des recommandations ont été formulées dans le sens des objectifs fixés. Il ressort des présents travaux l'urgence de la mise en place des conditions favorables à une meilleure concertation et partenariat entre les acteurs de mise en oeuvre. Ces recommandations ne seraient efficaces que si les conditions favorables requises notamment l'engagement d'une volonté décisionnelle clairement affichée par les autorités et les acteurs du système sont créées.

Bien que ce travail n'ait pas la prétention d'avoir abordé tous les problèmes qui se posent aux projets et programmes de développement, il a le mérite d'avoir abordé quelques aspects clés que d'autres chercheurs pourront approfondir lors des travaux futurs dans leur contribution à l'amélioration de la synergie. Nous nous nourrissons de l'espoir que les recommandations formulées dans le cadre du présent travail seront mises en oeuvre et permettront au P.B.F. non seulement d'améliorer de façon remarquable ses performances mieux que menées jusqu'ici mais aussi de rester pour les projets et programmes futurs, un réel exemple à dépasser.

BIBLIOGRAPHIE

BRANDENBURG H. 2006. L'approche processus : Mode d'emploi, (2e éd), Paris, Édition d'organisation

De la MAISONNEUVE E. 2008. Précis de stratégie : Cinq éléments pour agir, Paris, DUNOD.

DOMINIQUE P. 2003. Un modèle "d'excellence durable" intégrant le "développement durable" : une extension du modèle de Conti, Paris, GESTION2000

MOLLARD A. 2007. Territoires et enjeux du développement régional, Paris, QUAE.

ONU 2006. ABC des Nations Unies, NewYork, département de l'information ONU.

ANNEXE I : QUESTIONNAIRE D'ENQUÊTE

Madame/Monsieur, dans le cadre de notre formation `'masters en gestion des projets, et processus'' nous avons entamé un stage au sein du PBF Guinée Conakry où nous serons amenés à réaliser et présenter une thèse professionnelle. Afin de participer à l'amélioration des performances du PBF en Guinée, nous avons choisi de travailler sur la synergie existante. Nous vous prions de bien vouloir consacrer quelques minutes de votre précieux temps à répondre de façon succincte aux questions ci-dessous afin de participer ainsi à l'amélioration de cette synergie. Nous sommes disponibles pour tout entretien visant à mieux en discuter.

Si non, pourquoi ? ........................................................................

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Si oui, comment? ........................................................................

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Q2 : Qu'elles sont selon vous, les principales raisons qui peuvent freiner l'amélioration de la synergie au sein du PBF en Guinée?

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ANNEXE II : LA RÉUNION DE TRAVAIL

ANNEXE III : DIAGRAMME DE GANTT

ANNEXE IV : FICHE DE SUIVI DES ACTIVITÉS

* ⁴ Entre autres, la réalisation d'élections libres dans un climat serein et apaisé.

* ⁶ Projet VBG : sous projet inclus dans l'axe du projet d'appui à la justice et à la sécurité du programme P.B.F. - Voir Présentation du P.B.F.

* ⁸ MOLLARD A. 2007. Territoires et enjeux du développement régional, Paris,

* 9 De la MAISONNEUVE E. 2008. Précis de stratégie : Cinq éléments pour agir, Paris, DUNOD.

* ¹⁰ DOMINIQUE P. 2003. Un modèle "d'excellence durable" intégrant le "développement durable" : une extension du modèle de Conti, Paris, GESTION2000

* ¹² BRANDENBURG H. 2006. L'approche processus : Mode d'emploi, (2e éd), Paris, Édition d'organisation

* ¹³ SAULOU J. 2006. Tableau de bord pour décideurs qualité, Paris, AFNOR.

* ¹⁴ SAHOU J. 1995. Le chemin parcouru, Pehunco, édition d'organisation.

* ¹⁵ Tel que suggéré par Dr SAHOU J. dans sa note de publication susmentionnée.

* ¹⁸ ONU 2006. ABC des Nations Unies, NewYork, département de l'information ONU.

* ¹⁹ Voir diagramme de GANTT en annexe III et en annexe IV, la fiche de suivi des activités.

* ²³ Pour l'intitulé des hypothèses, voir le tableau n°1 à la page précédente : Grille de classification