Avant de dégager ces choix, il est utile de
préciser les relations entre objectifs compétitifs et objectifs
stratégiques.
2.2.2.2.1. Objectifs compétitifs et objectifs
stratégiques :
A la lumière des analyses précédentes
tant sur le plan des implications des missions des compagnies aériennes
nationales de la région que sur le plan des tendances sectorielles et du
marché - identifiant les champs de bataille des couples produits /
marchés et la concurrence avec ses stratégies, ses objectifs, ses
forces et ses faiblesses, ainsi que ses modes de réaction et d'attaque -
il ressort que les objectifs stratégiques129 portant sur les
grands choix (stratégiques) à retenir vont se situer tantôt
en amont, tantôt au bout, tantôt en parallèle de la source
de compétitivité ; d'où la relation essentielle avec les
objectifs de compétitivité.
126 Globalisation, coopération, innovation et
anticipation du changement.
127 La loi des meilleurs, prévoir en stratégie et
agir en primitif édit. Pierre Belfond, 1989, p.21.
128 Découlant de la stratégie
compétitive et donc de l'association du qualificatif
«compétitive» au substansif «stratégie».
Cette association traduit le fait qu'il y a lieu d'établir
spontanément une relation entre chaque composante de la stratégie
globale de la compagnie aérienne (à son égard, à
l'égard des marchés et à l'égard de
l'environnement) et les facteurs de compétitivité exposés
plus haut (liés à la gestion, la vente, la production et les
compétences).
129 A noter que la relation entre objectifs compétitifs
et objectifs stratégiques ici va s'exprimer sous la forme de
réponses à des questions comme : l'objectif de
compétitivité est-il possible avec les efforts d'une compagnie du
sud agissant individuellement ou en coopération avec d'autres de sa
régions ?
Mais, pour cela, les objectifs de compétitivité
envisageables pour ces compagnies, ne pourraient être totalement
poursuivis sans les accompagner par les quatre principes fondamentaux de la
bataille concurrentielle : (coopération, globalisation, innovation et
anticipation du changement) ; ceci car, le transport aérien rencontre
dans les pays d'Afrique en particulier des difficultés importantes qui,
selon Lucien Rapp130 s'opposent à sa croissance et ont des
causes diverses liées notamment à :
· l'importance des investissements qu'il nécessite
(en avions et en équipement aéroportuaire) face à des
moyens financiers très limités,
· au déséquilibre important du trafic en
général et celui du fret en particulier, dans le sens Nord-Sud et
plus encore Sud-Sud,
· aux coûts d'exploitation trop élevés
- par suite d'une productivité insuffisante -- et très
supérieurs à la moyenne mondiale pour l'ensemble des pays
d'Afrique,
· et enfin à des politiques de prestige qui ont
conduit de nombreux Etats à se doter de compagnie aérienne
nationale et à assurer la desserte des lignes internationales sans
justification sur le plan économique.
Cependant, les objectifs de compétitivité, pour
être mis au service de la stratégie compétitive et la
nourrir, vont être reliés avec les objectifs de stratégie
pour tirer les choix qui s'imposent en matière d'options
stratégiques de nature à assurer une meilleure exploitation des
marchés131et une compétitivité des compagnies
nationales de la région.
2.2.2.2.2. Choix des options stratégiques
:
Ces choix constituent le programme et je menu des
responsables des organismes impliqués et représentent la carte
que chacune des compagnies aériennes doit jouer à son
égard, à l'égard des autres compagnies de la région
en particulier et des grands réseaux mondiaux en général,
et enfin à l'égard de leurs autorités de tutelle.
Les options qui s'imposent sont alors liées les unes
aux autres et l'important est que leurs dimensions fournissent un tableau
d'ensemble sur les choix stratégiques, lesquels doivent se fonder sur
des facteurs contrôlables à identifier et à gérer
à trois niveaux :
130 (Article : Entreprises publiques et développement
économique, l'exemple du transport aérien dans différents
pays du Tiers Monde). In revue ITA Magazine n°31 Janv. 1986.
131 Il s'agit des marchés de transport aérien (de
passagers et de fret), du tourisme et de la maintenance «avion» par
le développement de l'aviation légère également.
· au niveau national en rapport avec les objectifs des
politiques économiques et internationales du pays.
· au niveau interne à chaque compagnie en rapport
avec sa gestion, ses ventes et ses contacts avec la clientèle, sa
production, ses compétences et donc avec sa vision du futur et ses
spécificités.
· enfin, au niveau régional et international en
rapport avec les tendances du secteur, du marché et du reste de
l'environnement.
Ainsi, l'identification de ces liaisons - à la fois
internes et externes - et des caractéristiques de chaque variable
compétitive et chaque tendance macro ou méso environnementale,
nous permet de dégager les significations en terme de besoins et les
adaptations nécessaires traduisant en conséquence les principales
options stratégiques que peuvent et doivent retenir les compagnies
aériennes du sud et d'Afrique ou du Monde Arabe en particulier (tableau
5).
Ce sont des choix beaucoup plus défensifs qu'offensifs ;
ils tiennent compte :
· de la faiblesse de leurs ressources et de leurs positions
concurrentielles actuelles,
· de la division et la fragmentation actuelle des
marchés africains,
· de l'insuffisance de coordination des compagnies
d'Afrique et des pays arabes, et de leurs principaux usagers132
· des contraintes et tendances extérieures,
· et enfin, de leur complémentarité
régionale en matière de transport aérien proprement dit,
de tourisme et d'autres domaines connexes de nature à rendre plus
aisé l'accomplissement de leurs missions de service public.
132 C'est-à-dire : les touristes étrangers, les
producteurs de marchandises avionnales, les services postaux etc....
Tableau 5 : Les options strategiques a
retenir
Source : Az.Eddine KABBAJ, Le transport aerien,
tendances, enjeux et strategies, 1996
