Memoire Online - Fonctions managériales et systématisation du processus de production au sein d'une entreprise publique. Cas de la Regideso/Lubumbashi

A l'Eternel notre Dieu, lui dont les preuves de soutien à notre égard sont toujours indescriptibles et permanentes dans notre vie.

Allons-nous passer sous silence les noms nos parents qui nous ont engendré sans être condamné par la sagesse africaine ? Pour échapper à cette condamnation, nous adressons l'expression de reconnaissance envers notre cher père Vincent KAPETE NGOIE et à notre mère Godelieve MUJINGA ILUNGA pour l'éducation reçue d'eux.

A travers eux, nous exprimons la gratitude à nos frères, soeurs, cousins et cousines, Sébastien NGOIE, Béatrice SAMBA, Jacob Damas MBAYO, François Xavier Lionel DIANGO, Jean Roger KASSONGO, Louis second NGONGO, Susan MWADI, Vincent Nivo Joël KAPETA, Jeanne KUBULWA, Lucie NUNDA et Jean Jacques. KABEYA parce qu'ils nous ont témoigné de leur affection fraternelle et qu'ils nous ont encouragé dans notre aventure qui en ce jour, semble un exploit.

AVANT PROPOS

En voulant faire un bilan sur les trois années de formation supérieure, nous nous rendons compte que ce que nous sommes devenus n'est pas le fruit de notre effort personnel mais celui d'une oeuvre collective.

Par conséquent, nous sommes dans l'obligation de reconnaitre tous ceux qui ont contribué à la réussite de nos études, par leur assistance morale, matérielle voire intellectuelle, car ne dit-on pas que « L'art, c'est moi ; la science c'est nous » ?

En cet effet, nous remercierons en premier lieu le Professeur Associé MULAJ-A-MULAJ Constant, pour avoir accepté la direction de ce mémoire, malgré ses multiples occupations, de nous suivre dans nos tâtonnements.

C'est avec d'égards que nous formulons notre reconnaissance à la Direction Générale, tout le corps enseignant de l'option Gestion des Ressources Humaines, Département de Management en particulier et ceux de l'Institut Supérieur d'Études Sociales en sigle « ISES » de Lubumbashi en général pour s'être sacrifié en veillant à notre formation intellectuelle, grâce à laquelle nous avons pu présenter cette oeuvre scientifique.

A cette liste s'ajouteront les noms de notre épouse Fanny FAILA MUTUNDA et de tous ceux-là qui ne se sont pas montrés impassibles à notre demande de secours Reagan NGOY, Etienne NDJIBU, Betty NYEMBO, CATHY BAGALWA, JEAN JACQUES KAYOMBO, DESIRE KASUKU, GODANCE ASTRIDE MWANGE, car ils ont même bouleversé leur budget dans le souci de nous alléger le fardeau. Qu'ils sachent tous que leur geste n'a pas été une perle offerte au chien.

A notre neveu et nièce MUJINGA KANYEBA, KABAMBA Que ce travail soit pour toi un signe et un exemple de courage.

Quelle récompense donnerions-nous à nos amis et compagnons de lutte manager Louise MUTUNDA, Paul NGOY, Sandra KABANGA, Noëlla MULUMBA, Henry KAYOMBO, Chantal KAHOZI, DELPHIN NSENGA, Nelly NZEBA, Laurent BANZE KABILA si ce n'est pas ce mot « merci » pour tout ce qu'ils ont été pour nous ?

Ils resteront gravés dans notre coeur pour cette affection dont nous avions bénéficié d'eux.

Que la gloire soit rendue au très haut pour son amour qu'il ne cesse de témoigner envers nous.

INTRODUCTION GENERALE

0.1. Présentation du sujet

Lorsqu'elle désire améliorer sa productivité, une entreprise doit s'assurer que les ressources humaines sont compétentes et efficaces. En effet, la gestion des ressources humaines est un outil qui ne doit pas être négligée par toute organisation qui sa veut améliorer sa productivité. Cependant, l'homme est l'un des facteurs de production et un des éléments fonctionnels de l'entreprise. Il est indispensable de mettre l'accent sur lui pour que l'entreprise puisse réaliser ses objectifs. En l'homme est important pour toutes les entreprises tant privées que publiques. Il contribue à l'accroissement de la rentabilité de ces dernières et répond favorablement à la demande de la clientèle.

Cependant, un manager qui assure cette tâche doit maitriser les fonctions de planification, d'organisation, de direction et de contrôle. En plus, il doit être capable d'assumer son rôle en appliquant l'adage qui dit « l'homme qu'il faut à la place qu'il vaut ». Autrement dit il doit choisir les personnes qui peuvent l'aider à atteindre les objectifs de l'entreprise.

Le management concerne l'homme, les informations, les activités, le temps, les capitaux et le matériel.

De ce qui précède, il y a lieu de dire que le manager est le centre d'intérêt de toute entreprise ; son travail sur base de la prise de décision efficace. Une meilleure gestion des ressources humaines est donc à la base de la productivité dans une entreprise.

Ainsi, notre étude s'inutile « fonctions managériales et systématisation du processus de production au sein d'une entreprise publique ».

0.2. Choix et intérêt du sujet

La préoccupation de tout homme de science est de voir sa formation atteindre le niveau de son rêve et contenir les éléments nécessaires d'un véritable bagage intellectuel pouvant l'amener à un équilibre.

Le choix et l'intérêt d'un sujet, nous dit MULUMBATI NGASHA, « sont la première. Des choses que doit faire quiconque veut s'engager dans une recherche scientifique ».^1(*) Cependant, plusieurs raisons poussent un chercheur à choisir un sujet. Il en est de même de l'intérêt qu'il suscite. Quant à cette étude, les raisons qui nous ont poussés à choisir ainsi que son intérêt se situent aux niveaux suivants ;

0.2.1. Sur le plan scientifique

Cette recherche veut être une contribution à l'édification de la science. Notre préoccupation consiste à saisir, à cerner et à comprendre les fonctions managériales telles qu'elles sont appliquées au sein des organisations.

En effet, nous voudrions mettre en pratique des connaissances acquises tout au long de notre formation en Gestion des Ressources Humaines. Pour ce faire, nous avons confronté nos connaissances théoriques à une situation du terrain de manière à voir si elles peuvent nous permettre d'appréhender les questions sous études.

0.2.2. Sur le plan social

0. A ce stade, nous sommes stimulés par le fait qu'un dirigeant doit comprendre clairement d'une part la relation existant entre l'entreprise et son environnement et d'autre par la relation entre celle-ci et ses travailleurs. Nous pensons qu'une application judicieuse des fonctions managériales permettra non seulement à l'entreprise de prospérer mais aussi et surtout pourra créer un bon climat de travail.

0.2.3. Sur le plan personnel

0. La considération accordée à ce sujet est le souci de tout gestionnaire des ressources humaines. Cette étude nous imprégner de tous les outils qui contribuent à une production efficace et efficiente dans une entreprise. Elle a pour but de satisfaire notre curiosité en cherchant des moyens pour maintenir l'existence de l'entreprise.

0.3. Etat de la question

Pour porter la lumière à notre recherche, il s'avère nécessaire de reconnaître le mérite des travaux antérieurs. En effet, un travail scientifique est considéré comme un complément et/ou un dépassement des travaux qui l'ont précédé.

BALLEY GULLER soutient que la lecture d'ouvrages des chercheurs permet de présenter leurs pensées, d'apprécier les difficultés qu'ils sont rencontrées et les moyens qu'ils ont utilisé pour les surmonter et de saisir l'originalité de leur contribution et des lacunes qu'un autre chercheur devra combler. Elle permet en outre d'utiliser les résultats déjà acquis afin que la recherche à entreprendre soit mieux faite et plus utiles^2(*).

Ainsi, faire un état de la question signifie Pour KITABA KYA-GHOANYS « mettre en place une orientation qui se vise à établir le parallélisme entre l'esprit de la recherche présent et celui des recherches antérieures »^3(*).

L'honnêteté scientifique exige que la lecture d'autres travaux oriente une autre recherche. C'est cela l'état de la question.

Ainsi, nous constatons que certains des nos prédécesseurs ont déjà traité ce sujet d'une manière ou d'une autre. Nous avons consulté leurs travaux dans le but d'enrichir le nôtre et de faire une ligne de démarcation avec les travaux antérieurs. Pour y parvenir, quelques ouvrages, mémoires et travaux de fin de cycle ont retenu notre attention. Il s'agit des travaux rédigés par les auteurs suivants :

MUKENDI MUKAJI Charlotte qui a analysé les problèmes d'ordre financier, relationnel, administratif et technique qui ne permettent pas au manager congolais d'innover et d'appliquer les fonctions managériales. Selon l'auteur, il serait souhaitable de doter au manager les moyens humains, financiers et matériels afin de lui permettre de bien travailler^4(*).

NYUNGE KAMWANDU Christine dans son travail de fin de cycle, parle que la rentabilité de la Société Nationale des Chemins de fer du Congo. Selon cet auteur, la rentabilité n'a cessé de varier à cause de la nature des problèmes que rencontre l'entreprise. Son étude consiste à évoluer l'apport des fonctions managériales dans la maximisation des recettes. L'auteur veut que l'on applique les principes de gestion managériale dans le but d'éviter les failles qu'on constate dans la cotation, la promotion ainsi que le style de commandement^5(*).

KAPUMBA YAV Jacques analyse les fonctions managériales en se basant sur la politique managériale qui est un élément incontournable pour maintenir l'entreprise en équilibre. Selon lui, la bonne utilisation des principes de management est à la base d'un bon maintien et une bonne santé de l'entreprise^6(*).

Notre étude se rapproche de celles citées- ci haut dans la mesure où nous nous concentrons sur les fonctions managériales. Elle se démarque des autres par le fait que les cadres sont différents. Dans ce travail porte, nous mettons l'accent sur le rôle et la place du manager afin de déceler une meilleure façon d'appliquer les fonctions managériales au sien d'une entreprise en vue d'obtenir une production efficace.

0.4. Problématique

En général, la première étape d'un travail scientifique est l'existence d'un problème que le chercheur souhaite résoudre. En effet, travail scientifique s'élabore à partir de certaines questions que l'on se pose. Ces différentes questions constituent la problématique.

A cet effet, la conception de notre sujet fait appelle aussi à un problème, mais avant de dégager ce problème, nous préférons d'abord définir le concept problématique

Selon Louis ALTHRUSSER » la problématique est un champs de connaissance dans lequel on pose le problème du lieu exacte et de sa position puis des concepts requis pour les poser »^7(*)

Pour QUIVY R et COMPENHOUT L, elle est « une approche ou la perspective théorique que l'on décide d'adopter pour traiter le problème posé à la question du départ »^8(*).

WENU BEKER définie la problématique comme étant « l'expression de la préoccupation majeure qui circonscrit de façon précise et déterminée avec une absolue clarté des dimensions essentielles de l'objet de l'étude que le chercheur se propose de mener »^9(*).

Selon nous, la problématique est un ensemble des questions qu'on se pose et auxquelles on donne des réponses dans l'hypothèse.

Ainsi définie, la problématique de notre travail se dégage de la manière suivante :

Nous avons constaté que beaucoup d'entreprises n'appliquent pas convenablement les fonctions managériales. Cela a des implications négatives sur leur rendement. Cette situation s'observe aussi bien dans les entreprises publiques que privées.

En effet, nous avons constaté que les responsables de la REGIDESO a des niveaux différents n'ont que des notions élémentaires sur la gestion. Ils apprennent à gérer lorsqu'ils sont déjà nommés à des postes de responsabilité. Ce qui crée des problèmes le plus souvent.

2. L'application de ces fonctions managériales peut-elle réellement avoir un impact sur la gestion d'une entreprise ?

Ceci étant noté, nous allons tenter de répondre à ces questions dans les hypothèses de recherche.

0.5. Hypothèses

Elle est définie par le professeur PIEL Jean de l'Université de Louvain comme étant « une idée directrice, une tentative d'explication des faits, formulées au début de la recherche, destiné à guider les investigations et à être abandonnée ou maintenue d'après les résultats de l'observation »^10(*).

L'hypothèse est selon J David GOULD « une information en forme des propositions sur les facteurs variables que l'on peut mesurer et vérifier à travers une étude sur terrain »^11(*)

L'hypothèse d'un travail scientifique constitue une série des réponses supposées ou provisoires au regard des questions soulevées pour la problématique en vue d'orienter la recherche^12(*).

D'une manière générale, l'hypothèse est entendue comme la formulation d'une supposition liée à la pertinence à travers la mise en oeuvre des diverses recherches.

Après cette approche définitionnelle, voici la manière dont nous avons dégagé nos hypothèses :

- On peut pallier aux canevas de l'entreprise en envisageant l'organisation des séminaires ayant pour but de relancer les capacités managériales des dirigeants. Cette formation ne doit pas seulement être théorique mais aussi pratique car elle est suivie par une amélioration sur le lieu du travail

- L'application des fonctions managériales ont réellement un impact sur la gestion de toute entreprise. En effet, pour atteindre ses objectifs toute entreprise passe par la planification, l'organisation, la direction (impulsion) et le contrôle.

0.6. Méthodologie de recherche

Tout travail qui se veut scientifique doit recourir à une ou des méthodes et à un certain nombre de techniques afin d'atteindre la vérité qu'il produit.

Ceci étant, il nous sera ainsi utile d'indiquer la méthode et les techniques qui nous ont conduits à élaborer et appréhender notre sujet.

0.6.1. Méthode

MPALA MBABULA Louis, défini la méthode comme « un ensemble des règles pour conduire raisonnablement et logiquement nos pensées ». En d'autre terme, c'est la voie à suivre par un chercheur pour atteindre le but qu'on s'est fixé^13(*).

KALELE KA-BILA, entend par méthode « une opération intellectuelle de traitement des données relatives à une réalité sociale en fonction d'un objectif bien précis ; opération qui pour être véritablement scientifique et efficace doit tout au long de ces traitements, tenir compte de la double essence et du fait social et de l'objectif poursuivi »^14(*).

Claude JAVEAU, défini la méthode comme étant « une démarche intellectuelle qui use d'un coté à obéir rigoureusement à un objet d'une science et d'autre part le raisonnement portant cet objet de la manière la plus rigoureuse possible»^15(*).

En ce qui nous concerne, nous pensons que la méthode est une voie à suivre et un moyen rationnel de l'esprit pour arriver à la connaissance de la vérité en que d'atteindre le but qu'on s »est fixé.

La méthode systémique est une méthode qui consiste à considérer une organisation comme un système refermant un ensemble d'éléments interdépendant liés par les relations les uns aux autres de telle sorte que si une relation est modifiée, les autres en sont aussi et par conséquent, c'est tout l'ensemble qui est formée.^16(*).

En d'autres termes, un système peut se considéré comme un ensemble constitué d'objet dont l'interaction appelle de nouvelles qualités intégratives que ne possèdent pas ses composants isolements.

La liaison entre composantes du système est tellement étroite que le changement d'un élément engendrait des changements des autres éléments du même système.

Le système fonctionne toujours comme en tout possédant des sous-systèmes qui sont les différents services qui oeuvrent en son sein. Ceux-ci fonctionnent en interdépendance, c'est-à-dire la faille de l'un engendre la perturbation des autres.

Cela se répercute sur tout le niveau de l'entreprise, de ce fait la production pourra régresser. Les propriétés internes d'un système sont caractérisées par les aspects composants, structurels, fonctionnels et intégratifs.

Pour ce qui est de l'aspect composite, tout système est un regroupement des composantes. Cet aspect pose la question de connaitre les composantes dont le tout est constitué^17(*).

La REGIDESO est subdivisée en différentes directions et différents départements dans lesquels se trouvent le personnel de commandement et le personnel d'exécution.

Concernant l'objet structurel, chaque service à un rôle à jouer. Cependant, il existe une certaine interdépendance pour le maintien du système global.

Pour ce qui est de l'aspect fonctionnel, la REGIDESO fonctionne sous forme d'un système.

Les fonctions que jouent ces différentes directions, différents départements et services sont liées aux composantes et se réalisent dans le cadre de la structure et de l'organisation interne propre du système.

Enfin, l'aspect intégratif se réalise dans le maintien de la spécificité qualitative du système qui est à la REGIDESO.

La méthode que nous avons choisi trouve également son application par le fait que la REGIDESO est en relation permanente avec son environnement ou milieu dans lequel elle vit. C'est-à-dire les habitants du milieu qui reçoivent l'eau de celle-ci.

0.6.2. Techniques

Vu que toutes les données ne s'offrent pas au chercheur d'une manière spontanée, le développement d'un troisième oeil est d'une valeur capitale. Ce dernier permet de percevoir les données cachées, les dénicher et les intégrer au travail.

La rédaction d'un travail scientifique exige des données. Ces dernières ne peuvent être acquises que grâce aux moyens scientifiques. En effet, l'utilisation des techniques nous permet d'atteindre les éléments d'information dont nous avons besoin.

Pour KAPENDA TSHITEKA, les techniques sont des instruments de travail dont une personne doit se servir dans sa marche vers l'objectif qu'elle s'est fixée^18(*).

Quant à nous, les techniques sont des moyens ou des outils qui permettent d'acquérir des données lors d'une recherche. Elle est un instrument à utiliser pour récolter des informations nécessaires relatives au sujet sous examen.

A. L'observation directe

C'est l'observation que le scientifique doit réaliser à l'aide de ses sens. Cette technique tire uniquement sa valeur d'objectivité de l'attention de l'observateur. Elle fait appel au bon sens et à l'intention du chercheur.

Elle est utile au début comme à la fin du travail. Au début elle permet d'éclairer le chercheur sur la manière de concrétiser l'objet de la recherche et à la fin elle lui permet de revoir le cadre dans lequel s'est déroulée la recherche.

Elle nous a aidé à recueillir directement les données sur le terrain en observant le comportement de nos enquêtés sans passer, par les intermédiaires.

B. L'observation documentaire

L'observation documentaire comme le définit MULUMBATI consiste à étudier et à analyser les documents pour arriver à déterminer les faits ou les phénomènes dont les documents portent des traces^19(*).

Ainsi, la lecture approfondie des ouvrages ayant tait à notre sujet nous a donné une idée claire u thème que nous étudions. C'est grâce à elle que nous avons rédigé la première partie de notre travail.

C. Questionnaire

Cette technique consiste à administrer aux enquêtes un questionnaire écrit préconçu par écrit. Nous avons donc élaboré un questionnaire que nous avons administré à nos enquêtés.

Celle-ci nous a permis de poser des questions écrites aux agents de la REGIDESO dans le but d'avoir des informations fiables concourant à la rédaction de ce travail.

D. L'interview

L'interview est définit par Albert BRIMO comme étant « une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes dont l'enquête et l'enquêteur afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquête concernant un objet précis »^20(*).

Il est pour Rémy ILUNGA une communication verbale entre deux parties l'enquêté et enquêteur en vue de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquête concernant l'objet précis^21(*).

En ce qui nous concerne, cette technique nous a permis d'interviewé les responsables de la REGIDESO afin d'avoir les points de vue sur l'impact des fonctions managériales sur la production de leur entreprise.

0.7. Délimitation du sujet

Le chercheur admet volontiers que pour mener à bien son travail, il doit s'assigner des limites raisonnables.

Le sujet que nous analysons étant complexe, il nous paraît donc difficile de mener nos recherches depuis sa genèse jusqu'aujourd'hui. Par souci d'efficacité, la déontologie scientifique nous demande de conférer à ce travail un limite spatio-temporelle pour permettre à nos lecteurs de situer et de placer correctement leur connaissance selon un cadre bien d »fini et un temps bien déterminé.

0.7.1. Du point de vue spatial

Dans le souci de clarté et partant de la logique qui veut qu'un travail scientifique ait un champ bien circonscrit, nous avons limité notre travail à la REGIDESO, Direction Provinciale du Katanga, située au Numéro 241 de l'avenue Moero, Commune Lubumbashi.

Le choix de cette entreprise publique n'est pas arbitraire. Il résulte du mécanisme de sélection qui a accordé une grande attention ces dernières années à la transformation des entreprises d'Etat en société commerciale et sa gestion.

Compte tenu du dynamisme du travail au sein de la REGIDESO ainsi que la résistance de cette dernière à la crise économique mondiale, nous avons choisi une période de trois ans allant de 2009 à 2012. Durant cette période entreprise a connu une bonne productivité grâce au renouvellement des machines de production.

0.8. Subdivision du travail

En dehors de la partie introductive et la conclusion générale, ce travail est subdivisé en trois chapitres :

Le chapitre premier est consacré aux considérations générales. Il comprend deux sections dont la première traite de la définition des concepts et la seconde section s'articule autour des généralités sur les fonctions managériales et sur la systématisation du processus de production.

Le deuxième chapitre est axé sut les fonctions managériale et la systématisation du processus de production à la REGIDESO.

Chapitre Premier : CONSIDERATIONS GENERALES : DEFINITION DES CONCEPTS ET GENERALITES SUR FONCTIONS MANAGERIALES ET SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Comme l'indique ce titre, ce chapitre tourne autour de trois points essentiels. Nous commencerons d'abord par définir les concepts de base et connexes. Ensuite, nous donnerons une littérature d'une part sur les fonctions managériales et d'autre part sur la systématisation du processus de production.

1. Définition des concepts

Il n'est pas aisé de définir un concept et de gagner l'unanimité de tous, car le sens d'un concept varie d'un auteur à un autre ou d'une discipline à une autre. Le définir, c'est en même temps le découvrir et l'épanouir.

Ainsi, les exigences scientifiques nous obligent de nous acquérir de cet agréable devoir, qui est celui de clarifier er d'élucider les termes clés d'une étude scientifique.

En abordant ce point, notre souci est d'épargner le lecteur de toute sorte de malentendu en vue d'éviter la confusion .sur les concepts utilisés.

1.1. Définition des concepts de base

A. Fonctions managériales

La notion des fonctions managériales nous amène directement à parler de la planification, de l'organisation, de la direction et du contrôle.^22(*)

Les fonctions managériales peuvent être considérées comme un passage obligé de gestion rationnelle d'une entreprise ou d'une organisation afin de maximiser les recettes. D'où on ne peut pas penser à la systématisation du processus sans évoquer les fonctions managériale qui sont indispensables pour une combinaison rationnelle des différentes ressources en vue d'atteindre les objectifs définis d'une manière efficace et efficiente^23(*)

B. Planification

Elle est une opération qui consiste à décider à l'avance de ce qui doit être fait, ce qui doit se faire, comment le faire.^24(*)

HERMAN J définit la planification comme un outil essentiel pour orienter l'action du développement d'une organisation au moyen de la fixation des objectifs définis.

La planification est aussi une modalité de conception et de la mise en place des stratégies de l'entreprise dans laquelle les choix stratégiques sont définis^25(*). Elle désigne également le processus par lequel on établit des objectifs et on détermine les mesures à prendre pour les atteindre.

Dans le cadre de ce travail, nous définissons la planification comme étant l'action de définir les objectifs, programme les actions, élaborer les stratégies, diviser le travail, répartir les tâches et élaborer un calendrier d'actions.

C. Organisation

L'organisation peut être entendue comme étant un processus qui consiste à mettre les opérations en structure, à affecter les compétences, les savoir-faire, à répartir les tâches et les outils de travail et expliquer les méthodes et d'autres modes opératoires et à définir les réseaux de communication^26(*).

Elle désigne le processus par lequel on répartit les tâches, on distribue les ressources et on aménage les activités dans le but de réalise les plan.^27(*).

Elle est également la composition des groupes de travail qui entrainent la création des liens qui aident les individus à travailler de concert à l'atteinte d'objectifs commun^28(*).

Selon BARBIER PIERRE, l'organisation consiste à rechercher, avant de se mettre au travail, les meilleures méthodes à employer. En un mot organiser c'est réfléchir un peu avant d'agir et constituer les services de l'entreprise en donnant à chacun l'importance qu'il doit avoir de façon qu'elle dispose en temps voulu et au moindre coût, de tout ce qui est utile à son fonctionnement^29(*).

D. Direction

Diriger est l'action pour un leader d'impulser, de piloter et de motiver ses subordonnés en leur donnant les ordres et les directives pour atteindre les objectifs communs. C'est conduire les hommes vers la réalisation des objectifs assignés par l'entreprise, à savoir l »unité de travail^30(*).

Diriger est également le fait d'orienter, de tourner quelque chose vers un certain but^31(*).

Diriger est pour BLARDONE G, l'action d'assumer, de commander la bonne marche d'une activité en déterminant son exécution^32(*).

E. Contrôle

Le contrôle est défini par GABILLIET PHILIPPE comme étant la comparaison des résultats obtenus par rapport aux prévisions faites, c'est donc le fait de vérifier si les objectifs prévus ont été atteints^33(*).

Pour FICHIER GANT, le contrôle consiste à vérifier la base des indicateurs préétablis et des critères à l'avance préconisés si les objectifs prévisionnels sont réalisés ou c'est dans le timing.^34(*).

Il est une surveillance des activités de l'entreprise tend vers les objectifs fixés et apporte les aménagements vers l'objectif fixé à l'avance^35(*).

F. SYSTEMATISATION

Un système est un ensemble d'éléments interagissant entre eux selon certains principes ou règles.

La systématisation est une manière de conduire un ensemble de structures cohérentes dont les éléments constitutifs, même détachés de leur contexte, en conservant la référence et restent indispensables à son bon fonctionnement, à son développement, ainsi qu'à son décodage^37(*).

G. PROCESSUS

Le processus est défini comme un ensemble des phénomènes conçu comme actif et organisé dans le temps^38(*).

Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrées en éléments de sortie^39(*).

Il est pour DELAVERGNE un enchainement ordonné des faits et phénomènes d'actions constituant la manière de le faire^40(*).

Tel qu'utilise dans ce travail, il implique une marche ou un mécanisme qui nous ferait aboutir à une fin déterminée.

H. PRODUCTION

La production est l'action de produire quelque chose, c'est-à-dire donner naissance à un bien, à une richesse ayant une valeur économique. L'on peut produire un bien physique et/ou un service.

La production signifie une activité économiquement organisée en vue de créer des biens et/ou des services à partir des facteurs de production dans la perspective de la satisfaction des besoins du consommateur.

Dans le domaine purement économique, la production est une finalité primordiale de tout genre d'entreprise.

A la lumière de la thématique managériale, production c'est le fait de produire. Et produire c'est créer des utilités nouvelles. C'est placer les éléments constitutifs de ce bien dans des conditions telles qu'ils puissent satisfaire un besoin humain^41(*).

Du point de vue consommateur, il y a production lorsqu'une utilité peut être mise à sa disposition sous la forme soit d'un bien nouveau, soit d'une qualité nouvelle.

Du point de vue producteur, la production existe quand elle lui procure un bénéfice qui peut s'apprécier tantôt en nature, tantôt en argent.

Enfin, du point de vue social, il y a production lorsque la somme des valeurs réellement consommées au cours de leur production est moindre que la somme des valeurs produites^42(*).

I. ENTREPRISE

Plusieurs définitions existent sur le concept « entreprise ». Elles sont proposées par les juristes, les économistes ou les sociologues et chacun définit le concept selon son approche doctrinale ou professionnelle.

L'ordonnance - loi n° 015/ 2002 du 16 Octobre 2002 portant code du travail définissait l'entreprise comme étant une organisation économique de forme juridique déterminée (propriété individuelle ou collective) constituée par une production des biens destinées à la vente ou la fourniture des services rémunérés et pouvant comprendre un ou plusieurs établissements^43(*).

Selon F. PERROUX, « L'entreprise est une organisation de production dans laquelle sont combinés le prix de divers facteurs de production ceux-ci sont apportés par des agents distincts du propriétaire de l'entreprise en vue de vendre un bien ou services sur le marché pour obtenir entre deux prix le plus grand gain monétaire possible^44(*).

Selon P. ALBOU « L'entreprise est d'abord une communauté d'hommes et des femmes au travail, un ensemble structuré de groupes d'individus dont les interactions dynamique conditionnent le fonctionnement^45(*).

PONGEL GERVAIS définit l'entreprise comme étant une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou services à des clients dans un environnement concurrentiel ou non concurrentiel^46(*).

Quant à nous, nous débarquerons de la manière ci-après, l'entreprise est d'abord une réalité du monde économique caractérisée par une activité économique de production ou de prestation de service capable de résoudre les problèmes qui se posent sur le marché.

2. Le rôle des entreprises

On distingue les entreprises privées, entreprises publiques et les entreprises mixtes.

- Les entreprises mixtes appartenant à la fois aux privés et à l'Etat, c'est-à-dire une association paraétatique ;

- Les entreprises publiques sont celles qui appartiennent totalement à l'Etat. Dans ce cas, l'Etat à le plein pouvoir de nommer ses propres dirigeants dans ladite entreprise, parce que c'est celui qui l'a créé sous une ordonnance - loi et il intervient dans toutes ses situations financières et économiques^47(*).

3. Les Objectifs

Il existe deux catégories d'entreprises : les entreprises à but lucratif, qui visent le lucre ; et les entreprises sans but lucratif qui relèvent de l'économie.

A. Selon la nature d'activité

- Les entreprises financière sont celles qui financent l'activité économique en collectant des fonds auprès des agents économiques à surplus financier et en octroyant des prêts à d'autres agents économique ayant besoin des dits fond ;

- Les entreprises non financières sont celle dont l'activité ne consiste pas au financement des autres entreprises. Elles comprennent :

· Les entreprises industrielles qui transforment les matières premières en produits finis. Les entreprises commerciales c'est-à-dire sans transformer

· Les entreprises des services qui mettent en vent leur savoir-faire. Autrement dit, celles qui produisent.

B. Selon la taille

D'après leur dimension, on distingue les grandes entreprises, les entreprises moyennes sont déterminées à partir de l'effectif de son personnel, de son chiffre d'affaire, et parfois même de sa valeur ajoutée^48(*).

0.1.1. Concept connexes

a. Productivité

MOUILLESSEAUX défini la productivité comme « le rapport entre un résultat obtenu (la production) et la quantité de facteurs qu'il a fallu utiliser pour y parvenir »^49(*). La productivité consiste, par conséquent à gérer de façon optimale et structurée les facteurs de production de l'entreprise (effectifs, équipements, techniques, infrastructures, organisation du travail) afin de réduire les coûts de revient et le prix.

Selon DELGRAND, la productivité est « un rapport entre le produit et le facteur de la production. En d'autres termes, c'est la quantité des richesses produites et la quantité des richesses observées en cours de la production »^50(*).

FOURASTIE considère la productivité comme « une mesure du progrès techniques. Le progrès technique se mesure à long terme par le rapport du volume de production donnée au temps qui a été nécessaire pour obtenir cette production. Elle conçoit la production du travail, le quotient de la production par rapport à la durée du travail »^51(*).

Le rendement est la production évaluée par rapport à une norme, à une unité de mesure^52(*).

Pour Godefroid Ghislain MUEPU, le rendement est « la production individuelle du travail humain ». C'est l'effort physique fourni par le travailleur en vue de participer à l'optimisation. Techniquement, l'est la quantité de biens ou services produits en unité de temps^53(*).

Elle se défini comme « le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées »^54(*).

L'exigence d'efficience consiste ainsi à atteindre le résultat, avec un minimum des ressources mobilisées (minimal, effort limité, économie de moyen). Elle s'appréhende comme « le rapport entre les moyens employés et les résultats obtenus »^55(*).

2. GÉNÉRALITÉS SUR LES FONCTIONS MANAGÉRIALES ET SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

1.2.1. DES FONCTIONS MANAGERIALES

Les fonctions managériales sont considérées comme une démarche qui consiste à bien établir et à atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement nécessaire à l'accomplissement des actes de ceux qui réalisent les objectifs de l'entreprise tout en satisfaisant à l'un ou l'autre de leurs objectifs.

L'importance des fonctions managériales dans une entreprise est très capitale du fait qu'elles permettent aux dirigeants de cette dernière de bien gérer pour qu'il y ait la rentabilité

A. LES ETAPES DU PROCESSUS MANAGERIAL

Comme nous l'avons déjà souligné ci-haut, les étapes des fonctions managériales appelées aussi processus managérial sont au nombre de quatre à savoir : la planification, l'organisation, la direction et le contrôle.

a. Planification

Un travail et une activité non planifiés ont très peu de chance d'atteindre leur but étant donné que ni les moyens, ni les hommes, ni la manière, ni le temps riens n'a été prévu.

La planification est un effort organisé, conscient et continu dont le but est de choisir les moyens meilleurs pour atteindre les objectifs soigneusement précis.

- De prévoir les moyens et autres indispensables à la réalisation des objectifs de l'entreprise ;

· Les objectifs doivent être clairement définis, bien connus et compris par ceux qui doivent les réaliser ;

· Ils doivent être fixés en concordance avec les objectifs globaux de l'entreprise ;

· Ils doivent être flexibles et dynamiques. Ils doivent être classés par ordre d'importance en objectifs ultimes, objectifs intermédiaires et objectifs spécifiques.

Pour bien planifier ses activités, tout manager devra remplir le troisième préalable qui consiste à priorise ses diverses activités. Toutes les activités n'ont pas la même importance. Les activités à haut rendement sont celles qui donnent le maximum des résultats à atteindre.

Toute planification exige que dressé un plan managérial, car une planification sans plan écrit en est pas une, étant donné qu'il est difficile de tout retenir par coeur. Toute planification doit donc aboutir à un plan écrit qui servira se fil conducteur.

Le cinquième préalable en vus de réaliser une planification managériale efficiente est la prévision des moyens de contrôle. Les points de contrôle doivent être connus à l'avance afin de prendre à temps les décisions pour des correctifs.

Toute planification comporte généralement trois variables dans son établissement : il s'agit de la prévision, du temps et du plan.

L'usage populaire et abusif de ce concept a fait qu'il soit souvent confondu avec celui de la planification. La prévision est une comparante de la planification. Elle est une étape réflexive située de toute la planification. La prévision prépare à l'action. C'est ainsi que plusieurs auteurs le qualifient de définition mentale des buts, objectifs, et autres procédures qui seront rendus réalisables par le plan.

Le temps est une ressource capitale dans toute planification. Il réalise la jonction entre les activités à entreprendre et les objectifs ultimes et intermédiaires de l'entreprise qui doivent nécessairement concorder.

Il est la matérialisation de tout le processus de planification dont il sert de fil conducteur dans le cheminement^56(*).

Il existe plusieurs méthodes de planification en management. Nous en avons retenu dans ce travail trois notamment : le calendrier, le PERT et le RAMP

Elle consiste à programmer les travaux en fonction du temps calendrier. Les tâches à exécuter seront ainsi réparties par jour calendrier en tenant compte de nombre d'ouvriers, leur capacité et l'ampleur du travail.

Cette méthode a l'avantage de permettre une vue panoramique du volume de travail et du temps disponibles pour une équipe de travail.

· Le contrôle permanent des activités et de la disponibilité de ressources ;

C'est anonyme anglais désigne une méthode de planification à long terme (cinq, dix ans). Elle présente d'avoir une seule feuille plusieurs activités devant se développer dans cinq, dix, vingt ans en s'enchainant les unes aux autres^57(*).

L'inconvénient réside dans sa vision trop vaste. Toute planification à long terme est soumise aux multiples aléas ; elle doit pour ce faire être très flexible en vue de s'adapter aux diverses circonstances.

- La planification nous permet de connaître à l'avance le travail à exécuter ainsi que les objectifs à atteindre.

- La planification nous permet également d'éviter de perte de temps et de » tâtonnement.

- La planification nous évite enfin des stress, de crise de nervosité ainsi que d'autres conséquences fâcheuses due au non atteint des objectifs.

b. Organisation

La planification définit les objectifs à atteindre, le travail à exécuter. Elle détermine les moyens à utiliser (outils, finances et hommes). Elle nous indique les procédures et les méthodes à suivre. Elle détermine afin l'échéance ainsi que les indices de contrôle.

Par contre, l'organisation, deuxième fonction managériale du processus managérial, consiste à mettre en oeuvre les différents moyens en vue d'atteindre de manière optimale les objectifs de l'unité.

L'organisation est une mise en structure de toutes les opérations et une mise en place des savoir-faire. Avant le démarrage du travail, le manager doit mettre en place les hommes, les outils et autres équipements ; il doit également agencer les opérations.

Une mauvaise organisation ne peut aboutir qu'à des échecs, des conflits, la nervosité et la confusion. Un manager pourra réaliser une bonne organisation de son unité de s'il respecte les étapes du processus organisationnel suivantes :

Il s'agit de définir avec précision la structure de l'organisation (agencement des opérations) et de fixer le nombre d'agent requis ainsi leur niveau de responsabilité par les différentes classifications des emplois.

Le manager aura à représenter schématiquement la manière dont les opérations sont agencées et les compétences affectées.

Chaque agent doit savoir ce qui est attendu de lui et la manière dont il doit le faire

c. Direction

La direction est la troisième étape du processus managérial. La planification et l'organisation sont des étapes préparatoires à la direction qui, elle s'adresse aux hommes qu'il faut conduire. Diriger s'avère être la tâche la plus ardue étant donné l'instabilité de l'élément humain.

Diriger, c'est donc conduire les hommes vers la réalisation des objectifs assignés par l'entreprise. La direction est le moteur du processus managérial. Elle exige, de ce fait du manager certaines qualité sans lesquelles tout le travail de la planification et d'organisation serait inutile.

La tâche de direction est de mettre en oeuvre des moyens adéquats et de faciliter la satisfaction des aspirations ouvrières en passant par la réalisation des objectifs de l'entreprise.

La question fondamentale que se pose et celle de savoir comment diriger les hommes, comment leur donner des ordres afin de réaliser les objectifs de l'entreprise.

d. Contrôle

La quatrième étape du processus managérial est le contrôle. Celui-ci est généralement défini comme étant la comparaison des résultats aux prévisions ou standards. C'est donc le fait de vérifier si les objectifs pour suivi ont été atteints.

Les questions fondamentales que le manager doit se poser demeure cependant celle de savoir pourquoi, quand, quoi et comment contrôler.

Le contrôle est une étape importante dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. Car sans le contrôle le manager sera incapable de donner l'état général de son entreprise. Est-elle prospère ? En faillite ou stationnaire ? Il ne saura y répondre.

Le contrôle est un processus. Il est présent dans toutes les étapes du processus managérial bien qu'il soit plus intense à la fin de l'activité en vue de relever les écarts entre les produits obtenus et les prévisions

Le contrôle doit être permanent. Il doit être effectué au début de l'activité pour s'assurer de la disponibilité des ressources tant matérielles, techniques, humaines, financières, informatives et communicationnelles.

Le contrôle doit être également effectué pendant l'exécution du travail. A cette étape, le manager doit s'assurer du respecter des procédures, des schémas ainsi que des modes opératoires.

Le contrôle doit être enfin effectué à la fin des opérations. A cette étapes le manager devra confronter les résultats obtenues aux prévisions afin d'en tirer les écarts et y apporte les correctifs stratégiques éventuels.

· Avoir clairement à l'esprit les objectifs globaux, intermédiaires et spécifiques de l'entreprise ;

· Prévoir les indicateurs de performance. Il devra à ce niveau définir les points clés ;

Bon nombre de contrôle n'atteignent pas leurs objectifs parce que les managers n'ont pas prévu les points de contrôle. Un contrôle qui s'étale sur tous les points et sur toute la procédure s'avère onéreux et un gaspillage de temps.

Un bon contrôle doit être focalisé sur deux éléments fondamentaux notamment :

Pour être efficace et efficient un contrôle doit remplacer certaines qualités :

1.2.2. DE LA SYSTÉMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

3.1. Définition Système de production

La systématisation du processus de production regroupe l'ensemble des éléments matériels et immatériels qui sont nécessaires à la production de biens ou de services par une entreprise.

Elle est un procédée d'addition de valeur à des biens ou à des services qui répondent à des objectifs de quantité, de prix, de qualité et de délai^58(*).

A. Les méthodes de production

On entend par « méthode de production » l'organisation de la séquence des opérations depuis la décision de production et la programmation jusqu'à l'exécution étalée dans le temps et suivie du contrôle de la qualité du produit^59(*). Elle comprend :

La fonction ordonnancement : décide quand les productions doivent être lancées en fonction des contraintes matérielles et humaines. L'objectif est d'assurer la continuité des opérations et de produire les quantités désirées tout en minimisant les délais et en utilisant au mieux les moyens de production^60(*).

On distingue quatre nouvelles technologies de production dont la diffusion est liée au développement des technologies informatiques. Il s'agit de :

Elle correspond à l'intégration de robots (appareils qui agissent de façon automatique pour une fonction donnée) dans un processus de production pour effectuer certaines opérations.

C'est un système automatique de production où des machines pouvant assurer la production sans intervention humaine grâce au transfert d'informations entre les robots, relayé par le système informatique.

Il s'agit d'un ensemble de logiciels et d'outils informatiques permettant à la fois de concevoir des produits et de communiquer des données à des machines qui fabriquent ces produits. Ces techniques permettent d'optimiser les ressources et les délais de production.

C'est un système dans lequel le contrôle de la production, la planification et le système de fabrication automatique sont interconnectés par les systèmes d'information, pour permettre de changer rapidement les consignes de fabrication.

Les ateliers flexibles permettent d'adapter la production à l'évolution des besoins. Le marché est de plus en plus diversifié pour répondre aux exigences des clients, ce qui implique l'éclatement des variantes de production.

B. La qualité de la production

La qualité est l'aptitude d'un service ou d'un produit à satisfaire les besoins des utilisateurs. La gestion de la qualité est devenue une préoccupation constante des organisations, et plus particulièrement au cours du processus de production.

Aujourd'hui, la qualité intervient à tous les stades la production. Elle se traduit par le souci de la qualité des produits mais également des façons de produire (diminution des rejets et rebuts...), sans oublier la qualité du service au client à travers le réseau commercial et son lien avec la production.

La normalisation a d'abord touché les produits pour s'étendre progressivement aux modes de production et à l'organisation même de l'entreprise.

· elles permettent aux entreprises qui achètent des biens et services de s'assurer de leur fiabilité ;

· elles favorisent la conquête des marchés car elles mettent en valeur les entreprises les plus performantes ;

C. Organisation de la systématisation du processus de production

L'organisation de la systématisation du processus de production consiste à déterminer la disposition des différentes ressources de production (équipements, entrepôts de stockage, systèmes de manutention, regroupement des travailleurs...) dans le but d'obtenir un meilleur rendement global de l'appareil productif. Une mission qui se résume essentiellement à :

- Adopter le meilleur agencement des ressources et des installations de production.

- Eliminer les opérations inutiles et réduire les délais de parcours entre deux stations de travail successives ;

- Accélérer la circulation des flux de matières et des personnes sur toute la chaîne de fabrication ;

Les différentes formes d'organisation des processus de production présentées ci-dessous sont particulièrement fondées sur la circulation des flux de matières et composants entre des stations de travail ou postes de charges successifs.

D. Rôle et importance de la gestion de la systématisation du processus de production

La gestion de la systématisation du processus de production est la mise en application de méthodes et techniques dans le but d'accomplir la transformation des matières en produits fini. Elle se résume en la combinaison de ressources, parmi lesquelles les moyens matériels (les machines), les moyens humains (le personnel par qualification) et les matières (matières premières, matières consommables) dans un planning avec pour but d'assurer la fabrication du produit en qualité et en quantité définies.

CONCLUSION PARTIELLE

Dans ce premier chapitre, nous avons défini les concepts de base et connexes. Nous avons également donné les généralités sur les fonctions managériales et sur la systématisation du processus de production.

Chapitre Deuxième : FONCTIONS MANAGERIALES ET SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTON AU SEIN DE LA REGIDESO

Ce chapitre tourne autour de deux points essentiels. Il analyse d'une part les fonctions managériales telles qu'elles sont appliquées à la REGIDESO et d'une autre part la systématisation du processus de production de la même entreprise.

2.1. FONCTIONS MANAGERIALES

Comme nous l'avons dit à propos des fonctions managériales dans la définition des concepts, nous voyons que pour mieux diriger la REGIDESO, les responsables doivent remplir un certain nombre des fonctions distinctes universellement acceptées dans l'environnement précité. En effet, les fonctions managériales sont indispensables aux actions des gestionnaires de la REGIDESO, car l'on ne peut pas parler d'une fonction distinctement pour une opération managériale.

2.1.1. Importance des fonctions managériales à la REGIDESO

La gestion est une démarche qui consiste à établir et à atteindre des objectifs en jouant sur le comportement humain dans un environnement approprié. Les dirigeants de la REGIDESO doivent utiliser les fonctions managériales qui sont considérées comme un passage obligé dans la gestion rationnelle. Elles ont une importance capitale du fait qu'elles permettent aux dirigeants de la REGIDESO de bien gérer pour qu'il y ait rentabilité. Elles évoquent à la REGIDESO les points suivants ;

La planification est un processus par lequel la REGIDESO analyse son environnement, ses propres possibilité et choisie une stratégie en redéfinissant les objectif organisationnelle. Elle est la première des fonctions managériales. Pour survivre et accroitre la REGIDESO se livre à un exercice plus ou moins intense de la planification. Ce processus lui permet non seulement de fixer ses objectifs, mais aussi d'intégrer efficacement toutes ses ressources de façon à atteindre ses objectifs d'une manière efficace et efficiente.

Elle détermine d'abords la dimension et les caractéristique de la REGIDESO, afin d'assurer son fonctionnement. Elle permet ensuite élabore le objectifs en les validant avec un plan d'action. Sur ce, la planification facilite le choix de la Direction Générale, stimulant le futur et en servant de base de référence aux responsables de la REGIDESO

b) Elle domine l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pour pouvoir changer si nécessaire.

c) Elle agit en mesurant les risques présents et à venir, c'est-à-dire la REGIDESO garde son identité et sa culture, cherche à faire participer tous les acteurs à son élaboration. Les décisions se prennent selon soit la structure centralisée (comité de gestion) soit la structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques sont concernés).

d) Elle mobilise les équipes ; la planification à l'élaboration conditionne une réelle implication, tout en informant et en motivant son personnel.

· Analyse interne : elle analyse les forces et les faiblesses de l'entreprise concernant ses hommes, sa technologie et sa capacité financières

· Analyse externe : les menaces et les opportunités de l'environnement. En d'autres termes à merveille l'analyse SWAT.

La REGIDESO défini et chiffre ses objectifs généraux en fonction de plusieurs hypothèses qui engagent son avenir pendant plusieurs années

Les objectifs à atteindre et les moyens utilisés de plans opérationnels à court et moyen terme nécessitent un budget et un programme

Les mesures correctives permettent à la REGIDESO d'analyser les écarts entre les objectifs qu'elle s'est assignés et ses réalisations (la production).

A la REGIDESO, la planification oblige à proposer des solutions pratiques sous contraintes de temps et de moyens, avec une démarche rationnelle et réaliste

- La planification lui donne une vision globale et l'oblige à s'interroger sur les interactions avec son environnement ;

- La planification conduit et clarifie les grands objectifs de la REGIDESO en les formulant clairement.

L'organisation à la REGIDESO est un processus qui définit les tâches et désigne les responsabilités à assurer par les différentes structures et les différents membres de son organe. Dans cette organisation, il y a une structure qui est définie comme un instrument de l'information et d'analyse qui met en évidence les différents organes de décision.

Organiser la REGIDESO, c'est constituer les services de cette entreprise publique en les donnant à chacun l'importance qu'il doit avoir, de façon qu'elle dispose en temps voulu et au moindre cout, tout ce qui est utile à son fonctionnement.

L'organisation, étant la répartition des tâches aux différents organes de l'ensemble en vue de réaliser les objectifs, a été prévue dans la convention collective de la REGIDESO.

Chaque service connaît sa manière d'agir et cela en fonction des compétences pré assignées par la convention de l'entreprise.

La structure organisationnelle de la REGIDESO peut facilement amener à bien comprendre cette rubrique.

De manière pratique la REGIDESO répond aux questions suivantes : Qui fait quoi ? Quand ? Où ? Comment ?

La deuxième fonction de la gestion, l'organisation consiste à définir la composition du groupe de travail et coordonner leurs activités. Elle est essentielle, car elle entraine la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de manière à bien atteindre les objectifs communs.

Par cette fonction, nous voyons comment les ordres sont donnés su tout haut jusqu'en bas c'est-à-dire du top manager de la REGIDESO aux subalternes. Le style de direction les plus motivant est celui par lequel l'individu a le sentiment d'être respecté et responsable. Le style de direction dépend à la REGIDESO d'un chef à un autre ; la prise de décision est de consultation de ses subordonné ou collaborateurs.

Dans le même ordre d'idée, il sied de noter que le principe de la hiérarchie et respecté en ce sens que chaque agent, au regarde sa position, donne et exécute les ordres sous peine de faire preuve d'usurpation de pouvoir.

Les équipes mobiles donnent un rapport à leurs chefs directs. Également pour le chef de centre et ainsi de suite

C'est en cumulant les rapports éparpillés que sortir le rapport donnant la situation générale de la REGIDESO.

A la REGIDESO, la direction s'avère la plus ordonné étant donné que l'instabilité de l'élément humain, car elle passe par le leadership. Le leadership à la REGIDESO consiste à diriger les employés chargés d'exécuter le travail et à faire progresser les choses c'est-à-dire à exécuter sur eux une influence positive.

D'où les leaders de la REGIDESO observent les six qualités essentielles ci-dessous pour mieux diriger :

- La capacité d'avoir une vision de l'avenir et d'imaginer une organisation parfaitement adaptés aux besoins futurs ;

- L'aptitude à amener les gens à ses concentrer sur les objectifs ce qui veut dire canaliser les efforts individuels et les ressources de l'entreprise ;

Le contrôle est saisi comme étant la surveillance des activités de la REGIDESO qui tend vers les objectifs fixés et apporte les aménagements nécessaires. Le processus de contrôle est une technique qui permet aux gestionnaires de la REGIDESO :

- D'évaluer leur performer en comparant les résultats obtenus aux objectifs préalables ;

- De prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables.

Ce contrôle consiste à dégager ce qui est réaliser à comparer avec les résultats attendus, c'est-à-dire ce qui a été planifié au départ et prendre des mesures correctives pour solutionner les disfonctionnement éventuel.

Il est un élément fondamental de bon fonctionnement et d'efficacité, c'est de faire preuve d'irréalisme ou de naïveté.

Le contrôle à la REGIDESO est l'examen par lequel on assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et permet au besoin d'apporter les corrections nécessaires par réorienter l'entreprise vers les objectifs. Il critique et incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l'entreprise.

- Mesure les progrès accomplis selon les plans, normes et politiques établis pour atteindre l'objectif ;

Le contrôle étant l'un des fonctions managériales importantes, il s'avère indispensable du fait qu'il permet la comparaison des résultats à la prévision.

A la REGIDESO, il se fait par les chefs directs suivant la filière qui relève de sa compétence. Pour accroitre sa production, la REGIDESO prévoit un contrôle de qualité qui s'effectue pars les agents de l'administration centrale en mission ou par les responsables des entités provinciales.

Il est à préciser que le temps du contrôle dépend de la nécessité et du volume des matières sur lesquelles il doit porter. Il peut s'agir d'un contrôle à priori, c'est-à-dire avant d'exécuter la tâche ou bien à postériori, donc après l'exécution de la tâche.

Pour remplir ses objectifs, la REGIDESO recourt soit au système de contrôle rétroactif qui met l'accent sur ce qui met l'accent sur ce qui a déjà été réalisé et permet à l'individu de réagir dans une situation donnée soit au système de contrôle proactif qui est un processus permettant aux gestionnaires de prendre les mesures nécessaires avant même de connaître les résultats.

- Informer les employés sur les résultats obtenus sinon, ils continueront leurs faiblesses pour améliorer la qualité de leur travail.

2.2. SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTON A LA REGIDESO

Du point de vue plus général le concept de « production » renvoie à la création des biens ou services ou encore d'utilités. Dans la systématisation du processus de production de la REGIDESO interviennent les facteurs de production qui se caractérisent par deux propriétés fondamentales : la divisibilité (quand on peut les utiliser en quantité aussi petit qu'on le souhaite) et la substituabilité. La nation de substituabilité montre qu'il existe à la REGIDESO plusieurs combinaisons de facteurs permettant d'obtenir une même production. L'entreprise détermine pour sa la systématisation du processus de production celle qui est moins onéreuse.

2.2.1. Plan de production

La REGIDESO dispose d'un plan de production sui définie dans le temps les quantités à produire. Il est déduit des provisions des ventes, la prise en compte des possibilités du marché, des forces et faiblesses de l'entreprise et lui permet de fixer le taux de croissance.

Le plan de production à moyen et à long terme à la REGIDESO est qualifié de global en ce sens qu'il n'entre pas en détails de son application. Son rôle et de permettre :

- L'établissement du programme des investissements qui doivent être utilisés pour que la capacité de production soit cohérant avec les objectifs de l'entreprise.

- Le plan de production à moyen terme est détaillé dans une séquence de plan court, le plan de production à court terme prend en considération :

Dans ce qui précède, il découle que le plan de production de la REGIDESO est soute nu par une politique rigide qui suppose une certaine stabilité de son système.

2.2.2. Les moyens de la systématisation du processus de production

Les moyens de la systématisation du processus de production de la REGIDESO se référent aux capacités que regorgent cette entreprise pour produire des richesses. Ils sont composés de deux grandes catégories d'objets : les instruments du travail et le sujet du travail (les ressources naturelles et les matériaux bruts) qu'utilise l'entreprise.

Les moyens de la systématisation du processus de production permettent à la REGIDESO d'augmenter sa compétitivité dans son secteur en expansion continue. Elle attaque cela en deux fronts : d'un côté, la REGIDESO a augmenté sa capacité en réalisant des forts investissements ; de l'autre ; elle a réduit les temps de répondre aux demandes du marché grâce à une grande flexibilité dans la systématisation du processus de production

2.2.3. Gestion de la systématisation du processus de production

La gestion de la systématisation du processus de production est l'ensemble des activités qui participent à la conception, la planification des ressources (humaines, financières et matérielles), leur ordonnancement, enregistrement et la traçabilité des activités de production, le contrôle des activités de la production de l'entreprise.

L'objectif est d'améliorer de façon continue le flux et le stock inclus dans la chaine de travail qui débute en amont avec la REGIDESO par la production d'eau et se termine en aval chez les clients par la consommation.

A la REGIDESO, l'ensemble des activités réalisées respectent les procédures établies et tiennent compte à la fois de la qualité de son produit ou service, mais aussi de la sécurité des ses salarié et/ou son environnement.

2.2.4. Les décision de production

L'organisation de la systématisation du processus de production de la REGIDESO est différente avec d'autres entreprise et leur environnement et plus particulièrement en fonction de la clientèle, des fournisseurs, de la nature du produit et de la quantité d'eau à réaliser.

Pour la systématiser le processus de production, la REGIDESO recourt à des décisions qui se situent à deux niveaux : d'une part un niveau stratégique avec le choix d'un mode de production et d'une politique de production. D'une autre part le niveau opérationnel soit l'ensemble des décisions à court terme prise dans le cadre résultant du niveau précédent

1. Les décisions à caractère stratégique

Les besoin du marché et les exigences de la clientèle en matière de la qualité pèse fortement sur la configuration des modes de production

A la REGIDESO, l'ensemble des paramètres dessinent un profil plutôt stable du produit à tendance à s'allonger et à dure, conduisant le système du processus de production vers un profit analogue ; .c'est à dire produisant des produits plutôt standardisés, en s'efforçant de produire les volumes requis en optimisant les coûts.

La REGIDESO choisie la façon dont la politique de production s'articule avec la demande de service qui est adressée par les clients ou son environnement et repose sur l'existence d'une logique entre l'ordonnateur et l'exécution.

Au stade de l'exécution la REGIDESO pose quelques priorités pour systématiser le processus de sa production, notamment le volume de son produit, le coût et la qualité.

A la REGIDESO, les tâches de planification et l'ordonnancement de la systématisation de production conduisent quotidiennement où tout cas périodiquement à déterminer l'ajustement souhaitable dans cette entreprise.

- Comment produire ? Elle détermine les conditions plus appropriées dans le cadre du système existant et notamment le choix des équipements, outillages et ressources en fonction des nomenclatures et gamme de production.

- Combien et quand produire ? Le planning et l'ordonnancement établissent les programmes de la systématisation qui optimisent la disponibilité, la capacité et le délai de mise à disposition constatés par la REGIDESO.

Bref, la REGIDESO étant une entreprise publique produisant les produits sur un environnement bien déterminé, la systématisation du processus de production lui permet d'analyser sa rentabilité économique.

CONCLUSION PARTIELLE

L'objet de ce chapitre était de faire une analyse des fonctions managériales et de la systématisation du processus de production de la REGIDESO. Pour ce faire, nous estimons que la combinaison des factions managériales et la systématisation du processus de production rendrait cette entreprise productive et performante. Cela dans le seul objectif la maximisation des recettes et la satisfaction de servir son environnement avec u ne eau potable.

Chapitre Troisième : ENQUETE MANAGERIALE

Contrairement aux chapitres précédents qui sont théoriques. Ce chapitre est pratique. Il contient les données recueillies sur terrain de nos investigations. Ce sont les données qui nous permettront de tester nos hypothèses du départ.

3.1. Présentation de l'enquête

Dans les lignes précédentes, nous avons en majeure partie abordé le problème du point de vue purement théorique, ainsi ce chapitre porte sur les investigations de terrain. Il comporte trois points à savoir la présentation de l'enquête proprement dite et le dépouillement et interprétation des résultats suivi des difficultés rencontrées.

3.1.1. Définition de l'enquête

Étymologiquement le mot enquête signifie chacun à découvrir. En science social, l'enquête s'inscrit dans la phase de la validation empirique des hypothèses et des théories préalablement élaborés^61(*).

L'enquête est également un procédé scientifique, un outil ou un moyen d'investigation pour découvrir la réalité des hommes sur terrain. Il faut entendre par terrain toute information non élaborée. Il peut appartenir au passé (symbole, texte, outils, ...), il peut être actuel. Il est toujours réel, concret, fait de comportement global mais aussi partie d'un tout plus vaste^62(*).

3.1.2. But de l'enquête

Le but de l'enquête sur terrain est de recueillir les informations susceptibles de nous permettre de bien vérifier nos hypothèses de travail.

Elle vise particulièrement la saisie de la réalité sur le terrain afin de vérifier si les hypothèses concordent ou pas avec la réalité sous étude afin de les infirmer ou les confirmer.

3.2. Présentation de la REGIDESO

3.2.1. Historique

L'approvisionnement en eau potable à l'arrivée des premiers explorateurs venus d'outre-mer et par la suite des colonisateurs revêt un caractère rudimentaire et même auto substantiel, l'eau étant pensée, conservée et utilisé en fonction des besoins domestique et psychologiques.

Un mode de vie nouveau s'établi peu à peu, les villages s'agrandissent, d'autres se transforment en ville et les industries voient le jour. Cette lente et profonde mutation fait naitre des besoins nouveaux nécessitant l'organisation de l'approvisionnement en eau à grande échelle.

C'est dans cette optique que fut créée le 18 Novembre 1929, par l'autorité coloniale, la société de distribution d'eau de Léopoldville, celle-ci est une société congolaise à responsabilité limitée, établie dans cette ville, mais dont le siège se situait à Bruxelles.

De Mars 1930, le ministre belge des colonies institue le premier débouché de ce qui allait devenir la REGIDESO en constituant une régie de distribution d'eau de la colonie, à qui elle confie l'exploitation, le développement et la modernisation de distribution d'eau potable de BOMA, MATADI, MBANDAKA et KISANGANI.

La croissance démographique et industrielle rendant impérieuse la mise sur pied d'un organisme chargé d'assurer un développement plus rationnel et plus prévisionnel des équipements de production et de distribution d'eau potable. C'est ainsi qu'intervient le 30 Décembre 1939, un décret royal portant création sous la dénomination de « Régie de distribution d'eau et électricité du Congo belge et Rwanda, Burundi » d'une institution publique revêtue de la personnalité civil pour s'en occuper.

Le 25 Août1966, une ordonnance présidentielle, n° 66 - 400 porte création de la régie de distribution d'eau et d'électricité de la République Démocratique du Congo. Au terme du cahier des charges, l'Etat met à la disposition de la REGIDESO, des matériels des installations et des approvisionnements hérités de la REGIDESO du temps de la colonie et des 1^ères années l'indépendance.

L'ordonnance loi n° 68/ 116 du 29 Mars 1968 portant disposition relative à la régie de distribution d'eau d'électricité, autorise le ministre des travaux publics à conclure, au nom de l'Etat, une convention ayant pour objet de confier à la société anonyme de droit belge « COMINIERE » la gestion de la direction de la REGIDESO pour une durée de 5 ans.

Le 30 Juin 1971, intervient la dénomination de la convention de gestion conclue entre l'ex Zaïre, aujourd'hui Congo et la COMINIERE, pour raison de la sauvegarde des intérêts supérieurs du pays.

Le 24 Novembre 1972, il y a inauguration de la première phase du complexe d'eau de N'djili à Kinshasa. Par ordonnance - loi n° 78/ 147 du 05 Mai 1978, la REGIDESO prend la forme d'une entreprise publique appelée : Régie de distribution d'eau et d'électricité de la République du Zaïre en sigle REGIDESO.

Une année plus tard, soit le 05 Janvier 1979, l'autorité sépare le secteur d'eau et le secteur d'électricité.

3.2.2. Mission et objectif

A. Mission

La mission principale de REGIDESO dès sa création est l'exploitation d'eau et de l'électricité en vue du bien-être de la population, mais cette mission s'est vue restreinte au niveau seulement de l'exploitation de l'eau suite à la cession des cadres d'exploitation électrique à la SNEL pour des raisons de spécialisation et nationalisation à partir de 1979.

Ainsi, la REGIDESO ne s'occupe que d'une part de l'exploitation, de la gestion des services de distribution d'eau et des installations annexes d'adduction, de pompage et stérilisation. D'autre part elle s'occupe de l'étude de réalisation de l'exploitation ou l'extension des installations existantes de production de distribution d'eau.

B. Objectifs

Ainsi l'objectif majeur de la REGIDESO est de servir la population en eau potable, il a été demandé à la REGIDESO d'assurer l'exploitation et la distribution de l'eau potable dans les meilleurs conditions comptables avec les moyen à sa disposition.

Pour ce qui est du domaine technique d'exploitation, la REGIDESO se doit d'améliorer en assurant la maintenance des installations et du captage. En outre, elle doit veiller à l'efficacité dans la pose des branchements, il lui a été recommandé d'améliorer la qualité d'eau.

- La mise en place des compagnes de sensibilisation pour lutter contre le gaspillage et le vandalisme

Dans ce domaine, le contrat programme a prévu la décentralisation de la comptabilité dans chacune centre.

3.3. Structure et fonctionnement

3.3.1. Structure

L'article 05 de la loi ° 78 - 002 fixe pour la REGIDESO la structure suivante :

3.1.2. Fonctionnement

La direction générale comprend un conseil d'administration composé de neuf membres dont un président délégué qui préside le conseil, un comité de gestion et un collège des commissaires aux comptes.

3.1.3. Au niveau de la Province du Katanga

Elle a sa direction provinciale au Katanga à Lubumbashi situé dans la commune de Lubumbashi, sise au n° 214 de l'avenue Moero.

C'est un centre dépendant directement de la direction provinciale du Katanga et indirectement de la direction centrale de Kinshasa.

Outre les stations ou centres de la REGIDESO possède également des usines de pompage d'eau située à la distance portant la pression d'eau diminue. C'est alors les stations relais répondant pour augmenter l'eau au point d'alimentation.

- Usine de Kasapa, Usine de Kimilolo I et II, Usine de la Ruashi, Usine de l'UNILU, Station d'Alliclac ;

- La maintenance, elle dépend en charge d'entretien et la maintenance des machines de productions ;

- La section réseau, elle assure la distribution et la maintenance de tout le réseau ;

- Le siège de Lubumbashi à des centres ci-après : Kenya, Kamalondo, Golf, Ruashi, Katuba I et II, Upemba, Bongonga, Mathsipisha, Kasumbalesa, Kipushi

Vu l'organigramme nous pouvons analyser les différents fonctions de charge section, chaque cellule.

ORGANIGRAMME

251681280

La Direction provinciale coordonne, dirige, organise et exerce un contrôle de la gestion sur les services placés sous son autorité.

Les attributions de la Direction provinciale s'articulent de la manière suivante :

- Assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel (actif et passif) dans le respect de la législation du travail, de la convention collective, des Instructions de Service ;

- Déterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en personnel de diverses catégories ;

- Mettre au point la politique de gestion du personnel qui permettra d'augmenter la productivité en développant la motivation au travail ;

- Développer les possibilités de promotion au sein de l'entreprise et soutenir le personnel dans leurs plans de carrière par des différents moyens, comme des notes de service, des orientations de service précises et l'application des sanctions positives ;

- Exécuter certaines tâches de gestion (embauche du personnel, évaluation, mutation et promotion, rémunération, licenciement).

Le service secrétariat est placé sous l'autorité du Directeur et de trois Sous-directeurs.

- gérer la situation des intérims pour l'ensemble du Personnel de l'institut ;

- gérer la situation des congés statutaires des agents tant de la Délégation Générale que des Directions Provinciales ;

- superviser le pool dactylo, les Secrétariats de Direction ainsi que des Sous-directions Administratives, de la gestion sociale et des Services Généraux.

c. La Direction des Ressources Humaines

Assure le contrôle, le suivi et le développement des plans de carrière du personnel et supervise toutes les activités de quatre services à savoir :

· organiser, diriger et coordonner toutes les activités de la direction de la carrière ; suivre l'exécution des instructions du Directeur des Ressources Humaines ;

· superviser la recherche sur le comportement psychologique de l'homme au travail, la politique de motivation, la politique de carrière et l'importance des relations humaines ;

· remplacer le Directeur Administratif en cas d'absence ou d'empêchement de ce dernier ;

c) La Gestion Sociale

- calculer, contrôler et assurer la paie et divers droits suivants les procédures en vigueur (rémunérations, décomptes, la paie pour le personnel retraité, licenciés, révoqués et décédés), pécules congés, frais de missions, avantages sociaux, allocations diverses pour le personnel ;

- organiser des funérailles en cas de décès d'un agent ou d'un membre de sa famille ;

- gérer la caisse des oeuvres sociales et l'octroi des facilités de caisse conjointement avec la Délégation Syndicale.

Le secrétariat s'occupe de la rédaction et de la dactylographie de tout document/ radio émis par la direction provinciale.

Chaque agence est gérée par un chef d'agence qui coordonne les activités techniques et administratives tout en assurant la gestion saine de tous les comptes données ; il s'occupe aussi du contrôle journalier des recettes réaliser et y envisager, leurs mesures de redressement pour bien réaliser sa tâche, il appuie sur la section technique et sur celle de recouvrement pour la facturation des créances des abonnées, par l'entreprise de la casse auxiliaire et au bureau de visa.

Le service de comptabilité s'occupe du contrôle de recette, il surveille la quantité des documents comptables du centre, il tient la comptabilité du centre, il justifie les comptes, prépare les éléments du bilan, fait la rédaction des pièces de caisse (bordereau de dépenses et recettes), établir la situation de trésorerie et la prévision de trésorerie (tenue des fiches fournisseurs), il élabore et fait le suivi du budget d'exploitation mensuel des fichiers de contrôle budgétaire, il établie les inventaires permanent et annuel au magasin.

Pour tout cela, il est appuyé par un magasinier qui planifie et programme les actions d'achats locaux sur base de besoin expliqué à les centres tout en suivant les stocks magasin pour assurer l'approvisionnement pour sa liaison avec les deux agences, il a un caissier centrale qui collecte les recettes journalières de toutes les agences.

Sous la supervision d'un ingénieur d'exploitation, ce bureau assure la surveillance et la coordination de production et distribution d'eau potable pour l'ensemble du centre, il veille au bon fonctionnement des unités de productions et distribution de leurs bonnes exploitations pour satisfaire aux besoins de la clientèle.

Il assure une action soutenue de maintenance par les travaux réguliers d'entretien préventif et permanent des équipements et de tous le autres organes susceptible d'entrainer l'arrêt ou de perturber la production produites ou maintenues en bon état de marché de tous les équipement électromécanique installés et au matériel de radio communication, à équilibrage de débit de pression au réseau pour éviter le cas de manque d'eau tout en respirant toutes les fuites d'eau.

3.2. Elaboration et Administration du questionnaire

Notre questionnaire est composé des questions d'identification, et celles d'opinion. En autre ce questionnaire est formé de:

- Questions fermées, l'enquête se limite à une alternative des réponses constituées par oui ou non d'accord ou pas d'accord sans toutefois émettre son opinion sur la réponse. ;

- Questions à épouvantail des réponses ; sont celles qui donnent à l'enquêté de choisir la réponse préférable et bonne parmi tant d'autres qui lui sont proposées.

3.3. Détermination de l'échantillon

Par définition, un échantillon est une partie de la population déterminée appelée population mère sur base de laquelle on mène une enquête^63(*).

KATABA-KYA-GHOANYS, défini l'échantillon commis « un petit groupe d'individu, de documents de sociétés, de catégories sociales appartement à l'univers de l'enquête et choisi de telle manière que l'on puisse valablement affirmer que les caractères observés sur cet échantillon soient également présents et dans les mêmes, proportion sur la totalité de la population^64(*).

La population étant vaste, il nous a été difficile de l'interroger dans son ensemble. Nous avons fait notre enquête à la REGIDESO et nous avons procédé par tirage d'un échantillon raisonné.

Cette technique s'utilise dans les enquêtes où on a plusieurs et différentes catégories sociales à interroger. L'échantillon à choix raisonné est celui qu'on limite volontairement à quelques parties de l'univers scientifique pour des raisons diversifiées et des difficultés qu'on pourrait rencontrer voire la réalité sur terrain. Nous avons limité nos investigations à 50 agents.

3.4. Dépouillement et interprétation des résultats

A. Questions d'identité

Age	Effectifs	Pourcentage
20 - 24	2	4
25 - 29	4	8
30 - 34	8	16
35 - 39	6	12
40 - 44	10	20
45 - 49	16	32
50 et plus	4	8
Total	50	100

Ce tableau nous montre que 2 enquêtés, soit 4% ont un âge compris entre 20 et 24 ans ; 8% soit, 4 enquêtés ont un âge qui varie entre 25 et 29 ans respectivement avec ceux de 50 ans et plus ; 8 enquêtés, soit 16% sont dans l'intervalle de 30 et 34 ans ; 6 enquêtés, soit 12% sont représentés par la classe de 34 à 39 ; 10 enquêtés, soit 20% sont entre 40 et 44 ans ;enfin 32% soit, 16 enquêtés sont dans la fourchette de 45 à 49 ans.

Sexe	Effectifs	Pourcentage
Masculin	46	92
Féminin	4	8
Total	50	100

En ce qui concerne le sexe, 92% soit, 46 enquêtés, sont du sexe masculin tandis que 4 enquêtés, soit 8 % sont du sexe féminin. Notre échantillon contient plus d'hommes que de femmes.

Etat civil	Effectifs	Pourcentage
Célibataire	1	2
Marié (e) s	44	88
Divorcé (e) s	2	4
Veuf (vé) s	3	6
Total	50	100

En rapport avec l'état civil 1 enquêté, soit 2% est célibataire ; soit 80 % ,44 enquêtés sont mariés ; 2 enquêtés, soit 4% sont divorcés et 3 enquêtés, soit 6 % sont veufs. La grande majorité est constituée par les mariés.

Etudes	Effectifs	Pourcentage
Primaires	3	6
Secondaires	12	24
Supérieures et universitaires	35	70
Total	50	100

Dans ce tableau nous remarquons que 3 enquêtés, soit 6% ont un niveau d'études primaires ; 12 enquêtés, soit 24% sont de niveau secondaires et 70% de niveau supérieures et/ou universitaires. En conclusion, la majorité de nos enquêtés est constituée par ceux ayant un niveau d'études supérieures et universitaires.

	Effectifs	Pourcentage
Cadres	8	16
Maitrises	15	30
Agents d'exécution	27	54
Total	50	100

Au regard de ce tableau nous constatons que 8 enquêtés, soit 16% sont des cadres ; 15 enquêtés, soit 30% sont des maitrises et le reste, constitué de 27 enquêtés, soit 54% sont des agents d'exécution. C'est cette catégorie qui est majoritaire.

	Effectifs	Pourcentage
1 - 5 ans	2	4
6- 11 ans	5	10
12 - 17 ans	7	14
18 - 23 ans	9	18
24 ans et plus	27	54
Total	50	100

Ce tableau renseigne que la majorité de nos enquêtés, soit 54% bénéficient d'une ancienneté allant de 24 ans et plus de service ; 2 enquêtés, soit 4 % sont dans les propositions de 6 à 11 ; 5 enquêtés, soit 10 % ont une ancienneté variant entre 6 et 11 ans ; 7 enquêtés, soit 14% sont entre 12 à 17 et enfin 9 enquêtés, soit 18 % bénéficient d'une ancienneté allant de 18 à 23 ans.

B. Questions d'opinion

- Comment sont organisées les fonctions managériales au sein de votre entreprise ?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Bonne	18	36
Mauvaise	32	64
Total	50	100

Il ressort de ce tableau que 18 enquêtés, soit 36% affirment que les fonctions managériales sont mal organisées et 32 enquêtés, soit 64% ont un avis contraire.

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Oui	47	94
Non	3	6
Total	50	100

Nous constatons que 47 enquêtés, soit 94% affirment que les fonctions managériales sont appliquées à la REGIDESO tandis que 6% soit, 3 enquêtés donnent un avis contraire

- Quel est le facteur mis en application par la REGIDESO pour qu'il y ait une bonne production ?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
La motivation	20	40
Les relations professionnelles	11	22
Le renouvellement de l'outil de production	19	38
Total	50	100

Ce tableau nous montre que 20 enquêtés, soit 40% ont cité la motivation ; 11 enquêtés, soit 22 % ont fait allusion aux relations professionnelles et 19 enquêtés, soit 38 % pensent au renouvellement de l'outil de production.

- Quelles sont les stratégies que votre entreprise à mises en place pour systématiser le processus de production ?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Le renouvellement de l'outil de production	20	40
La motivation	30	60
Total	50	100

En se référant à ce tableau, il sied d'indiquer que 20 enquêtés, soit 40% disent le renouvellement de l'outil de production tandis que 60% soit, 30 enquêtés ont fait allusion à la motivation.

- A votre avis les fonctions managériales ont-elle un impact sur la systématisation du processus de production de votre entreprise ?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Oui	50	100
Non	-
Abstention	-	-
Total	50	100

Ce tableau fait voir que la majorité constituée de 50 enquêtés, soit 100% affirment que les fonctions managériales ont un impact sur la systématisation du processus de production de a REGIDESO.

- Existe-t-il un programme de systématisation du processus de production au sein de votre entreprise ?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Oui	50	100
Non	-	-
Total	50	100

Il ressort de ce tableau que tous nos enquêtés, soit 100 % affirment qu'il existe un programme de systématisation du processus de production élaboré par la direction générale. .

- votre entreprise arrive-t-elle à respecter le processus de systématisation de production?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Oui	42	84
Non	6	12
Abstention	2	4
Total	50	100

D'après ce tableau, 42 enquêtés, soit 84% ont répondu par affirmatif ; 6 enquêtés, soit 12% ont un avis contraire et 4% soit, 2 enquêtés se sont abstenus

- les conditions dans lesquelles se trouve l'outil de travail permettent-elle à votre entreprise de systématiser le processus de production?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Oui	50	100
Non	-
Abstention	-	-
Total	50	100

Comme l'indique ce tableau, 100% soit, 50 enquêtés pensent que les conditions actuelles dans lesquelles se trouvent l'outil de travail ne permettent pas de systématiser le processus de production.

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Croissante	10	20
Décroissante	40	80
Total	50	100

Comme révèle ce tableau, pour la majorité de nos enquêtés, soit 80% ont dit que la productivité actuelle est décroissante tandis que 10 enquêtés, soit 84% ont constaté qu'il y a la croissance

- Etes-vous content de la politique de la systématisation du processus de production de votre entreprise ?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Oui	50	100
Non	-
Abstention	-	-
Total	50	100

Au regard de ce tableau nous constatons que tous nos enquêtés, soit 100 % ne sont pas contents de la manière dont de la politique de la systématisation du processus de production est appliquée à la REGIDESO.

- Comment est le résultat des fonctions managériales dans la systématisation de processus de production de votre entreprise ?

Réponse	Effectifs	Pourcentage
Positif	8	100
Négatif	42
Total	50	100

Pour ce tableau, nous constatons que 8 enquêtés, soit 16 % pensent le résultat est positif tandis que la majorité constituée de 42 enquêtés, soit 84 % estime que le résultat est négatif.

Conclusion partielle

D'aucun n'ignore la quintessence des fonctions managériales dans une entreprise qui se propose une gestion rationnelle. « Les fonctions managériales et la systématisation du processus de production », tel a été le sujet de cette études. Après les investigations faites sur terrain, nous avons constaté que la REGIDESO a tout intérêt de s'atteler aux principes de gestion. Comme nous venons de le remarquer, sa production est en danger d'autant plus qu'il n'y a pas d'effort vers l'utilisation de ces fonctions managériales que nous considérons ici comme sources d'une gestion efficace et efficiente d'une entreprise.

Il se dégage un paradoxe entre notre façon de saisir les managériales et la systématisation du processus de production et celles de la REGIDESO. Par conséquent, la considération vis-à-vis des fonctions managériales et la systématisation du processus de production sont négligées. L'entreprise est gérée par expérience plutôt qu'à l'attachement minutieux aux principes de gestion.

En somme, pour que les fonctions managériales permettent la solution à la systématisation du processus de production, il faudra bien combiner toutes les ressources dont dispose la REGIDESO et bien les coordonnées.

3.5. Difficultés rencontrées

Aucun travail scientifique ne peut se réaliser sans difficultés. Notons que, l'administration du questionnaire ne nous a pas été facile compte tenu des difficultés ci-après :

- La réticence de nos enquêtés à répondre à nos questions. Il fallait d'abord fournir une explication pour que l'enquêté s'ouvre ;

- Il fallait dépendre de leur emploi du temps, aux tâches qui leur étaient confiées ; à la pause ils s'empressaient pour sortir. Nous étions obligés d'entrer en contact avec eux qu'après les heures de service.

3.6. Suggestions

Après avoir remis à la verticale les principales causes explicatives de la négligence des fonctions managériales et de la systématisation du processus de production de la REGIDESO et est de notre devoir de lui proposer un thérapeutique pour améliorer sa gestion de production à moyen et long terme et relancer ses activités.

Pour contourner la REGIDESO de ces énormes difficultés ci-haut décrites, nous proposons ce qui suit :

Observation des fonctions managériales d'une dans la stratégie de l'entreprise est une nécessité, qui lui permettrait de maitriser les options et les aptitudes de sa production.

L'entreprise pourrait développer et réaliser ses objectifs en faire appel au facteur humain compétent. L'homme est au centre de toute unité de production. C'est lui qui élabore le plan, fixe ces objectifs, et détermine les moyens les plus adéquats pour que sa réalisation soit rationnelle.

De renouveler ses immobilisations une fois réhabilitées peuvent permettre à la REGIDESO de fonctionner en systématisant la production

L'Etat congolais, propriétaire des entreprises publiques, doit mener des actions, c'est-à-dire subventionner au moment opportun la SNCC et/ou permettre de renouveler ses investissements.

Un organe chargé de suivi et de la gestion du fonds de reconstitution pour renouveler son outil de production au temps que possible.

- Les dividendes et intérêts respectivement par les participations et les prêts à long et moyen terme.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arrivé à la fin de la rédaction de notre mémoire ayant porté sur « FONCTIONS MANAGERIALE ET SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION D' UNE ENTREPRISE PUBLIQUE », étude menée à la REGIDESO de Lubumbashi pendant la période allant de 2009 à 2012.

En effet, notre mémoire, hormis l'introduction et ma conclusion générale, comprend trois chapitres ;

Le chapitre premier a porté sur les considérations générales qui était subdivisé en deux points dont le premier a traité la définition des concepts de base et connexes et les second était axé sur les généralités sur les fonctions managériales et la systématisation du processus de production.

Le chapitre deuxième a tourné sur les fonctions managériales et la systématisation du processus de production de la REGIDESO de Lubumbashi.

Avant de l'énoncé, Nous avons constaté que beaucoup d'entreprises n'appliquent pas convenablement les fonctions managériales. Cela a des implications négatives sur leur rendement et avons constaté que les responsables de la REGIDESO a des niveaux différents n'ont que des notions élémentaires sur la gestion. Ils apprennent à gérer lorsqu'ils sont déjà nommés à des postes de responsabilité. Ce qui crée des problèmes le plus souvent.

2. L'application de ces fonctions managériales peut-elle réellement avoir un impact sur la gestion d'une entreprise ?

- Ceci étant noté, nous avons tenté de répondre qu'on peut pallier aux canevas de l'entreprise en envisageant l'organisation des séminaires ayant pour but de relancer les capacités managériales des dirigeants. Cette formation ne doit pas seulement être théorique mais aussi pratique car elle est suivie par une amélioration sur le lieu du travail

L'application des fonctions managériales ont réellement un impact sur la gestion de toute entreprise. En effet, pour atteindre ses objectifs toute entreprise passe par la planification, l'organisation, la direction (impulsion) et le contrôle

Pour récolter les données nécessaires à élaborer le présent mémoire, nous avons fait recours à la méthode systémique complétée des techniques ci-après : observation directe, observation documentaire, questionnaire et Interview.

Eu égard à ce qui précède nous pouvons dire qu'Il se dégage un paradoxe entre notre façon de saisir les managériales et la systématisation du processus de production et celles de la REGIDESO. .

De ce fait, nos hypothèses de début sont confirmées, car la considération vis-à-vis des fonctions managériales et la systématisation du processus de production sont négligées. L'entreprise est gérée par expérience plutôt qu'à l'attachement minutieux aux principes de gestion.

BIBLIOGRAPHIE

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- MUKAJI Charlotte, « Les fonctions managériales et la problématique de l'entrepreneuriat congolais » ; cas de la SNEL travail de fin de cycle, Troisième Graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociale, Lubumbashi 2011-2012,inédit.

- NYUNGE KAMWANDU Christine, « Les fonctions managériales et la rentabilité d'une entreprise », cas de la SNCC travail de fin de cycle, Troisième Graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociale, Lubumbashi 2005-2006,inédit.

Table des matières

* ¹ MULUMBATI NGASHA, Manuel de Sociologie Générale, Lubumbashi, éd, Africa, 1981, p.21.

* ² BALLEY, G, La recherche en sciences humaines, Paris, éd. Universitaire, 1970, p. 33.

* ³ KITABA KYA-GHOANYS, Cours des méthodes de la recherche scientifique, Deuxième graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociales, Lubumbashi 2006 - 2007, inédit.

* ⁴ MUKAJI Charlotte, « Les fonctions managériales et la problématique de l'entrepreneuriat congolais » ; cas de la SNEL travail de fin de cycle, Troisième Graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociale, Lubumbashi 2011-2012,inédit.

* ⁵NYUNGE KAMWANDU Christine, « Les fonctions managériales et la rentabilité d'une entreprise », cas de la SNCC travail de fin de cycle, Troisième Graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociale, Lubumbashi 2005-2006,inédit.

* ⁶KAPUMBA YAV Jacques, « Les fonctions managériales, fondement d'une bonne santé des entreprises » ; cas de C C T, Mémoire de Licence Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociale, Lubumbashi 2007-2008, inédit.

* ⁸ QUIVY, R. et COMPENHOUT, L, Manuel de recherché en sciences sociales, Paris, éd Bordas, 1998, p.83

* ⁹ WENU BEKER, Méthodes en sciences sociales, Lubumbashi, éd connaissance, 2007, p.37.

* ¹⁰ PEIL, J, cité par BWENDELELE, Cours de Méthode de recherche scientifique, Premier Graduat Sociologie, Université de Lubumbashi, 1981-1982. Inédit

* ¹¹ GOULD D, J, Introduction à l'organisation, Kinshasa, éd Mont Noir, 1978, p 38.

* ¹² IPANGA TSHIBWILA, Cours D'Initiation à la recherche scientifique, premier Graduat Ecole Supérieur des Ingénieurs de Lubumbashi, 2005-2006 Inédit.

* ¹³MPALA MBABULA L, Pour vous chercheurs : directives pour diriger un travail scientifique, Lubumbashi, éd Mpala, 2001, p 13.

* ¹⁴ KALELE KA-BILA cité par MUSIMBA SINAWAZO, « Séminaire de recherche guidée », Deuxième Graduat Sciences Politiques et Administratives, Université de Lubumbashi 1998. Inédit.

* ¹⁵CLAUDE, J, Comprendre la société, Paris, éd Participation, 1976, p 68.

* ¹⁶ ROCHER, G, Introduction à la science, action sociale, Paris, édition H 10 H, 1969, p 32

* ¹⁷ WINGENGA WIKEPENDO, Cours de Méthodes de recherche en sciences sociales, Deuxième Graduat Sociologie Industrielle, Institut Supérieur d'Etudes Sociales, Lubumbashi 1990-1991, inédit.

* ¹⁸ KAPENDA TSHITEKA, Esquisse des méthodes de recherche en sciences sociales, Lubumbashi, éd. Olympia, 1996, p.37

* ²⁰ BRIMO, A, Méthodes en sciences sociales, Paris éd. Mont Chréstien, 1972, P. 300.

* ²¹ ILUNGA Rémy, Cours d'initiation à la recherche scientifique, Première Graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociale, Lubumbashi 2008- 2009

* ²² MUEPU KUAMBA, G.G., Cours de Management et Esprit d'entreprise, Deuxième Graduat Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur d'Etudes Sociales, lubumbashi2009-2010, P. 25.

* ²³ STREICHER, G, Organisation rationnelle du travail, Paris, éd Goudeau-Mousson, 1996, p 63.

* ²⁴ BREMON et GELEDAN ; Dictionnaire économique et social, Paris, éd. Hartier, 2002, P. 13

* ²⁵ BARREAU, J et Cie, Économie et Gestion des entreprises, Paris, éd. SIREZ, 1982, P 267.

* ²⁶WAQUET, L, Science économique et sociale, Paris, éd organisation, 1993. P 25.

* ³⁰CLAUDE GEORGES, La Gestion, les grands courants des origines à nos jours, Paris, éd Tendances actuelles, 2002. P 52

* ³¹CHARLES MARTINET, A, Lexique de gestion, Paris, édition Dalloz, 2003, P.39.

* ³²BLARDONE G, Initiation économique et sociale, savoir ou agir, Québec, édition de la chronique sociale, 1999, P.14.

* ³⁸KAYFOR, J.P., et JAWORSKI, Economie commerciale, New York, éd MC, GRAW, Hill, 2001, P.36.

* ⁴⁰DELAVERGNE ; Les principes de management, Paris, éd. économica, 1984, P 4

* ⁴² MUEPU KUAMBA, G.G, « Thématique managériale, support scientifique », Lubumbashi, Février 2004, p.7

* ⁴⁴PERROUX F, Principe économie politique, Bruxelles, éd La procure, 2001, P.33

* ⁴⁵ALBOU, P, Problème humain de l'entreprise, Paris, éd, RUMORT, 1998, P.29

* ⁴⁶ GERVAIS, P, Gestion des ressources humaines, Paris, éd JP Taillandier, 2000, P.72.

* ⁴⁷BAUMEL, J. PANZER et B, WILLES, Contestable markers and the theory structure, New York, Harcourt Braque, 1982, P.96.

* ⁴⁸ VERHULOT, A ; Cours d'économie de l'entreprise, éd0. CRP, Kinshasa 1984, P. 9.

* ⁵⁰ DELGRAND, Dictionnaire encyclopédique, Paris, Larousse, Tome IV, 1983, p. 488

* ⁵² MAXIME G. et Ali, Les principes du management, Québec, éd. Université, 1975, p. 18

* ⁵⁴ MAIER O., Psychologie dans l'industrie, Paris, éd Marabout, 1970. P.67

* ⁵⁶ PIERRE CONSOLAT, Gestion financières des entreprises, 7^ème éd, Paris 1988, p. 46

* ⁵⁸Monique LANGLET, Gestion des dossiers financiers, Paris, éd. Nathan, 2009, p 112.

* ⁵⁹ Stephen Robbons& David Secenzo, Management l'essentiel des concepts pratiques, Paris, 4ème éd. Pearson Edition Inc, 2004.p. 45.

* ⁶⁰LAWLER, R, «Strategic choices for changing organization» New York, in large Scale Organization changement, 1998, P 22.

* ⁶² José PL Michel H ; Dictionnaire de sociologie, librairie Larousse, Paris 1979, p. 209.

* ⁶³ José PL. MICHEL, Dictionnaire de sociologie, Librairie Larousse, Paris, 1978, p. 209

Fonctions managériales et systématisation du processus de production au sein d'une entreprise publique. Cas de la Regideso/Lubumbashi

DEDICACE

AVANT PROPOS

INTRODUCTION GENERALE

0.1. Présentation du sujet

0.2. Choix et intérêt du sujet

0.2.1. Sur le plan scientifique

0.2.2. Sur le plan social

0.2.3. Sur le plan personnel

0.3. Etat de la question

0.4. Problématique

0.5. Hypothèses

0.6. Méthodologie de recherche

0.6.1. Méthode

0.6.2. Techniques

A. L'observation directe

B. L'observation documentaire

C. Questionnaire

D. L'interview

0.7. Délimitation du sujet

0.7.1. Du point de vue spatial

0.8. Subdivision du travail

Chapitre Premier : CONSIDERATIONS GENERALES : DEFINITION DES CONCEPTS ET GENERALITES SUR FONCTIONS MANAGERIALES ET SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

1. Définition des concepts

1.1. Définition des concepts de base

A. Fonctions managériales

B. Planification

C. Organisation

D. Direction

E. Contrôle

F. SYSTEMATISATION

G. PROCESSUS

H. PRODUCTION

I. ENTREPRISE

2. Le rôle des entreprises

3. Les Objectifs

A. Selon la nature d'activité

B. Selon la taille

0.1.1. Concept connexes

a. Productivité

2. GÉNÉRALITÉS SUR LES FONCTIONS MANAGÉRIALES ET SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

1.2.1. DES FONCTIONS MANAGERIALES

A. LES ETAPES DU PROCESSUS MANAGERIAL

a. Planification

b. Organisation

c. Direction

d. Contrôle

1.2.2. DE LA SYSTÉMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

3.1. Définition Système de production

A. Les méthodes de production

B. La qualité de la production

C. Organisation de la systématisation du processus de production

D. Rôle et importance de la gestion de la systématisation du processus de production

CONCLUSION PARTIELLE

Chapitre Deuxième : FONCTIONS MANAGERIALES ET SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTON AU SEIN DE LA REGIDESO

2.1. FONCTIONS MANAGERIALES

2.1.1. Importance des fonctions managériales à la REGIDESO

2.2. SYSTEMATISATION DU PROCESSUS DE PRODUCTON A LA REGIDESO

2.2.1. Plan de production

2.2.2. Les moyens de la systématisation du processus de production

2.2.3. Gestion de la systématisation du processus de production

2.2.4. Les décision de production

1. Les décisions à caractère stratégique

CONCLUSION PARTIELLE

Chapitre Troisième : ENQUETE MANAGERIALE

3.1. Présentation de l'enquête

3.1.1. Définition de l'enquête

3.1.2. But de l'enquête

3.2. Présentation de la REGIDESO

3.2.1. Historique

3.2.2. Mission et objectif

A. Mission

B. Objectifs

3.3. Structure et fonctionnement

3.3.1. Structure

3.1.2. Fonctionnement

3.1.3. Au niveau de la Province du Katanga

ORGANIGRAMME

251681280

c. La Direction des Ressources Humaines