3.3 La valeur de l'écart entre l'offre et la
demande
Les fonctions du coût relatif au manque de personnel et au
sureffectif varient
considérablement dans la littérature.
Brusco et Johns (1998) utilisent une approche en deux
étapes dont la deuxième étape minimise au maximum le ratio
de la demande et de sureffectifs. Dowling (1997) mettre en carré la
valeur du sureffectif à chaque unité de temps. Chu (1993)
minimise le sureffectif maximum.
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Lusby (2010) ajoute une demande d'urgence
supplémentaire de valeur maximum de 15 % de la demande d'origine par
unité de temps.
Cependant, la méthode la plus simple est de
pénaliser le manque de personnel linéairement en imposant un
coût identique pour chaque unité de manque de personnel et les
sureffectifs. Cette approche, a été utilisée par Thompson
(1993) pour satisfaire la demande, mais elle ne tient pas compte la
répartition des sous-effectifs ou sureffectifs dans le temps. Dû
fait que Thompson décrit un modèle où les personnels sont
polyvalents et peuvent effectuer les différents services.
L'approche de Thompson permet de satisfaire les exigences de
la demande aérienne qui se caractérise par
l'hétérogénéité.
4 La demande hétérogène
4.1 L'hétérogénéité de
la demande aérienne
La demande de services d'assistance est considère
hétérogène, dû fait que les services diffères
ou bien ces services sont identiques, mais exprimés à des moments
différents ou dans des lieux différents.
Cette hétérogénéité
nécessite la mise en place de structures de réponses
adéquates afin que la demande soit satisfaite dans un délai
convenable. En effet, l'hétérogénéité de la
demande exige un personnel hétérogène divisé en
différents groupes assez dissemblables considérés comme
des sous-problèmes.
La planification d'un personnel
hétérogène peut s'avérer un travail long, sujet
à erreurs et parfois tout simplement frustrant, dont les employés
subissent le même ensemble de contraintes, mais avec des valeurs
différentes. En effet, tous les employés sont productifs, mais
avec des capacités différentes. Dû fait que le personnel
expérimenté peut être capable d'effectuer des tâches
plus avancées, en plus de leur travail de base.
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Plus généralement, la main d'oeuvre peut
être multi-compétences divisé en plusieurs types de
capacités regroupées et programmées
séparément. Par exemple, un groupe de nettoyage ou de chargement
ou encore d'enregistrement selon les exigences du service et les qualifications
nécessaires.
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