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Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

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par Albert Legrand TODJOM MABOU
Université Catholique d'Afrique Centrale - Master Développement et Management des Projets en Afrique 2014
  

Disponible en mode multipage

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Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.CHAPITRE 1 3

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.Histoire et présentation du village Nkwen 3

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.Introduction 4

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1. Origine du peuple Nkwen 4

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1.1. Les Nkwen et les grassfield 5

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2. Organisation des populations de Nkwen 5

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.1. Organisation politique 5

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.2. Organisation économique 6

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.3. Organisation socio culturelle 6

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.CHAPITRE 2 8

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.Présentation du projet du Nazareth Centre 8

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.Introduction 9

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1. Présentation du projet initial : de la naissance de l'idée à l'ouverture de la ferme à Menteh 9

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1.1. Les antécédents du projet 9

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1.2. Les objectifs du projet initial 10

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1.3. Coût, financement et titre de propriété du projet initial 11

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2. Les grandes étapes de l'évolution du projet 12

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.1. Synthèse subvention d'exploitation et d'investissements 12

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.2. Le développement de l'unité de formation 15

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.3. Le développement de l'unité de production 17

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.CHAPITRE 3 21

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.Management et pérennisation du Nazareth Centre 21

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.Introduction 22

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1. Le modèle managérial du Nazareth Centre et son impact sur la pérennisation du Centre 22

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1.1. Le management participatif 22

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.1.2. Le management autocratique 24

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2. La coopération et le partenariat et leur impact sur la pérennisation du Nazareth Centre 26

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.1. Les accords de coopération avec la Fundación Itaka Escolapios et Educación Solidaria 27

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.1.1. L'accord avec la Fundación Itaka Escolapios 27

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.1.2. L'accord avec Fundació Servei Solidari et  Fundació Educació Solidaria 28

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.2. Les accords de partenariat avec l'Université de Saragosse et avec le MINADER/ MINEPIA 32

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.2.1. L'accord de partenariat avec l'Université de Saragosse 32

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.2.2. L'accord de partenariat avec le MINADER/ MINEPIA 34

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2.3. Les accords informels 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.CHAPITRE 4 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.Avenir du Nazareth centre : vers une recherche de solution pour la pérennisation du Nazareth Centre 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.2. Culture managériale et durabilité 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.3. Gestion financière suivi et contrôlée 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.4. Développement de l'unité de production et de formation 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.5. Plan de communication et de gestion commerciale 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.6. Suivi de l'insertion des jeunes formés 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.CONCLUSION 37

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.BIBLIOGRAPHIE 37

Travail riche en données, mais manque d'analyse !Revoir les titres de tous tes chapitres. Ils ne sont pas parlants mais trop platoniques. Tu fais un travail d'analyse, de recherche et tu veux nous démontrer la pertinence de ton travail. Soit donc plus explicite et dynamique dans la formulation. En prenant en compte ces remarques les titres se dessineront facilement dans ton espritRevoir ta numerotation, je suggère d'utiliser pour plus d'aisance dans la lecture les grands I pour les grands titres, lesgrandes letttres A,B... pour les titres de niveau 2 et les petites chiffres 1,2.... Pour les titres de niveau 3 Dans ton chapitre 2 tu prends donc la partie sur les grandes étapes de l'évolution du projet, tu relèves et analyses les difficultés du projet dans sa mise en oeuvre par une analyse fine des grandes composantes évoquées plus haut lors de sa présentation. Ceci traduit une logique et justifie ton chapitre 3 où tu parles de Management....J'y reviensTon chapitre 1 et 2 sont pareils et peuvent constituer un seul chapitre I. Donc tu prends le chapitre 1 et tu y ajoutes la partie sur la présentation initiale du projet tout en faisant le lien entre la zone du projet et le projet lui-même. A défaut çà sent un remplissage inutile.Il n' y a pas une partie introduction dans les chapitres ! Il y a une seule introduction générale dans le mémoire et une seule conclusion générale.

INTRODUCTION GENERALE

L'histoire du développement sur le plan international et spécifiquement dans les pays occidentaux révèle une certaine tendance à assimiler le développement à l'accroissement du revenu ou à la croissance économique1(*). Cette conception du développement néglige la place de l'homme et son patrimoine socioculturel. Or pour parler de développement intégral, « il faut être en mesure d'identifier les éléments structurels constitutifs de la tradition, de l'histoire et de la culture locales »2(*) dans la conduite des actions pour le développement.

Dans son souci d'atteindre les objectifs du millénaire, le Cameroun a élaboré une stratégie dénommée « La vision 2035 ». Celle-ci est supposée l'inscrire dans la perspective d' « un pays émergent, démocratique et uni dans sa diversité»3(*) à l'échéance de 2035. Cette vision engage ainsi le pays à l'élaboration de stratégies sectorielles susceptibles de refléter les aspirations profondes des populations avec un horizon suffisamment long pour anticiper les changements structurels de la société camerounaise.4(*) Ces changements seront le fruit de l'atteinte de plusieurs objectifs, notamment l'éradication de la pauvreté ramenée à moins de 10%, grâce à une croissance accélérée et créatrice d'emplois et une politique ambitieuse de redistribution des revenus à travers l'intensification, la généralisation et l'amélioration des services sociaux tels que la santé, l'éducation, la formation, l'eau, l'électricité et les voies de communication.5(*)

Afin d'atteindre ces objectifs, les pouvoirs publics camerounais comptent sur la collaboration de partenaires privilégiés des actions de développement telles que la Société Civile et les Eglises dans la mise sur pied de divers projets pour le développement. Ce partenariat date de l'époque coloniale, mais il s'intensifie surtout au lendemain de l'indépendance avec la naissance progressive de la société civile. Plusieurs actions pour le développement ont déjà été entreprises par ces promoteurs de développement. Cependant, certaines de ces initiatives peinent à perdurer dans l'espace et dans le temps. C'est le cas de la SCAN et le projet SCANWATER. Cette précarité se justifie par le choix non adéquat de la localisation du projet, l'absence d'évaluation du marché en termes d'opportunités et de risques, une gestion trop centrée sur les personnes des dirigeants, l'absence d'un véritable dialogue social entre les promoteurs et les bénéficiaires, ajoutée à cela le manque d'implication de ces derniers dans le processus de développement du projet et de prise de décision. De plus, la pluralité des acteurs autres que l'Etat qui interviennent dans le champ du développement s'accompagne de la pluralité des approches managériales. Celles-ci particulièrement peuvent favoriser ou freiner la pérennité des initiatives de développement.

La thématique du management et de la pérennisation des projets induit l'analyse des éléments liés à la manière de gérer qui affecte la continuité des projets. En d'autres termes, comment le management d'un projet de développement peut-il influencer sa pérennité ?

I. Contexte d'étude

Après l'indépendance, l'Etat camerounais, comme plusieurs autres en Afrique, s'est hissé au rang de seul partenaire de développement. En effet, « L'Etat était à la fois entrepreneur, marchand, organisateur et régulateur. »6(*) Le Cameroun enregistre ainsi une croissance considérable pendant les décennies 1960-1970. L'apport des Eglises dans ce progrès est substantiel7(*). En effet, plusieurs d'entre elles, qui avaient déjà entrepris des actions sociales visant le développement et l'amélioration des conditions de vies des populations, surtout dans les domaines de l'éducation et des soins sanitaires, vont continuer sur la même lancée avec de nouvelles initiatives.

Cette croissance générale du Cameroun est soutenue par la production et l'exportation des produits agricoles auxquels s'ajoute, à partir de la moitié des années 70, l'exploitation des ressources pétrolières.8(*) Mais la performance économique s'est brutalement estompée au cours des années 1985 et 1986 à cause de la chute des prix des produits agricoles et pétroliers sur le plan international. C'est le point de départ d'une crise multidimensionnelle qui affecte aussi bien les institutions étatiques que les institutions privées.9(*) Et cette récession économique s'accentue considérablement, car l'Etat, omniprésent, manque d'objectivité « dans le choix des activités et l'allocation des ressources. D'où une perte de productivité et un manque de compétitivité. »10(*)

En réponse à cette crise, le Cameroun initie sous la pression du FMI et de la Banque Mondiale, à la fin de l'année 1989, un Plan d'Ajustement Structurel. Parmi les prescriptions du PAS figurent le désengagement de l'Etat du secteur de la production, la réduction de son train de vie, l'instauration de plus de démocratie et de bonne gouvernance11(*). A ce premier programme de réforme économique, d'autres PAS sont entrepris en vue de restaurer l'équilibre macro-économique et de relancer l'économie du Cameroun. Ce processus aboutit à l'atteinte du point d'achèvement de l'IPPTE le 28 avril 200612(*) inscrivant enfin le pays parmi les bénéficiaires de l'annulation d'une partie considérable de la dette extérieure et de la relance des investissements dans les secteurs prioritaires du développement tels que l'éducation, la santé et le développement agricole.

Cependant, l'état de précarité, extériorisé par les mauvaises conditions de vie, l'insuffisance alimentaire et le chômage, qui prévaut au Cameroun avant et pendant l'application des différents programmes d'ajustement économique n'est guère différent de celui qui se vit après l'atteinte du point d'achèvement de l'IPPTE. La pauvreté reste souveraine. En effet, l'enquête ECAM III réalisée en 2007 estimait à 39,9% le taux de pauvreté de la population contre 40,2% en 2001, dont 55% de ruraux. ECAM III a révélé des disparités importantes dans l'évolution de la pauvreté entre 2001 et 2007. En milieu urbain, la pauvreté a nettement reculé de l'ordre de 5 points notamment dans les villes de Douala et Yaoundé, alors qu'en milieu rural, elle a augmenté de près de 3 points, surtout dans les régions septentrionales. Ainsi au Cameroun, la pauvreté est un phénomène qui affecte davantage le milieu rural13(*).

En effet, selon les enquêtes ECAM II et ECAM III réalisées respectivement en 2001 et 2007, deux personnes sur cinq (40 %) vivent en dessous du seuil de pauvreté monétaire. Les indicateurs sur l'emploi et l'éducation ont peu varié au cours de la dernière décennie. D'une part, le taux d'activité de la population de 10 ans ou plus estimé en 2005 à 72 % est passé à 69 % en 2010 ; environ 76 % de la population active occupée en 2005 et 70 % en 2010 sont en situation de sous-emploi global, c'est-à-dire travaillent, volontairement, moins que la durée hebdomadaire minimale de 35 heures, ou gagnent moins que le SMIG horaire. D'autre part, le taux net de scolarisation au primaire (enfants de 6-11 ans) est resté autour de 80 % en 2005 et 2010. Le taux d'alphabétisation des personnes de 15 ans ou plus, estimé à 71 % en 2010, demeure faible pour les femmes (55 %)14(*).

En outre, le climat politique et économique est caractérisé par une méthode de gestion influencée par la corruption, les lenteurs administratives, le favoritisme, l'absence d'études de faisabilité et de management de risques ou d'impact adéquats dans les projets. Ce fonctionnement empêche les programmes d'ajustement d'atteindre les objectifs visés aux échéances fixées. Par conséquent, la situation sociale ne s'améliore pas.15(*) Le taux de chômage ne régresse pas16(*) et les coûts des produits alimentaires restent élevés sur le marché17(*). D'une part, les soins de santé ne sont pas à la portée de tous, car les prix des consultations, des médicaments et des analyses médicales restent élevés et l'éducation pour tous n'est pas effective. D'autre part, les infrastructures routières ne sont pas suffisantes, car l'enclavement isole encore de nombreuses zones et régions du pays. Le secteur de l'agriculture quant à lui est encore peu développé malgré les initiatives de production agricole entreprises par certaines associations locales, Groupement d'Initiative Communautaires (GIC), ONG et coopératives18(*).

Face à cette réalité sociale, l'Etat, les associations, les ONG et les Eglises au Cameroun, comme dans d'autres pays d'Afrique déploient des initiatives de développement en vue d'améliorer les conditions de vie des populations. Mais l'on constate que « les milliers de projets et de programmes de développement mis en place depuis des décennies n'ont pas toujours permis à l'Afrique de sortir de la pauvreté ». 19(*) En analysant les causes de cet insuccès, il résulte d'une part que, la culture des localités où sont implantés les projets n'a pas été prise en compte dans la conception de ses opérations censées apporter le développement aux populations ciblées ; et d'autre part que, ce n'est pas par manque de moyens financier que ces actions échouent en Afrique. C'est plutôt à cause de l'incapacité des Africains à porter une vision claire du développement. C'est du moins ce que pensent certains auteurs comme Axelle Kabou qui soutient que :

« Le sous-développement de l'Afrique n'est pas dû à un manque de capitaux. Il serait naïf de le croire. Pour comprendre pourquoi ce continent n'a cessé de régresser malgré ses richesses considérables, il faut d'abord se demander comment cela fonctionne au niveau micro-économique le plus élémentaire : dans la tête des Africains ».20(*)

Daniel Etounga Manguelle abonde dans le même sens et ajoute que ce sont les cultures, les mentalités des populations et l'emprise du groupe social sur l'individu qui le rendent réfractaire au développement. En effet, selon l'auteur, l'Afrique régresse d'année en année. Ce phénomène de dégradation presque fatale interpelle les consciences. D'où l'interrogation d'Etounga et son constat:

« L'Afrique n'est plus au bord du gouffre, elle y est tombée depuis et continue malheureusement sa chute libre dont personne n'entrevoit encore la fin (...). Comment passer sous silence le fait que depuis cinq ans la situation loin de s'améliorer n'a fait qu'empirer ? (...) L'Afrique est donc aujourd'hui véritablement en panne ».21(*)

Marie Thérèse Mengue rejoint Axelle Kabou et Etounga Manguelle. En effet, pour elle la culture devient un frein au développement.22(*)  Toutefois, les projets de développement, créateurs d'emplois et générateurs de ressources et de changement social exigent avant tout un management efficace et efficient qui, en plus d'impliquer rationnellement tous les acteurs, tiennent compte des particularismes socioculturels dans le but d'atteindre les objectifs visés et de perdurer dans le temps et l'espace.

II. Délimitation du sujet

L'objet de notre recherche s'articule sur trois plans : spatial, temporel et matériel.

A. Délimitation spatiale

La présente recherche a choisi pour cadre géographique le Nord Ouest du Cameroun. Toutefois, notre cas spécifique d'étude est le NAPTPC. Celui-ci est situé dans le département de la Mezam, l'arrondissement de Bamenda III et précisément le village Nkwen.

B. Délimitation temporelle

La période de référence de cette recherche s'inscrit entre 1993 et 2014. En effet, les premières activités du projet du NAPTPC remontent à l'année 1993. En choisissant d'inclure cette date dans la période de notre étude, nous avons voulu analyser la manière de gérer qui a caractérisé l'action des premiers promoteurs du projet afin de comprendre l'influence de cette manière de gérer sur le développement ultérieur. Par ailleurs, étant donné le fait que le projet a connu des équipes de direction différentes au cours des années qui ont suivi son lancement, nous avons voulu également analyser la nature du style d'administration de ces équipes et surtout son impact dans la situation actuelle du projet.

C. Délimitation matérielle

Cette étude se poursuit au confluent de plusieurs disciplines notamment la socio-anthropologie du développement et les sciences du management.

La socio-anthropologie du développement ou du changement social s'inspire essentiellement de Jean Pierre Olivier de Sardan dans son ouvrage intitulé Anthropologie et Développement Essai en Sociologie du changement social. Elle a aidé dans le cadre de la présente étude à analyser les interactions entre les acteurs sociaux notamment les pouvoirs publics et privés, les populations locales et les promoteurs de développement. Elle a décris par ailleurs les représentations et les systèmes de sens mobilisés par les groupes en interaction et étudié les dynamiques de transformations de ces représentations23(*).

En outre, la socio-anthropologie du développement dans le présent travail a rendu possible la mise en évidence du fait que les logiques multiples, qui se confrontent autour des actions de développement, ne relèvent pas seulement des groupes d'acteurs différents, mais mobilisent aussi des registres variés de la réalité sociale qu'il convient d'appréhender simultanément. Les pratiques et les représentations mobilisées sont toujours à la fois d'ordre économique, social, politique, idéologique et même religieux.24(*)

Enfin, notre recherche fait appel aux sciences de management, qui nous ont permis d'examiner la culture managériale qui figure au coeur de notre étude. Toutefois, nous nous sommes limités aux théories de management utiles à notre étude notamment la théorie de la rationalisation bureaucratique de Max Weber, la théorie du commandement d'Henry Fayol25(*) ainsi que la théorie du pouvoir et de la motivation, de la logique d'acteurs, de la participation et des réseaux d'acteurs ainsi décrite par Michel Crozier:

« Dans une organisation l'homme ne pouvait être considéré seulement comme une main, ce qui supposait implicitement le schéma taylorien d'organisation ni même non plus seulement comme une main et un coeur, comme le réclamaient les avocats du mouvement des relations humaines. Nous avons souligné que les uns et les autres oubliaient qu'il est aussi et avant tout une tête, c'est-à-dire une liberté, ou en termes plus concrets, un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui s'adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires. De ce fait, une organisation (...) est le royaume des relations de pouvoir, de l'influence, du marchandage, et du calcul. »26(*)

La ressource humaine est donc un patrimoine important pour une organisation, capable de favoriser sa croissance ou d'hypothéquer sa durabilité selon la manière avec laquelle elle est gérée. L'investissement dans l'entretien et la promotion de l'épanouissement des ressources humaines surtout à travers le style de management revient donc à investir dans la pérennité de l'organisation.

III. Intérêt de l'étude

S'intéresser à l'impact de la culture managériale sur la pérennisation des actions de développement revêt une double importance à la fois sociale et scientifique.

A. Intérêt social

La promotion de l'amélioration des conditions et de la qualité de vie des populations prônée par les institutions internationales et les gouvernements s'opère grâce à la mise en oeuvre des actions de développement capables de résister à l'usure du temps.

L'intérêt social de cette étude vise à montrer les meilleures conditions à remplir pour mettre en oeuvre un développement durable et irréversible, susceptible d'impulser l'amélioration des conditions de vie des populations.

En effet, la pérennisation d'un projet ne dépend pas seulement de ses promoteurs, mais aussi des bénéficiaires, du cadre géographique et culturel dans lequel le projet se développe et des moyens financiers, matériels et humains investis. La culture managériale devient donc un outil important qui permet de faire participer tous les protagonistes d'un projet afin d'en assurer la stabilité dans le temps et l'espace. A cet effet, le présent travail s'attachera à montrer comment une bonne administration de ces différentes composantes peut induire la pérennité du projet et le changement social. Par ailleurs, la collaboration  favorise la participation de tous les acteurs au processus de prise de décision et de la mise en oeuvre des initiatives de développement au point de minimiser le risque de frictions sociales.

B. Intérêt scientifique

Comme l'affirme Jean Pierre Warnier : « Aucune énonciation ne se fait à neuf et ex nihilo. »27(*) La faillite et la disparition de certains projets de développement sont avérées dans l'univers international du développement et particulièrement au Cameroun. C'est ainsi que certains chercheurs avant nous se sont penchés sur les causes de ce phénomène. Cependant, très peu d'entre eux ont spécifiquement analysé la relation entre la culture managériale et la pérennisation des projets de développement pour surtout en définir l'impact de la première sur la seconde.

Le concept même de pérennisation des projets de développement est rarement utilisé et peu développé dans la recherche scientifique au Cameroun bien qu'abordé par certains étudiants dans leurs recherches universitaires28(*). Les thèmes les plus étudiés sont ceux de la participation des populations locales et de la promotion du management local. Dans ce même pays où les Eglises occupent pourtant une place importante dans la mise en oeuvre des actions sociales pour le développement des populations, le thème de la pérennisation de leurs structures est à peine évoqué. C'est ce qui a d'ailleurs justifié l'échec ou la difficulté à survivre de plusieurs projets de développement entrepris par les premiers missionnaires au Cameroun.

Notre étude voudrait par conséquent apporter une contribution dans le champ de la planification, de la mise en oeuvre et du suivi des projets de développement, par une analyse spécifique de l'influence de la culture managériale dans la pérennisation des projets et par la proposition aux promoteurs et managers de projets, des outils pour la conception des actions en vue d'un changement social stable et durable dans le temps et l'espace. Etant donné que les promoteurs visés dans notre cas d'étude sont pour la plupart des prêtres et des religieux, nous examinerons les caractéristiques du style de gestion confessionnel pour enrichir notre réflexion d'une contribution particulière.

IV. Définition des concepts

La meilleure compréhension du thème de recherche passe par la définition des concepts fondamentaux, car comme le dit Emile Durkheim « Il faut toujours définir ces concepts afin de les démarquer de la confusion qui caractérise le sens commun »29(*). Dans le cadre de cette recherche, ces concepts important sont les suivants : culture managériale, pérennisation et projet de développement.

A. Culture managériale

Le management peut se définir comme étant le « processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec la coopération d'autrui. »30(*) Pour Henry Fayol, le management, en plus du fait qu'il est basé sur quatorze principes, fait appel essentiellement à cinq éléments: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.31(*)

La culture managériale désigne  l'ensemble des techniques d'organisation des ressources mises en oeuvre pour l'administration d'une structure donnée au fil des années. C'est aussi « l'ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d'une organisation ».32(*) Il s'agit donc d'une manière de faire enracinée dans les moeurs au point de devenir une tradition ou une particularité. Cette manière permanente de faire se traduit par une gestion optimale des ressources disponibles afin d'obtenir une performance satisfaisante. Ces ressources peuvent être financières, humaines ou matérielles. La culture managériale consiste donc à prévoir les buts et les moyens, à organiser les moyens et les méthodes permettant d'atteindre les objectifs fixés, à commander ou à prendre des décisions et à donner des directives, à coordonner les actions et les fonctions, à contrôler les actions menées et à comparer les résultats aux objectifs.33(*)

Dans le cadre de la présente étude, la culture managériale désigne l'ensemble des méthodes et moyens utilisés par les promoteurs dans la gestion d'un projet en vue de mobiliser les bénéficiaires autour des objectifs visés. Toutefois, la culture managériale dépend aussi de :

« La typologie des managers. (...). Il convient de faire prendre conscience que le comportement du manager influe directement sur le comportement de ses collaborateurs, et qu'au-delà de la technique, du fond, il doit y avoir aussi et surtout... de la forme, d'où la nécessité d'harmonie organisationnelle et relationnelle ».34(*)

Ainsi, la culture managériale désigne également les méthodes de gestion avec lesquelles les promoteurs ou l'équipe de direction influencent les bénéficiaires et leurs collaborateurs en favorisant leur implication dans la réussite du projet ou en suscitant, par une gestion opaque et trop centralisée leur désintéressement qui ne peut que précariser le projet.

B. Pérennisation

La pérennisation consiste à rendre durable ou permanent un phénomène, un objet, une espèce35(*) dans le temps et l'espace. Tout ce qui est temporel ou intermittent est donc exclu du champ de la pérennisation. On parle de pérennisation dans un projet lorsque celui-ci est considéré comme stable pendant les phases de son développement, mais surtout après la fin des activités initiales. Le projet est stable quand il est capable de trouver en lui-même les moyens et les méthodes de s'entretenir dans un état fonctionnel satisfaisant. Ces moyens sont humains, financiers et matériels, et la méthode met en exergue le style de gestion des ressources énumérées.

Un projet pérenne produit des effets à court ou à long terme sur l'environnement dans lequel il se développe, notamment sur la société, sur les moeurs ou sur l'économie. La pérennisation, parce qu'elle se mesure au-delà de la période d'intervention ou de la mise en oeuvre initiale du projet, se rapporte à la longévité des activités du projet. Elle se réfère classiquement à la permanence de la situation améliorée relative à l'objectif spécifique du projet. Elle n'est, bien entendu, souhaitable que lorsque les impacts du projet sont positifs.

Il est donc nécessaire que l'innovation introduite par le projet soit assimilée, plutôt que rejetée, par le milieu récepteur et que se perpétuent les activités nécessaires à l'entretien et au développement des acquis. Pour les Nations-Unies, certains facteurs sont déterminants pour la permanence des actions entreprises dans le cadre d'un projet. Il s'agit notamment  du cadre politique local et de celui de l'organisme de développement, de la participation et de la prise en charge locales ; du cadre de gestion et organisationnel ; du  cadre financier ; de la  sensibilisation et la formation ; des problèmes d'égalité entre les sexes et des facteurs socioculturels ; de l'environnement politique des  facteurs politiques ainsi qu'économiques extérieurs au projet.

C. Projet de développement

Selon Clifford Gray et Erik Larson dans leur ouvrage collectif intitulé Management des Projets, adapté en français par Yves Langevin : « Un projet est un effort complexe, non répétitif et unique, limité par des contraintes de temps, de budget et de ressources ainsi que par des spécifications d'exécution conçues pour satisfaire les besoins d'un client. » 36(*)

Ainsi défini, un projet est une solution à un besoin ou un problème exprimé ou constaté. En d'autres termes, les bénéficiaires et les promoteurs associent leurs idées et leurs efforts en vue de pallier un besoin ou de résoudre un problème en mettant sur pied un ensemble d'actions concrètes. Ces actions mobilisent des ressources humaines, matérielles et financières et s'inscrivent dans une vision particulière en vue d'un changement social.

Jean Pierre Boutinet, dans son analyse de la dimension anthropologique de la notion de projet, constate que celle-ci touche la condition humaine et par conséquent ne peut être comprise ou exprimée de la même façon dans toutes les cultures, chez tous les individus et les groupes d'individus. Relevant les variantes et les invariants, l'auteur distingue quatre orientations à la notion de projet : le projet sur l'autre avec pour finalité le changement social ; le projet pour l'autre avec pour objectif de lui montrer l'amour que l'on a pour lui. Il s'agit ici de la vision paternaliste du projet ; le projet avec l'autre dont la finalité est d'aider cet autre à devenir le protagoniste de son propre développement. C'est le modèle participatif de projet ; enfin le projet de l'autre avec pour but de montrer comment on est supérieur ou différent des autres. C'est la vision individualiste de la notion de projet.37(*)

Dans le cadre de la présente étude, la notion de projet renvoie à un ensemble d'activités organisées en phases ou étapes, ayant un début et une fin, nécessitant la mise en oeuvre de ressources humaines et matérielles. La méthode, l'organisation, le contrôle et le suivi de ces ressources peuvent permettre l'atteinte des objectifs clairement définis, de répondre à des demandes spécifiques et de provoquer un changement social durable dans le temps et l'espace.

Le concept de développement quant à lui est diversement défini et compris. En 1961, l'Assemblée générale des Nations-Unies lance la première décennie du développement. Sortis récemment de la décolonisation, les nouveaux pays indépendants veulent rattraper les pays industrialisés. Les années 60 conçoivent alors le développement comme la transformation des sociétés traditionnelles en sociétés modernes et industrielles. La décennie 70 ouvre le débat sur le nouvel ordre économique international. Ce mouvement est animé par les pays non alignés qui revendiquent le partage des bénéfices de la croissance entre les Etats de la planète. A ce niveau, le développement est défini en termes de croissance économique. Les crises financières des années 1980 clôturent brutalement cet épisode.

Les questions structurelles du développement disparaissent donc au profit du règlement de la crise de l'endettement et de la remise en ordre des finances publiques via les programmes d'ajustement structurel. Le développement se définit ainsi en termes de gouvernance économique. L'objectif est de réduire la dette publique à travers des mesures d'austérité budgétaire et de se rassurer que le peu de ressources économiques dont dispose le pays est bien géré. Ces conceptions du développement mettent l'accent avant tout sur le matériel comme indicateur de développement. La Banque Mondiale et le Fond Monétaire Mondial par exemple, dans certaines de leurs stratégies de lutte contre la pauvreté, choisissent dans les pays en développement d'associer la notion de développement à celle de progrès.38(*)

Jean Pierre Olivier de Sardan se démarque de cette conception du développement et introduit la réalité du changement social. Il conçoit le développement comme étant :

« L'ensemble des processus sociaux induits par des opérations volontaristes de transformation d'un milieu social, entreprises par le biais d'institutions ou d'acteurs extérieurs à ce milieu mais cherchant à mobiliser ce milieu, et reposant sur une tentative de greffe de ressources et/ou techniques et/ou savoirs ».39(*)

Et d'ajouter : « Le  `développement' n'est qu'une des formes du changement social »40(*) D'autres auteurs réaffirment cette vision du développement. En effet, pour Jean Emmanuel Pondi dans l'ouvrage collectif intitulé Repenser le développement à partir de l'Afrique, le développement n'est pas la multiplication de grandes structures, ou l'augmentation des ressources financières et matérielles ou encore l'adhésion à une certaine façon de penser ou de faire, mais plutôt la transformation de l'homme et de la société, du moins bon vers le meilleur, en tenant compte des particularismes socioculturels de l'individu. Le co-auteur insiste sur le développement comme changement à partir de l'intérieur dans les « domaines de l'éducation et de la formation, de l'agriculture et de l'agro industrie ; de la santé, du bâtiment, du vêtement, de la communication, des arts de la culture etc. (...) (Il implique - développement) parallèlement un réexamen du rôle de l'Etat et de l'intégration continentale. »41(*) Il s'agit donc en plus de la croissance, du changement, de l'amélioration et de la transformation d'une situation, d'une localité ou des individus passent d'un état antérieur à un autre considéré comme meilleur. Aucun aspect touchant à l'individu ou à son milieu de vie n'est négligé par ce changement.

C'est cette double conception du développement que partage le présent travail. Le développement est avant tout un changement social qui favorise la croissance matérielle. En effet, c'est l'homme qui est sous-développé ou développé et non les choses matérielles, parce que c'est en se développant que l'homme développe les richesses matérielles et non pas le contraire.

Enfin, un projet de développement se définit comme l'intervention d'un ensemble d'activités planifiées et indépendantes visant à atteindre des objectifs avec un budget déterminé et dans un laps de temps donné en vue d'améliorer les conditions de vie des populations cibles.42(*) Selon Michael Cernea, « Les projets sont des interventions délibérément mises en oeuvre pour diriger et accélérer la croissance économique et le développement social. »43(*)

Dans le cadre de cette étude, nous entendons par projet de développement la mise en oeuvre d'une action collective ou individuelle ayant pour objectif de transformer une situation négative en situation positive souhaitée par les populations bénéficiaires et coordonnée par des promoteurs. Le terme projet, lorsqu'il sera utilisé dans cette recherche, fera également référence au concept de projet de développement.

V. Revue de littérature

Le monde est confronté aujourd'hui à des défis qui touchent au bien-être des populations. L'explosion démographique et le dépeuplement croissant des zones rurales à l'échelle globale d'une part, l'insuffisance des ressources et le manque d'infrastructures de base en milieu urbain d'autre part, incitent l'Etat, les ONGs et les Eglises à adopter des mesures pouvant permettre de relever ces défis. La nécessité du changement social encourage le déploiement des initiatives de développement de la part des trois partenaires suscités. Mais ceux-ci négligent parfois de prendre en compte la participation des populations locales, de développer un style de management qui puisse associer toutes les forces possibles et de bien administrer les ressources disponibles et générées. Cette négligence débouche sur l'instabilité dans le temps et l'espace de certaines initiatives de développement.

Notre propos s'articulera autour de l'idée selon laquelle la culture managériale peut contribuer considérablement à la pérennisation d'un projet de développement. D'une part, nous verrons comment l'implication de tous les acteurs d'un projet de développement et la prise en compte de leurs particularités socioculturelles encouragent la cohésion et la collaboration, gages de durabilité dans l'espace et le temps. D'autre part, nous analyserons comment la culture managériale en général et la culture managériale confessionnelle en particulier peut favoriser ou freiner la pérennisation des projets de développement.

La participation des populations est essentielle pour la réussite et la pérennité des initiatives de développement. En effet, même si les interventions extérieures apportent des solutions à certains problèmes, elles n'ont pas toujours la capacité de comprendre en profondeur les aspirations des bénéficiaires. Il s'avère nécessaire d'associer ceux-ci aux prises de décision, à la conception et au suivi-évaluation des projets afin d'espérer une amélioration des conditions de vie et de travail des communautés rurales dans une perspective de développement durable. Comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan, les savoir-faire que les agents de développement importent dans les localités paysannes n'arrivent pas en terrain vierge : « Il ne s'agit pas d'amener le savoir là où règne l'ignorance (...) Les pays auxquels on s'adresse ont déjà des compétences et des savoir-faire dans les domaines concernés par le développement »44(*). Les agents de développement étrangers - même si dans certains cas leurs savoir-faire et leurs compétences se révèlent efficaces et rentables - devraient au préalable évaluer l'expertise locale afin de s'imprégner de la réalité et de planifier un transfert de connaissances ou de compétences appropriées.

Le développement passe d'abord par l'autopromotion des populations locales. En effet, l'absence de l'implication des populations locales dans le développement a été souvent à l'origine de l'échec des projets. Jan Vankrunkelsven confirme ces propos car pour lui,

« Deux décennies de développement (1960-1980) soutenue par les Nations Unies pour répondre aux besoins du Tiers-Monde n'ont eu que de maigres résultats. Les grands projets de développement, essentiellement basés sur des transferts financiers, des transferts technologiques, des transferts temporaires de techniciens, etc. n'ont pas produit les fruits désirés, même pas dans le domaine économique qui était avant tout visé. L'analyse des résultats a permis de prendre conscience que ces opérations de développement, souvent techniquement bien agencées, prenaient peu en compte le facteur humain. Or peut-il y avoir développement si les premiers acteurs du développement n'y ont pas une place centrale ? L'expérience a clairement donné la réponse ».45(*)

Contrairement à ce point de vue, d'autres auteurs pensent plutôt que la participation locale peut parfois constituer un frein au développement et que c'est la logique d'action de l'agent de développement qui doit prévaloir, car il détient une compétence approfondie par rapport à la population locale n'a pas. C'est pourquoi il se sert de son pouvoir intellectuel et parfois matériel pour transférer ses compétences. Le promoteur de développement ne peut donc pas intervenir uniquement comme un reproducteur des souhaits de la population. En tant qu'animateur d'un dispositif participatif, son influence reste déterminante. C'est ce que pense Serge Terribilini:

« Toute planification est ainsi immanquablement liée au pouvoir d'exercer un pouvoir, d'orienter les comportements présents et futurs des agents, ceci d'autant plus que, quels que soient ses objectifs ou priorités, elle implique toujours et en tout temps des décisions concernant l'allocation de ressources à tel groupe plutôt que tel autre ».46(*)

Malgré toute l'attention qui peut être portée à la conception du système participatif, les groupes les plus faibles en sont bien souvent exclus. Harou le déplore en ces termes : « La participation à des groupes de travail n'est accessible qu'à des habitants disposant d'un capital socioculturel suffisant »47(*). Il est en effet assez difficile d'intéresser les habitants qui ne voient pas d'intérêt à participer à une initiative ou qui ne croient pas à l'intérêt d'une telle démarche. Tanquerel, quant à lui, parle de la « participation des concernés ». Pour lui, il faut travailler avec ceux qui le désirent et non chercher à mobiliser tout le monde, même des personnes qui ne partagent pas une vision commune. Ainsi, à cause des divergences d'intérêts, les avis peuvent eux aussi être divergents, voire inconciliables parmi les bénéficiaires locaux. Ces rivalités constituent un frein au développement.48(*)

Au demeurant, le processus participatif engendre une dynamique de société considérable : tout d'abord parce qu'une telle réflexion collective, portant sur un territoire de vie commune, vécue dans la coprésence, induit un renforcement des liens sociaux, mais surtout parce que les rencontres multi-acteurs proposées par un tel processus animent et agitent l'espace sociétal. Ces séances invitent, pendant la phase préparatoire, exécutoire et post-exécutoire à une pratique concrète de la dynamique de collaboration entre les promoteurs et les bénéficiaires des projets de développement pour garantir leur pérennisation.

De plus, les populations paysannes et les pauvres ne se caractérisent pas a priori par l'absence ou le manque de compétences. Elles sont parfois dotées de ressources politiques et techniques, même si celles-ci ne sont pas structurées scientifiquement. C'est ce que Olivier de Sardan appelle les « savoirs techniques populaires ».49(*) Les savoirs technico-scientifiques qu'apportent les agents de développement sont un assemblage de plusieurs cultures qui viennent s'ingérer dans une autre. Si ces savoirs ne prennent pas en compte la culture locale, elles peuvent devenir plutôt aliénantes.

Olivier de Sardan ajoute que le développement est fondé sur les technologies et les compétences locales.50(*) En fait, ce sont ces compétences locales qui, malgré le fait qu'elles ne soient pas scientifiquement élaborées, permettent aux populations villageoises d'organiser leur vie et leurs activités. Si elles ne sont pas prises en compte, cela peut hypothéquer l'appropriation d'un projet et par conséquent sa réussite.

Les constats d'Alex Urbino au Togo peuvent servir d'illustration. L'auteur remarque que les demandes et les initiatives paysannes sont parfois laissées en suspens par les agents de développement parce qu'ils ne sont pas en mesure d'apprécier l'opportunité des connaissances des paysans et de répondre adéquatement à leurs attentes :

« Un message technique non appliqué ne signifie pas que les paysans n'ont pas maîtrisé la technique proposée. Le message peut avoir été clairement perçu par les populations sans qu'il s'en suive une application fidèle, simplement parce que les conditions locales n'y sont pas favorables ».51(*)

Voilà pourquoi la prise en compte systématique des décalages entre les propositions extérieures et les demandes locales est indispensable.

Toutefois, la localisation du développement et une prise en compte systématique des compétences des populations locales et surtout de leur culture et mode de penser ne doivent pas exclure l'importance de l'adoption de certaines propositions externes. En effet, certains agents de développement, notamment les bailleurs de fonds, en cherchant à mettre un accent particulier sur la participation locale, finissent par rendre le projet instable. Cette situation arrive dans les cas d'absence de déplacements réguliers des bailleurs de fonds sur les sites des projets. Ils se contentent des rapports d'activités et rapports financiers pour affirmer la bonne marche du projet quand la réalité est tout autre. Un partenariat continu doit s'instaurer entre la population locale et les bailleurs de fonds pour éviter la gestion personnalisée d'un projet, qui impasse avec au bout la fin ou la faillite inévitable dudit projet. C'est ce que craint Alain Bonnassieux lorsqu'il émet des réserves à l'exaltation de la participation locale :

 « Au terme d'un certain délai par exemple une année, certains organismes considèrent que le projet qu'ils ont financé n'est plus de leur ressort, mais l'affaire presque exclusive des bénéficiaires (...) Ce désengagement des bailleurs de fonds accentue le caractère impersonnel des fonds reçus sous forme de dotations et contribuent à déresponsabiliser ceux qui doivent les gérer ».52(*)

La participation de la population locale ne suffit donc pas pour garantir la réussite d'un projet de développement. Cette participation a besoin d'être planifiée, organisée et gérée selon une culture managériale qui rassemble les ressources humaines, matérielles et financières internes avec celles de l'extérieur pour produire un projet qui soit durable dans le temps.

La culture managériale est un outil important dans la conduite du développement local. En effet comme l'affirme Marie Thérèse Mengue:

« Autant la prise en compte de la culture est importante pour penser le développement, autant les questions relatives à la culture managériale et à la gouvernance des politiques de développement sont indispensables pour construire des approches contextuelles adaptées aux réalités de l'Afrique. Cela veut dire, en clair, que la prise en compte de la culture dite traditionnelle ne suffit pas pour développer un pays et qu'il faut associer à cette dernière des techniques managériales modernes pour une meilleure approche des processus et logiques conduisant à ce qu'on peut appeler progrès ou développement ».53(*)

Ces techniques managériales permettent d'encourager la participation et l'enthousiasme locaux et surtout de trouver des moyens pour permettre aux structures mises en oeuvre d'être pérennes. C'est le constat d'Estelle Kouokam dans son analyse des structures de santés confessionnelles et leur autofinancement dans l'Extrême Nord du Cameroun :

« L'autonomie financière des structures de soins mène à une situation dans laquelle l'éthique entrepreneuriale du dirigeant est déterminante dans la pérennité de la structure du soin. Elle se traduit come la capacité de l'entrepreneur sanitaire d'insérer au sein des réseaux d'amis, de se faire connaître de l'Etat, d'institutions d'aide internationale lui permettant de faire rayonner son action à deux principaux niveaux : national et international. La contribution financière de l'Etat à leur pérennité est faible. (...) Dans ce contexte, les structures de soins s'autofinancent grâce à l'apport des patients lorsque leur dirigeant n'est pas inséré dans un réseau d'aide international ».54(*)

Cependant le besoin de subsistance peut parfois accroître le risque de la personnalisation du projet. C'est la conclusion à laquelle arrive Alain Bonnassieux pour qui la personnalisation du projet engendre par ailleurs un trafic d'influence avec pour conséquence des distractions de fonds et autres dérapages55(*). En effet, le responsable gère le projet comme un bien et une initiative propre à lui dans laquelle il fait entrer comme membres du personnel des membres de sa famille ou ses amis.

Parmi les cultures managériales qui peuvent influencer la pérennisation des projets figure la manière de gérer des Eglises dans leur contribution à la mise en oeuvre des projets de développement. Même s'il est difficile d'évaluer avec clarté la culture managériale des Eglises, il convient de dire que leur manière de gérer a un impact sur la pérennisation des actions sociales qu'elles entreprennent comme en témoigne l'histoire des oeuvres d'Eglises protestantes et catholiques au Cameroun.

« Le développement ne se réduit pas à la simple croissance économique. Pour être authentique, il doit être intégral, c'est-à-dire promouvoir l'homme et tout l'homme. »56(*) Ces paroles du Pape Paul VI donnent non seulement une définition du développement, mais également elles rappellent que l'Eglise intervient dans le champ du développement en tant qu'actrice dynamique. La réalité du développement ne peut donc pas être traitée au Cameroun sans évoquer l'apport des Eglises protestantes et catholiques dans le « passage, pour chacun et pour tous, des conditions moins humaines à des conditions plus humaines »57(*). Parler de la relation entre les Eglises et le développement au Cameroun revient à évaluer la contribution de ces structures confessionnelles à l'amélioration des conditions de vie des populations par un inventaire des facteurs ayant favorisé ou hypothéqué la pérennisation des actions entreprises, inventaire assorti de leçons conséquentes pour l'avenir.

Les actions sociales des Eglises protestantes et celles des Eglises Catholiques au Cameroun convergent dans leur contenu, mais diffèrent dans leur style de gestion. Alors que le mode de gestion protestant est influencé par les cultures et traditions locales, l'évolution des oeuvres sociales des Eglises catholiques reste imprégnée par le style de gestion des colonisateurs. En effet, l'Eglise Catholique du Cameroun, dont les premiers missionnaires sont d'origine allemande, est invitée à soutenir l'action coloniale allemande et à lui être fidèle dans le style de gestion comme le souligne Jean Paul Messina :

« Les règles du jeu sont claires. Bismark n'admet les missions chrétiennes au Cameroun que dans la mesure où elles contribuent à soutenir l'action coloniale dans le pays, c'est-à-dire révéler aux colonisés la grandeur de la civilisation du Reich et à les éduquer à la soumission aux lois et règlements de l'administration coloniale ».58(*)

Les propos du Jésuite camerounais Engelberg Mveng confirment que « La collaboration étroite entre l'Eglise et l'Etat a obtenu au Cameroun des résultats si beaux, au point de procurer à la mère patrie des motifs de joie et de fierté pour sa colonie ».59(*) Partie sur cette base de la soumission à l'administration coloniale allemande, l'Eglise catholique se voit privée d'autonomie de gestion sur le plan ecclésial et de son action sociale.

Pendant longtemps, les Eglises catholique et protestante du Cameroun n'ont pas une culture managériale propre. Il s'agissait pour elles de reproduire le modèle managérial du colonisateur allemand, puis français et anglais malgré une tendance à faire appel aux traditions locales par les protestants. Certains missionnaires étaient acharnés au point de « confondre évangélisation et expansion de la culture allemande. »60(*)

Tous les projets de développement devaient cadrer avec les objectifs du colonisateur qui invitait les missionnaires à mener avec celui-ci, « Les actions complémentaires pour civiliser le Camerounais, c'est-à-dire l'amener à admirer la culture allemande, et donc à l'accepter comme norme et référence pour son propre mode de vie. »61(*) Dans cette optique, seuls les projets aidant à atteindre ces buts étaient mis en oeuvre, suivis et soutenus en vue de la pérennisation. Les actions contraires étaient, soit ralenties dans leur mise en oeuvre, soit médiocrement suivies et soutenues avec une arrière-pensée de déstabilisation et même de disparition.

C'est d'ailleurs pourquoi la création des projets de développement n'associait pas très souvent les populations locales dans la planification, la mise en oeuvre et le suivi des activités ou alors n'associait que les personnes favorables à l'objectif dissimulé derrière l'initiative. Les projets des autochtones n'étaient pas encouragées et les personnes qui s'entêtaient rencontraient une opposition farouche ou étaient parfois éliminées. En effet, « Le 05 août 1914, le porte-parole du peuple Douala, Rudolf Douala Manga Bell, fut exécuté sous l'accusation fallacieuse de haute trahison »62(*).

Les actions pour le développement menées par les Eglises sont généralement caractérisées par un style de gestion paternaliste qui met l'accent sur l'aspect caritatif des projets. Ce style paternaliste va hypothéquer la pérennisation de plusieurs structures d'Eglises dans le pays. Pendant leur présence au Cameroun, les missionnaires occidentaux, principaux pourvoyeurs de fonds pour les oeuvres sociales de l'Eglise, ne vont pas mettre en place des mécanismes de prise en main par les populations locales des projets développés. Par ailleurs, le transfert du patrimoine des structures créées à l'Eglise locale, en plus d'être précoce et mal préparé, va se faire sur la base de la promesse d'assistance continue de l'Occident. C'est pourquoi les nouveaux gestionnaires locaux ne vont pas accorder un grand intérêt à la mise en place de stratégies d'autofinancement et d'autogestion. La réduction de la subvention de l'occident, non planifiée par les structures des Eglises locales, déstabilise ces institutions et les pousse à se tourner vers d'autres bailleurs. En effet,

« Les difficultés de trésorerie suscitées dans le secteur confessionnel par la réduction des sources traditionnelles d'appui et les effets de la crise économique, le portent à `mener une politique de la `main tendue' vis-à-vis de l'Etat ».63(*)

La mise en place des mécanismes d'assistance aux projets déficitaires ayant traîné, certains services devenus onéreux ont fermé la porte aux moins nantis, réduisant ainsi l'affluence. Les structures qui ont voulu mettre l'accent sur la mission évangélisatrice et la solidarité de l'Eglise ont maintenu des services à un prix accessible. De ce fait, leur fonctionnement a connu des déficits budgétaires jusqu'à fermeture complète pour cause de faillite. L'expérience camerounaise témoigne des deux cas susmentionnés : d'un côté des établissements scolaires catholiques réservés à une classe sociale très élevée comme le collège Vogt à Yaoundé ; de l'autre, de multiples écoles catholiques déficitaires fermées dans les Diocèses de Bafoussam, de Kumbo et de Bamenda. Cette douloureuse décision des Evêques a privé plusieurs enfants de la possibilité de la scolarisation, car dans certains cas, la seule école du village, catholique, devait fermer faute de salaires pour les enseignants.

Néanmoins, le bilan n'est pas que négatif. Certaines structures d'Eglise, après le transfert du patrimoine à la gestion locale, ont très tôt mis en place une stratégie pour assurer la durabilité de leur action. C'est le cas des Editions Clés64(*)qui continuent à fonctionner jusqu'à aujourd'hui. En effet, ses gestionnaires ont pris des mesures adéquates après la mort de son fondateur Ype Schaaf. L'un d'eux adressait aux autres les recommandations suivantes:

« La solidarité des édifices qu'il a érigés nous invite à réfléchir plus profondément sur les moyens à déployer pour la pérennisation de son legs. En baptisant de son nom cette salle, nous voulons faire de l'espace un lieu de rencontres des hommes et des femmes de cultures, un lieu de réflexion ouvert à tous les créateurs intellectuels ».65(*) 

En somme, comme nous l'avons vu à travers la revue de littérature, le thème de la pérennisation est important aussi bien pour les promoteurs de développement que pour les bénéficiaires. C'est pourquoi ni les uns ni les autres ne peuvent, à eux seuls, trouver une solution ou une stratégie d'approche adéquate, étant donné qu'un projet de développement mobilise un ensemble d'acteurs et se réalise dans un milieu géographique et culturel particulier. La mobilisation de l'ensemble des acteurs, la prise en compte des particularités socio culturelles des bénéficiaires, le choix d'une culture managériale capable de créer une véritable symbiose entre toutes les composantes sont des pistes qui peuvent garantir la pérennisation de l'action mise oeuvre.

VI. Problématique

La phase exploratoire de notre recherche a permis de mettre en exergue plusieurs approches sur la thématique du management et de la pérennisation des projets de développement, mais qui n'abondent pas toutes dans le même sens.

En ce qui concerne la participation des populations locales aux initiatives de développement en leur faveur, nos lectures nous ont confirmé qu'elle est importante pour la réussite des actions entreprises. En effet, la prise en compte de la participation locale contribue à déceler les aspirations des bénéficiaires et à impliquer ceux-ci à toutes les étapes de la gestion des initiatives lancées. Les bénéficiaires des actions pour le développement ne se caractérisent pas a priori par l'absence ou le manque de compétence. Ils sont parfois dotés de ressources politiques et techniques même si elles ne sont pas structurées scientifiquement. Il est important pour les promoteurs de développement d'exploiter un tel potentiel.

Par ailleurs, si la participation locale est trop exaltée, elle peut devenir un frein dans la conduite des actions programmées à cause des divergences d'intérêts et des avis souvent inconciliables des bénéficiaires locaux. En effet, un projet de développement est une scène ou se rencontrent le promoteur, les partenaires divers et les bénéficiaires. L'instauration d'un véritable dialogue entre ces différents acteurs renforce les liens sociaux et la dynamique de collaboration autant qu'elle capitalise les chances pour un développement durable du projet.

Cette nécessité de coordonner l'action du promoteur et celles des partenaires du projet implique une réflexion sur la thématique de la culture managériale et son influence sur la stabilité des actions en vue du changement social. En d'autres termes, dans quelle mesure la culture managériale contribue-t-elle à la pérennisation des projets de développement ? En d'autres termes, comment dans un projet de développement comme celui du NAPTPC, les méthodes et moyens de gestion, enracinés dans les moeurs et la tradition peuvent-ils influencer la durabilité dans le temps et l'espace ledit projet et les actions entreprises ?

VII. Hypothèses

Notre analyse vérifiera l'hypothèse principale suivante : la culture managériale d'un projet de développement conditionne sa pérennisation. De cette hypothèse générale se déduisent deux hypothèses spécifiques qui vont constituer l'ossature de notre recherche :

H1 : L'implication de tous les acteurs d'un projet de développement, tenant compte de leurs particularités socioculturelles, intensifie la cohésion et la collaboration et garantie la durabilité dans l'espace et le temps.

H2 : Lorsqu'elle donne une place prépondérante aux relations filiales et à l'action caritative, la culture managériale freine la pérennisation des projets de développement.

VIII. Méthodologie

Cette étape prévoit de présenter le terrain d'étude, les outils de collecte des données ainsi que les techniques d'enquête utilisées, les difficultés rencontrées, le modèle d'analyse choisi, nos échantillons d'analyse et le plan de travail.

A. Terrain d'étude

Notre terrain d'étude est situé dans le village Nkwen et plus particulièrement dans le quartier Menteh qui abrite le NAPTPC. En choisissant ce quartier, nous avons pris le temps de mieux observer, d'analyser, de comprendre les activités, puis de déterminer le style managérial appliqué. En effet, nos enquêtes ont permis de découvrir que la population du quartier Menteh a des origines culturelles qui la distinguent du reste de la population du village Nkwen. Le choix du cas pour notre étude, dans le site mentionné a porté sur le projet du NAPTPC pour plusieurs raisons :

- sa nature car c'est un projet de développement ;

- la possibilité de comparer les styles de gestion, car des équipes différentes se sont succédé à la direction du projet ;

- l'opportunité d'identifier et d'analyser les problèmes qui entravent le fonctionnement optimal de la structure ;

- la paternité dévolue à une congrégation religieuse.

B. Techniques de collecte de données

L'exploitation des éléments de réponse aux questions que nous avons posées s'est appuyée sur la recherche documentaire et les entretiens organisés.

a. Recherche documentaire 

Pendant notre analyse et afin de mieux appréhender notre thème de recherche, nous avons consulté les auteurs qui ont déjà abordé notre thème, comme en témoigne la bibliographie constituée, enrichie par tous les documents et archives dont dispose le NAPTPC depuis sa création.

C'est la bibliothèque de l'Université Catholique d'Afrique Centrale, campus de Nkolbisson à Yaoundé qui a essentiellement nourri notre recherche documentaire, appuyée par une sélection de livres personnellement acquis, empruntés ou envoyés en version électronique par des connaissances. Des documents découverts sur Internet ont complété ce répertoire d'ouvrages utilisés.

b. Entretiens

Pour la vérification de nos hypothèses d'étude, nous avons élaboré des guides d'entretiens semi-structurés et des questionnaires (Cf. ANNEXES N° 01, 02, 03, 04, 05, 06,07 et 08). Ces instruments étaient respectivement destinés à chaque catégorie de nos informateurs, tels que représentés dans notre échantillon d'analyse.

Les entretiens avec le personnel concerné se sont déroulés dans les locaux du projet à raison de 30 minutes environ par entretien. Les rencontres avec les promoteurs et les autres informateurs se sont déroulés dans leur cadre de travail ou leur résidence. La durée et les dates étaient variées et adaptées à chaque interlocuteur. Certains entretiens ont été répétés en fonction des informations reçues. Il convient de relever que nos descentes sur le terrain et l'établissement du contact avec nos informateurs ont été facilités par notre proximité professionnelle avec le personnel et les promoteurs du projet.

C. Technique d'échantillonnage

Un échantillon est une fraction de la population à l'étude. La procédure d'échantillonnage désigne une façon particulière de former cet échantillon. Nous avons mené une recherche qualitative. En effet, nous avons accordé une place importante à l'analyse des systèmes sociaux et surtout aux rapports entretenus entre les différents acteurs qui se croisent dans notre cas d'étude. Nous avons ainsi étudié le lien entre l'acteur et le système, car les deux s'influencent mutuellement comme le constate Alvaro Pires :

« Si l'on observe ce que le système fait aux acteurs, on souligne que le premier façonne, limite ou détermine les derniers ; si l'on observe ce que font les acteurs, on montre comment ceux-ci construisent, résistent, déjouent ou se libèrent du système. Mais dans les deux cas, l'acteur et le système sont cousus ensemble et on observe soit l'effet du système sur l'acteur soit la capacité de l'acteur vis-à-vis du système ».66(*)

Notre recherche s'est appuyée sur deux types d'échantillonnage : l'échantillonnage non probabiliste ou sans hasard et l'échantillonnage probabiliste ou par hasard. Le premier désigné a servi à retenir la plupart des informateurs surtout parmi les promoteurs, les bailleurs de fonds, les autorités traditionnelles, les autorités religieuses et les populations locales. Le deuxième a permis de choisir les informateurs au sein du personnel du NAPTPC.

En effet, l'échantillonnage non probabiliste a rendu disponibles les commentaires descriptifs formulés par les échantillons eux-mêmes et a résolu, en termes de gain de temps, les problèmes d'effectif pléthorique et d'éloignement entre les lieux de résidence de ces échantillons. Les informateurs sélectionnés étaient donc ceux que l'on pouvait joindre facilement sur le plan géographique. L'échantillonnage probabiliste a été utilisé pour le personnel parce que chaque membre de ce groupe d'informateurs avait une chance d'être sélectionné comme échantillon. D'ailleurs, nous avons organisé un entretien avec chaque membre du personnel. Les détails de ces échantillons figurent sur le tableau ci-dessous :

Tableau N° 01 : Répartition des échantillons

Catégorie

Identité et statut dans le projet

Nombre de personnes

Activités

Tranche d'âge

Sexe

Promoteur

Assistant du supérieur Provincial des Pères Piaristes

1

Assistant

40

Masculin

Econome Provincial des Pères Piaristes

1

Econome

39

Masculin

Ancien Directeur du NAPTPC

1

Directeur

38

Masculin

Ancien directeur Adjoint

1

Directeur Adjoint

35

Masculin

Administrateur des Ecoles Piaristes de Bamendjou

1

Administrateur

40

Masculin

Membre de la Communauté Piariste de Menteh

1

Religieux

39

Masculin

Premier Promoteur du projet

1

Religieux

56

Masculin

Membre de la communauté Piariste de Yaoundé

1

Religieux

27

Masculin

Bailleurs de Fond

Coordonnateur Fundació Servei Solidari

1

Coordonnateur

46

Masculin

Coordonnateur Fundació Educació Solidaria

1

Coordonnateur

43

Masculin

Chargé de programmes Fondation Itaka Cameroun

1

Chargé des Programmes

33

Masculin

Personnel du NAPTPC

Directeur du NAPTPC

1

Directeur

30

Masculin

Directeur des ventes/Marketing NAPTPC

1

Directeur Ventes/Marketing

32

Masculin

Comptable du NAPTPC

1

Comptable

26

Masculin

Responsable Unité des lapins du NAPTPC

1

Responsable Unité

32

Féminin

Responsable Unité des poulets du NAPTPC

1

Responsable Unité

26

Masculin

Responsable Unité des Pondeuses du NAPTPC

1

Responsable Unité

48

Féminin

Responsable Unité des Haulacodes du NAPTPC

1

Responsable Unité

29

Féminin

Secrétaire du NAPTPC

1

Secrétaire

26

Féminin

Autorités traditionnelles

Chef du quartier Menteh

1

Chef de quartier

57

Masculin

Notable de Nkwen

1

Notable

65

Masculin

Prince Nkwen

1

Prince

46

Masculin

Autorité Religieuse

Catéchiste de Menteh

1

Catéchiste

49

Masculin

Autorités administratives

Maire de la commune de Bamenda III

1

Maire

52

Masculin

Sous Préfet de l'arrondissement de Bamenda III

1

Sous Préfet

46

Masculin

Délégué régional de l'agriculture du Nord Ouest

1

Délégué

44

Masculin

Populations du village Nkwen

Hommes

12

Agriculteurs, commerçants,

52

Masculin

Femmes

8

Agricultrices, commerçantes ménagères

38

Féminin

 

Nombre de personnes enquêtées

46

Age moyen des personnes enquêtées

40,56

% des enquêtés :

11,11% Femmes

88,89 % Hommes

Source : Notre Enquête effectuée à Menteh, à Yaoundé et à travers l'Internet.

D. Grilles d'analyse

1. L'interactionnisme

Comme grille d'analyse notre recherche a choisi l'interactionnisme de Norbert Elias et celui d'Erving Goffman.

Norbert Elias met en exergue la théorie des interdépendances ou dépendances réciproques.67(* Pour lui, le monde social est un réseau de relations au sein duquel les interdépendances entre les individus résultent d'une différenciation de plus en plus profonde des fonctions sociales. Il montre que l'opposition individu-société est d'abord une opposition de valeurs entre « individualisme » et « collectivisme ». Il décrit ainsi un type d'individu qui rend la cohésion sociale et l'administration assez difficile. Il s'agit de « l'individu brutal et sans scrupules qui ne vise qu'à opprimer les autres et s'enrichit à leurs dépens »68(*) Cette grille d'analyse nous a permis d'examiner le jeu de pouvoir et son impact ainsi que les logiques individuelles qui caractérisent dans certains domaines la gestion du projet du NAPTPC.

Le sociologue américain Goffman considère quant à lui la vie sociale comme une sorte de théâtre où les individus sont des acteurs qui endossent des rôles, différents selon qu'ils sont au travail, dans une soirée mondaine ou dans l'intimité du foyer. Le but du jeu est de faire bonne figure et de permettre à chacun de garder la face. Cette intercommunication s'accommode alors de tout un ensemble de « rituels d'interaction », de gestes, de mimiques et d'expressions verbales que l'auteur décrit et analyse dans la mise en scène de la vie quotidienne69(*). La pertinence de cette grille provient de ce qu'elle met en évidence la prise en compte des influences qui s'exercent entre les personnes ciblées, dans une activité spécifique comme celle du projet du NAPTPC de Menteh.

2. L'analyse stratégique

Nous avons aussi utilisé l'analyse stratégique de Michel Crozier. Principal concepteur de l' analyse stratégique dans la  sociologie des organisations, Crozier avec Friedberg considèrent qu'il faut se concentrer, non sur la fonction des acteurs ou des sous-systèmes au sein d'une organisation, mais sur les stratégies individuelles des acteurs. L'analyse stratégique étudie les relations de pouvoir entre les acteurs et les règles implicites qui gouvernent leurs interactions qu'elle identifie comme « jeux ». Elle utilise les attitudes comme « un outil de recherche commode et imparfait»70(*) pour découvrir ces jeux. L'organisation est vue ici comme « le royaume des relations de pouvoir, de l''influence, du marchandage et du calcul » 71(*) et comme « un construit humain qui n'a pas de sens en dehors des rapports de ses membres »72(*).

Dans cette perspective, nous avons également fait appel à l'analyse stratégique mobilisée par Jean Pierre Olivier de Sardan. En effet, pour lui : «Le développement n'est (...) rien d'autre que l'ensemble des actions de tous ordres qui se réclament de lui, de près ou de loin (du côté des « développeurs » comme du côté des « développés »), en la diversité de leurs acceptions »73(*). Cette vision anthropologique du développement met en valeur la coexistence de plusieurs facteurs et de plusieurs acteurs dans toute pratique de développement. C'est une approche qui a le mérite de déconstruire l'hégémonie du seul discours du développeur qui vient parfois en sauveur des pauvres. L'analyse des acteurs impliqués dans le processus du développement et surtout des liens qui les tiennent ensemble est importante pour arriver durablement à un changement social.

L'analyse stratégique comme grille d'analyse nous a permis de questionner et d'analyser la culture managériale du Nazareth Agro Pastoral Formation and Production Center de Menteh (Menteh). En effet, l'interaction du pouvoir entre les promoteurs et l'équipe de direction et entre l'équipe de direction et les autres membres du personnel est avérée.

E. Justification du plan

La restitution de notre étude s'organise en deux parties et quatre chapitres. La première partie qui décrit le cadre socioculturel de l'étude et analyse la mise en oeuvre du projet du NAPTPC, se démembre en deux chapitres : la présentation du champ d'étude ou le milieu socioculturel de Nkwen et du quartier Menteh et l'analyse de la mise en oeuvre du NAPTPC avec un accent particulier sur le style managérial paternaliste qui l'a caractérisé.

La deuxième partie traite en deux chapitres également de la relation entre le management et la pérennisation ainsi que de l'analyse prospective pour un développement pérenne des projets de développement. Le premier chapitre analyse la relation entre la culture managériale et la pérennisation du NAPTPC en faisant ressortir les autres styles managériaux qui existent ou qui ont marqué la mise en oeuvre du projet. Le deuxième fait une analyse prospective dudit projet dans le but de faire des suggestions sur une gestion des projets susceptible de les pérenniser.

Gaspillage inutile, je te le dis avant qu'on ne le fasse ! Ecris ce titre sur une page normale et rédiges ensuite tout simplement. Pas besoin de lui consacrer une page entière !

Introduction

PREMIERE PARTIE

CADRE SOCIOCULTUREL ET ANALYSE DE LA MISE EN OEUVRE DU PROJET DU NAZARETH CENTRE

CHAPITRE 1

Histoire et pPRESSENTATION du village NkwenDU CHAMP D'ETUDE

Les activités agro pastorales se caractérisent encore aujourd'hui au Cameroun par le monopole des sociétés traditionnelles si l'on tient compte du. Ceci s'explique dans la mesure où l'on observe un certain rapport entre qu'entretiennent l'appartenance de la terre et sa mise en valeur. Comme l'affirme Bayona-Ba-Meya : « La `propriété' de la terre est toujours sacrée, car liée à la présence des ancêtres enterrés à cet endroit ; elle ne s'oppose pas cependant à certaines tenures foncières particulières tels que la donation, l'usufruit, le bail, le fermage. »74(*) Cette exploitation des terres tend de plus en plus à être organisées'organiser en associations, comme le présente l'exempleà l'exemple du NAPTPCNazareth Agro Pastoral Training and Production Centre, qui regroupe majoritairement les membres du peuple Nkwen. Le milieu socioculturel dans lequel se développe un projet mérite fondamentalement d'être connu, dans la mesure où il peut influencer l'appropriation ou le rejet du projet, favoriser ou freiner sa pérennisation.

Dans ceLe présent chapitre, nous

On sait déjà que c'est ton mémoire, donc évites de te l'approprier davantage, soit léger et met toi dans la peau de l'analyste/chercheur en restant objectif même dans ta manière de t'exprimer.

nous proposons présentera d'une part de présenter ce le peuple Nkwen et son organisation politico traditionnelle, économique et culturelle et dle. Il s'agit pour nous de mettre en exergue montrer

Utiliser des termes qui exprime l'analyse, qui démontre la porte de ta recherche et de ce que tu relates

que les particularités socio culturels de la localité dans laquelle se développe 'autre part le projet du NAPTPC qui va illustrer notre rechercheune structure peuvent influencer son implantation et sa pérennisation. .

I. Présentation du village Nkwen

Chaque région est dotée de caractéristiques géographiques variées, d'une histoire et d'une organisation particulière. La maîtrise de ces éléments naturels et culturels est un atout pour la mise en oeuvre des actions de développement. En effet, un projet de développement peut échouer à cause de la méconnaissance du milieu socioculturel par les promoteurs du projet. La présentation géographique actuelle permettra de localiser le projet qui fait l'objet de notre cas d'étude. Par ailleurs, étant donné que la population peut influencer l'implication et l'appropriation du projet, la présentation de quelques spécificités socioculturelles du village Nkwen s'avère utile pour mieux comprendre le milieu dans lequel se développe le projet du NAPTPC et certains aspects de la gestion de celui-ci.

A. Présentation Géographique

Le village Nkwen présente un aspect géographique et une démographie ainsi qu'un milieu physique particuliers.

1. Caractéristiques géographiques

La région du Nord-Ouest du Cameroun, située entre le 5°43'' et 7°9'' latitude Nord et le 9°13'' et 11°13 longitude Est, occupe une superficie de 17 300 km2, délimitée au Nord et à l'est par le Nigéria, au sud par la région de l'ouest et du Sud-Ouest Cameroun et à l'Est par la province de l'Adamaoua. Cette région compte sept (07) départements : Boyo, Bui, Donga-Mantung, Menchum, Mezam, Momo et Ngoketundji et dont les chefs lieux sont respectivement Fundung, Kumbo, Nkambe, Wum, Bamenda, Mbengwi, et Ndop. Elle dispose de 31 arrondissements et de 32 communes75(*).

C'est le département de la Mezam qui abrite le village Nkwen qu'entourent les villages suivants : Bambili, Mankon, Bafut et Mendankwe. La langue parlée à Nkwen fait partie du groupe linguistique Ngemba.76(*)

2. Démographie et milieu physique

La population de la région du Nord-Ouest était estimée à 1728 953 habitants en 200577(*) et sa densité est 99,9 habitants/km2.78(*) La population de Nkwen est évaluée à environ 3000 habitants. Les principaux groupes ethniques de la région du Nord Ouest sont constitués des Tikars, Widikums et Foulanis. Cette région est soumise à un fort flux migratoire du fait des conditions de vie précaires en milieu rural. Le département le plus peuplé de la région est celui de la Mezam avec une densité de 352,30 habitants au kilomètre carré,79(*) car les populations migrent vers Bamenda, chef-lieu de la Région, dans l'espoir d'obtenir un travail et de bénéficier d'infrastructures sociales et économiques, insuffisantes dans les zones rurales. C'est pourquoi les principales activités restent l'agriculture et l'élevage.

Situé à une altitude moyenne de 1550 m au-dessus de la mer, le Nord-Ouest est une région de hauts plateaux dominés par une chaîne de montagnes. Le village Nkwen se situe dans l'une de ces chaînes de montagnes. La région du Nord-Ouest s'étend sur 17 300 km² environ80(*). En référence aux données climatiques, le caractère montagneux de cette région est à l'origine des variations de température qui y sont observées. Riche autant en eau de surface qu'en eau souterraine, cette région bénéficie de plusieurs types de végétations.

En ce qui concerne la végétation, elle est en majorité constituée d'herbes courtes, épaisses, adaptées pour les moyennes et basses altitudes. Quant au sol, cette région dispose d'un capital pédologique considérable avec plus de 44% des terres cultivables, soit 7 677 km² sur 17 300 km² de la superficie continentale. Le climat est tropical humide avec une saison des pluies relativement longue de la mi-mars à la fin octobre et une saison sèche qui va de novembre à mars. La terre, fertile, favorise l'agriculture maraîchère ou vivrière. 81(*)

Ces caractéristiques démographiques et physiques étaient des atouts pour le développement du NAPTPC. En effet, les conditions climatiques sont favorables à la mise en oeuvre des différentes activités agropastorales du NAPTPC et la densité de la population réduit la difficulté pour la structure de recruter des ouvriers et d'écouler ses produits au marché. Ces avantages géophysiques et démographiques sont par ailleurs importants pour un développement durable du projet.

B. Particularités socioculturelles du peuple Nkwen

Bien qu'il fasse partie des peuples des grasslands, le peuple Nkwen concentre une population d'origines diverses caractérisée par une organisation politique, économique et culturelle singulières, capables d'influencer la survie des initiatives de développement de la localité.

1. Origine du peuple

Les populations riveraines du NAPTPC, en majorité Nkwen, habitent les grasslands, vaste région de savane des hauts plateaux volcaniques située dans l'ouest du  Cameroun, étalée dans les régions du Nord-Ouest et de l'Ouest et essentiellement peuplée de Bamiléké, de Bamoun et de Tikar82(*).

1.1. Origine du peuple Nkwen

Revoir numérotation e suggère :

I, A, 1 si neccessaire....ainsi de suite

Les populations riveraines du Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre sont en majorité du peuple NKWEN. Ce Les Nkwen sont des Tikar ayant migrés vers Ndop, puis vers Bafut et précisément dans une localité appelée Mbebele. Après Bafut, ces populations se sont ensuite déplacées pour s'installer dans le village actuel (Nkwen).

Cette installation se fait en trois vagues migratoires, à des périodes et vers des destinations différentes, pour s'installer dans le village actuel (Nkwen). En effet, un premier groupe s'est installé dans une localité appelée Mbelewa,. L le second groupe s'installe dans la localité d' à Athiela. Le et le troisième groupe s'installe dans la localité deà Menteh. Toutes ces flux migratoires ont eu lieu se sont produits à des périodes indéterminées. Le deuxième groupe, avec sa population massive, ayant une population beaucoup plus nombreuse absorbe le premier et le troisième groupe installés respectivement à Mbelewa et à Menteh. Les populations habitants de ces localités n'ont jamais accepté cette fusion fusion si bien qu'ils nourrissent un grief contre les « envahisseurs »et garde ce grief jusqu'à ce jour. Cette animosité se dégage des propos désabusés eci peut se ressentir dans les propos des ressortissants de ces localités83(*).

Une partie des trois groupes ainsi fusionnéss va migrer vers la localité de Fejah, et ensuite à Futru où elle crée l'actuel palais royal. Une partie de la population, bien que déjà mélangée décide de rester à Mbelewa et une autre partie à Menteh. Une, créant ainsi une « sous-chefferie » est créée dans chacun des quartiers. Toutefois, cette appellation de « sous-chefferie » qui n'est pas vue comme telle parn'est pas acceptée par le chef suprême du palais royal principal. En fait, le palais royal principal considère cette attitude comme une dissidence tandis que la « sous-chefferie » considère l'attitude du Chef du palais royal de Futru comme une tendance à la domination et à la dictature, à laquelle elle se soumet seulement à cause depar l'obligation d'allégeance à l'autorité traditionnelle suprême.

Malgré toutes les tensions traditionnelles perceptibles de nos jours, toutes les vagues migratoires sont aujourd'hui officiellement réunies en un seul peuple appelé les Nkwen sur lequel règne un roi encore appelé Fon

Revoir les espaces entre les paragraphes

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1. 1. Les Nkwen et les grassfield

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1. 2. Organisation Organisation politique, socioculturelle et économique du peuple84(*)des populations de Nkwen

1. Organisation politique

Comme cela est de coutume chez la plus part des peuples des grassfield, le pouvoir politique chez les Nkwen est héréditaire. Le roi est l'incarnation de la force et de la puissance. Cette considération s'exprime par l'usage du lion comme symbole du roi et fait de ce dernier un être aussi puissant que la mort. C'est ce qui justifie l'usage de l'expression « le chef est perdu » pour dire qu'il est mort car rien ne peut lui ôter la vie.

Il est également l'incarnation du peuple car tout le peuple se résume dans sa personne. C'est pourquoi lorsqu'il est malade, on dit que « le royaume est enrhumé ». En effet, la santé du village et son bien être dépend de ceux du chef.

Toutefois, tel que mentionné ou évoqué comme nous l'avons noté dans la présentation de l'origine du peuple Nkwen, la chefferie fait face à quelques conflits latents entre le chef suprême qui trône au palais de Futru et le « sous-chef » du groupe de la population qui réside à Menteh. En fait, le chef suprême a interdit l'utilisation de cette expression « sous-chef » pour désigner ce dernier car selon lui il n'y a pas de chefferie à Menteh mais plutôt

?????La suite !!!

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Le village Nkwen a perdu son dernier chef, Ngufor III, orsqu'un chef est désigné, il perd son nom naturel au profit d'un autre que lui donne la tradition. Selon cette tradition, deux noms sont utilisés alternativement entre les règnes pour désigner le chef suprême. Il s'agit d'Azehfor et de Ngufor. Lle 03 novembre 2013. Son successeur, Azehfor III a été intronisé le 18 novembre 2013 comme le veut la tradition.'actuel chef porte le nom de Ngufor. Le précédent portait le nom d'Azehfor et le suivant portera le même nom. En effet, le nom du chef se choisit de manière alternative entre deux noms : Ngufor et Azehfor.

Sur le plan de l'administration politique du peuple, malgré une prépondérance de la personnalité du chef dans le style de management, les pouvoirs ne sont pas totalement concentrés entre sles mains du chef à lui seul, car d'autres instances traditionnelles constituent des contre pouvoirs. C'est une forme de démocratie traditionnelle pour éviter la dictature. Mais la culture managériale reste fortement marquée par le patriarcat, style de management social dans lequel l'homme, en tant que père, est dépositaire de l'autorité au sein de la famille ou plus largement, au sein du clan. La perpétuation de cette autorité est fondée sur la descendance par les mâles, la transmission du patronyme et la discrimination sexuelle. Les femmes sont subordonnées à l'homme qui possède l'autorité : le père, le mari ou à défaut le frère. Le patriarcat, ce modèle de société fondé sur la filiation paternelle, Pierre Bonte et Michel Izard le définissent comme «Une forme d'organisation sociale et juridique fondée sur la détention de l'autorité par les hommes »85(*)

Le Nkwifor, groupe de grands conseillers à la tête duquel siège le Chef, apprécie le règne de celui-ci C'est donc avec l'aide du Kwifor ou autorité suprême, que le chef règne sur le peuple Nkwen. Toutefois, cCe conseil ou autorité suprême peut décider de destituer le chef si une raison objective le rejustifiecommande. Ceci requiertDans ce cas, l'unanimité du conseil exige l'exécution du Chef, et demande que le chef soit exécuté car il ne peut en exister deux chefs dans le royaume. Ce conseil détient également des pouvoirs traditionnels pour le service et la protection exclusifs du chef sans les lui conférer

Cette partie peut-ètre fusionné avec l'origine d'une certaine manière, ya des informations pas très pertinentes pour la comprehension du sujet !

. Après les Nkwifor viennent les Tantohs.

Les Tantohs sont des personnes qui ont reçu un titre traditionnel après avoir offert d'importants dons au Chef, à la chefferie ou à la communauté locale traditionnelle. Le nombre de Tantohs est illimité, car en plus de leur rôle de conseillers, ils sont une source de financement pour le chef et la chefferie et jouent le rôle d'acteurs du développement. Après les Tantohs suivent les Atantche, chefs de quartier qui règnent véritablement sur un groupe d'habitants : autant de quartiers, autant d'Atantche.

Organisation économique

Comme dans beaucoup de villages du Nord Ouest, plusieurs rituels chez les Nkwen perpétuent la tradition, mais surtout la vie et aident à promouvoir le développement humain et matériel. C'est le cas de ce rituel pratiqué par les Atantche ou chefs de quartier et organisé annuellement au cours duquel la terre, les femmes en difficulté de conception ainsi que des enfants reçoivent la bénédiction. Cette cérémonie se déroule au pied d'une chute d'eau importante au lieu dit Nefie dans le quartier Menteh. Pour finir, l'eau de la chute est portée à la chefferie dans une calebasse traditionnelle appelé Bacte'e. Ce rituel précède généralement une célébration culturelle très célèbre : la danse annuelle.

Les Nkwen comptent une variété de célébrations culturelles. C'est pendant les deuils et surtout les funérailles encore appelées death celebration, que la particularité culturelle de la population explose en de multiples danses traditionnelles exécutées par des groupes spécifiques. La danse annuelle ou annual danse, encore appelée la danse du chef, s'organise chaque année avant la fin du mois de décembre, mais parfois sa programmation est biennale pour espérer une meilleure préparation. Cette danse mobilise au palais royal tous les quartiers des villages avec leurs associations. C'est une opportunité pour les populations de Nkwen de se joindre au Chef pour célébrer ensemble la joie, le succès, la vie, la santé, la prospérité et autres bienfaits reçus des ancêtres. Au moment de l'enquête, il se dit que la danse annuelle n'est pas organisée depuis deux ans à cause de la santé chancelante du chef.

L'organisation sociopolitique du peuple Nkwen répond au modèle managérial patriarcal. En effet, la figure de père ou supérieur social est prépondérante dans la manière de gérer les biens et les personnes. Cette culture managériale s'apparente au paternalisme qui caractérise plusieurs projets de développement mis en oeuvre par les organisations religieuses comme le NAPTPC. L'analyse de la culture managériale patriarcale des Nkwen a donc pour objectif d'aider à comprendre le contexte dans lequel se développe le projet qui constitue notre cas d'étude.

En effet, la plupart des ouvriers dudit projet sont natifs du village et n'ont pas reçu une formation intellectuelle élevée. En conséquence, les spécificités de la gestion politique chez les Nkwen peuvent influer sur l'accueil que le personnel réserve au mode de gestion pratiqué au quotidien par les promoteurs et les dirigeants NAPTPC. Deux réactions sont possibles : les agents locaux adoptent soit une attitude de soumission suivant le modèle patriarcal traditionnel de management, soit une attitude de rébellion suivant la tendance entretenue par les populations de Menteh vis-à-vis de l'autorité du Chef.

D'autres activités socioculturelles sont organisées chez les Nkwen à l'instar de la semaine culturelle, régulièrement fixée au mois de juillet ou d'août de chaque année. En effet l'union nationale des étudiants Nkwen célèbre annuellement la « Coupe du Chef Ngufor » avec la participation de presque tous les quartiers du village. Aux trois premiers sont décernés des prix dont 15% de chacun sont remis au comité de développement du quartier. De manière particulière, l'union des étudiants de Menteh en collaboration avec les étudiants d'Alahlie, un quartier voisin, organise une coupe pendant la période des vacances86(*). D'autres activités telles que des excursions, des conférences sur des thèmes variés et l'exhibition culturels étoffent le programme de cette semaine culturelle. Les organisateurs y invitent très souvent les notables qui maîtrisent la culture du village.

C'est sur cette base socioculturelle que la Congrégation des Pères Piaristes décide en 1993

Source ???????

de promouvoir une initiative qui devait grandir pour devenir plus tard une ferme école officiellement connue sous le nom de Nazareth Agro Pastoral Training and Production Center87(*). En effet, les activités agropastorales occupent une place importante parmi les activités économiques de la population. Et puisque c'est une de leurs sources de subsistance, la durabilité dans l'espace et le temps de ces activités est aussi une préoccupation pour la population locale. C'est cette incertitude sur la stabilité du projet qui motive le développement d'autres activités économiques pour parer à l'insuffisance des revenus issus des activités agropastorales.

L'économie du peuple Nkwen repose principalement sur les activités agropastorales. Les activités génératrices de revenus peuvent être regroupées en quatre domaines principaux, à savoir : les cultures, l'élevage, l'aquaculture et les activités non conventionnelles. L'observation des espaces cultivés dans cette région montre que la production agricole, réalisée essentiellement par des exploitations familiales traditionnelles, concerne notamment les choux, les ignames, la pomme de terre, la tomate, le « jama jama »88(*). C'est une agriculture de subsistance que les populations pratiquent en réalité pour perpétuer l'héritage parental dans ce domaine et pour protéger les espaces contre l'expropriation imposée par des personnes influentes dans le village. Souvent les cultivateurs travaillent à perte si l'on évalue la production et surtout l'énergie investie. Les potentialités pour l'agriculture ne manquent pourtant pas, mais l'insuffisance des intrants (semences améliorées, machines, engrais...) pèse lourdement sur les motivations et sur le rendement. C'est pourquoi l'agriculture est difficilement pérenne.

L'élevage bovin, deuxième activité génératrice de revenus du village Nkwen représente un maillon essentiel de la sécurité alimentaire des populations. L'alimentation du bétail est essentiellement tirée du pâturage. Les points d'eau étant en nombre insuffisant, la transhumance, qui en résulte, est source de conflits entre agriculteurs et éleveurs. Ce sous- secteur est miné par de sérieux problèmes, particulièrement l'insuffisance d'infrastructures utiles à la transformation et à la commercialisation comme des aires d'abattage, des marchés à bétail. Comme l'agriculture, l'élevage se pratique plus pour la subsistance et il est également difficilement pérenne.

Les activités non conventionnelles génératrices de revenus touchent le domaine commercial. Aujourd'hui une tranche de la population se consacre à des activités commerciales non déclarées tels que les voyages dans les pays d'Asie pour acheter des articles à revendre au Cameroun, ou l'usure. Par ailleurs, En effet, la population est majoritairement constituée de fermiers et l'on observe une division du travail selon le genre. Les hommes sont essentiellement des vignerons et des éleveurs de porcs, volailles, et rarement des chèvres et moutons. Les femmes ont à leur charge prioritairement l'agriculture notamment les cultures maraichère : choux, ignames, pomme de terre, tomates, jama jama89(*). Ce sont ces activités agropastorales qui constituent la principale source de revenu des populations même si aujourd'hui, certain se consacrent de plus en plus à d'autres activités commerciales notamment les voyages dans les pays d'Asie où ils achètent des articles qu'ils revendent au Cameroun. L'agriculture et l'élevage deviennent ainsi des activités secondaires

Revoir les espaces entre les paragraphes

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Rrelevons par ailleurs que c'est dans le village Nkwen que s'était s'est installé pendant plusieurs années un réseau mafieux de trafic de drogue, et surtout de faux billets et assorti d'arnaques pour ceux qui espéraient faire multiplier leur fortune à travers des activités illicites telle quecomme le phénomène des « money dobbler »90(*). Après que ce réseau soit a été démantelé, il a fallu une longue période aux forces de l'ordre pour dissoudre complètement leurs les activités défendues. En effet, le gouvernement a été finalement obligé de créer dans le quartier Mile 4, fief des malversationsu réseau, les une brigade de gendarmerie, un poste de commissariat de police, une commune et un sous- préfectorat pour veiller à la dissolution du réseau et contrecarrer sa reprise.

Les activités économiques non conventionnelles suscitées, à leur tour, sont précaires. Par exemple l'activité « money dobbler » a été tenue en échec par les forces de l'ordre. Ceux qui voyagent en Asie ne sont pas plus favorisés. Très souvent néophytes dans les affaires, ils subissent d'énormes pertes ou sont dupés. Ceci entraîne généralement l'arrêt de leur activités économiques et parfois avec d'énormes dettes.

Au demeurant, la population de Nkwen fournit l'effort de développer des activités pour subvenir à ses besoins de subsistance. Mais parfois ces activités ne sont pas pérennes parce qu'elles ne sont pas bien pensées, ni bien gérées ou simplement ni réalisées au bon endroit, avec les dispositions techniques requises une production et une vente optimales.

De l'organisation politique, économique et culturelle de la population se dégage un souci permanent de stabilité et de bien-être qui pousse les Nkwen à rechercher comment survivre durablement dans l'espace et le temps. Le NAPTPC s'insère dans ce contexte culturel. Avant d'analyser la relation entre la manière de gérer le projet et sa pérennisation, nous allons au préalable analyser globalement le projet..

1. Organisation socio culturelle

Le patriarcat comme le définit Daniel Amneus, le patriarcat est « une forme d'organisation sociale et juridique fondée sur la détention de l'autorité par les hommes ».91(*) Les Nkwen ont un système d'organisation sociale de type patriarcal. En effet, c'est l'homme qui est le chef de famille et exerce une forte autorité sur le reste de la famille.

Les Nkwen n'ont pas des célébrations culturelles très variés. En effet, c'est surtout pendant les deuils et les funérailles que la particularité culturelle de la population se fait remarquer. En effet, le deuil et surtout les funérailles encore appelés « death celebration » est une occasion d'explosion de multiples dance traditionnelles exécutées par des groupes spécifiques. C'est le cas des

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......................... Ces groupes se distinguent également par leurs accoutrements et les outils de dance.

L'une des grandes activités culturelles qui regroupe toute la population est la « annual dance » ou dance annuelle qui se tient généralement du 25 au 27 décembre de chaque année. (Présenter la dance).

Parmi les autres activités nous pouvons relever spécifiquement la semaine culturelle qui est régulièrement fixée pendant les mois de juin, juillet ou août de chaque année. (Présenter d'avantage). Et le prix du meilleur agriculteur octroyé par le royaume deux fois par an afin d'encourager les populations dans leur activités agropastorale.

C'est dans ce socle socioculturel que le Révérend Père Juan Izuel, prêtre de la Congrégation des Pères Piaristes et par ailleurs curé de la Paroisse de Futru à Nkwen décide en 1990

Source ???????

de prendre une initiative qui devait grandir pour devenir plus tard une ferme école connue officiellement sous le nom de Nazareth Agro Pastoral Training and Production Center.

II. Le projet du Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre de Menteh

Un projet, qui répond aux besoins d'un groupe-cible, a pour fondement une analyse adéquate de la situation particulière dans laquelle il va se développer. Cette analyse, dans un contexte précis, aboutit à la définition claire des objectifs et des stratégies à mettre en oeuvre. Le contexte situe donc le cadre général du projet et analyse les problèmes que celui-ci contribue à résoudre. Une analyse pertinente du contexte du projet permet d'élaborer clairement les objectifs et décrit les résultats attendus. Lorsque les objectifs sont définis, il faut ensuite identifier les ressources nécessaires pour les atteindre.92(*)

A. Contexte du projet du NAPTPC

Un projet s'inscrit dans un environnement social, économique et technique particulier. L'analyse de ce contexte est déterminante pour la réussite du projet. Elle doit permettre d'identifier les freins à l'exécution du projet et les soubassements pour sa réalisation. Il convient donc de connaître l'environnement concurrentiel du projet et d'étudier les caractéristiques socio-économiques des futurs utilisateurs du produit.

CHAPITRE 2

Présentation du projet du Nazareth Centre

Gaspillage de page !

Introduction

Tu peux tout simplement donner les grandes articulations de ton chapitres en deux phrases...Pas besoin d'écrire Introduction !

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Présentation du projet initial : de la naissance de l'idée à l'ouverture de la ferme à Menteh

Les antécédents du projet93(*)

Revoir ce titre ! Un titre doit exprimer ce que toi le chercheur tu veux nous présenter donc c'est pas un FAX !

La première graineL'idée du projet du NAPTPC Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre de Menteh est seméeremonte en à 1986. C'est l'. En effet, à cette date,année au cours de laquelle l'Archevêque de Bamenda, Mgr Paul Verdzekov de regrettée mémoire contacte la population de Nkwen à travers son Chef supérieur afin d'obtenir un terrain où les Pères Salésiens pourraient construire un collège technique diocésain. En 1987, la population du quartier Menteh, sur indicationsà la demande du chef de Nkwen, ajoute plus de huit hectares au terrain de la mission déjà existant. La diligence avec laquelle la population répond à la sollicitation du chef confirme la pensée d'Albert Lorent pour qui la caractéristique culturelle de la suprématie du chef à qui on doit respect et obéissance imprègne les mentalités en Afrique.94(*)

Pour des raisons de contraintes de ressources financières et humaines, les

Malheureusement, les Pères Salésiens à partir de Rome ne répondent pas positivement à l'offre a demande de l'Archevêque. Malgré les différentes correspondances et visites à la Congrégation Générale des Pères Salésiens par Mgr Paul Verdzekov pendant plus de sept ans, aucune initiative ne se développe et le terrain reste sans aucun investissement. Toutefois, l'arrivée des Pères Piaristes en 1987 dans l'Archidiocèse de Bamenda redonne espoir au peuple Nkwen à travers des actions en faveur de la jeunesse telles que la création du

Le 25 décembre 1987, les Pères Piaristes de la Province Piariste d'Aragon en Espagne arrivent au Cameroun. Ils créent la paroisse de Futru à Nkwen en 1988 et commencent le développement de plusieurs programmes pour les enfants et les jeunes. En 1990, ils commencent le Calasanz People's Cultural and Pastoral Center (Centre Culturel et Pastoral des Gens de Calasanz) à Futru - Nkwen, avec des programmes agropastoraux à la mission de Menteh, spécifiquement notamment la traction animale et la pépinière des arbres. En plus de cela ces oeuvres, les Pères Piaristesères développent plusieurs autres projets pour Menteh notamment comme la construction de l'église saint Joseph Calasanz, la construction du Centre de Spiritualité des Jeunes Emmaus et d'une nouvelle école primaire.

En juillet 1993, le Père Juan Izuel, curé de la Paroisse de Futru - Nkwen95(*) informerenseigne l'Archevêque de Bamenda sur de la croissance d'unle malaise croissant qui gagneà Menteh. En f due au fait, que la population qui a donnée le terrain à l'Eglise a l'impression que l'Archidiocèse ne fait pas d'effort pour faire avancer le dossier de création du collège technique promis. Pour calmer les esprits, Le Père Juan Izuel le curé proposesollicite et obtient l'accord de l'Archevêque pour la construction sur ainsi une alternative à l'Archevêque à savoir la création dans ce terrain d'un Centre technique, agropastoral et d'artisanat qui puisse va donner offrir la formation et les opportunités d'emploi aux jeunes de la localité. L'Archevêque demande au Père Juan de présenter un projet mieux élaboré afin de rechercher les fonds. Cette entente entre l'Archevêque et le Père Juan Yzuel constitue le point de départ décisif du projet du Nazareth Agropastoral Training and Production Centre de Menteh

Rend cette partie dynamique par ton expression ! on a l'impression que tu n'as fait que copier-coller sans rien découvrir ! Alors puisqu'on invente rien fait vire cette histoire par un autre style linguistique !

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Cette collaboration qui se crée entre l'archevêque de Bamenda, le Chef des Nkwen, les populations de Menteh et les promoteurs du projet confirme que les initiatives sociales en vue du développement ne doivent pas être portées par une seule personne. L'implication des populations locales si elle est effective dès le début du projet, peut favoriser sa réussite. En effet, comme l'affirme Bayona :

La mise en valeur des terres en vue des projets de développement de nature agro-pastorale, fait intervenir un certain nombre d'opérations techniques dans lesquelles sont impliqués des éléments culturels dont l'impact peut être déterminant pour la réussite de ces projets.96(*)

Toutefois, les archives du projet initial ne font pas état d'une consultation de la population ou d'une enquête de terrain préalables à l'identification des besoins les plus importants de la population et des initiatives correspondantes en sa faveur. C'est le reproche que fait Jan Vankrunkelsven à certains projets de développement. Les bénéficiaires, affirme-t-il, « doivent eux-mêmes analyser leur situation, déterminer leurs priorités, décider des actions qu'il y a lieu d'entreprendre, mobiliser leurs savoirs, leurs savoir-faire, leurs moyens pour les réaliser. »97(*)

En effet, il est préférable que l'idée du projet soit issue de l'initiative des bénéficiaires. Un projet réussi est celui qui satisfait ou dépasse les attentes de ceux à qui il est destiné. Il est indéniable que l'accueil des bénéficiaires peut garantir ou compromettre la réussite d'un projet, car même si toutes les activités sont réalisées et que les objectifs sont atteints, l'échec de satisfaire les bénéficiaires et de les rendre contents est un indicateur de l'échec du projet selon Kim Heldman.98(*)

L'absence de la consultation préalable des populations locales et d'une enquête exploratoire en vue d'identifier les besoins précis est une faiblesse qui touche particulièrement les projets de développement des Eglises au Cameroun. Les sensibilités des populations locales sont négligées ou dévaluées. Les propos d'Engelberg Mveng confirment ce constat : « On peut dire sans exagération que l'Afrique, même dans les régions du Cameroun où l'évangélisation missionnaire a connu un succès spectaculaire, est entrée dans l'Eglise dénudée, appauvrie, humiliée, défigurée et même parfois violée. »99(*) Le seul remède pour que les bénéficiaires d'un projet profitent des résultats escomptés consiste à rechercher, puis à renforcer la contribution de ceux-ci à toutes les étapes de la dite opération. Jean Pierre Olivier de Sardan, un des promoteurs de l'analyse stratégique confirme ces propos. En effet, pour lui l'anthropologie du développement a des couleurs variées : savoir et stratégies pratiques, contraintes de contexte, apport extérieur. Toutes ces logiques ne visent qu'à une seule chose : le consensus. Chaque contexte invite donc à analyser le cas en présence de façon particulière. L'imbrication des deux logiques, d'un côté la configuration développementiste et de l'autre le savoir populaire, visent à la complémentarité. L'une ne doit pas exclure l'autre.100(*) 

B. Les objectifs, le Coût et le financement du projet initial

1. Les objectifs du projet initial

Dans ses recommandations pour la gestion du cycle de projet, la Commission Européenne identifie l'élaboration des objectifs comme un élément fondamental pour la réussite du projet. En effet, pour elle, les objectifs doivent être clairs et réalistes. Elle invite par conséquent à « distinguer de manière précise les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre ; définir de manière claire et réaliste l'objectif spécifique qui doit toujours impliquer des bénéfices durables pour le(s) groupe (s) cible(s). »101(*)

Les objectifs servent donc de socle à tout projet. Ils aident à déterminer le type de projet et le contenu qui seront bénéfiques et les stratégies à adopter. Avec eux, clairement définis, tous les membres de l'équipe du projet partagent la même vision de ce qui va être réalisé. Toutes les énergies se mobilisent ainsi à leur atteinte, ce qui permet d'optimiser le succès du projet. Les objectifs fixent les lignes directrices du déroulement du projet. Le fait de les déterminer clairement permet d'évaluer la réussite de l'action. En effet, un projet est appelé à laisser un impact dans le milieu où il est mis en oeuvre.  

La formation de la jeunesse autour de Nkwen, dans les techniques agropastorales et certaines compétences techniques telles que la menuiserie, la maçonnerie, la plomberie, l'électricité et la peinture vise comme objectif primordial du projet du NAPTPC à son lancement, le développement de l'artisanat local par la création des emplois pour les jeunes de la localité.

Les moyens pour atteindre cet objectif se mobilisent autour de la réalisation de certaines activités. Dans ses débuts, les activités spécifiques du NAPTPC se déploient notamment sur l'Le projet initial présenté

Tu nous a déjà raconteé l'histoire en dessus donc pas besoin de redondance c'est lourd !

à l'Archevêque de Bamenda comporte cinq objectifs spécifiques102(*) notamment :

Renforcer la formation des enfants et jeunes autour de Nkwen dans les techniques agropastorales ;

Développer l'artisanat local en créant l'emploi pour les jeunes ;

Former les jeunes dans des compétences simples telles que la menuiserie, la maçonnerie, la plomberie, l'électricité et la peinture ;

Créer d'avantage d'auto emploi dans la localité de Nkwen, spécialement pour les jeunes ;

Aider le Centre Emmaüs à avoir moindre coût une partie des vivres nécessaires pour le fonctionnement du Centre dans le but de faciliter la participation des jeunes pauvres dans ce Centre de spiritualité ;

Afin d'atteindre ces objectifs compte tenu de la réalité du moment, certaines dispositions et réalisations étaient indispensables. Notamment il était important :

D'acquisition duérir le titre foncier après le paiement des indemnités promises aux cultivateurs pour leurs avoir payé la compensation promise pour les investissements antérieurs sur le site choisi déjà présents à ceux qui doivent quitter leurs plantations; la relocalisation des personnes affectées par le projet ; la création des voies d'accès au terrain du projet ; la construction de certains bâtiments devant servir de résidence pour l'équipe du projet ; la construction des salles de classe et des ateliers ; le lancement de l'expérience de la traction animale et du programme d'enseignement théorique et pratique dans les domaines techniques arrêtés.

Les promoteurs du NAPTPC voulaient ainsi que le projet, dès ses débuts, réponde aux normes standards de la formulation de nouvelles initiatives de développement. C'est pourquoi la planification des moyens financiers nécessaires à la mise en oeuvre de cette nouvelle initiative a été peaufinée.. Ces investissement concernaient notamment les arbres, les plantations de café les compensations des acheteurs de terrain avant l'arrivée de la mission. Par ailleurs, il était important de planter des arbres ou autres signaux pour délimiter le terrain de la mission.

Relocaliser Mr Richard Akamangwa dont le terrain et la maison se trouve sur le terrain à utiliser en lui construisant une maison sur le terrain attribué à cet effet par Dr John Ngu Foncha.

Construire un pont, la rigole et une voie pour accéder aisément au terrain.

Construire des bâtiments : une résidence permanente pour l'équipe de la communauté ; une salle de classe et plusieurs ateliers.

Créer une étendue agropastorale avec un abri pour les boeufs, porcs, poulets, lapins...

Faire une clôture générale ; créer un étang ; un système d'irrigation des plantations et de la pépinière  et créer un programme spécial pour la traction animale et les vaches laitières.

Organiser le programme d'enseignement et de pratique pour commencer le Centre afin qu'après les deux premières années de fonctionnement, les entrées générées par les activités de la ferme puissent aider à l'autosuffisance du centre.

2. Coût et , financement financement et titre de propriété du projet initial

Tu nous met le tableau des couts en annexes si possible !

Tel que présenté dans le plan estimatif général d'investissement, le coût total des dispositions et réalisations indispensables pour la création du CentreNAPTPC est de 19.830.000 F CFA (Dix neuf millions huit centre trente milles) francs F CFA). Le tableau ci-dessous présente le plan de financement103(*).

Tableau N° 02 : Répartition du financement du projet initial du NAPTPC

Bailleur de Fonds

Montant

Pourcentage

Activités financées

Congrégation des Pères Piaristes

5.430.000 F CFA

27,3%

-Programme de traction animale

- Projet d'adduction d'eau

-Système d'irrigation de la plantation et de la pépinière

Communauté locale de Menteh

1.000.000 F CFA

5%

- Dons d'arbres

-Matériaux de construction

- Briques de terre

- Main d'oeuvre

Archidiocèse de Bamenda

13.400.000 F CFA

67,7 %

-Matériaux de construction

-Main d'oeuvre professionnelle

Source : Archives du NAPTPC

De cet argent, les Pères Piaristes s'engagent à donner 5.430.000 F CFA (cinq million quatre centre trente milles Francs CFA) c'est-à-dire 27,3 % du coût global du projet. Cette partie doit couvrir le programme de traction animale, le projet d'adduction d'eau et le système d'irrigation de la plantation et de la pépinière.

La communauté locale s'engage à contribuer autour de 1.000.000 F CFA (Un million de francs CFA), représentant les 5% du budget total. Cette somme représentante les dons d'arbres, quelques matériels, les briques de terre et la main d'oeuvre.

L'Archidiocèse quant à lui s'engage à contribuer à travers des donateurs internationaux 13.400.000 F CFA (Treize millions quatre cent milles francs CFA), représentant les 67,7 % du coût total du projet.

En ce qui concerne le titre de propriété, c'est l'Archidiocèse de Bamenda qui est propriétaire du Centre tel que le spécifie le document du projet initial. Les Pères Piaristes offrent leur aide dans l'organisation et la gestion du CentreNAPTPC avec la coopération de plusieurs personnes de la paroisse de Futru et autres coopérants internationaux, notamment de SETEM104(*). Le document initial du projet stipuleprécise l'intérêt accordé à ce projet par l'aumônier diocésain des jeunes. Le même document affirme par ailleurs que lesLes Pères Piaristes, eux avaient le choix, ou d'offrir sont prêts à offrir ce projet à la Fédération des Jeunes de l'Archidiocèse après certaines conventions ou d'être de ne prendre seulement en charge de que certaines sections du projet en et laisserant la direction de l'ensemble à l'Aumônier Diocésain des Jeunes. Il revient revenait à l'Archevêque de décider de l'arrangement le plus approprié.

En somme, l'objectif de ce chapitre était de présenter le champ d'étude. Pour l'atteindre, nous avons d'abord circonscrit le cadre socio culturel dans lequel se développe le projet en situant le village Nkwen avec sa particularité géographique, démographique, sociale, politique, économique et culturelle. Ensuite nous avons précisé l'origine du projet du NAPTPC avec ses objectifs initiaux et le coût des premières activités du projet. Comment le projet a-t-il évolué après son initiation en 1993 ? Cette question et d'autres seront abordées dans le prochain chapitre.

I. CHAPITRE 1

Histoire et pRESENTATION du village Nkwen CHAPITRE 2

LE PROJET DU NAPTPC: UNE MISE EN OEUVRE PATERNALISTE

Gaspillage inutile, je te le dis avant qu'on ne le fasse ! Ecris ce titre sur une page normale et rédiges ensuite tout simplement. Pas besoin de lui consacrer une page entière !

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Ce chapitre vise deux objectifs principaux : l'analyse des principales phases du développement du NAPTPC avec les résultats obtenus ainsi que les difficultés rencontrées et l'étude de la particularité paternaliste qui caractérise la mise oeuvre de ce projet. En effet, en présentant les différentes phases de l'évolution du projet nous allons questionner à chaque fois cette mise en oeuvre en faisant ressortir la caractéristique paternaliste qui a marqué l'initiative.

I. Les phases de l'évolution du projet du NAPTPC

Tout projet déroule une histoire marquée par des étapes importantes. Celles-ci permettent de comprendre son évolution et aident dans la planification des activités. La maîtrise des grandes phases de l'évolution du NAPTPC servira à tirer des leçons, en somme à identifier les échecs et les succès du passé afin de mieux formuler des recommandations pour garantir sa durabilité.

A. Bilan de la mobilisation des fonds d'exploitation et d'investissement

Ce propos nous montre que tu n'as pas cherché davantage ! Même quand c'est difficile comme tu le dis ne jamais l'exprimer dans ton document aussi froidement...Utiliser des tournures linguistiques ou élaguer le détail simplement

Il est difficile de chiffrer avec exactitude les fonds mobilisés au NAPTPC pour l'exploitation et pour l'investissement depuis le lancement du projet en 1993. En effet, les documents relatifs aux transactions financières entre les différents bailleurs de fonds et le NAPTPC ainsi qu'à la mobilisation de fonds à l'interne ne sont pas exhaustifs, car il y manque des pièces justificatives de plusieurs opérations financières. Les données présentées ici proviennent des documents trouvés dans les archives et des informations issues des enquêtes auprès des promoteurs du NAPTPC.

La première mobilisation des ressources financières date du lancement du projet en 1993. En effet, la somme totale y correspondant s'élève à 19. 830. 000 F CFA (Cf. ANNEXE N° 09) répartie selon le tableau ci-dessous :

Tableau N°03 : Répartition des premiers investissements au NAPTPC

DESIGNATION

MONTANT EN F CFA

Acquisition d'un titre foncier

3 750 000

Relocalisation d'un riverain

800 000

Plants d'arbre

200 000

Construction d'un pont :

900 000

Excavation d'une route :

800 000

Canalisation des eaux de pluie 

600 000

Système d'adduction d'eau 

4 680 000

Electrification

1 050 000

Construction d'un édifice administratif 

1 250 000

Construction de dortoirs

3 000 000

Construction d'un édifice agropastoral 

1 500 000

Quelques projets agricoles 

300 000

Direction technique et administration 

1 000 000

TOTAL

19 830 000

Sources : Archives du NAPTPC

Après cette première mobilisation de fonds, le NAPTPC a reçu plusieurs autres subventions de l'année 2007 à l'année 2013 (Cf. ANNEXE N° 10).

 
 

B. Le développement des unités de formation et de production

1. Le développement de l'unité de formation

Comme cela est spécifié déjà dans le premier document de projet soumis par les promoteurs à l'Archevêque de Bamenda, la formation occupe une place fondamentale dans le projet du Nazareth Center. Mais comme c'est un domaine technique, les infrastructures de production sont indispensables dès le début pour que la formation ne se limite pas au niveau théorique.

La formation agropastorale commence pour la première fois en septembre 2008. En effet, après une période de sensibilisation dans la presse radiophonique de la ville de Bamenda, les paroisses et autres lieux de culte et de rassemblement de la ville, 10 filles et 9 garçons s'enregistrent pour la formation à cette première promotion (Cf. ANNEXE N°11). Les données sur les formations au cours des années 2009-2010, 2010-2011 et 2011-2012 n'ont pas été trouvées dans les archives du NAPTPC.

Au cours de l'année académique 2012-2013, le NAPTPC accueille au total 75 apprenants dont 35 en première année de formation longue de deux ans (13 filles et 22 garçons) ; 31 en deuxième année (22 filles et 1 garçon) et 9 en formation modulaire de trois mois (3 filles et 6 garçons). Pour l'année académique 2013-2014, 34 apprenants sont déjà inscrits (32 boursiers du programme D/AFOP et deux non boursiers).

Le bilan spécifique du programme D/AFOP est le suivant : la première promotion (EA1 AFOP) est déjà inscrite dans un projet d'insertion en cours d'études par les responsables de ce programme ; la deuxième (EA2 AFOP) est en train de se préparer à l'examen final au niveau national et de mûrir un projet d'insertion professionnelle à présenter aux responsables avant la fin de l'année académique en cours ; la troisième (EA3 AFOP) poursuit les apprentissages en deuxième année de formation. Le nombre d'apprenants dans ce programme s'élève à 97 au total. La formation porte essentiellement sur les techniques agricoles et d'élevage.105(*)

Comme l'affirme Philippe Lavachery, le développement économique durable du Cameroun, comme celui de la plupart des pays en voie de développement, repose principalement sur le secteur primaire. Les productions agricoles vivrières (maïs, manioc, banane plantain, macabo, riz, mil, sorgho, arachide, etc.) et de rente (cacao, café, coton, caoutchouc, banane douce, ananas, etc.) font de l'agriculture camerounaise la plus riche de l'Afrique Centrale106(*). Toutefois, il est important que la diversification des cultures s'accompagne de celle des méthodes de culture et surtout de l'intensification de la formation et du renforcement des capacités des populations rurales dans les techniques agropastorales.

Au cours de l'année 2008, année de lancement de l'unité de formation au NAPTPC, un curriculum de formation est élaboré. A partir de septembre 2010, l'unité de formation connaît un grand développement avec le début du partenariat entre le NAPTPC et le programme D/AFOP du gouvernement camerounais qui s'est engagé dans la promotion de l'agriculture et du développement rural. En effet, L'agriculture est la principale source de croissance et de devise du pays107(*). C'est pourquoi plusieurs associations locales, institutions gouvernementales et organisations internationales s'engagent dans la promotion de ce secteur. C'est le cas par exemple de plusieurs GIC locaux, du MINEPIA, d'INADES - Formation Cameroun, de l'IRAD, de la Banque Mondiale, du FIDA, etc. L'initiative de l'unité de formation du NAPTPC s'inscrit dans cette logique.

Le fait que les apprenants boursiers du gouvernement camerounais suivent un curriculum et un traitement différents de celui conçu par le NAPTPC pour ses formés conduit à certains ajustements. En effet, certains cours sont dispensés en tronc commun pour les deux groupes et les apprenants du programme modulaire du NAPTPC prennent part à certains cours destinés aux apprenants boursiers. Par ailleurs, les étudiants boursiers reçoivent une ration alimentaire de 1000 F CFA par jour. Le NAPTPC, faute de moyens pour faire jouir ses propres apprenants des mêmes prérogatives, entreprend d'offrir à ceux-ci un repas par jour en vue d'éviter les récriminations. Cette initiative augmente les besoins du NAPTPC en fonds de roulement.

Outre les cours théoriques et pratiques qu'il dispense à ses propres apprenants depuis 2008, le NAPTPC est également un lieu de stage académique très sollicité par certaines spécialités des universités du Cameroun, comme la Faculté d'Agriculture et de Sciences Animales de l'université de Dschang et celle de l'Université Catholique du Cameroun; la faculté vétérinaire de l'Université de Saragosse en Espagne avec la signature d'un accord de partenariat en 2010, le collège régional d'agriculture de Bambili à Bamenda et le collège de technologie de l'Université de Bamenda.

Les étudiants de ces universités et Ecoles de Formation qui arrivent au NAPTPC ont des niveaux variés. Ils sont inscrits de la première année du cycle universitaire à la deuxième année du Cycle Master. Leur présence dans le NAPTPC a permis de développer non seulement l'unité de formation, mais aussi grâce à leurs rapports de stage et exercices pratiques dans la ferme, l'unité de production. Comme illustration, suite à la démission subite du responsable de l'unité de production des poulets de chair en août 2013, un nouvel employé a été recruté, mais il ne maîtrisait pas le système de chauffage des poussins et il en a causé la mort de plus 700. C'est grâce à l'assistance technique d'une étudiante de l'Université Catholique du Cameroun en stage au NAPTPC pendant cette période que les causes du décès sont identifiées et des solutions adéquates trouvées et appliquées. Un jour après, le nombre de décès est passé d'une centaine par jour à une vingtaine et finalement à trois ou quatre décès un peu plus tard.

En somme, les centres de formation agropastorale et universités ainsi que les promoteurs locaux, nationaux et internationaux des activités agropastorales ont pour mission de promouvoir l'agro business, de capitaliser les connaissances traditionnelles et de vulgariser les expériences de développement, de renforcer les capacités des acteurs pour une plus grande efficacité dans la mise en oeuvre et la gestion des initiatives de développement agropastorales. Il s'agit donc d'allier la théorie à la pratique ensemble car la création des milieux de production agropastoraux se révèle efficace pour la mise en pratique des théories apprises.

2. Le développement de l'unité de production

Bien que l'unité de formation et celle de production soient définies comme les deux axes principaux du projet du NAPTPC, l'unité de production née avant l'autre, connaît une rapide évolution.

En effet, après l'allocation des fonds d'investissement recherchés par le premier promoteur, l'activité de production initiale s'oriente vers la traction animale dans les cultures en 1996, avec l'acquisition par la ferme de deux boeufs. Mais cette expérience n'a pas duré, car l'initiateur du projet décide non seulement de rentrer dans son pays natal l'Espagne, mais de quitter le sacerdoce. Cet incident ralentit aussi bien le développement de l'unité de production que le projet tout entier.

Il faudra attendre l'année 1998 pour voir arriver un autre religieux de la même congrégation qui décide de poursuivre l'initiative de son prédécesseur. Spécialiste en Biologie Animale, il manifeste plus d'intérêt pour le projet. Ses multiples contacts en Espagne lui permettent de réunir les fonds et l'équipement nécessaires. Le nouveau promoteur fera venir plusieurs conteneurs d'équipements, notamment pour la production des lapins, des oeufs, des porcs, l'élevage des poulets et pour l'agriculture. On y inventorie : une machine de classification des oeufs ; une trentaine de cages complètes pour l'élevage de lapins - par ailleurs le domaine de prédilection du nouveau responsable - ; des appareils pour le traitement des pondeuses ; des médicaments pour animaux ; plusieurs livres sur l'élevage, le traitement des animaux et l'agriculture.

Deux religieux se proposent successivement de l'accompagner dans le projet. Mais l'un d'entre eux ne continue pas sur cette voie pour des raisons de sensibilité vocationnelle. C'est avec ce dernier que les bases de la production seront posées. Il va d'ailleurs suivre les travaux ultérieurs de développement du Centre et même diriger celui-ci, car le nouveau promoteur quitte brusquement le Cameroun en 1999 pour des raisons de santé. Mais il entretient avec le jeune religieux un contact permanent pour un développement favorable de la production au NAPTPC (Cf. ANNEXE N°12).

L'instabilité que connaît le Centre avec le changement d'équipes dirigeantes du projet émane d'une absence de planification et de mise en place d'un mécanisme de suivi et d'accompagnement des activités. En effet, d'un côté les logiques individuelles marquent la manière d'agir aussi bien des promoteurs que des membres de l'équipe du projet. Les activités sont personnalisées et très peu d'espace est laissé à l'action collective. Et de l'autre, la logique paternaliste qui imprègne la gestion des activités du NAPTPC centralise tout sur la personne du promoteur du projet. Or manager un projet, c'est savoir combiner l'unité et la diversité, c'est aussi transformer l'individuel en collectif:

« Une équipe de projet, est donc plus que la somme des capacités individuelles de ses membres. Elle représente une situation où l'individu et ses caractéristiques personnelles continuent d'exister en tant que tels mais simultanément intègrent une dimension supplémentaire qui est cette fois collective ».108(*)

Certains secteurs de production néanmoins se développent efficacement au Nazareth malgré les changements dans l'équipe de direction et l'instabilité subséquente. C'est le cas notamment des unités de production des lapins et des porcs. Les produits sont essentiellement destinés à la vente avec, comme acheteurs, la population environnante et les communautés des Pères Piaristes. Les fruits des ventes permettent de soutenir la production et de couvrir les besoins essentiels du Centre.

Le jeune religieux, nouveau responsable du projet, coordonne les activités de production au Centre jusqu'en 2008, date à laquelle la Congrégation des Pères Piaristes l'invite à passer le témoin à un autre religieux de la même Congrégation, mieux préparé dans le domaine agropastoral. C'est ce qui ressort de cet extrait d'une correspondance que lui-même envoie à Manos Unidas, un des bailleurs de fonds du Centre :

« Je voudrais signaler les intentions des Pères Piaristes de changer le responsable du projet. La lettre d'information et de demande de compréhension de ce changement sera bientôt adressée au bureau administratif de Manos Unidas par le Supérieur Majeur, le Révérend Père Mariano Grassa. La raison de ce changement est que notre frère (Djam Wilfred Chiatoh) qui était envoyé à l'Institut Supérieur des Sciences Agrovétérinaires (ISAV) à Kinshasa en République Démocratique du Congo vient de terminer ses études et est retourné afin de s'embarquer totalement dans le projet(...). Ainsi le rapport final sur le projet après ce deuxième rapport à mi-parcours sera fait par Wilfred puisqu'il prendra bientôt en charge l'exécution du projet à partir de ce point ».109(*)

Avec l'arrivée d'un nouveau religieux, rejoint un an plus tard par un autre, formé dans le même institut supérieur, commence pour le Centre une période radieuse au niveau de la poursuite des investissements, de la formation et surtout de la production. En effet, ces nouveaux promoteurs se distinguent par leur expertise, leur enthousiasme et leur dynamisme dans le développement du secteur de production. La production des lapins est poursuivie, mais celle des porcs est intensifiée notamment avec l'introduction à la ferme des races spéciales de la Belgique. Par ailleurs, l'élevage des pondeuses s'agrandit. La production des oeufs, des haulacodes, du maïs, des ignames et des plantes du jardin se multiplie.

Les efforts et l'engagement de la jeune et dynamique équipe d'experts ne tardent pas à être récompensée. Sur le plan local et régional, les demandes de consommation de ces produits qui se singularisent par leur qualité et leur prix affluent, même si malheureusement elles excèdent l'offre. Sur le plan national, le NAPTPC reçoit le prix de la meilleure race de porc et de la meilleure race de lapin lors du Comice Agropastoral d'Ebolowa en 2011. Dans la ferme même, la production ne fait qu'augmenter : en 2012, le stock de porcs s'est élargi à 250 bêtes dont certaines pèsent 200 kilogrammes. La ferme avicole est tout aussi florissante. En effet, avant la fin de la vente d'une couvée de poulets, la commande d'une autre est déjà faite.

A travers ses activités de production, le NAPTPC contribue à sa manière au développement rural du Cameroun. En effet, malgré les multiples actions entreprises par le gouvernement camerounais, les organisations nationales et internationales de développement, le monde rural reste encore pauvrement développé. Le constat qu'en fait le Fonds Africain de Développement pour certaines régions le confirme. En effet, « Malgré les résultats antérieurs obtenus dans le cadre du projet de développement rural dans la province du Nord-Ouest, environ 70% de la population rurale vit encore en-dessous du seuil de pauvreté. »110(*) Ceci justifie le fait que le NAPTPC est devenu rapidement une référence pour la promotion agropastorale dans la région du Nord Ouest compte tenu de ses activités et des formations agropastorales qu'elle offre aux populations locales car l'agriculture y « occupe près de 70% de la population active. »111(*) Pour réaliser sa politique et sa stratégie de développement du secteur rural, le Cameroun a besoin de centres agropastoraux privés comme le NAPTPC. Ceux-ci participent au développement du monde rural à travers l'augmentation de la production agropastorale et des revenus agricoles qui garantissent la sécurité alimentaire, la professionnalisation des organisations paysannes, l'association des différents partenaires nationaux et internationaux de développement et la prise en charge du développement par les communautés rurales et les acteurs locaux.

Malheureusement, certains aléas peuvent parfois empêcher ces centres agropastoraux d'atteindre ces objectifs. C'est le cas du NAPTPC qui en 2012 ne connaît pas que des moments agréables, car une crise éclate pour la première fois dans le domaine de la production déclenchée en effet par la peste porcine. Presque tous les porcs sont atteints et décèdent les un après les autres ou sont abattus et brûlés. La perte est estimée à plus de 20.000.000 F CFA. Les autorités administratives de la région et surtout de la délégation régionale de l'agriculture du Nord Ouest ont multiplié des promesses d'assistance du gouvernement camerounais, mais elles sont restées toutes vaines. Les dernières informations recueillies auprès de la même délégation disent que le dossier d'assistance est parvenu à Yaoundé mais que le montant de l'aide du gouvernement ne peut aller au-delà de 3.000.000 F CFA, ne représentant que les 15% des pertes total sans compter le manque à gagner du à l'arrêt de la production porcine.

L'épidémie entraîne en effet la fermeture de l'unité porcine, car les dispositions techniques suggèrent que la ferme soit désinfectée et qu'une nouvelle production porcine ne commence pas avant six mois. Après cette période de quarantaine de la ferme, la production porcine ne peut être relancée à cause des difficultés économiques auxquelles fait face le NAPTPC. La ferme avicole également fonctionne au ralenti, car la production est passée de 6000 poulets à 1500.

L'épidémie de la peste porcine n'est pas l'unique cause de la crise financière. S'y ajoutent des problèmes managériaux au NAPTPC. En effet, les membres de l'équipe de direction accusent la Fondation Itaka, principal bailleur de fonds, de s'ingérer dans la gestion interne du NAPTPC en exerçant, sous l'instigation de son siège de l'Afrique Centrale, une forte pression sur les responsables dans la réclamation des justifications financières, sans tenir compte des aléas de la production et des difficultés de gestion de la ferme agropastorale. De son côté la Fondation Itaka accuse l'équipe de direction du manque de transparence dans la gestion financière et de légèreté dans le suivi des activités de formation et surtout de production. Cette accusation du bailleur des fonds est étayée par un solde annuel déficitaire malgré les investissements consentis et les promesses de l'équipe de direction renouvelées à chaque exercice budgétaire de promouvoir efficacement l'autosuffisance de la ferme.

Avec la dernière subvention reçue de la Fondation Itaka par le NAPTPC de la Fondation Itaka pendant l'exercice budgétaire 2013-2014, la production a été relancée à partir du mois d'août 2013. En effet, la ferme avicole a repris ses activités de production avec une fréquence de 1500 sujets par couvée. En outre, l'élevage des pondeuses lancée en octobre 2013 a repris avec la première couvée comportant 2000 sujets et permet à la ferme depuis le mois de mars 2014 de produire une moyenne de 1400 oeufs par jour. Cette offre n'arrive pas à satisfaire la demande grandissante des clients. C'est pourquoi le lancement d'une nouvelle couvée de pondeuses est prévu pour le mois de septembre 2014. L'élevage porcin est relancé avec l'achat de 5 truies dont une en gestation et d'un verrat chargés de repeupler l'unité porcine.

Les conflits entre le principal bailleur de fonds de la ferme et l'équipe de direction posent la problématique de la relation entre les donateurs et les bénéficiaires dans la conduite des projets de développement en Afrique. Très souvent, cette relation hypothèque la pérennité du projet lorsqu'elle n'est pas harmonieuse comme dans le cas du NAPTPC. En effet,

« Les critiques fournies à l'encontre de l'aide au développement et des pratiques des bailleurs de fonds (...) sont liées notamment au manque d'efficacité de l'aide : on lui reproche (...) son « incapacité à stimuler la croissance » dans les pays en développement (...) Cette situation s'explique (par) la prééminence des donateurs dans la conduite de l'aide, le manque d'appropriation par les bénéficiaires, la faible coordination des donateurs et l'insuffisante capacité de gestion des receveurs, l'inadéquation des politiques, et l'usage d'instruments inappropriés ».112(*)

Voilà pourquoi en vue de franchir cet obstacle, les investissements de la Fondation Itaka au NAPTPC, assortis de certaines dispositions administratives et financières, ont été prises, pour rendre harmonieuses les relations entre le Centre, le bailleur et les membres du personnel ainsi que pour faciliter la croissance vers la pérennisation. Par exemple, presque toute l'équipe de direction est renouvelée au cours des mois de juin, juillet et août 2013. Le directeur démissionnaire est remplacé par le directeur de production qui devra cumuler les deux fonctions. Cette fonction est confiée pour la première fois à un laïc. En outre, des postes sont créés et des responsables nommés : un poste de Directeur Titulaire confié à un religieux de la Congrégation des Pères Piaristes; un poste de Directeur Marketing et de vente confié précédent responsable des achats ; un poste de Comptable managé par un professionnel nouvellement recruté.

Une autre disposition organise le NAPTPC en cinq Unités de production, chacune gérée par un manager d'unité. Il s'agit de l'unité des pondeuses, l'unité des poulets de chair, l'unité des lapins, l'unité des haulacodes et du jardin associée l'unité porcine. Ces unités de production sont conçues pour fonctionner comme de petites entreprises au sein de la grande entreprise qu'est le NAPTPC. Et pour asseoir toutes ces mesures, le siège social de la Fondation Itaka en Afrique centrale basé à Yaoundé reçoit la charge du suivi et du contrôle administratif, technique et financier du NAPTPC au rythme de deux missions par mois.

II. Evaluation sommaire de la mise en oeuvre du projet du NAPTPC

« L'évaluation est l'appréciation systématique d'une activité, d'un projet, d'un programme, d'une stratégie, d'une politique, d'un sujet, d'un thème, d'un secteur, d'un domaine opérationnel ou des performances d'une institution. Elle porte sur les accomplissements escomptés et réalisés et examine la chaîne des résultats (...), les processus, les facteurs contextuels et les rapports de cause à effet afin de comprendre les accomplissements ou le manque d'accomplissements. L'évaluation vise à déterminer la pertinence, l'impact, l'efficacité, l'efficience et la durabilité des interventions et les contributions de l'intervention aux résultats obtenus ».113(*)

Compte tenu donc du fait qu'une évaluation doit fournir des données crédibles, fiables et utiles du détail des activités mises en oeuvre dans un projet, nous ne prétendons pas nous livrer  à une évaluation détaillée du projet du NAPTPC. Il est question uniquement de relever les aspects saillants de sa mise en oeuvre dans l'optique d'évaluer particulièrement la culture managériale qui l'a marqué.

A. Quelques résultats du projet

1. Création d'un centre de formation agropastorale pour les jeunes

Les jeunes dans les zones rurales sont le futur de l'agriculture et des autres industries locales. Cependant, il leur manque souvent l'orientation, la formation et le soutien nécessaires pour qu'ils contribuent pleinement au développement de leurs communautés et qu'ils sortent du cercle vicieux des problèmes de développement rural et de pauvreté. Identifier leurs besoins et aspirations et y répondre est vital pour la croissance locale et nationale. Les jeunes ruraux peuvent être de réels moteurs de transformation rurale car ils sont pleins d'énergie, de rêves et d'enthousiasme. De plus, par leur ouverture à la technologie et à l'innovation, ils peuvent revitaliser leurs communautés.

Les connaissances agropastorales qui leur ont été transmises oralement par les parents leur permettent de commencer de petites activités dans ce domaine, que les formations académiques ultérieures rendront plus professionnelles et rentables. En effet, comme c'est sur ces savoirs et techniques traditionnels de production que les connaissances ultérieures vont se fonder, il convient de ne pas les négliger, car selon Jean Pierre Olivier de Sardan,

« On voit mal comment l'introduction de nouvelles techniques agro-pastorales pourrait faire l'économie d'une prise en considération des techniques agro-pastorales « déjà-là », autrement dit des savoirs agronomiques, botaniques, écologiques et pédologiques paysans sur lesquels reposent ces techniques, et des contraintes auxquelles elles font face ».114(*)

Le projet du NAPTPC, en prenant appui sur les besoins et connaissances agropastoraux locaux, met sur pied un curriculum de formation agropastorale pour le renforcement des capacités des producteurs agropastoraux et surtout pour la professionnalisation de la jeunesse Nkwen. En effet, le meilleur centre de formation agropastorale de la région du Nord Ouest étend sa renommée grâce à son curriculum de formation conçu par des professionnels de l'Université de Dschang à l'Ouest du pays et du Collège Régional d'Agriculture de Bambili dans le Nord Ouest et qui allie les connaissances théoriques à l'expérience pratique, on peut aussi relever la qualité de ses infrastructures et de ses équipements spécialisés115(*).

Par ailleurs, il est important de noter que ladite formation est destinée aussi bien aux personnes ayant achevé le cycle secondaire qu'à ceux qui se sont arrêtés à mi-chemin ou qui ne l'ont même jamais abordé. Par cette réalisation orientée vers l'emploi et surtout l'auto emploi, le NAPTPC atteint ainsi un de ses objectifs initiaux, à savoir l'autonomisation des jeunes autour de Nkwen dans les techniques agropastorales.

En effet, le potentiel des jeunes des milieux ruraux en tant que moteurs de la croissance et du développement est insuffisamment reconnu dans les politiques nationales de développement. De plus, les zones rurales n'offrent pas assez d'opportunités pour que les jeunes personnes instruites puissent mettre à profit leurs compétences. C'est pourquoi chaque année, les zones rurales perdent une part capitale de leur force de travail en raison de la migration des jeunes vers les villes ou vers l'étranger, en particulier les pays développés, à la recherche des opportunités économiques. Ces jeunes migrants ruraux alourdissent alors le taux de chômage et accroissent l'effectif de personnes évoluant dans l'économie informelle dans les milieux urbains. Pourtant, migrer vers les aires urbaines ou à l'étranger ne constitue pas toujours le premier choix des jeunes ruraux, étant donné que cela implique beaucoup de sacrifices personnels et d'incertitudes. Certains auraient préféré rester auprès de leurs familles dans les communautés rurales s'il y avait des opportunités d'emplois productifs et si les conditions de travail favorables s'étaient offertes.

En ouvrant un internat pour les apprenants, le NAPTPC élargit à toutes les personnes même les plus éloignées la possibilité de se former. En effet, c'est le seul Centre de formation agropastorale de la région dont l'effectif des apprenants ne se limite pas qu'à la population résidant immédiatement près du Centre de formation. Le NAPTPC donne la possibilité aux jeunes des villages voisins de venir se faire former dans les techniques agropastorales.

Cependant, il est à noter qu'un suivi adéquat ne facilite pas l'installation en autonomie des jeunes au terme de la formation. En effet, seuls ceux qui bénéficient d'une bourse du gouvernement camerounais sont accompagnés au terme de leur formation jusqu'à la conception et la mise en oeuvre d'un projet agropastoral qui est partiellement financé par les fonds publics. Ces jeunes représentent environ les 60% des formés.116(*) Les 40 % environ qui ne bénéficient pas de la subvention gouvernementale sont abandonnés à leur propre sort. Certains d'entre eux ont initié des fermes traditionnelles en s'achetant des races d'animaux au NAPTPC avec leurs propres économies. L'aide du centre de formation s'est limitée aux conseils relatifs à l'achat des animaux et à quelques visites sporadiques de leurs fermes par les responsables du NAPTPC qui ont perdu contact avec la majorité des jeunes formés.

Les promoteurs du NAPTPC ont ainsi manqué de d'accorder une importance particulière à un élément fondamental de la pérennisation de la formation agropastorale dispensée. En effet, pour conduire à un changement social durable, la formation se complète avec l'accompagnement. Les entreprises et organisations qui composent l'économie sociale et solidaire oeuvrent au plus proche des territoires locaux. Elles prouvent au quotidien leur plus-value sociale et leur efficacité économique à travers l'accompagnement des initiatives pour qu'elle perpétue leur action et chaîne d'entraide sociale pour un développement communautaire.

2. Création d'un centre de production agropastorale et développement du partenariat

L'unité de formation était marquée en tête dans les objectifs initiaux du projet du Nazareth. Pourtant, c'est l'unité de production qui a connu le plus grand essor et un développement rapide. La qualité des produits draine une multitude de personnes de la région vers le NAPTPC, soit pour se procurer ses produits pour la consommation, soit pour acquérir une bonne souche en vue de l'élevage. C'est le cas du Chef du quartier Menteh qui est par ailleurs enseignant dans un centre public agropastoral de la région, mais qui va s'approvisionner plutôt à la ferme de Menteh :

« Les produits du Nazareth Center sont de très bonne qualité. La plupart des membres de ma population vont acheter leurs produits agropastoraux au Centre. Ils ont là-bas une bonne race de cochon et de poulets de chair et les oeufs qu'ils produisent là bas sont bien gros. Même le centre de formation où je travaille n'a pas des produits de cette qualité. En plus tout cela est vendu à des prix abordables. Moi-même je suis allé m'approvisionner au Centre plusieurs fois pour élever »117(*)

C'est donc d'abord grâce à l'unité de production et surtout à la qualité de ses produits agropastoraux que le NAPTPC est connu dans la région de Nord Ouest et ailleurs. Elle a permis ainsi grâce à son offre d'expériences pratiques, d'atteindre un des objectifs initiaux du projet du NAPTPC, à savoir le développement de l'artisanat local par la création d'emplois pour les jeunes.

La création d'un centre de formation agropastorale pour les jeunes et d'un centre de production agropastorale sont le fruit d'un partenariat instauré entre l'équipe de direction, les promoteurs du NAPTPC et un réseau de partenaires financiers, techniques et académiques.

En effet, le réseau de partenaires financiers a permis au NAPTPC de lever les fonds nécessaires pour la construction et l'équipement des infrastructures nécessaires à la formation et à la production. Sans l'assistance de ces partenaires, aucun développement n'aurait été possible, car la ferme école ne disposait pas d'un fonds de trésorerie ou d'un capital initial. Elle se développe et fonctionne essentiellement sur la base des dons. Plusieurs partenaires financiers, avec des potentiels différents, ont contribué au développement du NAPTPC. Nous pouvons citer notamment Manos Unidas, Fundación Itaka Escolapios, la CAI, le MINADER/MINEPIA, la Fundació Servei Solidari /Fundació Educació Solidaria et plusieurs donateurs anonymes et non répertoriés.

Toutefois, le partenaire financier le plus important actuellement est la Fundación Itaka Escolapios. C'est lui qui a mobilisé le plus de moyens financiers depuis la création du NAPTPC. Les fonds alloués ont servi soit à la construction et à l'équipement des bâtiments, soit au fonctionnement annuel de la ferme, car la balance entre les entrées et les sorties du Centre a été toujours déficitaire.

Le partenariat technique et le partenariat académique sont liés. D'une part, la collaboration, sur le plan technique, est négociée entre le NAPTPC et la délégation régionale du MINEPIA et celle du MINADER, les responsables d'autres fermes agropastorales ainsi que les producteurs locaux qui ont « aidé le centre à améliorer l'attention pour la santé des animaux et les techniques de production. »118(*)D'autre part, sur le plan académique, ce partenariat aboutit à un échange qui profite aux universités concernées et centres de formation agropastorale parce que leurs étudiants suivent leur stage académique au NAPTPC et parce ce que les apprenants du NAPTPC bénéficient de l'assistance technique des étudiants. Nous reviendrons plus amplement sur ces partenariats dans le prochain chapitre de notre travail pour l'analyse des résultats obtenus.

DEUXIEME PARTIE

Le management : levier d'une mise en oeuvre pérenne des projets de développement

Les grandes étapes de l'évolution du projet

Synthèse subvention d'exploitation et d'investissements

IlCe propos nous montre que tu n'as pas cherché davantage ! Même quand c'est difficile comme tu le dis ne jamais l'exprimer dans ton document aussi froidement...Utiliser des tournures linguistiques ou élaguer le détail simplement est presque impossible de savoir avec exactitude combien d'argent à été investi au Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre de Menteh depuis 1993 où le P. Izuel monte le premier projet. Ceci est dû au non archivage de tous les documents économiques liés aux subventions des bailleurs de fonds et du fonctionnement du Centre. Nous allons uniquement nous appuyer sur les informations fournies par les archives trouvés dans le Centre.

Selon ces documents le premier grand investissement est lié au lancement du Centre en 1993. Il s'agit de la somme de 19. 830. 000 F CFA (Voir Annexe N°0000). Cette subvention est utilisée comme décrit dans le tableau ci-dessous (Voir Annexe N°00000) :

DESIGNATION

MONTANT EN F CFA

Acquisition titre foncier

3 750 000

Relocalisation d'un voisin

800 000

Plants d'arbre

200 000

Construction d'un pont :

900 000

Excavation de la route :

800 000

Canalisation des eaux de pluies 

600 000

Système d'adduction d'eau 

4 680 000

Electrification

1 050 000

Construction édifice administratif 

1 250 000

Construction dortoirs

3 000 000

Construction édifice agropastoral 

1 500 000

Quelques projets agricoles 

300 000

Direction technique et administration 

1 000 000

TOTAL

19 830 000

CHAPITRE 3

CHAPITRE 3

MANAGEMENT ET PERENNISATION DU NAZARETH CENTRE

TABLEAU N°01

Le deuxième grand investissement vient en 2007 d'une ONG espagnole : Manos Unidas119(*). Le montant de la subvention s'élève à 110.772 Euros c'est-à-dire 72.661.668,8 Francs CFA (Cf. Annexe N°00000). C'est le premier grand investissement qui a permis véritablement la construction de premières infrastructures du Centre notamment la construction et l'équipement de deux poulaillers, une lapinerie, une porcherie, un bâtiment pour mélange et stockage des aliments pour animaux, l'investissement pour l'achat des premiers animaux pour l'élevage et les salaires et autres dépenses de fonctionnement pour la première année.

En 2008, la Fundación Itaka Escolapios, une ONG espagnole dont le siège est à Bilbao en Espagne, dont le processus de reconnaissance est encore en cours au Cameroun, signe un accord de partenariat avec la Congrégation des Pères Piaristes. Un des points de cet accord stipule que cette ONG s'engage à fournir des fonds pour le déficit de fonctionnement ordinaire du Nazareth Centre et à fournir dans la mesure de ses possibilités et des réponses de ses bailleurs de fonds de l'aide pour la subvention d'investissement au Centre. Au cours de cette première année la Fundación Itaka Escolapios accorde la ferme une aide financière pour la subvention d'investissement d'un montant de 1.000.000 F CFA pour l'équipement de la bibliothèque ; d'un montant 2.000.000 FCFA pour la préparation d'un curriculum académique pour l'unité de formation de la ferme ; d'un montant de 750.000 FCFA pour l'achat de deux ordinateurs portables pour l'usage de l'administration de la ferme et d'un montant d'environ 21.200.000 F CFA120(*) pour un projet de microcrédit initié à la ferme pour les apprenants arrivés au terme de leur formation.

Le 19 janvier 2009, la Fundación Itaka Escolapios reçoit du gouvernement camerounais l'agrément pour ouvrir un siège. C'est la naissance de la représentation camerounaise de l'ONG. Celle-ci est reconnue sous le nom de Fondation Itaka121(*). Au cours de cette année académique, la ferme reçoit une subvention d'exploitation de 24.504.998,9 FCFA et représentant les 38% de son budget d'exploitation annuel.

Au cours de l'année académique 2010-2011, Fundación Itaka Escolapios accorde une aide financière pour le fonctionnement ordinaire de 15.202.141,53 F CFA à la ferme école de Menteh et de 21.850.250 F CFA pour l'investissement dans la construction d'une porcherie.

Au cours de l'année académique 2011-2012, la subvention de la Fundación Itaka Escolapios à la ferme est de 11.321.719 F CFA pour l'exploitation. La congrégation des Pères Piaristes fait également un prêt de 16.000.000 F CFA pour l'investissement dans les animaux destinés à l'élevage. Cette somme est remboursée un an plus tard (2012-2013) par la Fundación Itaka Escolapios. En effet, le Centre à cause de sa situation déficitaire est incapable de le faire. La ferme a par ailleurs reçu les sommes de 15596400 pour la construction d'un nouveau poulailler pour les pondeuses ; 10.000.000 F CFA pour la construction d'une chambre froide ; 12.533.175 F CFA pour la création et l'équipement d'une salle informatique comportant 12 ordinateurs, une imprimante, un scanner, une photocopieuse et une connexion internet. Il important de noter que le 09 septembre 2011, une convention de partenariat entre le gouvernement camerounais et le Centre Agropastoral de Menteh.

En effet, dans la coopération française a octroyé une aide financière au Cameroun pour la promotion du secteur de l'agriculture et de l'élevage. Le gouvernement camerounais a ainsi mis sur pied à travers le MINADER122(*) et le MINEPIA123(*) un programme appelé D/ AFOP124(*). C'est dans le cadre de cette subvention que plusieurs centres agropastoraux publics et privés parmi lesquels le Nazareth Centre, bénéficient de la subvention. L'enveloppe qui revient au Centre s'élève à 83.849.800 F CFA répartie comme suit : ....... La première partie prévue pour l'année 2010-2011 est déjà versé avant la date de la signature de la convention, cette dernière étant l'aboutissement d'un long processus de négociation. Tandis que le versement des sommes destinées aux autres rubriques évolue normalement chaque année, aucune subvention destinée aux infrastructures n'est encore mobilisée alors que le contrat est à sa dernière année.

Au cours de l'année académique 2012-2013 la Fundación Itaka Escolapios a accordé une subvention d'exploitation de 11.100.000 FCFA au Nazareth Centre. Cette somme était destiné à couvrir les dépenses courantes de la fermes jusqu'au mois de décembre 2013, date à laquelle une restructuration du Centre était prévu ; la ferme a par ailleurs reçu la somme de 9.000.000 FCFA pour l'achat d'une camionnette pour les achats et les livraisons ; 12.500.000 FCFA pour l'achat des cages pour l'élevage des pondeuses

Revoir l'écriture de tes notes de bas de page

.

Au cours de l'année académique 2013-2014, Fundación Itaka Escolapios après une étude qui lui est présenté octroie une Centre deux subventions. L'une d'un montant de 3.060.720 F CFA pour l'unité de formation et l'autre d'un montant de 18.241.333 F CFA pour l'unité de production. La subvention pour l'unité de production est considérée comme la dernière subvention de cette ONG pour financer la production au Centre. Cette dernière doit ainsi permettre au Centre d'être pérenne sur le plan financier surtout en ce qui concerne la production.

Le développement de l'unité de formation

Comme cela est bien spécifié déjà dans le premier document de projet soumis par le P Juan Izuel à l'Archevêque de Bamenda, la formation occupe une place fondamentale dans le projet du Nazareth Center. Mais comme c'est un domaine technique, les infrastructures de production sont indispensables dès le début pour que la formation ne se limite pas au niveau théorique.

La première promotion de formation agropastorale commence en septembre 2008. En effet, après une période de sensibilisation dans la presse radio de la ville de Bamenda, les paroisses et autres lieux de cultes et de rassemblement de la ville de Bamenda, 10 filles et 9 garçons s'enregistrent pour la formation pour cette première cuvée (Cf. Annexe 0000).

Au cours de l'année 2009-2010, ils sont ..... Filles et ..... Garçons qui reçoivent la formation au Centre. 2010-2011 ; 2011-2012 ;

Au cours de l'année académique 2012-2013 le Centre accueille au total 75 apprenants donc 35 en première année de formation longue de deux (13 filles et 22 garçons) ; 31 en deuxième année (22 filles et 1 garçon) et 9 en formation modulaire de trois mois (3 filles et 6 garçons) ; Pour l'année académique 2013-2014, .... Apprenants sont déjà au Centre et tous sont pour le moment des boursiers du programme D/AFOP.

La formation porte essentiellement sur les techniques agricoles et d'élevage notamment dans la culture du plantain, igname, maïs, carottes, choux, haricots légumes et autres plantes du jardin ; préparation et utilisation des engrais chimiques et naturels ; l'administration d'une ferme et d'une plantation ; l'élevage des lapins, aulacodes, porcs, poulets de chair et pondeuses ; préparation de pépinière pour les plantules ; préparation des aliments pour les animaux  de la ferme ; formation humaine et la formation spirituelle.

Au cours de l'année 2008, année de lancement de l'unité de formation, un curriculum de formation est élaboré. En effet, ???????

A partir de septembre 2010, l'unité de formation connaît un grand développement avec le début du partenariat entre le Centre et le programme D/AFOP du gouvernement camerounais. En effet, ce dernier permet l'arrivée au Centre d'environ 35 apprenants boursier du dudit programme portant à environ 70 nombre d'apprenants pour cette l'année académique. Le fait que les apprenants boursiers suivent un curriculum et un traitement différents de celui conçu par le Centre pousse celui-ci à des ajustements. En effet, certains cours sont faits ensembles avec les deux groupes et les apprenants du programme modulaire du Centre prennent part à certains cours destinés aux apprenants boursiers. D'autres parts, les étudiants boursiers reçoivent une ration alimentaire de 1000 F CFA par jour. Le Centre n'ayant pas assez de moyens pour faire jouir ses propres apprenants des mêmes prérogatives et pour éviter des revendications, commence la tradition de faire un repas pour les étudiants tous les jours pour les apprenants. Cette initiative augmente ses besoins en fond de roulements.

Outre les cours théoriques et pratiques que le Centre donnent aux apprenants depuis 2008, il est également un lieu de stage académique très sollicité par certaines spécialités des universités du Cameroun comme la Faculté d'Agriculture et de Sciences Animales (F.A.S.A.) de l'université de Dschang au Cameroun et celle de l'Université Catholique du Cameroun (CATUC) ; la faculté vétérinaire de l'Université de Saragosse en Espagne avec la signature d'un accord de partenariat en 2010 (Cf. Annexe 0000) et l'Ecole Technique d'Agriculture ??? de Bambili à Bamenda.

Les étudiants de ces universités et Ecoles de Formation qui arrivent au Centre varient de la première année du cycle universitaire à la deuxième année du Cycle Master. Leur présence dans le Centre a permis non seulement de développer l'unité de formation mais à travers leurs rapports de stage de mieux développer l'unité de production. Comme illustration, suite à la démission subite du responsable de l'unité de production des poulets de chair en août 2013, un nouvel employé est recruté. Ce dernier ne maîtrisant pas assez le chauffage des poussins cause la mort de plus 700 poussins avec un nombre grandissant de décès chaque jour. C'est grâce à l'assistance technique d'une étudiante de l'Université Catholique du Cameroun en stage au Centre pendant cette période que les causes du décès sont identifiées et des solutions adéquates trouvées et appliquées. Un jour après la présence dans cette unité le nombre de décès passe d'une centaine par jours à une vingtaine et finalement à trois ou quatre décès quelques jours après.

Le développement de l'unité de production

Bien que l'unité de formation et celle de production soient définies comme les deux axes principaux du projet du Nazareth Centre, l'unité de production est initiée avant et connaît une rapide évolution.

En effet, après la réception des premiers fonds d'investissement recherchés par le P. Juan Izuel, la première activité de production commence avec la présence dans la ferme de deux boeufs utilisés pour la traction animale dans les cultures en 1996. Mais cette expérience n'a pas durée car l'initiateur du projet décide non seulement de rentrer dans son pays natal l'Espagne mais de quitter le sacerdoce. Cet incident ralenti aussi bien le développement de l'unité de production que le projet tout entier lui-même.

Il faudra attendre l'année 1998 pour voir arriver le P. José Antonio Gimeno qui décide de poursuivre les initiatives du P Juan Izuel. Etant Docteur en Biologie Animale, il a plus d'intérêt à développer le projet. Ces multiples contacts en Espagne lui permettent de trouver des fonds et des équipements pour le Centre. Il ferra venir à travers plusieurs conteneurs des équipements notamment pour développement de la production des lapins, des oeufs, des porcs, et l'élevage des poulets et pour l'agriculture. Il fait venir des équipements tels que : la machine de classification des oeufs, une trentaine de cages complets pour l'élevage de lapins qui est par ailleurs son domaine d'élevage préféré ; appareils pour traitement des poulets et pondeuse ; médicaments pour animaux ; plusieurs livres sur l'élevage, le traitement des animaux et l'agriculture.

Certains religieux se proposent de l'accompagner dans le projet. Il s'agit d'abord d'Albert Legrand Todjom Mabou, jeune religieux encore en formation. Mais ce dernier se retire quelques mois plus tard ayant trouvé que l'activité agropastorale ne correspond pas à son aspiration personnelle. Un autre jeune religieux se propose un an après. Il s'agit de GHANI Justine. C'est avec ce dernier que les bases de la production seront posées. Ce dernier va suivre les travaux ultérieurs de développement du centre et même diriger le centre car le P. José Antonio quitte brusquement le Cameroun en 1999 suite à un problème de coeur. Mais il garde avec Ghani Justine une relation étroite dans le développement de la production au Nazareth Centre (Cf. Annexe 0000).

Le secteur de production qui connaît un grand développement avec Ghani Justine est celui des lapins et des porcs. Cette production est essentiellement destinée à la vente à la population environnante et par les communautés des Pères Piaristes. Les fruits des ventes permettent de soutenir la production et de couvrir les besoins essentiels du Centre.

Ghani Justine coordonne les activités de production au Centre jusqu'en 2008, date à laquelle la Congrégation des Pères Piaristes l'invite à passer le témoin à un autre religieux de la même Congrégation, mieux préparé dans le domaine agropastoral. C'est ce qui ressort de cet extrait d'une correspondance que lui-même envoi à Manos Unidas, un des bailleurs de fonds du Centre : « Je voudrais signaler les intentions des Pères Piaristes de changer le responsable du projet. La lettre d'information et de demande de compréhension de ce changement sera bientôt adressée au bureau administratif de Manos Unidas par le Supérieur Majeur, le Révérend Père Mariano Grassa. La raison de ce changement est que notre frère (Djam Wilfred Chiatoh) qui était envoyé à l'Institut Supérieur des Sciences Agrovétérinaire (ISAV) à Kinshasa en République Démocratique du Congo vient de terminer ses études et est retourné afin de s'embarquer totalement dans le projet(...). Ainsi le rapport final sur le projet après ce deuxième rapport à mis parcours sera fait par Wilfred puisqu'il prendra bientôt en charge l'exécution du projet à partir de ce point. »125(*)

Avec l'arrivée de Djam Wilfred, rejoint un an plutard par le P. Roméo, un autre religieux formé dans le même institut supérieur, commence pour le Centre une période radieuse au niveau de la poursuite des investissements (Annexe 000) ; de la formation et surtout de la production. En effet, ces derniers se distinguent par un enthousiasme et le dynamisme dans le développement du secteur de production. La production des lapins est continué mais Ils développement notamment la production des porcs avec l'importance des races spéciales de la Belgique ; le lancement de l'élevage des pondeuses et la production des oeufs, le lancement de production des aulacodes et de développement de la production du maïs, ignames et plantes du jardin.

L'offre est en-dessous de la demande car plusieurs personnes se rendent au Centre pour acheter ces produits qui se distinguent dans la région par sa qualité et ses prix. Cet effort et engagement ne tarde pas à se faire récompenser. En effet, le centre reçoit le prix national de meilleure race de porc et de la meilleure race de lapin lors du comice agropastoral d'Ebolowa en 2011. En 2012, le Centre dispose d'un stock de plus de 250 porc avec certains pesant plus de 200 kilogrammes. La ferme avicole est en également florissante au vue du rythme constant de la production. En effet, avant la fin de la vente d'une cuvée de poulets, des poussins sont déjà dans la poussinière en train d'être chauffés.

Malheureusement c'est pendant cette année que le Centre connaît l'une de pire crise de son histoire. En effet, pour la première fois, la ferme est atteinte par la peste porcine. Presque tous les porcs sont atteints et décèdent les un après les autres ou sont abattus et brûlés. La perte est estimée à plus de 20.000.000 F CFA. Les autorités administratives de la région et surtout de la délégation régionale de l'agriculture du Nord Ouest ont fait plusieurs promesses d'assistance du gouvernement camerounais mais elles sont restées toutes vaines. Les dernières informations recueillies auprès de la même délégation disent que le dossier d'assistance se trouve déjà à Yaoundé et mais que le montant de l'aide du gouvernement ne peut aller au-delà de 3.000.000 F CFA.

Cette épidémie entraîne également la fermeture de l'unité porcine car les dispositions techniques suggèrent que la ferme soit désinfectée et qu'une nouvelle production porcine ne commence pas avant six mois. Après cette période de quarantaine de la ferme, la production porcine ne peut être relancée à cause des difficultés économiques auxquelles fait face le Centre. La ferme avicole a également fonctionné au ralentie car la production est passée de 6000 poulets à 1500.

Relevons que l'épidémie de la peste porcine n'est pas à elle seule responsable de la crise financière de la ferme. A elle s'ajoute des problèmes managériaux au Centre. En effet, les membres de l'équipe d'administration de la ferme accusent la Fundacion Itaka Escolapios d'ingérence dans la gestion interne du Centre à travers son siège du Cameroun et de pression dans la réclamation des justifications en oubliant les aléas de la production et de la gestion de la ferme agropastorale. De l'autre côté la Fundacion Itaka Escolapios accuse l'équipe d'administration d'absence de clarté dans la gestion financière et de légèreté dans le suivi des activités de formation et surtout de production compte tenu du solde déficitaire de la ferme chaque année malgré les investissements et les promesses au début de chaque année de l'équipe d'administration de rendre la ferme autosuffisante.

Avec la dernière subvention reçue le Centre de la Fundacion Itaka Escolapios, la production est relancée depuis le mois d'août 2013. En effet, la ferme avicole a repris ses activités de production avec le lancement de la première cuvée de 1500 poulets suivi d'une cuvée de 4000 sujets et ensuite de 1500. D'autres l'élevage des pondeuses à repris avec la première cuvée comportant 2000 lancée en octobre 2013 et une deuxième cuvée prévue être lancée avril 2014. L'élevage porcin est relancé avec l'achat de 5 truies et d'un verrat chargés de repeupler la ferme de porcs.

Outres ces investissements, certaines dispositions administratives sont prises pour faciliter la croissance vers la pérennisation. Notamment, presque tout le staff administratif du Centre est renouvelé au cours des mois de juin, juillet et août 2013 : le Directeur du Centre démissionne et est remplacé par le Directeur de production qui devra cumuler les deux fonctions. Cette fonction est donnée pour la première fois à un laïc ; Un poste de Directeur Titulaire est créé et un religieux de la Congrégation des Pères Piaristes y est nommé ; Un poste de Directeur Marketing et de vente est créé et est confié à celui qui était précédemment le chargé des achats ; Un poste de comptable est créé et un comptable professionnel est recruté ; Le Centre est divisé en Unités de production avec à la tête un manager d'unité. Les unités de production sont conçues pour fonctionner désormais comme de petites entreprises au sein de la grande entreprise qu'est le Centre. Outres ces dispositions administratives, le siège central de la Fondation Itaka en Afrique centrale basé à Yaoundé qui est chargé du suivi technique et financier du Centre décide de faire des missions de suivi et de contrôle budgétaire et de fonctionnement général toutes les deux semaines

OUFFF !!!! Trop platonique. Analyse un peu au bout de chaque idée. Je veux dire tiré des petites leçons de chaque idée tout en faisant toujours le lien avec ton thème et ce que tu veux démontrer par cette recherche !

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Inutile

Introduction

« Manager, c'est transformer le travail des autres en performance durable »126(*). Par ces propos le management peut ainsi se concevoir comme le processus par le lequel des résultats sont obtenus de manière efficace et efficiente à travers la coopération de l'autre en vue de durer dans le temps et l'espace. Le management en effet ne peut véritablement être séparé de la pérennisation dans une organisation ou projet. Nous voulons dans ce chapitre analyser ce lien qui existe entre le management et la pérennisation en illustrant nos propos avec le cas du Nazareth Agro Pastoral Training and Production Center.

I. Dans Il importe donc d'analyser.....un premier temps nous analyserons les pratiques managériales au Nazareth Centre ensuite la coopération et le partenariat au Nazareth Centre et enfin la gestion financière du Nazareth Centre. Ceci a s analyses ontauront pour objectif de montrer

« Montrer » n'est pas un verbe d'analyse, de démontration, d'argumentation ; mais plutôt un verbe de narration !

l'impact des points analysés sur la pérennisation du Nazareth Center.

Le modèle managérial du Nazareth Centre et son impact sur la pérennisation du Centre

La typologie des styles managériaux ne fait pas l'unanimité parmi les auteurs. Nous avons choisi celle d'Albert Lorent qui distingue quatre modèles à savoir le modèle autocratique, le modèle participatif, le modèle bureaucratique et le modèle pervers.127(*) L'enjeu lié au choix d'un modèle managérial est principalement celui de faire prospérer l'organisation ou l'entreprise et l'établir dans la durée en la rendant pérenne.

Identifier le modèle managérial du Nazareth Centre depuis sa création peut aider à comprendre l'impact sur la durabilité du Centre. Mais aucun des quatre styles n'est exclusivement celui qui peut qualifier le Centre. De manière général le style managérial du Centre est une synthèse des quatre modèles managériaux.

Le management participatifRevoir ce titre ! Ton titre doit traduire aisément ton contenu ! l'homme de la rue ou étranger à aux sciences sociales ne connait pas le Management Participatif !

L'analyse documentaire et des données de l'enquête de terrain nous a permis de constater l'utilisation du style participatif par les promoteurs du projet à l'origine. Pour ce modèle managérial, « les meilleures décisions sont prises en tenant compte d'avis différents (...) Ainsi el management participatif s'appuie sur l'apport de chacun pour faire croître l'entreprise

Revoir l'écriture de tes notes de bas de pages

 ; favorise un esprit maison et considère les différences comme des ressources à valoriser ; met en place des modalités de participation pour résoudre les problèmes et prendre les décisions qu'impose un environnement qui évolue dans cesse. »128(*)

On note l'implication de la population de Nkwen et de Menteh en particulier dans l'élaboration du projet initial du Nazareth Centre et la sollicitation de leur contribution à travers les dons de terre, de matériaux de construction et de main d'oeuvre pendant les travaux de construction. C'est ce que confirme ces affirmations des promoteurs après le travail de la population de Menteh pour la fabrication des briques de terre: « Nous remercions la population de Menteh pour leur travail splendide et nous espérons que tous vont achever leur contribution dans les deux prochaines semaines afin que le reste des quartiers puisse mettre la main dans cet important projet éducatif et de développement »129(*) et après un appel à contribution :  « Nous appelons toute la population de Nkwen et la population de Menteh en particulier de donner généreusement quelques bon plants d'eucalyptus afin que nous puissions planter pour le projet à Menteh. Puisse le comité de l'Eglise de Menteh et l'association des parents d'élèves faire la campagne »130(*).

Cette forte mobilisation de la population du quartier Menteh et de ses environs au début du projet a permise l'implantation du projet de la ferme dans ses débuts. En effet, la population de Nkwen et de Menteh en particulier considérait ce projet comme le leur c'est ce qui justifiait leur investissement tant sur le plan humain que sur la plan financier.

L'implication de la population locale ne s'est pas limiter uniquement dans la phase de l'implantation du projet. En effet, elle s'est poursuivit quelques années plus tard lorsque la ferme a développé l'unité de production. Ceci s'est concrétisé par la constitution d'un Conseil d'Administration du Centre dans laquelle siégeait le Représentant légal de la Congrégation des Pères Piariste, Directeur du Centre, le chef de quartier de Menteh, des techniciens d'agriculture et de l'élevage du village et le représentant du personnel enseignant. Coordonné par le Représentant Légal de Congrégation des Pères Piaristes, ce conseil, organe de décision avait pour fonction d'approuver tous les projets et grandes orientations du Centre et suivre leur exécution ; d'approuver le budget annuel du Centre ; d'approuver les bilans comptables du Centre ; de suivre le management du Centre et d'approuver tous les recrutements de personnel au Centre.

Au regard de cette forte implication de la population locale dans la conception, la mise en oeuvre et la gestion du projet du Nazareth Centre, l'on peut comprendre pourquoi le Centre s'est très rapidement développé et a eu une grande notoriété dans le village et la région du Nord Ouest. En effet, les gens se déplaçaient de loin pour venir s'approvisionner au Centre à cause de la qualité de ses produits comme cette ménagère : « J'ai entendu parler beaucoup de ce Centre comme un lieu où l'on apprend comment prendre soin des animaux et où l'on élève les animaux. Je suis moi-même allé là-bas et j'ai apprécié tout cela surtout la qualité de leur oeufs, poulet et légume de champs. Quand j'en ai besoin ce n'est que là-bas que je vais acheter. »131(*)

Au regard de ce rayonnement du Centre l'on peut conclure sa durabilité dans le temps et l'espace. Mais, la population locale rencontrée lors de nos enquêtes en plus de témoigner ce rayonnement du Centre à ses début est surpris de constater que le Centre n'est plus l'ombre de lui-même aujourd'hui car les crises au sein de l'équipe dirigeante sont parfois perceptibles même par la population et surtout certaines activités qui drainaient la population vers le Centre fonctionnent maintenant au ralenti et d'autres ont été suspendu. Les propos du Chef de quartier de Menteh corroborent cette idée : « Les gens voyaient l'Eglise comme un oeuf. Ils ont eu confiance en elle. C'est à l'Eglise que les terres ont été données. Les gens espéraient que le développement viendrait rapidement quand c'est un Centre religieux qui est installé chez. Mais maintenant on ne comprend pas pourquoi tout est arrêté ; les poulets et les porcs ne sont plus produits alors que moi-même j'allais m'approvisionner au Centre pour élever. Je suis membre du Conseil d'Administration mais cela fait déjà longtemps que nous n'avons plus siégé comme on le faisait avant. J'ai écouté que l'ancien Directeur n'était pas en bon terme avec ses supérieurs et certains bailleurs de fonds. Nous voulons que les choses reviennent à la normale. »132(*)

Le Centre qui a rayonné à ses débuts se trouve aujourd'hui presque au bout de faillite. Le management participatif qui a fait rayonner ne peut remettre en cause sa pérennisation. Une analyse plus proche du Centre et surtout l'enquête auprès du personnel actuellement en service au Centre révèle la prépondérance d'une certaine manière de gérer qui justifie ce risque de disparition du Nazareth Centre.

Le management autocratique

Encore appelé modèle hiérarchique, le management autocratique prône une relation verticale dans l'entreprise. En effet, les décisions sont prises par l'instance supérieure et doit être exécutée sans résistance par l'instance inférieure. Comme l'affirme Albert Lorent « Le chef hiérarchique, et lui seul, a le droit de d'avoir des idées sur les décisions à prendre ; les inférieur sont des exécutants »133(*)Or dans la conduite des projets de développement ce style managérial doit être généralement éviter car il personnalise la gestion et encourage le trafic d'influence conduisant à des frustrations.134(*)

Le management participatif du début a fait place à un modèle autocratique au Nazareth Centre. En effet, au fil des années, il s'est développé une structure fortement hiérarchisée dans la gestion du Centre ou l'opinion de la population et même du personnel n'est plus pris en compte. Ainsi, on a assisté à la division de la ferme en deux grands pôles d'action : le pôle des décideurs et celui des exécutants. Ceci a à court terme, fait disparaître l'esprit d'initiative chez les employés qui ne font plus qu'obéir aux décisions prises sans aucune considération de leur avis comme nous le livre l'actuel directeur de la ferme : « quand je m'occupais encore des poulets, on ne me demandait jamais mon avis. On m'informais juste de ce que je dois faire »135(*). Ces propos se trouvent corroborés par ceux d'un autre employé qui dit : « il s'est installé un complexe ici au Centre entre les dirigeants et nous. Ils pensent que comme nous n'avons pas fait de grandes études, nous ne pouvons rien dire pour aider la ferme »136(*).

La collaboration entre décideurs et exécutant pourtant prônée par la gestion managériale participative est donc ici mis à mal dans un style de gestion fortement hiérarchisé. Dans le long terme la pérennité de la ferme en pâti car les employés se sentent de moins en moins coresponsables de l'avenir de la ferme et certains employés nous l'ont fait remarquer pendant notre enquête avec des propos tels que : « la ferme nous décourage et nous déçoit beaucoup »137(*). De ce fait, ils ne font que ce qui leur est demandé même si cela n'aide pas nécessairement la ferme. le responsable par exemple de l'unité de poulet de chair n'a aucun remord lorsque la peste porcine décime les porcs ou alors par contre le responsable de la ferme porcine en constatant que les poulet de chair n'ont pas d'eau à boire ne sera pas porté naturellement à leur en donner puisque selon lui cela n'est pas mentionné dans son cahier de charges.

La prépondérance du style managérial autocratique n'est pas seulement utiliser au niveau interne mais aussi au niveau externe notamment entre le staff directif du Centre et les supérieurs de la congrégation des Piaristes ainsi que certain bailleurs de fond notamment la Fundacion Itaka Escolapios au niveau de l'Espagne. En effet, le staff directif du Centre accuse ces deux instances d'une très grande ingérence dans la gestion interne du Centre et de ne pas laisser les responsables du Centre définir leurs objectifs et mettre à leur disposition des moyens pour les atteindre. On comprend ainsi ces propos d'un ancien Directeur du Centre lorsqu'on lui demande ce qu'il attend du Centre et comment rendre le Centre pérenne : « J'attend que le Centre devienne un point focal pour le développement agro pastoral dans la région du Nord Ouest. Pour que ceci soit possible, les objectifs du Centre doivent être clarifiés, un business plan doit être développé, le personnel doit être renforcé, les procédures managériales doivent être clarifié et codifiées, un système comptable doit être mis en place et les investissements doivent se faire selon le business plan. »138(*)

Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire que l'adoption d'un système de gestion fortement hiérarchisé hypothèque la pérennisation du Centre et justifie le ralentissement des activités du Centre et l'absence de cohésion entre les différents acteurs du projet du Nazareth Centre notamment le personnel, le staff les promoteurs et les bailleurs de fonds. L'utilisation des autres modèles managériaux notamment le modèle bureaucratique et le modèle pervers au Centre ne sont pas totalement absents mais ne sont assez perceptibles et n'ont pas affectés de manière particulière le fonctionnement et la pérennisation du Centre. Toutefois, le style managérial n'est pas l'unique élément décisif de la pérennisation d'une structure. La qualité de la coopération et du partenariat est un autre élément

Tu fais une bonne analyse dans cette partie ! Tu peux faire davantage en renforçant par des exemples pertinentes !

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La coopération et le partenariat et leur impact sur la pérennisation du Nazareth Centre

La coopération et le partenariat ont été mis à contribution pour le développement de la ferme école de Menteh dès ses origines. En effet, on retrouve ses promoteurs mobilisant aussi bien la contribution locale de la population que celle de l'Eglise locale et des partenaires internationaux à travaux le réseau d'amis constitué par les promoteurs. Cette première mobilisation de coopération et de partenariat a permis aux promoteurs locaux de rassembler les 19.830.000 F CFA et mobiliser la population et les contributions locales de Menteh, nécessaires à l'implantation de la ferme. Comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan : « Le développement rural sus sa forme opérationnelle (que ce soit par l'activité ordinaire des services techniques en milieu rural ou par le biais en général privilégié de projets) transite par des agents de développement de terrain qui constituent l'interface incontournable entre un projet et ses destinataires »139(*)

La coopération et le partenariat ne vont pas rester uniquement un intérêt des premiers instants. En effet, à chaque étape importante du développement de la ferme ils été présent. On est même tenté d'affirmer que la ferme repose fortement sur ces deux éléments pour sa durabilité dans l'espace et le temps car majorité des moyens financiers, matériels, humains et spirituels qui ont permis le développement du Centre jusqu'au est essentiellement le fruit de la coopération et du réseau de partenaires que la ferme s'est formé au fils des années.

Toutefois, cette forte mobilisation s'est officialisé par la signature de quatre accords dont deux accords de coopération : avec la Fundación Itaka Escolapios et Educación Solidaria) et deux accords de partenariat : avec l'Université de Zaragoza et le MINADER/MINEPIA.

Les accords de coopération avec la Fundación Itaka Escolapios et Educación Solidaria

1. L'accord avec la Fundación Itaka Escolapios

La coopération de la Fundación Itaka Escolapios140(*) avec la ferme école de Menteh commence bien avant la signature officielle de l'accord. En effet, depuis 2006 où commence les activités de cette ONG au Cameroun, elle a aidé dans le financement de certains unités de la ferme notamment l'équipement de la ferme avec le matériel agricole à travers l'envoi d'un conteneur comportant lesdits matériels et autres équipements pour d'autres projets de la Fundación ; le conseil dans la gestion de la ferme ; l'investissement dans les animaux.

C'est le 19 juillet 2010 que l'accord de coopération est signé entre officiellement entre la Fundación Itaka Escolapios et la ferme de Menteh. Il s'agit en effet, de la modification d'un accord coopération signé avec la Congrégation des Pères Piaristes au Cameroun dans lequel il apparaît clairement dans le premier point de l'accord que la Fundación Itaka Escolapios s'engage à rechercher dans le mesure du possible des fonds pour l'investissement dans la ferme et à couvrir le déficit de fonctionnement ordinaire de la ferme : « L'on supposera inclus dans la mission partagée à laquelle se réfère la seconde clause de l'accord de collaboration signée entre les deux partie, la ferme école « Nazareth Centre » à Menteh, Bamenda. En relation à cette oeuvre, Itaka-Escolapios contribuera à sa soutenabilité dans la mesure des nécessités et à travers le budget ordinaire d'Itaka-Escolapios au Cameroun. »141(*)

La signature de cet accord de coopération fait connaître à la ferme un printemps en ce qui concerne les subventions d'exploitation et d'investissement. En effet, depuis la subvention de Manos Unidas qui a permis à la ferme de construire certaines structure, la ferme n'avait plus eu de grande subvention. Le but de cet accord est de garantir la pérennisation de la ferme dans le futur en la faisant sortir du déficit de fonctionnement ordinaire à travers l'accroissement de sa capacité de production. C'est pourquoi des fonds sont mobilisés à partir même de la première année de la signature de l'accord par la Fundación Itaka Escolapios pour la construction d'une deuxième porcherie et d'un deuxième poulailler ; la construction d'une chambre froide ; l'achat d'un groupe électrogène ; la création d'une salle multimédia l'acquisition d'une camionnette et l'achat des cages pour l'élevage des pondeuses. Il s'agit d'un plan de subvention étendue sur une période de trois ans (2011-2013).

La Fundación Itaka Escolapios est le principal bailleur de fonds de la ferme de Menteh après Manos Unidas.

1. L'accord avec Fundació Servei Solidari et  Fundació Educació Solidaria

Trop de découpage tue ton travail ! Regroupe tes informations et met les dans une partie. Fais ressortir les grandes idées de tous ces accords et utilisent ces accord comme illustration des idées ! C'est plus pertinent !

A travers la coopération avec la Fundacion Itaka Escolapios et les contacts des Pères piaristes, la ferme école de Menteh est entrée en contact avec deux autres ONG espagnole: la Fundació Servei Solidari142(*) et la Fundació Educació Solidaria143(*). Les négociations en vue d'un accord sont engagées et débouchent en 2010 sur l'identification d'un domaine de coopération à savoir la mise sur un pied d'un système de microcrédits à accorder aux apprenants à la fin de leur formation. L'association Educacion Solidari se charge de la partie technique de la coopération à savoir la préparation des termes de l'accord et la Fundació Servei Solidari prend la partie économique.

En effet, il s'agit d'un accord tripartite : la Fundació Educació Solidaria devait apporter son know-how pour la mise en oeuvre et la gestion du programme de microcrédits du Nazareth Centre. La Fundació Servei Solidari quant à elle devait mettre à contribution ses réseaux de bailleurs et partenaires ainsi que sa capacité économique pour financer si possible le projet de microcrédits. Le Nazareth Centre devait apporter son réseau de connaissances et partenaires au Cameroun ainsi que les candidats à la réception des microcrédits. Il devait par ailleurs assumer le titre de propriété du projet.

Le domaine de microcrédits est un aspect important pour la pérennisation du Centre. En effet, tous les apprenants du Nazareth Centre sont généralement pauvres ou de familles pauvres. Ils n'ont par conséquent pas de soutien financier pour commencer une petite entreprise agropastorale pouvant générer des revenus nécessaires à leur survie et épargne. Le Centre leur donne une bonne habilité pratique dans le domaine agropastoral. Si aucune initiative n'est pas prise par le Centre pour les aider à investir, ils vont retourner dans leurs villages et retomber dans la même situation de pauvreté et de misère s'accompagnant de plusieurs vices sociaux tels que le vol, les grossesses et mariages précoces, la consommation de la drogue et l'émigration clandestine. Ainsi, tout l'effort fournit par le Centre pour les former serait vain. Par ailleurs, si les apprenants n'ont pas une activité rentable après leur formation, ce serait démotivant pour d'autres personnes souhaitant se faire former au Centre ou à qui la formation sera proposée. Le programme de microcrédits est par conséquent important pour la pérennisation de l'unité de formation du Centre.

Au regard de ces enjeux, et afin de mieux analyser les paramètres de la coopération, le Directeur du Centre et d'une autre personne identifiée comme potentiel gestionnaire des microcrédits effectue un séjour de quelques semaines en Espagne dans le siège Central de Educacion Solidaria. Au terme de ce jour, les critères de fonctionnement des microcrédits sont définis ainsi que les budgets. En effet, il est arrêté que le projet sera managé par une coopérative par le Nazareth Centre et ses gradués ; Cette coopérative pourrait évoluer en micro finance et devenir un véritable outil de développement aussi bien pour le Centre que pour les personnes formées et la population environnante ; chaque bénéficiaire doit personnellement concevoir et présenter un petit projet agropastoral au Nazareth Centre ; chaque projet sera évalué et approuvé par l'équipe managériale de la ferme en collaboration avec les enseignants et le candidat lui-même ; lorsque le projet est approuvé les employés du Centre et de la coopérative aideront le candidat dans la mise en place de sa ferme et le suivi pendant une période de trois afin d'assurer la durabilité de l'entreprise agropastorale ; cet accompagnement aidera aussi la coopération à récupérer à temps le capital initial pour aider les autres apprenants qui achèveront leur formation ; le projet devra être évalué tous les six mois par le conseil d'administration du Nazareth Centre et conseil d'administration de la Coopérative afin d'assurer un bon fonctionnement et la pérennité du projet.144(*)

Pour ce qui est du budget des microcrédits, il s'élève à 32.060.000 (Trente deux millions soixante milles francs CFA). Le plan de financement prévoit que le Nazareth Centre couvrira les frais de location du bureau et son équipement ainsi que le salaire des employés de terrain à engager. Ces charges s'élèvent 10.860.000 FCFA. La différence (21.200.000 F CFA) devait être financée par des bailleurs à trouver soit par la Fundació Servei Solidari soit par les Pères Piaristes. C'est finalement la Congrégation des Pères Piaristes qui trouve le bailleur de fond. Il s'agit d'une coopérative espagnole : la CAI145(*). La collaboration financière de Fundació Servei Solidari est chiffrée à 1.967.871 F CFA.

Ce projet florissant et prometteur pour le Centre est arrêté environ un an et demie après son lancement. Pour le responsable de la Fundació Servei Solidari : « Le projet est à l'arrêt par d'une part nous n'avons pas obtenus de subventions comme nous le souhaitions et d'autre part le Nazareth Centre n'a fait aucune demande ces deux dernières année »146(*). Pour le responsable de la Fundació Educació Solidaria, le projet s'est arrêté à cause de : « La communication lamentable à un moment donné avec le Directeur du Nazareth Centre, ensuite avec le Directeur des microcrédits avec qui nous avons précisément le contact. Des projets sont restés non justifiés et des demandes subventions non présentées. Simplement il n'y avait pas de réponses aux emails et parfois même au téléphone. Bref, il a manqué un interlocuteur adéquat au Cameroun et par conséquent un manque d'information pour la recherche de financement. »147(*). Pour le Directeur du Nazareth Centre de cette époque, le projet de microcrédits s'est arrêté parce que la Fundacion Itaka Escolapios voulait contrôler le projet en demandant que les fonds destinés au projet puissent passer par elle pour être transférée au Centre. Les deux fondations partenaires du projet n'ont pas accepté cette procédure et ont exigé une communication et une coordination directe avec le Centre.

Au demeurant, c'est un défaut de coordination et surtout une querelle de leadership dans la gestion du projet entre les différents partenaires du Centre son équipe dirigeante qui a hypothéqué la pérennisation du projet de microcrédits. Les relations entre l'équipe dirigeante de la ferme et la Fundacion Itaka Escolapios se sont considérablement détériorées avec ce projet comme laissent entrevoir les propos de l'ancien Directeur du Nazareth Centre : « La Fundacion Itaka Escolapios n'est pas le propriétaire du Nazareth Centre. Elle ne peut pas décider ou contrôler nos partenaires. Elle doit se contenter de son rôle de bailleur de fonds et nous laisser décider de la stratégie, des objectifs et du mode de fonctionnement de la ferme. »148(*)

Bonne analyse !

A cette querelle de leadership voilée viendront

Utilise beaucoup plus le présent du mieux que tu pourras. Son utilité est qu'il actualise les données.

s'ajouter les fautes de gestions des responsables locaux et leur manque de transparence. En effet, la justification de la subvention reçue de la CAI à traîné à être présentée et finalement toute la subvention reçue n'a pas été justifiées avec les pièces comptables adéquates telle qu'il ressort du rapport présenté à l'établissement bancaire (Cf. Annexe N°00000). Le Directeur du Nazareth Centre qui était le coordonnateur du projet au niveau du Centre affirme que les bénéficiaires du programme des microcrédits n'ont pas remboursé les fonds qui leur avait été donné parce qu'ils ont cru qu'il s'agissait d'une aide du Centre. On peut ainsi comprendre qu'il n'y a pas eu une sensibilisation des bénéficiaires sur le projet et sur ses objectifs. Ce manquement est relevé par Alain Bonnassieux comme cause de l'échec de certains projets de développement en milieu rural : « Ce qui est alors en cause, c'est l'enquête qui a précédé la mise en oeuvre d'un projet. Les enquêtes réalisées dans un village font souvent apparaître une série de problèmes. (...) Mais ces enquêtes effectuées de façons rapide et souvent formelle ne permettent guère de comprendre de façons fine la réalité des enjeux et des difficultés »149(*)

Le projet des microcrédits du Nazareth Centre n'a pas fait l'objet d'une enquête préalable auprès des bénéficiaires avant sa conception et sa mise en oeuvre. Les promoteurs se sont limités à des consultations et communications sommaires effectuées pendant les séances de formation au Centre. Ce manque d'étude préalable à fait que les bénéficiaires n'ont pas saisi les enjeux du projet et cela a conduit à l'arrêt de la collaboration avec Fundació Servei Solidari, Fundació Educació Solidaria et la CAI à qui il est impossible de présenter un autre projet de microcrédits puisque le précédent n'a pas été entière justifié.

D'autre part, la gestion paternaliste

Expliquer davantage pour la compréhension de tout le monde

des Pères Piaristes comme la plupart des congrégations religieuse dans le domaine des projets de développement est une des causes principales aussi bien de cette conception des bénéficiaires que de la gestion complaisante des responsables locaux. En effet, certains bénéficiaires du programme des microcrédits ont considéré la réception du microcrédit comme un droit au terme de leur formation. Les responsables du Centre ont donné l'impression que ce dernier possédait de grands moyens financiers. Alain Bonnassieux décrie cette manière de conduire le développement local car cela incite les bénéficiaires à attendre des compensations ou gratification financière. Lorsque cela n'est pas fait la frustration et le découragement s'en suivent hypothéquant parfois certains projets mis en oeuvre.150(*)

Les accords de partenariat avec l'Université de Saragosse et avec le MINADER/ MINEPIA

1. L'accord de partenariat avec l'Université de Saragosse

L'accord avec l'Université de Saragosse en Espagne est encore le fruit de la coopération avec la Fundation Itaka Escolapios. En effet, le siège de la Fundacion à Saragosse a présenté la ferme école aux autorités de la faculté vétérinaire de cette université. Ces derniers ont trouvé en la ferme un champ d'expérience pratique pour les étudiants de la dite faculté. Les négociations pour un partenariat sont entreprises et elles se concluent par la signature d'un accord entre l'Université de Saragosse et la Fundacion Itaka Escolapios mais avec le Nazareth Centre comme bénéficiaires des termes de l'accord. L'accord est plutôt signé avec la Fundacion Itaka Escolapios parce que l'accord de coopération signé entre la Congrégation des Pères Piaristes en juillet 2010 faisait de la Fundacion Itaka Escolapios le partenaire privilégié de la ferme école de Menteh en Espagne sur le plan économique et administratif. Par conséquent, aucun autre accord ne pouvait être signé sans compter avec elle.

A travers cet accord de partenariat, la congrégation des Pères Piaristes : « Met à la disposition de la Faculté Vétérinaire de l'Université de Saragosse son Centre Nazareth Agro

Revoir tes notes, ce n'est pas ibid ici !

Pastoral Training du Cameroun et sa résidence pour les séjours »151(*). L'université de Saragosse à travers sa faculté Vétérinaire quant à elle s'engage : « à collaborer dans les activités du Centre Nazareth dans ce qui fait référence à l'attention et l'amélioration des animaux et des cultures servant à la formation des paysans de la zone, à travers un programme de mobilité des étudiants permettant la réalisation des séjours pratiques dans les pays sous-développés. De la même manière il sera offert (à leurs) professeurs et chercheurs la possibilité de proposer des lignes de recherche orientées vers l'amélioration des activités agropastorales de la zone ».152(*)

L'accord qui est signé pour une période de un an renouvelable chaque fois à égale durée, prévoit une commission de suivi composée par deux représentants de l'Université de Saragosse, désignés par le Recteur le Provincial des Pères Piaristes d'Aragon en Espagne et le supérieur des Pères Piaristes au Cameroun. Cette commission ont pour fonctions de veiller au développement adéquat de l'accord en réalisant le suivi et le control pertinents ; de proposer aux autorités des deux partie l'approbation du plan et programme d'activités des étudiants, leur nombre et les périodes de réalisation des expériences professionnelles et résoudre les problèmes d'interprétation ou d'application qui peuvent surgir en relation à l'accord.

En terme d'évaluation, l'accord avec la l'Université de Saragosse a déjà permis à douze étudiants de la Faculté Vétérinaire de faire un stage académique à la ferme école. Chaque étudiant à la fin de son stage produit un rapport qui est soutenu dans sa faculté et une copie reste dans les archives du Centre. L'expérience est aussi bien appréciée par les autorités de l'Université que par les responsables du Centre. Mais l'on déplore le non respect des recommandations des stagiaires comme nous pouvons le voir dans les propos du chargé des programmes de la Fondation Itaka au Cameroun : « A titre personnel, je pense que l'expérience est bonne surtout pour les étudiant de Saragosse. Mais à mon avis le Centre ne profite presque pas. Les recommandations des étudiants de Saragosse ne sont pas mises en oeuvre. En conclusion, poursuivre le programme est une chose mais il faut le repenser pour que la présence des étudiants profite aussi à la qualité de la production du Centre et sur le long terme. »153(*)

Ainsi, l'accord qui devrait profiter aux deux parties profite à une seule. En effet, le Centre espérait des retombées financières ou la possibilité pour les apprenants du Centre de faire des voyages en Espagne. Or cet aspect ne figurait pas dans les termes de l'accord. Par ailleurs, l'inadéquation de la formation des étudiants à la réalité agropastorale de Menteh est aussi évoquée comme raison de la non prise en compte des recommandations des étudiants.

Au demeurant, l'accord de partenariat était une opportunité pour le Centre de moderniser ses méthodes de production et de à travers les connaissances théoriques et pratiques des étudiants de la Faculté Vétérinaire de l'Université de Saragosse. Malheureusement, les recommandations données par ces derniers au terme de leurs stages professionnels n'ont pas profité au Centre. Nous pensons que les raisons avancées par les dirigeants du Centre ne justifient pas la non mise en pratique des recommandations des étudiants. Il s'agit à notre avis d'une négligence de leur part. C'est pourquoi, nous avons recommandé aux responsables du Centre de prendre en compte les recommandations de la prochaine promotion d'étudiants stagiaires qui arriveront en décembre au Centre.

1. L'accord de partenariat avec le MINADER/ MINEPIA

Tire les grandes idées de tous ces accords et fait plutôt des illustrations avec eux ! On a l'impression que tu fais du remplissage avec ces titres or il y a de la matière !

Le Cameroun est entré dans le troisième millénaire avec des atouts importants mais aussi des défis majeurs à relever pour diversifier son économie, approfondir la croissance et améliorer les conditions de vie de ses populations. L'un des défis auquel est confronté le pays est celui de combler un déficit social important, notamment à cause du taux pauvreté qui demeure encore élevé au Cameroun (environ 40,2 %). Pour faire face à ce défi majeur de réduction de la pauvreté, le gouvernement a élaboré un Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) en 2003. La mise en oeuvre du DSRP a été accompagnée de la production d'une série de documents de stratégies sectorielles au rang desquelles se trouve le Document de Stratégie de Développement du Secteur Rural (DSDSR).

Au rang des objectifs de ces stratégies figurent le développement durable des productions et de l'offre agro-pastorales et la lutte contre le chômage par l'insertion professionnelle des jeunes dans les secteurs de l'agriculture et de l'élevage. C'est pour mettre en vue de réaliser ces objets que des programmes structurants dont le programme d'Appui à la rénovation et au développement de la Formation Professionnelle dans les secteurs de l'agriculture, l'élevage et la pêche (AFOP), ont été mis sur pied.

Le programme AFOP est placé sous la maîtrise d'ouvrage conjointe du MINADER et du MINEPIA au Cameroun. Sa mise en oeuvre sous la responsabilité des secrétariats généraux est assurée par une coordination nationale. Pour ce qui du mode opératoire, quatre correspondants de zone assure le relais de la coordination nationale dans la zone septentrionale, la zone méridionale et centrale, la zone côtière et la zone des hauts plateaux et cofinancé par l'Agence Française de Développement à travers le programme D (Contrat de Désendettement et de Développement), le gouvernement Camerounais et les populations cibles. La phase pilote du projet encore appelé encore phase 1 ou AFOP 1 a mobilisé les contributions suivantes: 7.819,007 milliards de Francs CFA pour l'Agence Française de Développement; 131 millions de Francs CFA pour l'Etat Camerounais et 26 millions par les populations cibles154(*). La phase d'élargissement prévu pour la période allant de 2012 à 2016 mobilisera une subvention de l'Agence Française de Développement de 19 milliards de Francs CFA155(*).

Au terme d'un long processus de sélection et de négociation, 13 centres de formation professionnelle agro pastorale du Cameroun ont finalement été retenu pour la pour bénéficier de la subvention de la phase pilote AFOP 1. Parmi ces Centre figure le Nazareth Centre. La signature de la convention de partenariat a eu lieu le 09 septembre 2012 entre le MINADER et le MINEPIA et les Centres d'autre part. Le montant total de la subvention attribuée au Nazareth Centre est de 83.849.800 F CFA (quatre vingt trois millions huit cent quarante neuf milles huit cent francs CFA). Les détails se trouvent dans le tableau ci-dessous156(*) :

Désignation

1ère année

2e année

3e année

Total

Coût de formation

14.205.000

11.57.000

10.172.500

35.434.500

Coût de fonctionnement

3.336.000

3.090.800

2.448.000

8.874.800

Equipement

3.993.500

547.000

0

4.540.500

Réhabilitation

0

0

0

0

Construction

25.000.000

10.000.000

0

35.000.000

Total

46.534.500

24.694.800

12.620.500

83.849.800

Cette subvention bien qu'ayant suscité beaucoup d'espoir n'a pas totalement comblé les attentes surtout celles des promoteurs. En effet, ceux-ci disent qu'en dehors de la promotion de la formation professionnelle des jeunes la subvention n'est pas bénéfique pour le Centre. Seuls les fonds de formation et de fonctionnement ont été attribués au Centre. Ces fonds ont été ensuite consommés totalement par les rubriques indiquées. Par ailleurs le système d'allocation de cette subvention suit le processus suivant : dépenses - justification des dépenses auprès du Coordonnateur Zonal - validation de la justification - règlement des dépenses. Les promoteurs estiment que ce système ne leur facilite pas la tâche de la gestion du projet car il demande que des fonds du Centre destinés à d'autres besoins soient bloqués pour la gestion du programme AFOP. De plus entre les dépenses et le règlement des dépenses s'écoulent parfois plusieurs mois.

En outre, Les fonds destinés à l'équipement et à la construction n'ont encore été attribués. Selon les propos du Coordonnateur de la zone des Haut Plateaux de laquelle dépend le Nazareth Centre dans la gestion du programme AFOP affirme que ce volet du projet n'est pas oublié. Il affirme que l'appel d'offre en vue du lancement des travaux de construction pour les 13 Centres subventionnés s'est avéré non fructueux et un autre serait en cours de préparation.

Par ailleurs, les promoteurs ont relevé un manque de transparence dans la gestion des transactions financières entre les responsables du programme AFOP et un des anciens directeurs du Centre qui est par ailleurs celui qui a suivi le dossier de partenariat. En effet, certaines différences ont été remarquées entre les montants annuels déclarés par le programme AFOP et ceux enregistrés dans la comptabilité du Centre. Ce manque de transparence s'est confirmé en septembre 2013. En effet, après la démission en juin 2013 du Directeur, un chèque d'un montant de 1.012.000 FCFA est signé par le Coordonnateur Zonal en sa faveur. Le motif avancé par ce dernier est que le Directeur les informés que les dépenses couvertes par ce montant ont été faites aux frais personnels du Directeur. Le chèque est saisi par les promoteurs du Centre. Les responsables du programme AFOP qui font la pression en vue de rentrer en possession du chèque finiront par révéler qu'en réalité le chèque avait déjà été exécuté au profit du Directeur en juin 2013. Ce deuxième chèque du même montant était doublon. Le montant correspondant à ce chèque n'est pas enregistré dans la comptabilité du Centre, laissant entrevoir que les dépenses ont été enregistrées mais sans aucune entrée correspondante.

Au demeurant, selon les propos des promoteurs et notre analyse, seule la formation permet de relever l'impact de l'accord de partenariat entre le MINADER/MINEPIA et le Nazareth Centre. Cet accord a fortement contribué à la pérennisation de l'unité de formation du Centre grâce à l'envoi par le programme AFOP des apprenants au Centre et la couverture des frais liés à leur formation au Centre. L'impact sur l'unité de production n'est pas remarquable même s'il convient de relever que les apprenants ont contribué à la production à travers les séances de pratique au Centre.

Les accords informels

Parmi les accords qui lient le Centre à certaines institutions, plusieurs sont restés uniquement sur la base informelle, sans document officiel signé. C'est le cas des accords avec la Faculté de l'Agriculture et des Sciences Animales (FASA) de l'Université de Dschang (Ouest Cameroun), l'Université Catholique du Cameroun pour le stage académique des étudiants de la Faculté et l'Ecole Supérieur d'Agriculture de Bambili pour les stages académiques des étudiants de ces Universités et Ecole.

En effet,

CHAPITRE 4Revoir le titre de ce chapitre et a tes sous parties en titres fait les liens avec les 5 axes de l'évaluation (pertinence, efficacité, efficience, durabilité et viabilité) çà étanchera la soif sur tes propositions sur le management des projets

Avenir du Nazareth centre : vers une recherche de solution pour la pérennisation du Nazareth CentreRevoir ce titre

Culture managériale et durabilité

Gestion financière suivi et contrôlée

Développement de l'unité de production et de formation

Plan de communication et de gestion commerciale

Suivi de l'insertion des jeunes formés

CONCLUSION

B. Le paternalisme et son impact dans la mise en oeuvre du NAPTPC

Un projet de développement durable associe à la fois l'ambition de faire évoluer une situation et la prise en compte des contraintes humaines et matérielles du contexte. C'est une entreprise avec des obstacles multiples. La principale difficulté réside dans la multiplicité des acteurs qu'un projet mobilise autour des objectifs communs. Ces difficultés qui peuvent être d'ordre technique, humain ou financier selon le projet et sont parfois liées à la méthode de gestion, comme le paternalisme dans le cas du NAPTPC.

1. Difficultés techniques et financières du NAPTPC

Dès sa création en 1993, le Centre est confronté à des difficultés techniques. En effet, les premiers promoteurs et dirigeants du projet n'avaient ni formation ni expérience dans le domaine agropastoral. Le seul expert n'a séjourné que très brièvement au NAPTPC. C'est la raison pour laquelle le développement aussi bien de l'unité de formation que de celle de la production a tardé à prendre l'essor espéré. Il faudra attendre l'année 2008 pour que le premier technicien agropastoral formé spécifiquement pour le projet prenne la direction. Le deuxième arrive en 2009 et un troisième est en cours de formation à l'Université Catholique du Cameroun à Bamenda.

Mais il convient de noter que le domaine agropastoral est vaste et les deux experts évoqués ne peuvent pas détenir les compétences dans toutes les spécialités. De plus, les seules connaissances agropastorales ne suffisent pas pour une gestion rationnelle du NAPTPC. Celui-ci se situant dans un milieu socioculturel donné, il faudrait encore maîtriser les particularités et les opportunités. Il faudrait ajouter à ces subtilités le fait que le projet mobilise des acteurs distincts qu'il est important de gérer, comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan :

« Le développement en effet fait intervenir de multiples acteurs sociaux, du côté des `groupes-cibles' comme du côté des institutions de développement. Leurs statuts professionnels, leurs normes d'action, leurs compétences, leurs ressources cognitives et symboliques, leurs stratégies diffèrent considérablement. Le développement `sur le terrain', c'est la résultante de ces multiples interactions, qu'aucun modèle économique en laboratoire ne peut prévoir ».157(*)

De ce fait, le NAPTPC est tenu d'avoir recours à une assistance technique. Et cette démarche implique la mobilisation des ressources financières, matérielles et humaines que le projet n'a pas prévues. En effet, les lignes budgétaires annuelles disposent de peu de ressources financières pour la consultance des techniciens agropastoraux externes. Par ailleurs, le renforcement des capacités du personnel existant n'est prévu ni dans le budget ni dans la planification annuelle. Parfois, c'est après des difficultés concrètes que les responsables se sont rendus compte de la nécessité de recourir à une assistance technique, opération qui, avec le ralentissement de la production, creuse plus profondément le déficit budgétaire.

La recherche de l'assistance technique ne se limite pas seulement au niveau humain, elle s'étend aussi au niveau matériel. En effet, le NAPTPC n'a pas de laboratoire agrovétérinaire et la location des équipements indiqués pour la production, la formation ou le soin des animaux et des plantes est assez onéreuse. Parfois ces équipements sont difficiles à trouver dans la région du Nord Ouest. Il faut alors les faire venir d'une autre région ou les commander d'Europe. Cependant, la récurrence de ces difficultés techniques dans la gestion des animaux et des plantes produits ont permis au personnel d'acquérir quelque expérience sur les techniques préventives et curatives.

Une autre difficulté technique vient de ce que l'accès physique au NAPTPC est perméable, faute de clôture : employés ou étrangers y circulent à leur gré. Ce manque de sécurité accroît les risques de vols d'animaux, de produits agricoles et de matériel. Il est fort possible que cette défaillance soit l'une des causes de la peste porcine qui durement a frappé la ferme et foudroyé plus de deux cent porcs en croissance pour certains et déjà à maturité pour d'autres.158(*)Toutes ces difficultés techniques ont freiné le développement de l'unité de formation et même de production.

Lorsqu'en 2008, les problèmes techniques commencent à trouver solution avec l'arrivée du premier technicien agrovétérinaire formé pour le Centre, les difficultés financières quant à elles restent entières. En effet, pendant plusieurs années le Centre manque de personnel qualifié dans la gestion financière.

« L'absence de recrutement d'un comptable professionnel justifie certaines erreurs de gestion, la planification budgétaire ne prenant pas en compte tous les aspects importants de la gestion financière et même certains cas de manque transparence financière. En effet, le Directeur du Centre était en même temps comptable. Il ordonnait les dépenses, décaissait les fonds, réalisait les dépenses et parfois même s'occupait encore du contrôle ».159(*)

2. L'impact du paternalisme sur la mise en oeuvre du projet du NAPTPC

Le paternalisme est un gouvernement fondé sur le principe de la bienveillance envers les sujets, comme un père envers ses enfants. Par conséquent, les sujets sont traités en enfants mineurs incapables de décider de ce qui leur est vraiment utile ou nuisible. Celui qui détient l'autorité, sous le couvert d'une protection désintéressée, cherche à imposer sa tutelle et sa domination, par un comportement à la fois bienveillant et autoritaire. En plus de la conception particulière de l'autorité que véhicule le paternalisme, ce système prône avant tout une forte relation affective et une assistance matérielle envers ceux dont on a la charge comme l'affirme Renaud de Maricourt :

« Le paternalisme (se traduit) par une prise en charge affective et matérielle des salariés à tous les moments de leur vie, dans le travail et en dehors du travail. La relation affective est forte ; le Chef encourage, protège, assume la responsabilité des fautes de ses employés. Il doit consacrer beaucoup de temps à des événements sociaux les concernant (mariages, naissances, enterrements ».160(*)

Dans une telle atmosphère, les relations professionnelles, administratives ou d'autres natures prennent la forme de relations « parent - enfant »161(*) reposant grandement sur le sentiment. En ce sens, précise André Gueslin à la suite de Renaud, c'est « un système de relations du travail qui vise à prendre en charge intégralement le travailleur, dans sa vie professionnelle comme dans sa vie privée ».162(*)

Le système managérial paternaliste peut être compris de deux façons, soit comme un système humanitaire et promoteur de développement social et économique, soit comme un système aliénant pour l'homme. En effet, les thuriféraires du modèle managérial paternaliste comme Maury René y voient au contraire un « espace d'épanouissement» 163(*) ou « l'art de mobiliser l'intelligence des obscurs »164(*). Ils affirment que le paternalisme est un système véritablement humaniste qui pousse un groupe à participer joyeusement à la construction d'un idéal commun. Ils se fondent sur certains résultats historiques de ce modèle comme le cas du Japon où le système a permis au pays de se développer sur plan économique avec quelques avancées positives sur le plan humain :

« Il faut bien reconnaître que le système japonais a fonctionné et a donné des résultats économiques probants, même si, humainement, il suscite quelques interrogations. Le niveau de vie du travailleur moyen a maintenant à peu près rejoint le nôtre (Occident) comme l'indique le chiffre de consommation privée par habitant en PPA (parité de pouvoir d'achat) : celui-ci se situait en 1994 à 21 876 dollars contre 25 474 aux Etats Unis, 19 867 en France, 18 979 en Allemagne et 18 284 en Grande Bretagne. Surtout, ce niveau de vie s'est considérablement élevé en quarante ans, partant de beaucoup plus bas, sans crise sociale importante ».165(*)

Les patrons japonais ont ainsi fourni des efforts pour intégrer les travailleurs dans l'entreprise. Ils ont compris qu'elle est avant tout un groupe de personnes travaillant ensemble et que l'efficacité de l'entreprise dépend de la motivation de ses membres. Ce que l'on peut apprendre des managers nippons, c'est la priorité accordée à l'investissement humain. Comme le dit Philipe d'Iribarne : « La gestion d'une entreprise passe par l'intelligence de ceux qui y travaillent ».166(*) Le paternalisme est dans ce cas considéré comme un modèle managérial centré sur l'homme et non sur les tâches.

Cependant, se centrer sur l'homme ne veut pas nécessairement dire lui procurer l'épanouissement intégral. On peut se centrer sur lui pour davantage l'appauvrir et l'avilir. En tant que système aliénant pour l'homme, on note que le paternalisme confisque la liberté individuelle, l'esprit critique et conduit inéluctablement à l'abrutissement de l'individu et à son asservissement. Il n'est qu'une manière de limiter la liberté d'action au nom du principe d'utilité. En d'autres termes, il s'agit d'être, pour les individus qui le subissent, des « esclaves en chantant ».167(*) Le supérieur a des devoirs vis-à-vis de son protégé. Mais en contrepartie de l'indulgence et de l'assistance reçue, ce dernier doit vouer une soumission inconditionnelle au premier qu'il considère comme son père.

Parfois, des dispositifs sont même mis en place pour inculquer à l'ouvrier cette image de père. C'est ce qui se passe dans certains milieux ecclésiastiques ou quelques outils spirituels sont utilisés à dessein comme cette pratique discutable de bien de patrons français de faire prier leurs employés devant les ateliers et d'animer une catéchèse sur la bonté de Dieu le Père. Par la suite, les ouvriers établissent rapidement le parallèle entre le patron et Dieu le Père, d'où leur entière soumission168(*). Tout est mis en oeuvre pour que les subalternes épousent une vision des relations conforme aux intérêts des décideurs. Ainsi, « de la prise en compte totale de l'homme au totalitarisme, il n'y a qu'un pas, vite franchi »169(*). L'expérience dans le secteur du transport au nord de Madagascar montre aussi la prépondérance de l'image de la famille dans le modèle de gestion paternaliste. En effet, l'image familiale du droit d'aînesse est transférée dans le cadre professionnel comme en témoigne cette conclusion de Christian Papinot au terme de l'analyse sociologique menée dans la localité du Nord de Madagascar :

« La relation entre le chauffeur et son manevra repose sur la confiance et sur l'existence préalable d'un rapport de type paternaliste, dont la configuration « aîné/cadet » dans la société du Nord malgache fournit le support idéal. Elle se traduit par une subordination constante de ce dernier et ne se réduit pas aux seules tâches inhérentes au voyage. On lui demande en fait de remplir le rôle dévolu au cadet dans la sphère domestique ».170(*)

Au regard de l'importance des subventions d'investissement et d'exploitation que le NAPTPC a reçue depuis sa création et de la fréquence de celles-ci, on se demande pourquoi il n'est pas autosuffisant. Son instabilité managériale va même croissant avec des tensions constantes au sein de l'équipe dirigeante comme l'affirme l'un des promoteurs:

« En plus des déficits budgétaires que connaît le Centre chaque année, la congrégation a eu des problèmes avec l'équipe de direction plusieurs fois. Ceci a souvent engendré des incompréhensions avec les supérieurs et certains employés se plaignent aussi d'être mal traités par les responsables du Centre. En plus on a un manque d'évaluation régulière des objectifs ; les Directeurs et managers du Centre ne sont pas assez impliqués dans la gestion du Centre et ils ont parfois plusieurs activités parallèles ».171(*)

L'on se demande aussi pourquoi après tant d'années de développement, le NAPTPC n'a pas encore atteint l'autonomie financière et continue de dépendre de l'aide extérieure aussi bien pour l'investissement que pour l'exploitation comme en témoignent ces propos de l'un des promoteurs :

« Jusqu'aujourd'hui le Centre n'a toujours pas les fonds suffisants pour ses ambitions d'investissement et le fonctionnement ordinaire est toujours négatif chaque année alors que les dirigeants nous promettent un solde positif. Le Centre est tributaire des financements extérieurs et l'absence de ce financement peut l'asphyxier ».172(*)

Une analyse de cette réalité du NAPTPC incite à remettre en cause le modèle de gestion paternaliste. En effet, la charité a été au coeur de la mise en oeuvre et de la gestion du NAPTPC. Le regard porté par la population locale sur les promoteurs qui pour la plupart sont des prêtres et des religieux est le même que l'on porte sur une organisation charitable qui pose des actions sans en attendre un gain particulier. La prise en charge des besoins des populations locales, comme nous l'avons relevé dans la présentation du concept de paternalisme, a supplanté la professionnalisation de la gestion et la recherche des mécanismes d'autonomie financière :

« La mentalité de la population a beaucoup freiné l'autonomie du Centre. En effet, la population ne voyait dans les promoteurs que le visage de prêtre et religieux. Par ailleurs, les dirigeants du Centre ont confondu la gestion à la charité. C'est vrai que le prêtre est parfois amené à confondre les deux à cause de sa mission d'améliorer les conditions de vie des personnes. Or la gestion est la gestion et la vie religieuse est aussi différente de la gestion. Les religieux ont manqué de séparer le fait religieux de la gestion professionnelle. Ils n'ont pas su éviter de confondre l'agriculture avec la théologie ».173(*)

En effet, les actions entreprises par les organisations confessionnelles, bien qu'elles génèrent parfois des revenus, se situent dans le cadre de l'économie sociale et solidaire. Le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d'utilité sociale. Ces caractéristiques ont une utilité sociale spécifique dans le domaine économique. Cependant, dans un contexte socioéconomique où les pouvoirs publics ne soutiennent pas assez les organisations de l'économie sociale et solidaire, la pérennisation de leurs actions peut être mise en péril. C'est pourquoi le modèle de gestion paternaliste qui prône l'économie sociale et solidaire peut être à l'origine de l'échec de certains projets comme le NAPTPC. En effet,

« L'idée de gratuité prônée par l'Eglise a biaisé les résultats du Centre et les projets comme celui des microcrédits ont été un échec parce que les bénéficiaires ont considéré par exemple les microcrédits qu'ils ont reçus comme un don. Par conséquent ils n'ont pas retourné les fonds mettant ainsi en échec le processus rotatif ».174(*)

Quant aux subventions pour les investissements au NAPTPC, elles n'ont pas très souvent été faites sur la base d'un plan d'investissement préalablement élaboré et parfois n'ont pas cadré avec les besoins réels. La plupart des décisions se sont faits sur la base de la volonté et de la générosité des bailleurs de fonds qui, pour la plupart, appartenaient au réseau de connaissances de la congrégation des Pères Piaristes espagnols. Cette congrégation entretient des relations particulières avec les ONGs telles que : Manos Unidas, Fundación Itaka Escolapios et la caisse d'épargne espagnole CAI qui ont considérablement contribué en termes de subventions pour l'investissement et l'exploitation. Certains projets ont été même approuvés uniquement au vu de leur intitulé assorti de l'estimation financière. C'est du moins ce que révèlent aussi les résultats de l'enquête de Christian Papinot au Nord de Madagascar où « L'insertion professionnelle passe nécessairement par l'inscription dans une (des) relation (s) clientéliste (s) avec un (des) chauffeur (s). »175(*)

En effet, sans la relation particulière que la Congrégation promotrice du NAPTPC entretenait avec les bailleurs de fonds, l'accès à la subvention aurait été difficile d'où l'inadéquation entre les besoins réels et les investissements. On en veut pour preuve, la salle multimédia qui a été construite et équipée de plusieurs machines alors que le module informatique, accessoire dans la formation des apprenants, tient sur un seul mois. Cette salle sous utilisée du fait que la localité est peu peuplée, reste donc fermée la majeure partie de l'année. On peut également citer l'achat d'une photocopieuse hautement performante sans qu'aient été prises en compte la faiblesse du voltage et l'instabilité de courant électrique dans la localité. A peine la machine avait-elle commencé à fonctionner qu'elle est tombée en panne à cause de la déplorable qualité de l'électricité.

D'autres investissements ont été tout aussi désastreux :

- la construction et l'équipement d'une chambre froide en dépit de la qualité approximative de l'électricité et de la faible capacité de production de la maison : celle-ci est sous utilisée d'autant plus que le système frigorifique connaît de fréquentes pannes ;

- l'acquisition d'un véhicule inadapté a été de ce fait réaffectée au transport public des marchandises, alors qu'un pick-up aurait été plus utile pour les courses et les déplacements.

Pourtant, analyser les réalités concrètes du NAPTPC aurait permis d'identifier des besoins urgents : l'acquisition d'une broyeuse pour la préparation des aliments ; l'achat de plus d'animaux pour accroître la production ; la sécurisation du patrimoine de la ferme par l'élévation d'une clôture ; la fourniture d'un incubateur pour la production des poussins et biens d'autres investissements. La logique paternaliste d'investissement et le manque de professionnalisme dans le domaine agropastoral ont ainsi poussé les promoteurs vers des priorités autres que celles nécessaires au bon fonctionnement du projet, des priorités qui satisfont la vision des bailleurs de fonds.

En somme, les relations entres les bailleurs de fonds, les promoteurs et le NAPTPC sont imprégnées de paternalisme. Ce modèle de management a aussi influencé la gestion interne de la ferme. Et l'on peut ajouter à ce style managérial condescendant l'épineux problème de l'instabilité dont est victime le projet :

« Selon moi ce qui a causé l'instabilité de notre projet agropastoral du Nazareth est le management en général, l'extrême rigueur dans la gestion financière, l'existence de trop d'indulgence, la disparité entre les attentes et les objectifs, la divergence de vue entre les promoteurs et l'équipe de direction du Centre, l'esprit de famille trop poussé, le laissez faire et le manque d'habilité et de compétence de la part des dirigeants »176(*)

Certains employés jugent leurs conditions de travail et de vie éprouvantes. Ils se plaignent de la gestion rigoureuse et même coercitive des dirigeants, avec pour conséquence le manque de compréhension:

« Ma vie au Centre est comme un chemin de croix. Les responsables nous traitent comme des enfants et ne prennent pas en considération nos suggestions parce qu'ils disent que nous ne sommes pas instruits. Notre salaire est très insuffisant car ils nous traitent comme les catéchistes à la mission. En plus, entre le Directeur et le Directeur adjoint il n'y a pas de collaboration. Rien ne marche plus bien ici au Centre. On constate dans la manière de gérer des prêtres que ce sont ceux qui sont au-dessus qui prennent toutes les décisions. Les autres doivent seulement exécuter. »177(*)

De telles conditions dégradantes ne favorisent pas la mobilisation de toutes les compétences du personnel autour du projet. Or, dans le management d'une équipe, il ne suffit pas d'être un spécialiste ou un responsable, encore faut-il être capable d'utiliser ses atouts pour créer un cadre propice à la transversalité, afin que toutes les parties prenantes du projet puissent apprendre à travailler ensemble. En effet, «les rôles et modes d'intervention des experts sont mobilisés de façon différente, dans la perspective de création de compétences collectives qui les intègrent et les dépassent. »178(*). En somme, le degré de motivation des membres de l'équipe au niveau individuel et au niveau collectif est central à la pérennisation du projet.

Au demeurant, dans ce chapitre il était question d'analyser les principales phases du développement du NAPTPC avec les résultats obtenus et les difficultés rencontrées d'une part, et d'analyser le modèle paternaliste qui a caractérisé cette mise en oeuvre d'autre part. Dans l'analyse des phases de l'évolution du projet, le bilan de la mobilisation des fonds pour l'investissement et l'exploitation a été dressé, ensuite le développement de l'unité de formation a été identifié comme deuxième moment fort de la mise en oeuvre du projet et le développement de l'unité de production constitue le troisième moment fort. L'évaluation de la mise en oeuvre a été structurée en trois axes. D'abord l'évaluation des résultats où la création d'un centre de formation agropastorale pour les jeunes, la création d'un centre de production agropastorale et le développement du partenariat ont constitué les principaux résultats positifs du projet. Ensuite, les difficultés techniques et financières dans la mise en oeuvre ont été analysées. Enfin, après avoir présenté le modèle managérial paternaliste, son impact dans la mise en oeuvre du projet du NAPTPC a été analysé. Cependant, le paternalisme est-il la seule culture managériale caractérisant le NAPTPC ?

DEUXIEME PARTIE

LE MANAGEMENT : FONDEMENT D'UNE MISE EN OEUVRE PERENNE DES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

Les grandes étapes de l'évolution du projet

Synthèse subvention d'exploitation et d'investissements

IlCe propos nous montre que tu n'as pas cherché davantage ! Même quand c'est difficile comme tu le dis ne jamais l'exprimer dans ton document aussi froidement...Utiliser des tournures linguistiques ou élaguer le détail simplement est presque impossible de savoir avec exactitude combien d'argent à été investi au Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre de Menteh depuis 1993 où le P. Izuel monte le premier projet. Ceci est dû au non archivage de tous les documents économiques liés aux subventions des bailleurs de fonds et du fonctionnement du Centre. Nous allons uniquement nous appuyer sur les informations fournies par les archives trouvés dans le Centre.

Selon ces documents le premier grand investissement est lié au lancement du Centre en 1993. Il s'agit de la somme de 19. 830. 000 F CFA (Voir Annexe N°0000). Cette subvention est utilisée comme décrit dans le tableau ci-dessous (Voir Annexe N°00000) :

DESIGNATION

MONTANT EN F CFA

Acquisition titre foncier

3 750 000

Relocalisation d'un voisin

800 000

Plants d'arbre

200 000

Construction d'un pont :

900 000

Excavation de la route :

800 000

Canalisation des eaux de pluies 

600 000

Système d'adduction d'eau 

4 680 000

Electrification

1 050 000

Construction édifice administratif 

1 250 000

Construction dortoirs

3 000 000

Construction édifice agropastoral 

1 500 000

Quelques projets agricoles 

300 000

Direction technique et administration 

1 000 000

TOTAL

19 830 000

CHAPITRE 3

CHAPITRE 3

MANAGEMENT ET PERENNISATION PERENNITE DU NAZARETH CENTRE

Le management peut se concevoir comme le processus par lequel des résultats sont obtenus de manière efficace et efficiente à travers la coopération de l'autre, en vue de durer dans le temps et l'espace. C'est pourquoi TABLEAU N°01

Le deuxième grand investissement vient en 2007 d'une ONG espagnole : Manos Unidas179(*). Le montant de la subvention s'élève à 110.772 Euros c'est-à-dire 72.661.668,8 Francs CFA (Cf. Annexe N°00000). C'est le premier grand investissement qui a permis véritablement la construction de premières infrastructures du Centre notamment la construction et l'équipement de deux poulaillers, une lapinerie, une porcherie, un bâtiment pour mélange et stockage des aliments pour animaux, l'investissement pour l'achat des premiers animaux pour l'élevage et les salaires et autres dépenses de fonctionnement pour la première année.

En 2008, la Fundación Itaka Escolapios, une ONG espagnole dont le siège est à Bilbao en Espagne, dont le processus de reconnaissance est encore en cours au Cameroun, signe un accord de partenariat avec la Congrégation des Pères Piaristes. Un des points de cet accord stipule que cette ONG s'engage à fournir des fonds pour le déficit de fonctionnement ordinaire du Nazareth Centre et à fournir dans la mesure de ses possibilités et des réponses de ses bailleurs de fonds de l'aide pour la subvention d'investissement au Centre. Au cours de cette première année la Fundación Itaka Escolapios accorde la ferme une aide financière pour la subvention d'investissement d'un montant de 1.000.000 F CFA pour l'équipement de la bibliothèque ; d'un montant 2.000.000 FCFA pour la préparation d'un curriculum académique pour l'unité de formation de la ferme ; d'un montant de 750.000 FCFA pour l'achat de deux ordinateurs portables pour l'usage de l'administration de la ferme et d'un montant d'environ 21.200.000 F CFA180(*) pour un projet de microcrédit initié à la ferme pour les apprenants arrivés au terme de leur formation.

Le 19 janvier 2009, la Fundación Itaka Escolapios reçoit du gouvernement camerounais l'agrément pour ouvrir un siège. C'est la naissance de la représentation camerounaise de l'ONG. Celle-ci est reconnue sous le nom de Fondation Itaka181(*). Au cours de cette année académique, la ferme reçoit une subvention d'exploitation de 24.504.998,9 FCFA et représentant les 38% de son budget d'exploitation annuel.

Au cours de l'année académique 2010-2011, Fundación Itaka Escolapios accorde une aide financière pour le fonctionnement ordinaire de 15.202.141,53 F CFA à la ferme école de Menteh et de 21.850.250 F CFA pour l'investissement dans la construction d'une porcherie.

Au cours de l'année académique 2011-2012, la subvention de la Fundación Itaka Escolapios à la ferme est de 11.321.719 F CFA pour l'exploitation. La congrégation des Pères Piaristes fait également un prêt de 16.000.000 F CFA pour l'investissement dans les animaux destinés à l'élevage. Cette somme est remboursée un an plus tard (2012-2013) par la Fundación Itaka Escolapios. En effet, le Centre à cause de sa situation déficitaire est incapable de le faire. La ferme a par ailleurs reçu les sommes de 15596400 pour la construction d'un nouveau poulailler pour les pondeuses ; 10.000.000 F CFA pour la construction d'une chambre froide ; 12.533.175 F CFA pour la création et l'équipement d'une salle informatique comportant 12 ordinateurs, une imprimante, un scanner, une photocopieuse et une connexion internet. Il important de noter que le 09 septembre 2011, une convention de partenariat entre le gouvernement camerounais et le Centre Agropastoral de Menteh.

En effet, dans la coopération française a octroyé une aide financière au Cameroun pour la promotion du secteur de l'agriculture et de l'élevage. Le gouvernement camerounais a ainsi mis sur pied à travers le MINADER182(*) et le MINEPIA183(*) un programme appelé D/ AFOP184(*). C'est dans le cadre de cette subvention que plusieurs centres agropastoraux publics et privés parmi lesquels le Nazareth Centre, bénéficient de la subvention. L'enveloppe qui revient au Centre s'élève à 83.849.800 F CFA répartie comme suit : ....... La première partie prévue pour l'année 2010-2011 est déjà versé avant la date de la signature de la convention, cette dernière étant l'aboutissement d'un long processus de négociation. Tandis que le versement des sommes destinées aux autres rubriques évolue normalement chaque année, aucune subvention destinée aux infrastructures n'est encore mobilisée alors que le contrat est à sa dernière année.

Au cours de l'année académique 2012-2013 la Fundación Itaka Escolapios a accordé une subvention d'exploitation de 11.100.000 FCFA au Nazareth Centre. Cette somme était destiné à couvrir les dépenses courantes de la fermes jusqu'au mois de décembre 2013, date à laquelle une restructuration du Centre était prévu ; la ferme a par ailleurs reçu la somme de 9.000.000 FCFA pour l'achat d'une camionnette pour les achats et les livraisons ; 12.500.000 FCFA pour l'achat des cages pour l'élevage des pondeuses

Revoir l'écriture de tes notes de bas de page

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Au cours de l'année académique 2013-2014, Fundación Itaka Escolapios après une étude qui lui est présenté octroie une Centre deux subventions. L'une d'un montant de 3.060.720 F CFA pour l'unité de formation et l'autre d'un montant de 18.241.333 F CFA pour l'unité de production. La subvention pour l'unité de production est considérée comme la dernière subvention de cette ONG pour financer la production au Centre. Cette dernière doit ainsi permettre au Centre d'être pérenne sur le plan financier surtout en ce qui concerne la production.

Le développement de l'unité de formation

Comme cela est bien spécifié déjà dans le premier document de projet soumis par le P Juan Izuel à l'Archevêque de Bamenda, la formation occupe une place fondamentale dans le projet du Nazareth Center. Mais comme c'est un domaine technique, les infrastructures de production sont indispensables dès le début pour que la formation ne se limite pas au niveau théorique.

La première promotion de formation agropastorale commence en septembre 2008. En effet, après une période de sensibilisation dans la presse radio de la ville de Bamenda, les paroisses et autres lieux de cultes et de rassemblement de la ville de Bamenda, 10 filles et 9 garçons s'enregistrent pour la formation pour cette première cuvée (Cf. Annexe 0000).

Au cours de l'année 2009-2010, ils sont ..... Filles et ..... Garçons qui reçoivent la formation au Centre. 2010-2011 ; 2011-2012 ;

Au cours de l'année académique 2012-2013 le Centre accueille au total 75 apprenants donc 35 en première année de formation longue de deux (13 filles et 22 garçons) ; 31 en deuxième année (22 filles et 1 garçon) et 9 en formation modulaire de trois mois (3 filles et 6 garçons) ; Pour l'année académique 2013-2014, .... Apprenants sont déjà au Centre et tous sont pour le moment des boursiers du programme D/AFOP.

La formation porte essentiellement sur les techniques agricoles et d'élevage notamment dans la culture du plantain, igname, maïs, carottes, choux, haricots légumes et autres plantes du jardin ; préparation et utilisation des engrais chimiques et naturels ; l'administration d'une ferme et d'une plantation ; l'élevage des lapins, aulacodes, porcs, poulets de chair et pondeuses ; préparation de pépinière pour les plantules ; préparation des aliments pour les animaux  de la ferme ; formation humaine et la formation spirituelle.

Au cours de l'année 2008, année de lancement de l'unité de formation, un curriculum de formation est élaboré. En effet, ???????

A partir de septembre 2010, l'unité de formation connaît un grand développement avec le début du partenariat entre le Centre et le programme D/AFOP du gouvernement camerounais. En effet, ce dernier permet l'arrivée au Centre d'environ 35 apprenants boursier du dudit programme portant à environ 70 nombre d'apprenants pour cette l'année académique. Le fait que les apprenants boursiers suivent un curriculum et un traitement différents de celui conçu par le Centre pousse celui-ci à des ajustements. En effet, certains cours sont faits ensembles avec les deux groupes et les apprenants du programme modulaire du Centre prennent part à certains cours destinés aux apprenants boursiers. D'autres parts, les étudiants boursiers reçoivent une ration alimentaire de 1000 F CFA par jour. Le Centre n'ayant pas assez de moyens pour faire jouir ses propres apprenants des mêmes prérogatives et pour éviter des revendications, commence la tradition de faire un repas pour les étudiants tous les jours pour les apprenants. Cette initiative augmente ses besoins en fond de roulements.

Outre les cours théoriques et pratiques que le Centre donnent aux apprenants depuis 2008, il est également un lieu de stage académique très sollicité par certaines spécialités des universités du Cameroun comme la Faculté d'Agriculture et de Sciences Animales (F.A.S.A.) de l'université de Dschang au Cameroun et celle de l'Université Catholique du Cameroun (CATUC) ; la faculté vétérinaire de l'Université de Saragosse en Espagne avec la signature d'un accord de partenariat en 2010 (Cf. Annexe 0000) et l'Ecole Technique d'Agriculture ??? de Bambili à Bamenda.

Les étudiants de ces universités et Ecoles de Formation qui arrivent au Centre varient de la première année du cycle universitaire à la deuxième année du Cycle Master. Leur présence dans le Centre a permis non seulement de développer l'unité de formation mais à travers leurs rapports de stage de mieux développer l'unité de production. Comme illustration, suite à la démission subite du responsable de l'unité de production des poulets de chair en août 2013, un nouvel employé est recruté. Ce dernier ne maîtrisant pas assez le chauffage des poussins cause la mort de plus 700 poussins avec un nombre grandissant de décès chaque jour. C'est grâce à l'assistance technique d'une étudiante de l'Université Catholique du Cameroun en stage au Centre pendant cette période que les causes du décès sont identifiées et des solutions adéquates trouvées et appliquées. Un jour après la présence dans cette unité le nombre de décès passe d'une centaine par jours à une vingtaine et finalement à trois ou quatre décès quelques jours après.

Le développement de l'unité de production

Bien que l'unité de formation et celle de production soient définies comme les deux axes principaux du projet du Nazareth Centre, l'unité de production est initiée avant et connaît une rapide évolution.

En effet, après la réception des premiers fonds d'investissement recherchés par le P. Juan Izuel, la première activité de production commence avec la présence dans la ferme de deux boeufs utilisés pour la traction animale dans les cultures en 1996. Mais cette expérience n'a pas durée car l'initiateur du projet décide non seulement de rentrer dans son pays natal l'Espagne mais de quitter le sacerdoce. Cet incident ralenti aussi bien le développement de l'unité de production que le projet tout entier lui-même.

Il faudra attendre l'année 1998 pour voir arriver le P. José Antonio Gimeno qui décide de poursuivre les initiatives du P Juan Izuel. Etant Docteur en Biologie Animale, il a plus d'intérêt à développer le projet. Ces multiples contacts en Espagne lui permettent de trouver des fonds et des équipements pour le Centre. Il ferra venir à travers plusieurs conteneurs des équipements notamment pour développement de la production des lapins, des oeufs, des porcs, et l'élevage des poulets et pour l'agriculture. Il fait venir des équipements tels que : la machine de classification des oeufs, une trentaine de cages complets pour l'élevage de lapins qui est par ailleurs son domaine d'élevage préféré ; appareils pour traitement des poulets et pondeuse ; médicaments pour animaux ; plusieurs livres sur l'élevage, le traitement des animaux et l'agriculture.

Certains religieux se proposent de l'accompagner dans le projet. Il s'agit d'abord d'Albert Legrand Todjom Mabou, jeune religieux encore en formation. Mais ce dernier se retire quelques mois plus tard ayant trouvé que l'activité agropastorale ne correspond pas à son aspiration personnelle. Un autre jeune religieux se propose un an après. Il s'agit de GHANI Justine. C'est avec ce dernier que les bases de la production seront posées. Ce dernier va suivre les travaux ultérieurs de développement du centre et même diriger le centre car le P. José Antonio quitte brusquement le Cameroun en 1999 suite à un problème de coeur. Mais il garde avec Ghani Justine une relation étroite dans le développement de la production au Nazareth Centre (Cf. Annexe 0000).

Le secteur de production qui connaît un grand développement avec Ghani Justine est celui des lapins et des porcs. Cette production est essentiellement destinée à la vente à la population environnante et par les communautés des Pères Piaristes. Les fruits des ventes permettent de soutenir la production et de couvrir les besoins essentiels du Centre.

Ghani Justine coordonne les activités de production au Centre jusqu'en 2008, date à laquelle la Congrégation des Pères Piaristes l'invite à passer le témoin à un autre religieux de la même Congrégation, mieux préparé dans le domaine agropastoral. C'est ce qui ressort de cet extrait d'une correspondance que lui-même envoi à Manos Unidas, un des bailleurs de fonds du Centre : « Je voudrais signaler les intentions des Pères Piaristes de changer le responsable du projet. La lettre d'information et de demande de compréhension de ce changement sera bientôt adressée au bureau administratif de Manos Unidas par le Supérieur Majeur, le Révérend Père Mariano Grassa. La raison de ce changement est que notre frère (Djam Wilfred Chiatoh) qui était envoyé à l'Institut Supérieur des Sciences Agrovétérinaire (ISAV) à Kinshasa en République Démocratique du Congo vient de terminer ses études et est retourné afin de s'embarquer totalement dans le projet(...). Ainsi le rapport final sur le projet après ce deuxième rapport à mis parcours sera fait par Wilfred puisqu'il prendra bientôt en charge l'exécution du projet à partir de ce point. »185(*)

Avec l'arrivée de Djam Wilfred, rejoint un an plutard par le P. Roméo, un autre religieux formé dans le même institut supérieur, commence pour le Centre une période radieuse au niveau de la poursuite des investissements (Annexe 000) ; de la formation et surtout de la production. En effet, ces derniers se distinguent par un enthousiasme et le dynamisme dans le développement du secteur de production. La production des lapins est continué mais Ils développement notamment la production des porcs avec l'importance des races spéciales de la Belgique ; le lancement de l'élevage des pondeuses et la production des oeufs, le lancement de production des aulacodes et de développement de la production du maïs, ignames et plantes du jardin.

L'offre est en-dessous de la demande car plusieurs personnes se rendent au Centre pour acheter ces produits qui se distinguent dans la région par sa qualité et ses prix. Cet effort et engagement ne tarde pas à se faire récompenser. En effet, le centre reçoit le prix national de meilleure race de porc et de la meilleure race de lapin lors du comice agropastoral d'Ebolowa en 2011. En 2012, le Centre dispose d'un stock de plus de 250 porc avec certains pesant plus de 200 kilogrammes. La ferme avicole est en également florissante au vue du rythme constant de la production. En effet, avant la fin de la vente d'une cuvée de poulets, des poussins sont déjà dans la poussinière en train d'être chauffés.

Malheureusement c'est pendant cette année que le Centre connaît l'une de pire crise de son histoire. En effet, pour la première fois, la ferme est atteinte par la peste porcine. Presque tous les porcs sont atteints et décèdent les un après les autres ou sont abattus et brûlés. La perte est estimée à plus de 20.000.000 F CFA. Les autorités administratives de la région et surtout de la délégation régionale de l'agriculture du Nord Ouest ont fait plusieurs promesses d'assistance du gouvernement camerounais mais elles sont restées toutes vaines. Les dernières informations recueillies auprès de la même délégation disent que le dossier d'assistance se trouve déjà à Yaoundé et mais que le montant de l'aide du gouvernement ne peut aller au-delà de 3.000.000 F CFA.

Cette épidémie entraîne également la fermeture de l'unité porcine car les dispositions techniques suggèrent que la ferme soit désinfectée et qu'une nouvelle production porcine ne commence pas avant six mois. Après cette période de quarantaine de la ferme, la production porcine ne peut être relancée à cause des difficultés économiques auxquelles fait face le Centre. La ferme avicole a également fonctionné au ralentie car la production est passée de 6000 poulets à 1500.

Relevons que l'épidémie de la peste porcine n'est pas à elle seule responsable de la crise financière de la ferme. A elle s'ajoute des problèmes managériaux au Centre. En effet, les membres de l'équipe d'administration de la ferme accusent la Fundacion Itaka Escolapios d'ingérence dans la gestion interne du Centre à travers son siège du Cameroun et de pression dans la réclamation des justifications en oubliant les aléas de la production et de la gestion de la ferme agropastorale. De l'autre côté la Fundacion Itaka Escolapios accuse l'équipe d'administration d'absence de clarté dans la gestion financière et de légèreté dans le suivi des activités de formation et surtout de production compte tenu du solde déficitaire de la ferme chaque année malgré les investissements et les promesses au début de chaque année de l'équipe d'administration de rendre la ferme autosuffisante.

Avec la dernière subvention reçue le Centre de la Fundacion Itaka Escolapios, la production est relancée depuis le mois d'août 2013. En effet, la ferme avicole a repris ses activités de production avec le lancement de la première cuvée de 1500 poulets suivi d'une cuvée de 4000 sujets et ensuite de 1500. D'autres l'élevage des pondeuses à repris avec la première cuvée comportant 2000 lancée en octobre 2013 et une deuxième cuvée prévue être lancée avril 2014. L'élevage porcin est relancé avec l'achat de 5 truies et d'un verrat chargés de repeupler la ferme de porcs.

Outres ces investissements, certaines dispositions administratives sont prises pour faciliter la croissance vers la pérennisation. Notamment, presque tout le staff administratif du Centre est renouvelé au cours des mois de juin, juillet et août 2013 : le Directeur du Centre démissionne et est remplacé par le Directeur de production qui devra cumuler les deux fonctions. Cette fonction est donnée pour la première fois à un laïc ; Un poste de Directeur Titulaire est créé et un religieux de la Congrégation des Pères Piaristes y est nommé ; Un poste de Directeur Marketing et de vente est créé et est confié à celui qui était précédemment le chargé des achats ; Un poste de comptable est créé et un comptable professionnel est recruté ; Le Centre est divisé en Unités de production avec à la tête un manager d'unité. Les unités de production sont conçues pour fonctionner désormais comme de petites entreprises au sein de la grande entreprise qu'est le Centre. Outres ces dispositions administratives, le siège central de la Fondation Itaka en Afrique centrale basé à Yaoundé qui est chargé du suivi technique et financier du Centre décide de faire des missions de suivi et de contrôle budgétaire et de fonctionnement général toutes les deux semaines

OUFFF !!!! Trop platonique. Analyse un peu au bout de chaque idée. Je veux dire tiré des petites leçons de chaque idée tout en faisant toujours le lien avec ton thème et ce que tu veux démontrer par cette recherche !

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Inutile

Introduction

manager, pour Stephens Robbins, « c'est transformer le travail des autres en performance durable »186(*). Par ces propos le management peut ainsi se concevoir comme le processus par le lequel des résultats sont obtenus de manière efficace et efficiente à travers la coopération de l'autre en vue de durer dans le temps et l'espace. Le management en effet ne peut par conséquent véritablement être séparé de la pérennisation dans une organisation ou un projet. Dans le présent chapitre Nnous voulons analyser le lien qui existe entre d'autres styles managériaux le management et la durabilité à travers le cas du NAPTPC.

Dans Il importe donc d'analyser.....un premier tempsun premier temps nous nous analyserons allons analyser les d'autres pratiques managériales au Nazareth CentreNAPTPC en plus du paternalisme du chapitre précédent. e Dans un second temps, nous allons analysernsuite la coopération et le partenariat au Nazareth CentreNAPTPC et enfin la gestion financière du Nazareth Centre. .

I.

I. Le modèle managérial du Nazareth CentreNAPTPC et son impact sur la pérennisation du Centre

Il existe une variété de styles de management, et la plupart de managers efficaces font l'effort d'utiliser une combinaison de styles selon les situations particulières. Une approche ferme pourrait fonctionner dans une situation donnée alors que dans des circonstances différentes, une approche plus souple aiderait à mieux traiter la question posée. Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d'une combinaison de leur personnalité et des composantes propres à l'organisation, notamment les caractéristiques du personnel et les circonstances particulières. Pour mieux analyser le modèle managérial du NAPTPC, il est important de savoir que ce modèle appartient à un vaste ensemble qu'il convient d'analyser sommairement.

A. Analyse de quelques styles de management

Compte tenu du thème de notre étude et du lien qui les uni, nous avons opté pour le modèle managérial développé par Robert Blake et Jan Srygley Mouton et celui conçu par Paul Hersey et Ken Blanchard

1. Le style managérial selon Robert Blake et Jan Srygley Mouton

Robert Blake et Jane Srygley Mouton fondent leur théorie sur le fait que le comportement et les motivations des individus notamment : le souci de la production et de la rentabilité et le souci du facteur humain, affectent considérablement leur manière de gérer les autres et le type de relation avec ceux qui ont l'autorité et le souci de la motivation. Ce raisonnement les conduit à distinguer cinq styles de management : le style appauvri; le style convivial ; le style produire ou périr, le style milieu-de-le-route et le style d'équipe187(*).

Le style appauvri est un prototype de gestion qui délègue et disparaît. C'est une approche fondamentalement paresseuse, car le manager montre une préoccupation secondaire pour le personnel et la production. Il évite d'avoir des ennuis. Son inquiétude primordiale est de n'être tenu responsable d'aucune erreur. Le résultat est l'absence d'organisation stricte au sein de la structure, le mécontentement du personnel et couramment le désaccord du à un manque de leadership efficace.

Le style produire ou périr caractérise le manager autoritaire ou exigeant. Il est centré sur la tâche et est autocratique. En effet, il manifeste une préoccupation élevée pour la production et se sent à peine concerné par le personnel. Il considère les besoins des employés comme sans importance et les voit tout simplement comme les moyens d'atteindre une finalité : la rentabilité à travers une production accélérée. Il rémunère les services de ses employés par de l'argent et s'attend en retour à de la performance. C'est pourquoi il fait pression sur ses employés par des règles et des punitions pour réaliser les buts de l'entreprise. Il y a peu ou pas de place pour la coopération ou la collaboration. Le personnel, très orienté à la tâche est très bon dans le respect des délais. Le manager est intolérant lorsqu'il perçoit une dissidence. Le résultat de ces attitudes est la haute production à court terme mais dans une atmosphère de mécontentement et d'épuisement généralisés d'un personnel qui pourrait se décourager à long terme.

Dans le style milieu-de-le-route au contraire, le manager consent l'effort considérable de trouver un équilibre entre les buts de l'entreprise face à la concurrence et les besoins des employés. Il veille par conséquent à se soucier de façon équilibré aussi bien pour le personnel que pour les exigences de la production, espérant réaliser une performance acceptable. Il croit que chacun fait de son mieux. Le résultat est la recherche des compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont négligés.

Dans le style d'équipe ou le style idéal, le manager consacre une préoccupation élevée au personnel et à la production et c'est pourquoi la motivation est élevée. En effet, il encourage le travail d'équipe et l'engagement parmi les employés. Ce style tient à ce que les employés aient le sentiment de faire partie d'une famille, qu'ils considèrent la structure comme leur propre patrimoine. Le manager les fait participer à la compréhension de l'objectif organisationnel et à la détermination propre des besoins de production. Il en résulte de cet environnement d'équipe créé, de la confiance et du respect. Et comme cette atmosphère consensuelle motive le personnel, la production est élevée, à la satisfaction de tous.

2. Le style managérial d'après Paul Hersey et Kenneth Blanchard

Le modèle managérial énoncé par Paul Hersey et Ken Blanchard complète le modèle de Robert Blake et de Jane Mouton qui est basée sur l'orientation vers la tâche ou la production et sur l'orientation vers la relation humaine. En effet, ce nouveau modèle managérial ajoute

« Une composante qu'ils nomment le degré de maturité des subordonnés. Cette maturité est à la fois psychologique et professionnelle, et se définit par la capacité des employés à se fixer des buts élevés, mais réalistes, par l'engagement dans la tâche ainsi que la formation et l'expérience. »188(*)

Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, créateurs du leadership situationnel ou management situationnel, il n'existe pas de « bon » style de management. Un manager doit adopter le style le plus adapté à la situation. Son objectif consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L'autonomie s'entend ici comme le croisement de la compétence et de la motivation, c'est-à-dire que le collaborateur sait ou ne sait pas faire, veut ou ne veut pas exécuter sa tâche. Les auteurs déclinent ainsi quatre styles managériaux : le style directif, le style persuasif, le style participatif et le style délégatif.

Lorsqu'une entreprise est gérée avec un style directif, on note une structure très organisationnelle qui laisse peu de place aux relations humaines. Le rôle du manager est ainsi de structurer l'entreprise. C'est pourquoi il s'emploie principalement à donner des instructions et des consignes précises aux employés. Il prend très souvent seul les décisions et contrôle qu'elles sont appliquées avec diligence. Son opinion est prioritaire dans la gestion quotidienne et c'est pourquoi tous les niveaux hiérarchiques n'ont aucun pouvoir réel de décision et doivent toujours se référer à lui. Son absence peut paralyser toute la structure.

Le style persuasif quant à lui est déterminé par une structure très organisationnelle mais à la différence du style directif, une place importante est accordée aux relations humaines. La fonction principale du manager est de mobiliser le personnel. C'est pourquoi, il s'évertue à accompagner ses instructions et consignes d'explication précises à l'intention du personnel afin de convaincre et fédérer à ses choix.

Dans le style participatif, la structure de l'entreprise est peu organisationnelle mais très relationnelle. La tâche du manager est d'associer le personnel au processus de prise de décision. C'est pourquoi il écoute, parle peu et travaille sur un pied d'égalité avec ses collaborateurs. Le manager partage ainsi la prise de décision avec ses collaborateurs en les conseillant et en négociant avec eux lorsque survient la résistance.

Le style délégatif est défini par une structure peu organisationnelle et peu relationnelle. En effet, le manager dans ce modèle managérial veut responsabiliser ses collaborateurs. C'est pourquoi il reste en retrait, mais il est disponible et il répond à toutes les sollicitations de ces derniers. C'est donc aux collaborateurs que revient en réalité la responsabilité de la prise de décision. Cette attitude encourage chez eux l'initiative et la créativité.

Après avoir décrit leur grille managériale, Paul Hersey et Ken Blanchard se rendent à l'évidence qu'aucun des styles managériaux considérés ne peut à lui seul permettre au manager de gérer efficacement l'entreprise. Les managers efficaces sont ceux qui savent faire la synthèse de ces quatre style et qui opèrent un choix judicieux selon la circonstance qui se présente à eux, ce qui leur permet de gérer « leurs collaborateurs et eux-mêmes de sorte que leur présence profite autant à leur organisation qu'aux individus ».189(*)

B. Les particularités managériales du NAPTPC

La typologie desL'enjeu lié au choix d'un modèle managérial est principalement celui de faire prospérer l'organisation et de l'établir dans la durée en la rendant pérenne. L'analyse Identifier ledu modèle managérial du Nazareth CentreNAPTPC depuis sa création peut aider àest importante pour évaluer comprendre l'impact du management sur la durabilité du Centre.

1. Le management participatif

Revoir ce titre ! Ton titre doit traduire aisément ton contenu ! l'homme de la rue ou étranger à aux sciences sociales ne connait pas le Management Participatif !

L'implication de toutes les parties prenantes dans la gestion

L'implication de toutes les parties prenantes dans la gestion fait appel à la mise en pratique d'une culture managériale participative.

L'analyse documentaire et des données de l'enquête de terrain nous a permis de constater l'utilisation du style participatif par les promoteurs du projet à l'origine. Pour ce modèle managérial, « les meilleures décisions sont prises en tenant compte d'avis différents (...) Ainsi elLe management participatif s'appuie sur l'apport de chacun pour faire croître l'entreprise

Revoir l'écriture de tes notes de bas de pages

, il « considère les différences comme des ressources à valoriser ».190(*) C'est pourquoi dans ce modèle managérial des dispositions sont prises pour mettre  ; met « en place des modalités de participation pour résoudre les problèmes et prendre les décisions qu'impose un environnement qui évolue sans cesse. »191(*)

Une réelle participation des bénéficiaires ou de la population locale et non pas seulement une participation conceptuelle est capitale dans management participatif. En effet, on ne peut plus aujourd'hui monter des documents de projets de développement sans inclure les termes comme développement participatif. Mais souvent on a remarqué que : « Le mot `participation' est mentionné dans le document de projet pour indiquer la part active que les paysans devront prendre au projet qui leur est proposé ou, plus exactement, imposé. »192(*) Plusieurs bailleurs de fonds préconisent ainsi officiellement des méthodes participatives tout en acceptant de financer des projets exclusivement sectoriels qui ne prennent réellement pas en compte la participation active de toutes les couches sociales présentes dans la localité.

Cependant, l'implication et la motivation de toutes les parties prenantes d'un projet de développement est un élément fondamental pour sa réussite et surtout pour sa pérennité car « les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons résultats »193(*) Pour parvenir à l'implication de tout le monde, les promoteurs de développement doivent avant tout intérioriser l'approche d'un développement qui passe par l'autopromotion des populations. Jan Vankrunkelsven soutient cette vision du développement et invite à mettre l'homme, et surtout celui pour qui l'action sociale est entreprise dans une localité donnée, au centre du processus. En effet, pour lui :

« Le développement par l'autopromotion est un processus de développement qui valorise l'homme, le place au centre des activités parce qu'il en est l'acteur en même temps que le bénéficiaire. Ainsi sont pleinement mises en valeur la dignité de la personne et la responsabilité de chacun, de même que le dynamisme de chaque communauté ».194(*)

L'implication de la population de Nkwen et de Menteh se fait sentir dans l'élaboration du projet initial du Nazareth CentreNAPTPC à travers la contribution locale en dons de terres, de matériaux de construction et de main d'oeuvre pendant les travaux de construction. C'est ce que confirment les propos suivants des promoteurs après la fabrication des briques de terre par la population de Menteh: « Nous remercions la population de Menteh pour leur travail splendide et nous espérons que tous vont achever leur contribution dans les deux prochaines semaines afin que le reste des quartiers puisse mettre la main dans cet important projet éducatif et de développement »195(*) et ils poursuivent en lançant un appel à contribution : 

«  « Nous appelons toute la population de Nkwen et la population de Menteh en particulier de donner généreusement quelques bon plants d'eucalyptus afin que nous puissions planter pour le projet à Menteh. Puisse le comité de l'Eglise de Menteh et l'association des parents d'élèves faire la campagne ». »196(*)

Le résultat ne se fait pas fait attendre : une forte mobilisation de la population du quartier Menteh et de ses environs au début du projet a permis l'implantation de la ferme dans ses débuts. En effet, les bénéficiaires de Nkwen et de Menteh en particulier ont considéré ce projet comme le leur et s'y sont investis tant sur le plan humain que financier. Jan Vankrunkelsven soutient que c'est vers un pareil objectif que doivent tendre les projets de développement en faveur des populations locales car « une autopromotion réaliste et efficace demande que les communautés s'organisent pour une prise en charge locale des actions de développement ».197(*)

Cette recommandation de Vankrunkelsven a trouvé un écho favorable dans le projet du NAPTPC au cours de sa mise en oeuvre. En effet, Ll'implication de la population locale ne s'est pas limitée à la phase de l'implantation du projet. En effet, eElle s'est poursuivie quelques années plus tard lorsque la ferme a développé l'unité de production et s'est concrétisée par la constitution d'un Conseil d'Administration dans lequel siégeaient le représentant légal de la Congrégation des Pères Piaristes, le directeur du centre, le chef de quartier de Menteh, des techniciens d'agriculture et d'élevage du village et le représentant du personnel enseignant. Coordonné par le représentant régal de la Congrégation des Pères Piaristes, ce conseil, organe de décision avait pour rôle d'approuver tous les projets et grandes orientations et de suivre leur exécution ; d'approuver le budget annuel; d'approuver les bilans comptables ; de suivre le management de la structure et de valider tous les recrutements de personnel. Les propos d'Albert Lorent trouvent dans cette manière de gérer tout leur sens. En effet, pour lui :

« Le management participatif s'appuie sur l'apport de chacun pour faire croître l'organisation, met en place des modalités de participation, pour résoudre les problèmes et prendre les décisions qu'impose un environnement qui évolue sans cesse, développe les capacités de négociation entre les différents acteurs pour parvenir à un compromis, le plus satisfaisant possible, entre les intérêts des individus et ceux de l'organisation ».198(*)

C'est grâce à cette forte implication de la population locale dans la conception, la mise en oeuvre et la gestionNazareth Centre, que le NAPTPC s'est très rapidement développé et s'est forgé une notoriété considérable dans le village et la région du Nord Ouest. Les gens se déplaçaient de loin pour venir s'y approvisionner. Ils appréciaient la qualité des produits commercialisés comme l'atteste le jugement d'une ménagère :

« « J'ai entendu parler beaucoup de ce Centre comme un lieu où l'on apprend comment prendre soin des animaux et où l'on élève les animaux. Je suis moi-même allée là-bas et j'ai apprécié tout cela surtout la qualité de leurs oeufs, poulets et légumes de champs. Quand j'en ai besoin ce n'est que là-bas que je vais acheter ». »199(*)

Au regard de ce rayonnement, on pouvait tabler sur la durabilité du projet dans le temps et l'espace. Mais actuellement il n'est plus que l'ombre de lui-même, car les crises au sein de l'équipe dirigeante sont parfois perçues par la population. En outre, c'est le ralentissement de certaines et surtout certaines activités qui drainaient la population vers le Centre fonctionnent maintenant au ralenti et d'autres ont été suspenduet même l'arrêt complet de certaines d'entre elles qui indignent les gens comme en témoignent les récriminations du Chef deu quartier de Menteh corro:

« « Les gens voyaient l'Eglise comme un oeuf. Ils ont eu confiance en elle. C'est à l'Eglise que les terres ont été données. Les gens espéraient que le développement viendrait rapidement quand c'est un Centre religieux qui est installé chez. Mais maintenant on ne comprend pas pourquoi tout est arrêté ; les poulets et les porcs ne sont plus produits alors que moi-même j'allais m'approvisionner au Centre pour élever. Je suis membre du Conseil d'Administration mais cela fait déjà longtemps que nous n'avons plus siégé comme on le faisait avant. J'ai écouté que l'ancien Directeur n'était pas en bon terme avec ses supérieurs et certains bailleurs de fonds. Nous voulons que les choses reviennent à la normale ». »200(*)

La structure est même menacée de faillite. Le management participatif qui a fait rayonner le NAPTPC ne peut remettre en cause sa pérennisation. Une analyse minutieuse et surtout l'enquête auprès du personnel actuellement en service accusent un certain style de gestion qui s'est enraciné au fil des années dans les moeurs et qui met en péril sa pérennité. qui justifie ce risque de disparition du Nazareth Centre.

2. Le management autocratique La concentration de l'autorité dans la gestion

Encore appelé modèle de management directif et caractérisé par le management autocratique ou la concentration de l'autorité dans un seul pôle ou sur une même personne prône une relation verticale dans l'entreprise. En effet, les décisions sont prises par l'instance supérieure et doivent être exécutées sans résistance par l'instance inférieure. Comme l'affirme Albert Lorent « Le chef hiérarchique, et lui seul, a le droit d'avoir des idées sur les décisions à prendre ; les inférieurs sont des exécutants ».201(*)Or, dans la conduite des projets de développement, ce style managérial doit être généralement éviterévité, car il personnalise la gestion et encourage le trafic d'influence conduisant à des frustrations.202(*)

Dans les premières années de la mise en oeuvre du projet du NAPTPC, les populations de la localité ainsi que les ouvriers étaient impliqués aussi bien dans le processus de prise de décision que dans le déroulement des activités. Mais avec le changement de l'équipe de direction, il s'est progressivement développé Le management participatif du début a fait place à un modèle autocratique au Nazareth Centre. En effet, au fil des années, il s'est développé une structure fortementune culture de hiérarchie dans la gestion. La prise en compte de la population et de celle t même du personnel a régressé à la ferme : n'est plus pr le pôle des décideurs et celui des exécutants se sont constitués.

Ceci Cette dichotomiea à court terme, a anéanti l'initiative chez les employés qui sont devenus des pantins juste occupés à obéir aux décisions prises sans aucune considération de leur avis. L'actuel directeur de la ferme ne cache pas son amertume : « Quand je m'occupais encore des poulets, on ne me demandait jamais mon avis. On m'informait juste de ce que je dois faire »203(*). Ces propos se trouvent corroborésD'autres membres du personnel partagent son ressentiment par ceux d'un autre employé qui : « Il s'est installé un complexe ici au Centre entre les dirigeants et nous. Ils pensent que comme nous n'avons pas fait de grandes études, nous ne pouvons rien dire pour aider la ferme »204(*). Ces expériences des employés de la ferme corroborent la théorie d'Albert Lorent dans sa description du management autocratique : « Il n'est donc pas étonnant que la lutte pour le pouvoir prenne une importance particulière dans ces contextes. Les dirigeants font tout pour conserver leurs privilèges et les subalternes font tout pour les obtenir. »205(*)

La collaboration entre décideurs et exécutants pourtant prônée par la gestion managériale participative est donc ici mise à mal dans un style de gestion fortement hiérarchisée. Dans le long terme, la pérennité en pâtit car, les employés se sentent de moins en moins coresponsables de l'avenir de la ferme et certains d'entre eux nous l'ont fait remarquer pendant notre enquête avec des propos tels que : « la ferme nous décourage et nous déçoit beaucoup »206(*). De ce fait,A cause de la grande ingérence des promoteurs dans la gestion quotidienne de la ferme et celle des dirigeants dans les tâches quotidiennes des employés, ils la plupart des membres du personnel se sont résignés à ne fairene font que ce que ce qui leur est demandé par la hiérarchie même si cela n'aide pas nécessairement la ferme. Par exemple, le responsable par exemple de l'unité de poulet de chair ne manifeste aucun remord lorsque la peste porcine décimeextermine les porcs. D'autre part ou alors par contre le responsable de la ferme porcine en constatant que les pouletpoulets de chair n'ont pas d'eau à boire ne serane se porte pas volontaire pour naturellement leur en donner. La justification de son attitude est imparable : puisque selon lui celacette tâche n'est pas mentionnée dans son cahier de charges et aucun responsable hiérarchique ne peut exiger de lui qu'il l'accomplisse.

Dans un contexte si tendu, le « principe de subsidiarité  selon lequel ce qui est autorisé à être décidé à un échelon inférieur ne doit pas l'être par l'échelon supérieur »207(*) ou encore « le principe de suppléance selon lequel le niveau supérieur n'intervient que si le problème excède les capacités du niveau inférieur »208(*) sont contestés puisque la ferme est dirigée de manière autocratique. Il convient de dire que ce n'est pas le comportement des employés qui installe ce climat délétère, mais plutôt la mentalité des agents de développement représentés ici par les promoteurs du NAPTPC et l'équipe de direction. En effet, les bénéficiaires ont parfois été accusés à tort d'avoir hypothéqué la pérennité des projets de développement alors que comme l'affirme Guy Belloncle, c'est l'attitude peu coopérative des promoteurs qui est à remettre en cause209(*).

La prépondérance du style managérial autocratique ne sévit pas seulement utiliser au niveau interne. Son impact se fait également sentir en particulier entre l'équipe de direction e staff directif du NAPTPC et les supérieurs de la congrégation des Piaristes ainsi que certains bailleurs de fonds, notamment le siège de l'Espagne de la FundacionFondation Itaka Escolapios. L'équipe de direction du NAPTPC accuse ces deux instances d'une très grande ingérence dans sa gestion interne, du manque d'autonomie dans la définition des objectifs et dans la mobilisation des moyens pour les atteindre. On peut ajouter à ces griefs l'absence d'encouragement véritable de la part de ces instances. On comprend alors les propos d'un ancien directeur du NAPTPC lorsqu'on lui demande ce qu'il attend du NAPTPC et comment rendre celui-ci pérenne :

« « J'attendJ'attends que le Centre devienne un point focal pour le développement agro pastoral dans la région du Nord Ouest. Pour que ceci soit possible, les objectifs du Centre doivent être clarifiés, un business plan doit être développé, le personnel doit être renforcé, les procédures managériales doivent être clarifié et codifiées, un système comptable doit être mis en place et les investissements doivent se faire selon le business plan. »210(*)

Au regard de ce qui précède, nous pouvons dire que l'adoption d'un système de gestion fortement hiérarchisé hypothèque la pérennisation du NAPTPC et justifie le ralentissement des activités et l'absence de cohésion entre les différents acteurs du projet : le personnel, le'équipe de direction, staff les promoteurs et les bailleurs de fonds. Les autres modèles managériaux notamment le modèle bureaucratique et le modèle pervers ne sont pas totalement absents mais à peine perceptibles. Ils n'affectent pas de manière particulière le fonctionnement et la pérennisation. Toutefois, le style managérial n'est pas l'unique élément décisif de la pérennisation d'une structure. La qualité de la coopération et du partenariat est un autre élément

Tu fais une bonne analyse dans cette partie ! Tu peux faire davantage en renforçant par des exemples pertinentes !

influence également la durabilité du projet dans le temps.

II. Impact La coopération et le du partenariat international et national et leur impact sur la pérennisation du Nazareth CentreNAPTPC

La coopération et leL'apport du partenariat international et national ont été mis à contribution pour le développement de la ferme école de Menteh dès ses origines est important. En effet, on retrouve ses les promoteurs mobilisant ont mobilisé aussi bien la contribution locale de la population que celle de l'Eglise locale et des partenaires internationaux et nationaux à travers un réseau d'amis constitué par les promoteurs. Cette première action leur de coopération et de partenariat a permis locaux de rassembler les 19.830.000 F CFA et de mobiliser la population et les contributions locales de Menteh, éléments nécessaires à l'implantation. Comme l'affirme Jean Pierre Olivier de Sardan :

« « Le développement rural surs sa forme opérationnelle (que ce soit par l'activité ordinaire des services techniques en milieu rural ou par le biais en général privilégié de projets) transite par des agents de développement de terrain qui constituent l'interface incontournable entre un projet et ses destinataires »211(*)

La coopération et le partenariat ne vont pas rester uniquement un intérêt des premiers instants. A chaque étape importante du développement, l'action de ces deux instances est manifeste et que le NAPTPC repose sur elles pour sa durabilité dans l'espace et le temps. En fait, car la majorité majeure partie des moyens financiers, matériels, humains et spirituels qui ont permis le développement du NAPTPC jusqu'aujourd'hui est essentiellement le fruit de la coopération et du réseau de partenaires formé au fils des annéesdans le parcours historique.

Cette mobilisation s'est officialisée par la signature de quatre accords dont deux de coopération, l'un avec la Fundación Itaka Escolapios et l'autre avec Educación Solidaria) et deux de partenariat avec l'Université de Zaragoza et le MINADER/MINEPIA.

A. Les accords de coopération avec la Foundactioión Itaka, la Escolapios et Educación SolidariaFundació Servei Solidari et avec la Fundació Educació Solidaria

Trop de découpage tue ton travail ! Regroupe tes informations et met les dans une partie. Fais ressortir les grandes idées de tous ces accords et utilisent ces accord comme illustration des idées ! C'est plus pertinent !

Le fait de travailler ensemble et celui d'être subventionné sont importants dans la mise en oeuvre des projets de développement. « L'omniprésence des institutions de développement »212(*) dans les milieux ruraux et urbains dépend considérablement de l'aide au développement des organisations socio caritatives nationales et internationales. Cependant « Face aux écarts répétés entre les conduites prévues et les conduites réelles, face aux dérives que toute opération de développement subit du fait des réactions des groupes-cibles »213(*), la mise en réseau des associations de développement ou la signature des accords avec certains bailleurs est un chemin qui peut aider à garantir la disponibilité des fonds pour le développement ou la pérennité des projets déjà mis en oeuvre. Les promoteurs du NAPTPC n'ont pas négligé ces recommandations. C'est pourquoi ils ont voulu assurer la pérennité de leur initiative à travers certains bailleurs, notamment avec la Fondation Itaka, la Fundació Servi Solidari et Fundació Educacio Solidari.

1. L'accord avec la Fondation Itaka et son impact sur la pérennisation du NAPTPCFundación Itaka Escolapios

La coopération de la Fundación Fondation Itaka Escolapios214(*) avec la ferme école de Menteh commence bien avant la signature officielle de l'accord. En effet, depuis 2006 où débutent les activités de cette ONG au Cameroun, elle a aidé dans leau financement de certaines unités du NAPTPC, notamment sur le plan de l'équipement du matériel agricole à travers l'envoi d'un conteneur desdits matériels et des équipements pour d'autres projets de la Fondation Itaka.Fundación  Elle a également contribué au niveau du conseil dans la gestion et de l'investissement dans les animaux.

C'est le 19 juillet 2010 que l'accord de coopération est signé officiellement entre la Fondation Itaka Fundación Itaka Escolapios et le NAPTPC. Il s'agit en effet, de la modification d'un accord de coopération signé avec la Congrégation des Pères Piaristes au Cameroun dans lequel il apparaît clairement, en son premier point, que la Fondation Itaka Fundación Itaka Escolapios s'engage à rechercher dans le mesure du possible, des fonds pour l'investissement dans la ferme et à couvrir le déficit de son fonctionnement ordinaire :

« L'on supposera incluse dans la mission partagée à laquelle se réfère la seconde clause de l'accord de collaboration signée entre les deux partie, la ferme école « Nazareth CentreNAPTPC » à Menteh, Bamenda. En relation à cette oeuvre, Itaka-Escolapios contribuera à sa soutenabilité à son développement dans la mesure des nécessités et à travers le budget ordinaire d'Itaka-Escolapios au Cameroun ».215(*)

La signature de cet accord de coopération fait connaître à la ferme un printempsoffre une opportunité de financement au NAPTPC en ce qui concerne les subventions d'exploitation et d'investissement. En effet, depuis la subvention de Manos Unidas qui a permis à la ferme de construire certaines structures, celle-ci n'avait plus eu reçu de subvention consistante capable de financer des constructions ou de grands équipementsde grande subvention. Le but de cet accord est de garantir la pérennisation de la ferme dans le futur long terme en la faisant sortir sortant progressivement celle-ci du déficit du fond de roulement. Cette sortie progressive devait s'opérer e fonctionnement ordinaire à travers l'accroissement de la sa capacité de production de la ferme. C'est pourquoi ce qui justifie la mobilisation des fonds sont mobilisés à partir même de la première année de la signature de l'accord par la Fondation Itaka Fundación Itaka Escolapios pour la construction d'une deuxième porcherie, et d'un deuxième poulailler,  ; la construction d'une chambre froide ; pour l'achat d'un groupe électrogène ; pour la création d'une salle multimédia, l'acquisition d'une camionnette et l'achat des cages pour l'élevage des pondeuses. Il s'agit d'un plan de subvention étendue sur une période de trois ans à partir de l'année (20111-2013).

La Fondation Itaka Fundación Itaka Escolapios est le principal bailleur de fonds du NAPTPC, après Manos Unidas, compte tenu de la valeur des fonds mobilisés depuis sa mise en oeuvre.. Ce partenariat est concrètement managé à travers le siège de la Fondation Itaka du Cameroun. L'équipe opérationnelle de cette association se charge d'aider le NAPTPC à préparer son budget annuel et procède au contrôle des comptes et au suivi/évaluation toute l'année.

2. L'accord de partenariat avec la Fundació Servei Solidari et la  Fundació Educació Solidaria

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A travers la coopération avec la Fundacion Fondation Itaka Itaka Escolapios et les contacts des Pères piaristesPiaristes, le NAPTPC est entrée en contact avec deux autres ONG espagnoles: la Fundació Servei Solidari216(*) et la Fundació Educació Solidaria217(*). Les négociations en vue d'un accord sont engagées et débouchent en 2010 sur l'identification d'un domaine de coopération, à savoir la mise sur un pied d'un système de microcrédits destinés aux apprenants à la fin de leur formation.

Le développement des microcrédits dans le secteur agropastoral est encore timide à cette période au Cameroun et dans la plupart des pays en voie de développement. En effet :

« A partir des années 1980, l'échec de l'offre de crédit fondée jusque-là exclusivement sur l'intervention publique a donc laissé la place à un nouveau paradigme qui a amené un renouveau de l'approche du financement rural et agricole dans les pays en développement ».218(*)

Ce nouveau paradigme est le financement à travers les microfinances. Malheureusement, « Malgré les espoirs suscités par l'émergence et la croissance forte du secteur de la microfinance, force est de constater que l'offre de microfinance destinée au financement des activités agricoles s'est avérée dans de nombreux contextes marginale et/ou inadaptée. »219(*).

En effet, le financement des petits producteurs agricoles induit de nombreux risques liés notamment aux aléas climatiques et à la fluctuation des prix sur les marchés agricoles. Peu d'institutions financières sont disposées à financer des investissements dans ce secteur, d'autant plus que la plupart des producteurs manquent de garanties. L'insuffisance du financement public dans le secteur agropastoral et les difficultés d'accès au financement des microfinances fait émerger l'intervention des organisations non gouvernementales dans le secteur pour ce qui est de l'assistance des populations rurales. Malgré cette intervention qui se prolonge aujourd'hui, on peut déplorer le retour des pouvoirs publics qui s'immiscent dans l'accord des crédits au secteur agropastoral.

Le NAPTPC fait partie des structures ayant bénéficié de cette intervention des organisations non gouvernementales dans l'accord des microcrédits pour le financement des activités agropastorales. La contribution de L la Fundació 'association Educacion Solidari se charge de laest technique. En effet, elle se charge de la partie technique de la coopération à savoir la préparation des termes de référence pour le fonctionnement des microcrédits. de l'accord et laLa Fundació Servei Solidari, prend quant à elle, prend en charge la recherche du financement pour les microcréditsla partie économique.

Il s'agit d'un accord tripartite : la Fundació Educació Solidaria devait apporter son know-how pour la mise en oeuvre et la gestion du programme de microcrédits du Nazareth CentreNAPTP ; la Fundació Servei Solidari devait mettre à contribution ses réseaux de bailleurs et partenaires ainsi que sa capacité économique à financer si possible le projet de microcrédits ; le Nazareth CentreNAPTPC devait apporter son réseau de connaissances et de partenaires au Cameroun ainsi que les candidats à la réception des microcrédits et assurer par ailleurs le titre de propriétaire du projet.

Le domaine de microcrédits est un aspect important pour la pérennisation du NAPTPC comme pour la plupart des centres agropastoraux. En effet, tous les apprenants du Nazareth CentreNAPTPC sont généralement pauvres ou de familles pauvres. Ils n'ont par conséquent pas de soutien financier pour initier une petite entreprisedes activités agropastorales pouvant générer des revenus nécessaires à leur survie et à l'épargne. Le NAPTPC développe leur habilité pratique dans le domaine agropastoral, mais si aucune initiative action n'est pas entreprise par pour les aider à investir et mettre en valeur la formation qu'ils ont reçue, ils vont retourner dans leurs villages et retomber dans la même situationcondition de pauvreté et pire, de misère s'accompagnant de plusieurs vices sociaux tels que le vol, les grossesses et mariages précoces, la consommation de la drogue et l'émigration clandestine.

Ainsi, tout l'effort fournit par le Centre pour les former serait vain. Par ailleurs, si les apprenants ne pratiquent pas une activité rentable après leur formation, ce seraitcela serait démotivantdécourageant pour d'autres personnes souhaitant se faire former au NAPTPC ou à qui la formation serait proposée. C'est pourquoi lLe programme de microcrédits est par conséquent important pour la pérennisation de l'unité de formation.

Au regard de ces enjeux et afin de mieux analyser les paramètres de la coopération, le directeur du NAPTPC et d'un agent identifié comme potentiel gestionnaire des microcrédits effectuent un séjour de quelques semaines en Espagne au siège Central de Educacion Solidaria. A cette occasion, les critères de fonctionnement des microcrédits sont définis ainsi que les budgets, et décision est prise que le projet sera managé géré par une coopérative formée par le Nazareth CentreNAPTPC et ses gradués lauréats. Cette coopérative pourrait évoluer en micro finance et devenir un véritable outil de développement aussi bien pour le NAPTPC que pour les personnes formées et la population environnante. Chaque bénéficiaire doit personnellement concevoir et présenter un petit projet agropastoral au Nazareth CentreNAPTPC. Chaque projet sera évalué et approuvé ou non par l'équipe managériale de la ferme en collaboration avec les enseignants et le candidat lui-même. Lorsque le projet est validé, les employés du NAPTPC et de la coopérative aideront le candidat dans la mise en place de sa ferme et dans le suivi pendant une période de trois ans afin d'assurer la durabilité de l'entreprise agropastorale. Grâce à cet accompagnement, la coopération va aussi récupérer à temps le capital initial pour appuyer jusqu'à son achèvement la formation. Le projet devra être évalué tous les six mois par le conseil d'administration du Nazareth CentreNAPTPC et le conseil d'administration de la Coopérative afin de lui assurer un bon fonctionnement et la pérennité.220(*)

Pour ce qui est du budgetLe coût total du projet de ces microcrédits s'élève à 32.060.000 CFA (Trente deux millions soixante mille francs CFA). Le plan de financement prévoit que le Nazareth CentreNAPTPC couvrira les frais de location du bureau et l'équipement de celui-ci ainsi que le salaire des employés techniciens de terrain qui seront engageésr. Les charges d'exploitation quant à elles, s'élèvent à 10.860.000 FCFA (Dix millions huit cent soixante francs). La différence de (21.200.000 F CFACFA (Vingt et un millions deux cent mille francs) devait doit être financée comblée par des bailleurs dont la prospection sera conduite par la Fundació Servei Solidari soit par les Pères Piaristes. C'est finalement la Congrégation des Pères Piaristes qui trouve le bailleur de fonds. Il s'agit d'une coopérative espagnole dénommée : la CAI221(*). La collaboration financière de Fundació Servei Solidari se chiffre en définitive à 1.967.871 F CFA.

Ce projet florissant et prometteur pour le NAPTPC a connu une interruption après son lancement. Pour le responsable de la Fundació Servei Solidari : « Le projet est à l'arrêt parce que d'une part nous n'avons pas obtenu de subventions comme nous le souhaitions et d'autre part, le Nazareth CentreNAPTPC n'a fait aucune demande cles deux dernières années »222(*). Pour le responsable de la Fundació Educació Solidaria, le projet s'est arrêté à cause de :

« « La communication lamentable à un moment donné avec le directeur du Nazareth CentreNAPTPC, ensuite avec le directeur des microcrédits avec qui nous avons précisément le contact. Des projets sont restés non justifiés et des demandes de subventions non présentées. Simplement il n'y avait pas de réponses aux emails et parfois même au téléphone. Bref, il a manqué un interlocuteur adéquat au Cameroun et par conséquent un manque d'information pour la recherche de financement ». »223(*)

.

Pour le directeur du Nazareth CentreNAPTPC de l'époque, le projet de microcrédits s'est arrêté parce que la FundacionFondation Itaka voulait contrôler le projet en exigeant que les fonds qui sont destinés au projet repassent par elle pour être transférés au NAPTPC. Les deux fondations partenaires du projet ont rejeté cette procédure et ont revendiqué une communication et une coordination directes avec le NAPTPC. C'est la raison pour laquelle aucune demande de subvention n'a été faite, car d'après le directeur du NAPTPC de cette période, l'entité à laquelle la demande de subvention devait être adressée n'était pas clairement définie dans les accords de partenariat ainsi que les échanges avec les responsables de Fondation Itaka et ceux de la Fundació Educació Solidaria

Au demeurant, c'est un défaut dela difficulté de coordination et surtout une querelle de leadership dans la gestion du projet entre les différents partenaires du NAPTPC Centreet son équipe dirigeante ainsi que les liens hiérarchiques pas clairement définis qui aont hypothéqué la pérennisation du projet de microcrédits. Les relations entre l'équipe dirigeante de la ferme et la FundacionFondation Itaka se sont considérablement détériorées avec ce projet comme le laissent entendre les propos de l'ancien directeur du Nazareth CentreNAPTPC :

« « La FundacionFundación Itaka Escolapios n'est pas le propriétaire du Nazareth CentreNAPTPC. Elle ne peut pas décider ou contrôler nos partenaires. Elle doit se contenter de son rôle de bailleur de fonds et nous laisser décider de la stratégie, des objectifs et du mode de fonctionnement de la ferme ». »224(*)

Bonne analyse !

A cette querelle de leadership voilée viendront

Utilise beaucoup plus le présent du mieux que tu pourras. Son utilité est qu'il actualise les données.

s'ajouter lEn outre, le retard ou parfois l'absence dans la transmission des flux financiers de la part es fautes de gestions des responsables locaux et leur a manque de transparenceconstitué une autre obstruction à la durabilité du projet de microcrédits. En effet, la justification de la subvention reçue de la CAI aà tardé à être présentée et finalement toute la subvention reçue n'a pas été justifiée avec les pièces comptables adéquates. Le directeur du Nazareth CentreNAPTPC, qui était le coordonnateur du projet au niveau du CentreNAPTPC affirme que les bénéficiaires du programme des microcrédits n'ont pas remboursé les fonds qui leur avait ont été alloués parce qu'ils ont cru qu'il s'agissait d'une aide du CentreNAPTPC. On comprend dès lors que l'octroi du microcrédit ne s'est pas accompagné d'une sensibilisation des bénéficiaires sur le projet et sur ses objectifs. C'est à ce manquement manque de sensibilisation qu'Alain Bonnassieux impute l'échec de certains projets de développement en milieu rural :

« « Ce qui est alors en cause, c'est l'enquête qui a précédé la mise en oeuvre d'un projet. Les enquêtes réalisées dans un village font souvent apparaître une série de problèmes. (...) Mais ces enquêtes effectuées de façon rapide et souvent formelle ne permettent guère de comprendre de façons finefaçon fine la réalité des enjeux et des difficultés ». »225(*)

Au lieu de procéder à une enquête préalable auprès des bénéficiaires avant la conception et la mise en oeuvre du projet microcrédits, les promoteurs se sont limités à des consultations et communications sommaires effectuées pendant les séances de formation. De ce fait, les bénéficiaires n'ayant pas saisi les enjeux du projet, la collaboration avec Fundació Servei Solidari, Fundació Educació Solidaria et la CAI s'est interrompue, car il était impossible de présenter à ces bailleurs un autre projet de microcrédits sans que le précédent ne soit entièrement justifié.

Le projet des microcrédits au NAPTPC à cause de son échec, s'expose aux critiques de Jean Jacques Gabas qui relève la faible appropriation des projets de développement par les populations ou les gouvernements, la faiblesse et la non intégration des évaluations dans le processus de décision. Le rôle prépondérant des bailleurs et des promoteurs dans la conduite des actions de développement limite parfois l'appropriation des projets de développement. Cette situation peut avoir une incidence sur la pérennité des actions entreprises.226(*) Ce n'est pas parce que le bailleur a conçu un projet innovant et un système cohérent de fonctionnement que la pérennité est nécessairement garantie. Il faut encore ajouter à cette conception l'appropriation de tous les mécanismes par les bénéficiaires.

D'un certain point de vue, les projets de développement

Expliquer davantage pour la compréhension de tout le monde

des Pères Piaristes sont marqués par le caractèrela de charité et d'assistance sociale gratuite. Ces caractéristiques sont l'apanage de la plupart des projets des congrégations religieuses. Il en résulte que : d'un côté, les bénéficiaires ne sont pas choqués par leur conception de la gratuité de l'aide, et de l'autre, les responsables locaux se laissent aller dans une gestion approximative et même complaisante. dans le domaine des projets de développementPar exemple, certains bénéficiaires du programme des microcrédits ont considéré la réception du microcrédit comme un droit au terme de leur formation, et les responsables ont cultivé l'impression que le NAPTPC possédait possède des moyens financiers illimités. Alain Bonnassieux décrie cette manière de conduire le développement local qui inciteencourage les bénéficiaires à attendre des compensations ou des gratifications financières. Lorsque l'apprenant n'en reçoit pas, il se sent frustré et découragé. Cela hypothèque parfois certains projets mis en oeuvre.227(*)

B. Les accords de partenariat avec l'Université de Saragosse, et avec le MINADER/ MINEPIA et les accords informels

Le projet NAPTPC a également bénéficié des fruits des accords de partenariat académique avec des institutions gouvernementales camerounaises et des accords informels.

1. L'accord de partenariat avec l'Université de Saragosse

L'accord avec l'Université de Saragosse en Espagne est encore le fruitun effet de la coopération avec la FundationFondation Itaka Escolapio, car le siège espagnol de ladite FundacionFondation a présenté le NAPTPC aux autorités de la faculté vétérinaire de cette université. Celles-ci ont trouvé en la ferme un champ d'expérience pratique pour leurs étudiants de ladite faculté. Les négociations pour un partenariat ont été entreprises et se sont conclues par la signature d'un accord entre l'Université de Saragosse et la FundacionFondation Itaka, mais avec le Nazareth CentreNAPTPC comme bénéficiaire des termes de l'accord. Celui-ci est plutôt signé avec la FundacionFondation Itaka, car l'accord de coopération signé entre la Congrégation des Pères Piaristes en juillet 2010 faisait de la FundacionFondation Itaka aux yeux de l'Espagne, le partenaire privilégié de la ferme école de Menteh sur le plan économique et administratif. Par conséquent, aucun autre accord ne pouvait être signé sans compter avec elle.

Par ce partenariat, la congrégation des Pères Piaristes, « met à la disposition de la Faculté Vétérinaire de l'Université de Saragosse son Centre Nazareth Agro

Revoir tes notes, ce n'est pas ibid ici !

Pastoral Training du Cameroun et sa résidence pour les séjours »228(*). L'université de Saragosse à travers sa faculté Vétérinaire quant à elle s'engage  

« à collaborer dans les activités du Centre Nazareth dans ce qui fait référence à l'attention et l'amélioration des animaux et des cultures servant à la formation des paysans de la zone, à travers un programme de mobilité des étudiants permettant la réalisation des séjours pratiques dans les pays sous-développés. De la même manière il sera offert (à leurs) professeurs et chercheurs la possibilité de proposer des lignes de recherche orientées vers l'amélioration des activités agropastorales de la zone ».229(*)

L'accord qui est signé pour une période d'un an renouvelable chaque fois à égale durée, prévoit une commission de suivi composée de deux représentants de l'Université de Saragosse, désignés par le Recteur en la personne du Provincial des Pères Piaristes d'Aragon en Espagne et le supérieur des Pères Piaristes au Cameroun. Cette commission a pour fonctions de veiller au développement adéquat de l'accord en réalisant un suivi et un contrôle pertinents ; de soumettre à l'approbation des autorités des deux parties, le plan et le programme d'activités des étudiants, leur nombre et les périodes de réalisation des expériences professionnelles ; et de résoudre les problèmes d'interprétation ou d'application qui peuvent surgir en relation à l'accord.

En terme d'évaluation, l'accord avec la l'Université de Saragosse a déjà permis à douze étudiants de la Faculté Vétérinaire de suivre un stage académique à la ferme école. Quatre étudiants ont déjà reçu la bourse pour faire leur stage académique au NAPTPC deux par deux pendant les mois d'août et septembre 2014 et les mois d'octobre et novembre 2014-06-2. Chaque étudiant à la fin de son stage produit un rapport qu'il soutient dans sa faculté et une copie est classée dans les archives du CentreNAPTPC. L'expérience est aussi bien appréciée par les autorités de l'Université que par les responsables du CentreNAPTPC. Mais l'on déplore le non respect des recommandations des stagiaires si l'on en croit les plaintes du chargé des programmes de la Fondation Itaka au Cameroun :

« « A titre personnel, je pense que l'expérience est bonne surtout pour les étudiantles étudiants de Saragosse. Mais à mon avis le Centre ne profite presque pas. Les recommandations des étudiants de Saragosse ne sont pas mises en oeuvre. En conclusion, poursuivre le programme est une bonne chose mais il faut le repenser pour que la présence des étudiants profite aussi à la qualité de la production du Centre sur le long terme ». »230(*)

Ainsi, l'accord destiné aux deux parties n'en profite qu'à une seule. En effet, le CentreNAPTPC espérait des retombées financières ou la possibilité pour les apprenants du CentreNAPTPC d'effectuer des voyages en Espagne alors que cet aspect ne figurait pas dans les termes de l'accord. Par ailleurs, l'inadéquation de la formation des étudiants à la réalité agropastorale de Menteh est aussi évoquée comme raison de la non prise en compte des recommandations des étudiants.

Au demeurant, l'accord de partenariat avec l'Université de Saragosse était censé avoir un impact sur le développement du NAPTPC et contribuer à sa pérennité. Le bilan est malheureusement mitigé. En effet, l'expérience de la présence des étudiants de cette Université est concluante sur le plan de la formation. Les apprenants de NAPTPC ont pu nouer des contacts avec d'autres personnes venant d'une institution différente et profiter des connaissances académiques de ces étrangers. De fait, des séances d'échange théorique de connaissances se sont déroulées entre les étudiants et les apprenants du NAPTPC complétées par l'échange pratique.

Sur le plan de la production, la présence des étudiants de l'Université de Saragosse était une occasion pour le CentreNAPTPC de moderniser ses méthodes de production et de à travers les connaissances théoriques et pratiques des étudiants de la Faculté Vétérinaire de l'Université de Saragosse. . Malheureusement, les recommandations données par ces étudiants au terme de leurs stages professionnels n'ont pas profité au CentreNAPTPC, car elles n'ont pas été prises en compte.. La méthode de gestion peu structurée de l'équipe de direction et des promoteurs peut être tenue pour responsable de cette situation. En effet, la gestion ne prévoit pas un mécanisme d'accompagnement sérieux des étudiants pendant leur séjour et surtout il n'a pas été aménagé un dispositif de suivi des recommandations des rapports des étudiants. Nous pensons que les raisons avancées par les dirigeants du Centre ne justifient pas la non mise en pratique des recommandations des étudiants. Il s'agit à notre avis d'une négligence de leur part. C'est pourquoi, nous avonsIl est donc conseillé à l'équipe de direction et aux promoteurs de mieux organiser cette expérience avec l'Université de Saragosse en définissant clairement les objectifs du stage et les attentes du NAPTPC envers les étudiants ; de mettre en place un dispositif de suivi des aux responsables du Centre de prendre en compte lesrecommandations des prochaines la prochaine promotions d'étudiants stagiaires qui arriveront en décembre au CentreNAPTPC car leur présence, leurs expériences et leurs propositions peuvent contribuer considérablement à l'amélioration de la formation et de la production..

2. L'accord de partenariat avec le MINADER/ MINEPIA

Tire les grandes idées de tous ces accords et fait plutôt des illustrations avec eux ! On a l'impression que tu fais du remplissage avec ces titres or il y a de la matière !

et les accords informels

Le Cameroun est entré dans le troisième millénaire avec des atouts importants mais aussi des défis majeurs à relever pour diversifier son économie, approfondir la croissance et améliorer les conditions de vie de ses populations. L'un des défis auquel est confronté le pays est celui de combler un déficit social important, notamment à cause du taux de pauvreté qui demeure encore élevé au Cameroun (environ 40,2 %). Pour faire face à ce défi majeur de réduction de la pauvreté, le gouvernement a élaboré un Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) en 2003. La mise en oeuvre du DSRP a été accompagnée de la production d'une série de documents de stratégies sectorielles au rang desquels s'insère le Document de Stratégie de Développement du Secteur Rural (DSDSR).

Sur la liste des objectifs de ces stratégies figurent le développement durable des productions, de l'offre agropastorale et de lutte contre le chômage par l'insertion professionnelle des jeunes dans les secteurs de l'agriculture et de l'élevage. C'est pour réaliser ces objets que des programmes structurants dont le programme d'Appui à la rénovation et au développement de la Formation Professionnelle dans les secteurs de l'agriculture, l'élevage et la pêche (AFOP) ont été mis sur pied.

Le programme AFOP est placé sous la maîtrise d'ouvrage conjointe du MINADER et du MINEPIA au Cameroun. Sa mise en oeuvre sous la responsabilité des secrétariats généraux est assurée par une coordination nationale. Pour ce qui est du mode opératoire, quatre correspondants de zone assurent le relais de la coordination nationale dans la zone septentrionale, la zone méridionale et centrale, la zone côtière et la zone des hauts plateaux. Le programme est cofinancé par l'Agence Française de Développement à travers le programme D, le gouvernement camerounais et les populations cibles. La phase pilote du projet encore appelé phase 1 ou AFOP 1 a mobilisé les contributions suivantes: 7.819,007 milliards de Francs CFA pour l'Agence Française de Développement; 131 millions de Francs CFA pour l'Etat camerounais et 26 millions de francs CFA par les populations cibles231(*). La phase d'élargissement prévue pour la période allant de 2012 à 2016 mobilisera 19 milliards de Francs CFA, une subvention de l'Agence Française de Développement de232(*).

Au terme d'un long processus de sélection et de négociation, 13 centres de formation professionnelle agropastorale du Cameroun ont finalement été retenus pour bénéficier de la subvention de la phase pilote AFOP 1, dont le Nazareth CentreNAPTPC. La signature de la convention de partenariat a eu lieu le 09 septembre 2012 entre le MINADER et le MINEPIA d'une part et les centres d'autre part. Le montant total de la subvention attribuée au Nazareth CentreNAPTPC était de 83.849.800 F CFA (quatre vingt trois millions huit cent quarante neuf milles huit cent francs CFA). Les détails s'affichent sur le tableau ci-dessous233(*) :

Tableau N° 04 : Répartition du plan de financement du programme AFOP/D par le MINADER/MINEPIA en faveur du NAPTPC

Désignation

1ère année

2e année

3e année

Total

Coût de formation

14.205.000

11.57.000

10.172.500

35.434.500

Coût de fonctionnement

3.336.000

3.090.800

2.448.000

8.874.800

Equipement

3.993.500

547.000

0

4.540.500

Réhabilitation

0

0

0

0

Construction

25.000.000

10.000.000

0

35.000.000

Total

46.534.500

24.694.800

12.620.500

83.849.800

Source : Accord de partenariat MINADER/MINEPIA - NAPTPC

Cette subvention bien qu'ayant suscité beaucoup d'espoir n'a pas totalement comblé les attentes surtout celles des promoteurs. En effet, ceux-ci disent qu'en dehors de la promotion de la formation professionnelle des jeunes, la subvention n'est pas bénéfique pour le CentreNAPTPC. Seuls les fonds de formation et de fonctionnement ont été débloqués. Ces fonds ont même totalement été consommés par les rubriques indiquées. Par ailleurs le système d'allocation de cette subvention suit le processus suivant : dépenses - justification des dépenses auprès du Coordonnateur Zonal de Zone - validation de la justification - règlement des dépenses. Les promoteurs estiment que ce système ne leur facilite pas la tâche de la gestion du projet, car il demande que des fonds du CentreNAPTPC destinés à d'autres besoins soient bloqués pour la gestion du programme AFOP. De plus, entre les dépenses et le règlement des dépenses s'écoulent parfois plusieurs mois.

En outre, Les fonds destinés à l'équipement et à la construction n'ont encore été attribués. Le budget de l'exercice 2014-2015 qui s'élève à 35.342.000 F CFA234(*) (Trente deux millions trois cent quarante deux milles) pour le compte du NAPTPC, ne prévoit aucune rubrique pour l'exécution des constructions d'édifices. Selon les propos du Coordonnateur de la zone des Haut Plateaux de laquelle dépend le Nazareth CentreNAPTPC dans la gestion du programme AFOP, ce volet du projet n'est pas oublié. Il ajoute que l'appel d'offre en vue du lancement des travaux de construction pour les 13 Centres subventionnés s'est avéré non fructueux et un autre serait en cours de préparation.

Par ailleurs, les promoteurs ont relevé un manque de transparence dans les transactions financières entre les responsables du programme AFOP et un des anciens directeurs du CentreNAPTPC qui est par ailleurs celui qui a suivi le dossier de partenariat. En effet, certaines différences ont été remarquées entre les montants annuels déclarés par le programme AFOP et ceux enregistrés dans la comptabilité du CentreNAPTPC. Ce manque de transparence s'est confirmé en septembre 2013 car, après la démission en juin 2013 du Directeur, un chèque d'un montant de 1.012.000 FCFA est signé par le Coordonnateur Zonal de Zone en sa faveur. Le motif avancé par ce dernier est que le directeur les a informés que les dépenses couvertes par ce montant ont été faites aux frais personnels du directeur. Le chèque a été saisi par les promoteurs du CentreNAPTPC. Les responsables du programme AFOP qui exerce une pression accrue en vue de rentrer en possession du chèque finiront par révéler qu'en réalité le chèque avait déjà été exécuté au profit du même directeur en juin 2013. Ce deuxième chèque du même montant était donc un doublon, venant sans doute l'indélicatesse des services financiers du programme AFOP. Le montant correspondant à ce chèque n'a pourtant pas été enregistré dans la comptabilité du CentreNAPTPC en juin 2013. On voyait bien que les dépenses ont été enregistrées mais sans aucune entrée correspondante.

Au demeurant, selon les propos des promoteurs et notre analyse, seule la formation permet de relever l'impact de l'accord de partenariat entre le MINADER/MINEPIA et le Nazareth CentreNAPTPC. Cet accord a fortement contribué à la pérennisation de l'unité de formation grâce à l'envoi par le programme AFOP, des apprenants au CentreNAPTPC et la couverture des frais liés à leur formation au CentreNAPTPC. L'impact sur l'unité de production n'est pas remarquable, même s'il convient de relever que les apprenants ont participé à la production à travers les séances pratiques à la ferme.

Une structure ne se développe pas uniquement avec des accords formellement signés avec les partenaires. Elle repose également sur un réseau de partenaires informels qu'elles se créent au fil de son histoire et qui peuvent, aussi bien que les accords formels, l'aider dans sa croissance et sa pérennité.

En effet, parmi les accords qui lient le NAPTPC à certaines institutions, plusieurs sont uniquement informels, sans document officiel signé. C'est le cas des relations avec la Faculté de l'Agriculture et des Sciences Animales de l'Université de Dschang (Ouest Cameroun), l'Université Catholique du Cameroun, le Collège Régional d'Agriculture de Bambili et le Collège de Technologie de L'Université de Bamenda, pour les stages académiques des étudiants de ces établissements.

Plusieurs étudiants de la Faculté de l'Agriculture et des Sciences Animales de L'Université de Dschang ont suivi leur stage académique au NAPTPC. L'ancien directeur du NAPTPC a obtenu un Master dans cette faculté et a partiellement effectué son stage académique au NAPTPC. L'actuel directeur du NAPTPC est un ancien étudiant de cette faculté retenu au terme de son stage académique. Il a d'abord occupé le poste de directeur de production avant d'être promu directeur.

Les liens informels sont plus étroits avec l'Université Catholique du Cameroun car toutes les années, le NAPTPC reçoit plusieurs promotions de ses étudiants pour un stage académique. Des démarches avaient été entreprises par les Evêques de la Province Ecclésiastique de Bamenda afin de transformer la ferme de Menteh en une école agropastorale de la CATUC, affiliée à l'université avec un cursus universitaire bien conçue. Plusieurs correspondances administratives et échanges ont été organisés avec les autorités de la province Ecclésiastique de Bamenda et les Pères Piaristes, promoteurs du NAPTPC. Mais finalement, la proposition n'a pas été acceptée par ces derniers. Les relations se sont ainsi limitées au niveau de la collaboration académique avec les étudiants. Toutefois, une proposition d'accord entre l'Université et le NAPTPC a été conçue par les autorités de l'Université, mais la signature officielle est encore attendue (Cf. ANNEXE N°13).

Le collège Régional d'Agriculture de Bambili et le Collège de Technologie de l'Université de Bamenda à leur tour envoi leurs étudiants pour le stage académique à la ferme. Mais aucun accord officiel n'est signé entre ces institutions et le NAPTPC.

Au demeurant, dans ce chapitre il était question d'analyser le lien qui existe entre le management et la pérennisation en illustrant nos propos avec le cas du Nazareth Agro Pastoral Training and Production Center. Pour atteindre cet objectif, nous avons d'abord évalué la mise en oeuvre du projet du NAPTPC en relevant surtout quelques résultats obtenus et les difficultés techniques, managériales et financières qui ont jonché le chemin vers cet exploit. Ensuite, nous avons analysé le modèle managérial du NAPTPC.

Cette étape de notre étude nous a permis de découvrir que le NAPTPC ne se développe pas par un seul modèle managérial. Plusieurs autres styles de gestion s'entrecroisent. Si l'on considère en outre tous les accords de coopération et de partenariat conclus, on se rend compte que la culture managériale choisie a eu un impact positif sur la croissance de la structure et sur sa durée. Pourtant, bien d'imperfections et de manquements menacent d'hypothéquer ces acquis. Il convient donc de proposer des recommandations afin de garantir la durabilité.

CHAPITRE 4

CHAPITRE 3

Management ANALYSE DES FACTEURS DE PERENNISATION DU PROJET DU NAZARETH CENTREet pérennisation du Nazareth Centre

Les accords informels

Parmi les accords qui lient le Centre à certaines institutions, plusieurs sont restés uniquement sur la base informelle, sans document officiel signé. C'est le cas des accords avec la Faculté de l'Agriculture et des Sciences Animales (FASA) de l'Université de Dschang (Ouest Cameroun), l'Université Catholique du Cameroun pour le stage académique des étudiants de la Faculté et l'Ecole Supérieur d'Agriculture de Bambili pour les stages académiques des étudiants de ces Universités et Ecole.

En effet,

Dans ce chapitre, en partant de l'expérience du NAPTPC nous voulons procéder à une analyse des facteurs de pérennisation d'un projet afin de proposer une stratégie qui peuvent consolider les acquis et pérenniser les activités.

Pour y parvenir, nous explorerons dans un premier temps la piste de la cohérence et de la viabilité comme maillon fort de la réussite des projets et dans un deuxième temps, la piste de l'efficacité et de l'efficience comme voie assurée vers la pérennisation des actions. Ces deux moyens font appel, dans le cas d'un projet à but social et aussi lucratif, à une stratégie de communication et de gestion commerciale pragmatique et à une gestion financière transparente. En outre, la prise en compte des particularités socioculturelles et des logiques d'acteurs a un impact considérable dans la mise en oeuvre des projets de développement et surtout de leur durabilité.

CHAPITRE 4

Revoir le titre de ce chapitre et a tes sous parties en titres fait les liens avec les 5 axes de l'évaluation (pertinence, efficacité, efficience, durabilité et viabilité) çà étanchera la soif sur tes propositions sur le management des projets

Cohérence, durabilité et viabilité: maillons forts de la réussite technico-sociale d'un projet

Dans le processus de mise en oeuvre d'un projet, la cohérence s'interroge sur la stratégie et les méthodes du projet. En effet, il s'agit de se demander si les moyens, les activités et les résultats attendus vont permettre d'atteindre de manière durable et viable les objectifs visés. Mais surtout il est question de savoir s'ils sont harmonieux les uns avec les autres, s'ils sont adaptés au contexte du projet et s'ils peuvent permettre d'atteindre à moindre coût les objectifs définis.235(*)

A. Planification cohérente en vue des résultats

1. Concept et caractéristiques de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR)

Les notions de gestion de projets et de programmes des organisations de développement évoluent continuellement, éclairées par les politiques de développement qui prescrivent de plus en plus de transparence et de rigueur dans la reddition des comptes et de leurs résultats. L'impératif de résultats exige des acteurs du développement la remise en question fréquente de leurs processus et méthodologies de gestion.

En 1992, la Commission Européenne a préféré le système de la Gestion du Cycle de Projet ainsi que l'approche du cadre logique. Ceci a considérablement innové le processus de développement des projets. Par ailleurs, plusieurs outils et méthodes de gestion ont été développés par des organisations et des bailleurs de fonds dans le but d'améliorer sans cesse la gestion des projets et leur efficacité en termes de résultats.

Malgré cette évolution, l'on déplore la tendance des promoteurs de projets de développement à axer la gestion des projets et programmes sur les moyens et non sur les résultats. Dès la fin des années 90, sous l'égide de l'Agence Canadienne de Développement International, la Gestion axée sur les Résultats s'érige en une référence pour plusieurs organisations internationales. En effet, ces organisations y perçoivent un outil d'amélioration de la performance. La GAR est une approche qui se focalise de façon systématique sur les résultats, plutôt que vers la réalisation d'activités déterminées, en optimisant l'utilisation des ressources humaines et financières.

Aujourd'hui la gestion axée sur les résultats est devenue une référence internationale au titre des bonnes pratiques de gestion. À l'instar d'autres méthodes de gestion de projets, la démarche de la GAR se fonde sur la matrice du cadre logique avec une orientation des efforts des projets vers les résultats attendus. La notion de « résultat » en est le noyau.

La GAR offre un cadre de promotion de l'efficacité et de l'efficience dans la conduite des projets de développement. Elle intègre des principes de bonne gouvernance : la définition des objectifs de manière claire ; une prise de décision fondée sur des données factuelles ; un agencement cohérent de la stratégie de développement ; la transparence et le progrès continu. Par ailleurs, la budgétisation et la gestion financière sont axées sur les performances. Le suivi dans cette approche ne porte pas sur de nombreuses d'activités réalisées, mais sur la production des extrants, définis dans un style managérial participatif, en collaboration avec les assistants techniques et au moyen des indicateurs y relatifs. La récolte des données sur ces indicateurs et leur analyse produisent une information utile et probante qui permet aux partenaires du projet d'apprécier son état d'avancement mieux qu'une littérature sur l'exécution d'une multitude d'activités. La supervision régulière des équipes, fondée sur les engagements et déboursements financiers autant sur la réalisation des extrants ou résultats, en est largement facilitée.

En somme, la GAR réunit quatre caractéristiques principales : des objectifs et des stratégies cohérents et largement partagés par tous les acteurs du projet ; une budgétisation axée sur les performances dans le but d'avoir le plus de résultats possible avec le moins de moyens possible ; l'obligation de rendre compte qui se traduit par la reddition des comptes ; la promotion d'un style d'administration qui encourage la responsabilité mutuelle et l'institution d'un dispositif ouvert et transparent de communication entre les différentes unités du projet et les partenaires directs et indirects ; et une prise de décision fondée sur des données factuelles et qui fait intervenir toutes les parties prenantes par la mise en valeur des particularités de chacune d'elles sans compromettre l'objectif final.

2. Développement de l'unité de formation et de production sur la base d'un système cohérent

Le NAPTPC dispose d'un potentiel matériel, humain, financier et spirituel considérable qui peut être exploité en vue du développement de l'unité de formation et celle de production. Mais la pleine exploitation de ce potentiel multiple doit absolument reposer sur un système harmonieux afin d'éviter le gaspillage des ressources.

En effet, le NAPTPC bénéficie de l'une des meilleures infrastructures pour la formation agropastorale dans la région du Nord Ouest. De plus, les conditions d'accès y donnent plus de possibilités à toutes les couches sociales. Le National Polytechnic, le collège technique d'agriculture de l'université de Bamenda et le collège régional d'agriculture de Bambili recrutent uniquement les apprenants titulaires au minimum du Baccalauréat ou son équivalent qui est le G.C. A-level. Cette disposition ferme les portes à une grande tranche de la population qui n'a pas poussée les études jusqu'à ce niveau. Le NAPTPC recrute par contre les apprenants à partir du CEP ou son équivalent qui est le FSLC et se focalise dans la formation des professionnels agropastoraux.

Avec tous ces atouts, le NAPTPC peut mettre sur pied un bon système de formation agropastorale, bien conçu et cohérent. Il s'agit donc d'identifier clairement les bénéficiaires de la formation agropastorale avec une estimation des différentes couches de populations. Par ailleurs, il faudra concevoir un curriculum de formation adapté aux différentes couches de populations identifiées en faisant appel à l'expertise aussi bien des personnes du domaine du développement rural que du secteur agropastoral. Ensuite, il sera question d'élaborer un planning des activités liées à la formation, prévoyant aussi bien la phase théorique que la phase pratique. Par la suite, les résultats attendus au terme de la réalisation des différentes activités doivent également être clairement définis et objectivement vérifiables d'où l'exigence de prévoir les indicateurs.

Enfin, il est important d'identifier les moyens humains, matériels et financiers à mobiliser dans le cadre de la formation, pour anticiper sur les frais de formation à demander aux apprenants. Il est également important de réfléchir sur une possible subvention au cas où les frais de formation payés par les apprenants ne couvriraient pas les dépenses liées à la formation. Si tel est le cas, il est important d'identifier la source de financement avant le lancement effectif de la formation.

En somme, le développement cohérent et pérenne de l'unité de formation au NAPTPC repose sur six piliers : l'identification claire des bénéficiaires ; la conception d'un curriculum de formation adapté aux variétés des bénéficiaires identifiés ; la mise sur pied d'un plan d'activités prévoyant la théorie et la pratique ; la définition des résultats attendus au terme de la formation ; l'identification des moyens humains, matériels et financiers à mobiliser ; l'identification des sources de financement. Ces piliers, indissociables les uns des autres, rentrent dans un processus systémique et interdépendant.

B. Durabilité et Viabilité: indicateurs majeurs de la pérennisation d'un projet

1. Culture managériale et durabilité

La culture managériale de la structure est déterminante pour sa survie. En effet, pour garantir sa durabilité, il est recommandé au NAPTPC d'évaluer et de redéfinir son style managérial, car les entreprises évoluent aujourd'hui dans un contexte de plus en plus complexe, incertain et ouvert. Elles doivent en permanence faire face à des enjeux de changement et de transformation, et ce à un rythme qui s'est considérablement accéléré compte tenu de l'évolution rapide de la société. Pour mettre en oeuvre et accompagner ces évolutions en interne, le NAPTPC doit mobiliser son équipe managériale et miser sur un relais efficace et cohérent à tous les niveaux de la chaîne hiérarchique, de l'échelon le plus haut aux managers de proximité ou responsables des différentes unités qui travaillent à la ferme. Chaque niveau doit subir une profonde mutation dans la manière de concevoir l'autorité et d'entretenir des relations avec elle.

Il est vrai que les évolutions de la société aujourd'hui requièrent une mutation profonde du rôle de manager et un changement de sa posture, qui désormais l'implique à mettre en oeuvre, dans le cadre de ses missions, des compétences nouvelles ; celles-ci étant désormais davantage axées sur les comportements et les aspects relationnels, que sur la technicité du métier. De fait,

« Nombre d'organisations faisant preuve d'une gestion saine renvoient plutôt une image loyale, solide et durable. A l'opposé du tableau, piètre management rime avec perte de clientèle et bénéfice amoindri, et donc survie compromise. (...) Autant d'entreprises d'abord prospères, employant des dizaines de milliers de personnes et fournissant tous les jours biens et services à des milliers de clients, terrassées par des erreurs de gestion qui ont causé leur perte ».236(*)

L'équipe managériale du NAPTPC constituée au sens large de promoteurs et de l'équipe de direction dans un souci de pérenniser le projet, affronte un double défi notamment celui de la production des services de qualité au niveau de la formation et de la production, et le défi de la canalisation des efforts des équipes vers davantage d'innovations. Pour relever ces défis, l'équipe managériale doit mettre en place un processus de management qui combine les cinq principales fonctions managériales énoncées par Henri Fayol à savoir la planification, l'organisation, la direction et le contrôle237(*). Mais il convient que cette combinaison se fasse en mettant un accent particulier sur l'aspect relationnel afin de mobiliser le personnel vers une performance individuelle et collective. C'est pourquoi le charisme est une qualité capitale dans le processus managérial comme le relève Henri Mintzberg lorsqu'il parle des compétences interpersonnelles du manager :

« Les compétences interpersonnelles englobent la capacité de travailler en équipe, de comprendre autrui, de le guider et de le motiver, tant au niveau individuel qu'en groupe. Sachant que les managers comptent sur d'autres pour obtenir des résultats, ces compétences leur permettent de communiquer, d'encourager et de déléguer ».238(*)

Par ailleurs, l'équipe managériale du NAPTPC est invitée à choisir un modèle d'administration de la ferme susceptible de conduire celle-ci, non seulement à l'autonomisation financière, mais aussi à sa pérennisation. Une triple option s'offre à l'équipe, notamment le « corporate model » et le « community model »239(*) de Françoise Gerbeaux et d'Emmanuelle Marcelpoil ou un choix hybride. Le corporate model ou business model repose sur la recherche du profit et met un accent particulier sur la performance. En d'autres termes, c'est une gestion intégrée dont la stratégie est orientée par la clientèle. C'est un modèle pertinent pour une structure en quête d'autonomie financière comme c'est le cas de du NAPTPC. Cependant, ce mode de gestion a l'inconvénient de privilégier le secteur commercial et de lui soumettre le reste des secteurs d'activités de la structure car la priorité est de maximiser l'écoulement des produits afin d'optimiser le profit.

Le community model laisse une place importante à la coopération entre les différents acteurs qui contribuent au fonctionnement de la structure. Ceux-ci ont la possibilité d'apporter une impulsion particulière au développement de l'organisation dans laquelle ils interagissent. C'est le modèle qui correspond à la nécessité pour le NAPTPC de se constituer en acteur collectif pour la protection de l'intérêt commun. En d'autres termes, c'est le mode de gestion propice à un management participatif ou démocratique.

Afin de favoriser les prises de décision en collégialité et après concertation au NAPTPC, il est proposé à l'équipe actuelle de direction un rythme de huit réunions mensuelles à raison de deux par semaine. La première réunion de la semaine appelée réunion de « Coordination générale » pourra se tenir à la fin de chaque semaine et réunira l'équipe de direction avec les responsables des unités de production. Elle permettra d'évaluer les activités de la semaine écoulée et de planifier les activités de la semaine suivante sur la base des acquis et des difficultés de la semaine précédente. La deuxième réunion de la semaine, appelée réunion de « coordination administrative et financière » réunira uniquement l'équipe dirigeante. Au cours de cette rencontre, les thèmes abordés seront ceux jugés nécessaires ou délicats pour les responsables d'unité de production. Par ailleurs, elle sera la réunion d'évaluation et de planification du NAPTPC qui définira la politique de gestion et de fonctionnement du NAPTPC.

Toutefois, si community model est favorable à la stabilisation et à la mobilisation de toutes les ressources disponibles, il ne garantit pas forcément l'autonomie financière du NAPTPC. C'est la raison pour laquelle il convient de trouver un modèle managérial hybride qui prenne en compte aussi bien l'intérêt économique que son besoin de stabilité et de cohésion.

A la question de savoir quel modèle entre le corporate model et le community model est capable de conduire à une autonomisation financière de manière pérenne, une réponse exhaustive ne peut être donnée, ni un choix tranché opéré. En effet, pendant que l'un tente de résoudre le problème de l'autonomie financière du NAPTPC en mettant l'accent sur l'aspect commercial, l'autre veut l'inscrire dans une logique de pérennisation, en lui construisant un acteur collectif. C'est au constat de la difficulté pour l'un et l'autre des modèles d'apporter une solution complète à la situation qu'il est recommandé d'opter pour une fusion des deux modèles comme le préconisent d'ailleurs Françoise Gerbeau et Emmanuelle Marcelpoil.240(*)

En effet, en fusionnant les deux modèles, nous aurons d'une part un accent mis sur le développement d'une gestion commerciale efficace qui réalise des performances susceptibles de relever le niveau financier de la ferme en vue de la rendre autonome. Il s'agira pour l'unité de gestion commerciale de multiplier des contacts et des partenariats avec d'autres acteurs économiques à l'instar des restaurants, des hôtels et des communautés religieuses. Il s'agira en outre pour elle d'intéresser la population environnante à travers la politique marketing afin de conquérir une part importante de marché et de redonner au NAPTPC son ancienne renommée dans le domaine agropastoral au Nord Ouest. Pour y parvenir, il est important de renforcer la collaboration avec les partenaires internationaux, les universités et centres de formation agropastorale, mais surtout de cultiver particulièrement chez les employés le sentiment de coresponsabilité dans le développement du NAPTPC. Ceci se fera en donnant aux employés un cadre de travail agréable, en ménageant des relations personnelles plus chaleureuses entre les promoteurs et l'équipe de direction, entre l'équipe de direction et le reste du personnel, en planifiant l'intégration socioprofessionnelle des apprenants après leur formation agropastorale au NAPTPC.

Voilà les conditions qui, si elles accompagnaient la culture managériale évoquée, rehausserait l'éclat du NAPTPC. En effet, elles seront source de motivation pour le personnel car le climat social au sein de l'entreprise et les conditions de travail lorsqu'ils sont déplorables, justifient la démotivation du salarié et entraînent la décroissance de la performance personnelle et celle de l'entreprise.

2. Suivi de l'insertion socioprofessionnelle des jeunes formés et viabilité

Quatre des cinq objectifs du projet initial du NAPTPC portent sur l'insertion socioprofessionnelle des jeunes après leur formation. C'est pourtant cet aspect au coeur du projet qui est le plus négligé dans la mise en oeuvre et le développement des activités. En effet, la mise en place d'un système de microcrédit en faveur des lauréats de la formation au NAPTPC s'est soldée par un échec un an après son lancement. Une stratégie d'insertion socioprofessionnelle des jeunes formés serait pourtant une garantie pour la viabilité du projet du NAPTPC.

En effet, aujourd'hui, les limitations des recrutements dans le secteur formel du fait de la crise économique ne favorisent plus l'insertion des jeunes sur le marché de l'emploi. Des analyses effectuées, il ressort que le secteur informel est devenu l'expression de nouvelles stratégies d'insertion professionnelle des jeunes au Cameroun car il emploie 73,6 % de jeunes241(*). Les relations amicales ou familiales seraient les canaux d'insertion les plus utilisés pour acquérir un emploi formel. Ceux qui ne peuvent bénéficier ni du népotisme ni du favoritisme sont condamnés au chômage. L'auto emploi reste le seul recours pour ceux qui, ayant reçu une formation professionnelle, ne disposent pas d'assez de moyens pour s'engager dans une startup242(*). Ils sont légions, les jeunes qui ont reçu une formation mais qui ne peuvent pas s'installer à leur compte faute de moyens, ou ceux qui s'installent à leur compte, mais qui dilapident leurs ressources dans des investissements non planifiés, mal organisés ou mal gérés, faute de formation professionnelle appropriée.

Il est suggéré au NAPTPC d'être une opportunité pour l'un et l'autre groupe de jeunes. En effet, l'unité de formation du NAPTPC ne peut être complète que si elle intègre la formation des jeunes et leur insertion socioprofessionnelle. Mettre en place un système de microcrédits permettra non seulement de fructifier la formation que les jeunes reçoivent au NAPTPC, mais aussi de favoriser la viabilité même du l'unité de formation. En fait, c'est en suivant l'évolution positive des jeunes formés au NAPTPC que d'autres jeunes comprendront le bien fondé de la formation et, motivés, décideront de s'inscrire dans l'expérience perpétuant ainsi la chaîne de formation.

En s'inspirant des leçons de l'échec de la première initiative d'insertion socioprofessionnelle des jeunes à travers le système de microcrédits, le NAPTPC peut mettre en place un autre système de microcrédit bien sûr, qui après des recherches de subventions auprès de ses partenaires financiers identifiés, pourra octroyer des microcrédits aux lauréats pour le lancement de la production agropastorale. Toutefois, le NAPTPC devra signer avec chaque bénéficiaire un protocole d'accord dans lequel il est mentionné que le NAPTPC demeure le propriétaire de la startup jusqu'au remboursement du microcrédit. Ce titre de propriété lui donnera le droit de regard dans la gestion et le devoir d'accompagnement technique jusqu'à ce que l'entreprise atteigne le seuil de rentabilité. Ensuite, après s'être rassuré que le bénéficiaire peut gérer lui seul son affaire et que le microcrédit reçu pour le lancement de la startup peut être remboursé sans risque de faillite, le NAPTPC procèdera à la rétrocession de la startup au bénéficiaire et à l'attribution du microcrédit remboursé à un autre lauréat de la formation. Ce processus devra durer au maximum deux ans, période correspondant à un cycle de formation au NAPTPC. Mais le processus peut s'achever avant la fin de cette période, cela dépendra de la rapidité de croissance de la structure accompagnée.

I. Efficience et Efficacité dans la mise en oeuvre des projets de développement

L'efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. Alors que l'efficience caractérise la capacité à atteindre des objectifs au prix d'une consommation optimale de ressources. Améliorer en permanence l'efficacité et l'efficience de ses processus est un moyen important pour garantir la stabilité et la survie de toute structure.

A. Pour une gestion efficace et efficiente des projets de développement

Un projet est appelé à atteindre ses objectifs en utilisant les moyens disponibles. L'efficacité et l'efficience en gestion de projet devient ainsi un véritable enjeu. Au sein d'une entreprise ou d'un projet, les directions ou instances mettent en place des structures et stratégies qui permettent d'atteindre les objectifs fixés sans déficit ou surplus non justifié de moyens. Sans prétendre à l'exhaustivité, on peut citer la stratégie de communication, la stratégie de gestion commerciale et la stratégie de gestion financière.

1. Stratégie de communication et de gestion commerciale en vue de l'efficacité

« Il n'y a pas de communication d'entreprise sans plan de communication. »243(*) Cette affirmation de Thierry Libaert souligne la nécessité de planifier la communication dans une entreprise comme tous les autres aspects de la vie. Même si la communication peut s'organiser différemment, elle est très liée à la gestion commerciale. En effet, tout ce que la structure produit et développe ne peut créer un impact et ne peut être écoulé que si cela est bien connu dans l'entourage immédiat et lointain de la structure, à travers une stratégie affichée de communication et une procédure de gestion commerciale.

Elaborer une stratégie de communication, c'est planifier et coordonner la communication. En effet, en raison d'un contexte de concurrence de plus en plus vive, le marketing indifférencié atteint rapidement ses limites. La stratégie de communication permet de surmonter ces limites, à travers le plan de communication qui donne de la cohérence aux différentes actions de communication de l'entreprise notamment la presse, la publicité, le marketing et la communication interne et externe. Pour organiser le plan de communication, il faut viser les cibles en fonction d'objectifs précis et prendre en compte les enjeux du contexte ou de l'environnement dans lequel est établie la structure concernée. La gestion commerciale quant à elle, bénéficie des fruits de la communication, qui porte spécifiquement sur les procédures mises en place pour faire connaître et écouler ses produits au NAPTPC. C'est pourquoi le plan de gestion commerciale et celui de la communication s'imbriquent ou se complètent.

Le déficit de communication est l'un des dysfonctionnements qui mettent en péril la pérennisation du NAPTPC. En effet, en dehors de quelques dépliants conçus en noir et blanc et contenant des informations sur les activités du NAPTPC et de quelques publicités radiophoniques, aucune action véritable n'a été engagée dans le domaine de la communication. Lors de l'enquête, les critiques de la population locale fusent de manière récurrente au sujet de la pénurie en informations sur les activités du NAPTPC. Ainsi, l'urgence d'une stratégie de communication appariée à une politique de gestion commerciale est pour le NAPTPC une suggestion importante. Cette double exigence découle de la réponse à ces cinq questions : « Qui, dit quoi, à qui, par quel canal, avec quel effet ? »244(*)

Les enquêtes qui ont été menées au NAPTPC ont permis de relever malgré quelques points positifs, beaucoup d'insuffisances qui justifient en partie la médiocrité des performances. En effet, concernant la popularité du NAPTPC, 63% de la population interrogée affirme ne pas connaître le NAPTPC contre 27 % seulement qui en ont déjà entendu parler (Cf. graphique N° 1).

Graphique N° 1: Répartition du nombre d'enquêtés connaissant le NAPTPC

Source : Analyse des données de notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août 2013.

Concernant les personnes qui sont au courant de l'existence du NAPTPC, elle sont 46% à affirmer l'être au moyen d'un ami, d'un voisin ou d'un parent (A), 27% le connaissent à travers un employé du NAPTPC (C) et 27 % à travers d'autres moyens de communication (D) notamment les communiqués à l'Eglise (Cf. graphique N° 2).

Graphique N° 2: Représentation des canaux d'information en fonction des personnes connaissant le NAPTPC

Source : Analyse des données de notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août 2013.

Parmi les personnes connaissant le NAPTPC, elles sont 73% à affirmer acheter au moins un produit contre 27 % qui affirment ne rien acheter du tout (Cf. graphique N° 3).

Graphique N° 3: Représentation du nombre de personnes connaissant le NAPTPC et achetant ses produits

Source : Analyse des données de notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août 2013.

 

En ce qui concerne les produits achetés au NAPTPC, nous notons que 37% des clients affirment acheter régulièrement les oeufs (E) tandis que 25% affirment acheter les poulets de chair (G). 25% disent acheter au moins deux produits (I) au NAPTPC tandis que 13% affirment acheter les porcs (H) (Cf. graphique N° 4).

Graphique N° 4: Représentation des produits les plus achetés

Source : Analyse des données de notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août 2013.

Concernant les raisons d'achat, 50% de clients affirment le faire en raison de la qualité des produits uniquement (Ye J) ; 25% à cause du prix uniquement (Ye K) et 25% en raison des deux (Ye M) (Cf. graphique N°5).

Graphique N° 5: Représentation des raisons d'achat

Source : Analyse des données de notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août 2013.

À propos de la connaissance de l'existence d'une autre ferme et la destination des produits achetés, 62% de clients affirment connaître une autre ferme et revendent les produits achetés (YeYe T), 13% connaissent une autre ferme et disent utiliser les produits achetés à des fins ménagères (YeYe U) et 25% des clients disent ne pas connaître une autre ferme que NAPTPC (Ye No T). Ceci signifie que pour la plupart des clients, acheter des produits à NAPTPC relève tout simplement d'un choix (Cf. graphique N° 6).

Graphique N°6 : Représentation des personnes achetant les produits, connaissant d'autres fermes et destination de l'achat

Source : Analyse des données de notre enquête effectuée au NAPTPC du 30 juillet au 03 août 2013.

 

En effet, le premier élément qu'il est important pour le NAPTPC de définir dans son plan de communication et de gestion commerciale se rattache aux acteurs qui vont exécuter le plan. Puisqu'il n'a pas encore une cellule de communication compte tenu de sa taille, c'est le directeur marketing qui devra se charger de préparer et de veiller à la mise en pratique des plans de communication et de gestion commerciale.

Ensuite, il sera nécessaire de cataloguer le contenu de la communication et de la gestion commerciale. Il s'agira ici de répertorier tous les produits du NAPTPC, ses services et ses activités que l'on veut promouvoir. La question « à qui ? » permet de définir les cibles du plan de communication et de la politique de gestion commerciale. Les différents publics cibles peuvent être regroupés en quatre catégories auxquelles correspondent un type de communication : les collaborateurs à qui correspond la communication interne ; les consommateurs ou les réseaux de vente à qui correspond la communication marketing ou la gestion commerciale ; Les masses populaires à qui correspond la communication sociale et les partenaires à qui correspond la communication financière. La stratégie marketing actuelle du NAPTPC est inefficace, car elle est essentiellement basée sur le « bouche à oreille ». Il est question de toucher un client venu au NAPTPC, un voisin ou un ami dans l'espoir qu'il diffusera l'information. Il est également question de passer des communiqués à l'église paroissiale ou les chapelles environnantes au NAPTPC, de prendre contact avec les clients potentiels désireux d'acheter ou venant au NAPTPC acheter un produit et de les relancer au téléphone lorsqu'une nouvelle unité de production est lancée.

Une stratégie de communication efficace a pour objectif d'apporter des changements dans la structure et autour d'elle. Ce changement avant d'être communiqué aux autres cibles commence d'abord au niveau interne. En effet, comme le note Jean Marc Décaudin, « Une entreprise doit élaborer un plan annuel dont l'objectif est de relayer sa stratégie, susciter l'adhésion de ses salariés, créer du lien et développer une culture commune »245(*) Le style managérial du NAPTPC, autocratique dans le passé a créé une tension entre l'équipe de direction et les autres employés et quelquefois entre l'équipe de direction et les promoteurs. Certains de ces acteurs du NAPTPC se sont parfois engagés dans la contre publicité ou ont décidé de ne pas contribuer à le rendre visible ou à faire connaître ses activités et ses produits. Le style managérial autocratique doit donc se convertir en style participatif afin de créer dans le NAPTPC une « action collective »246(*) avec des personnes motivées et fières des leurs activités et prêtes à parler de leurs produit pour les rendre visibles. En effet, la première à payer les frais de la démotivation des employés est bien évidemment l'entreprise. La démotivation étant communicative, Il suffit parfois d'un seul salarié démotivé pour impacter toute une équipe. Cette réalité est un véritable frein aux relations professionnelles constructives.  Plus encore, cela peut devenir un cercle vicieux qui affecte directement la productivité en générale et très souvent la qualité du travail.

Les canaux de la communication et de la gestion commerciale sont variés. Toutefois, les dispositifs retenus doivent être pertinents et efficaces. Ainsi, le NAPTPC peut faire appel à la communication et à la gestion commerciale médiatiques à travers les chaînes de radio et de télévision privée et publique, la presses écrite et la production des supports de communication tels que les dépliants et autres objets floqués du nom et des photos du NAPTPC.

A ce niveau, quatre opportunités s'offrent au NAPTPC. Premièrement, il peut faire appel pour une durée déterminée à un technicien en infographie et dessins pour concevoir des supports médiatiques complets et attrayants sur ses activités et ses produits. La rémunération de ce technicien peut être faite sur la base de la définition des objectifs à atteindre. Deuxièmement, il peut utiliser d'autres canaux de la communication hors-média tels que la procédure de fidélisation des clients par des gratifications et des ristournes, ainsi que la promotion des ventes et le lancement annuel des activités. Cette possibilité permet de recruter de nouveaux acheteurs et d'assurer la fidélisation des anciens. Cette dernière a un effet immédiat et puissant dans l'écoulement des produits, par rapport à celui de la publicité. Cet effet observable et mesurable importune considérablement les concurrents. Le sponsoring qui est le quatrième canal pourrait aussi permettre au NAPTPC de multiplier sa clientèle et des apprenants pour la formation en parrainant les championnats de football pendant les vacances scolaires et en organisant le concours du meilleur planteur ou éleveur.

Le plan de communication et la politique de gestion commerciale doivent évaluer au préalable leurs effets. Mesurer l'impact d'une action, surtout quand elle a nécessité un budget, est indispensable. Pour Jean-Marc Décaudin, sur le plan interne « Il s'agit d'interroger les salariés cibles pour, dans un premier temps, savoir s'ils ont compris l'objectif de la campagne et s'ils l'ont appréciée et, dans un second temps, évaluer son impact sur leur comportement »247(*) sur le plan externe, il s'agit d'identifier ce qui pourra changer dans la production ou la formation après la mise en pratique du plan de communication et de la politique de gestion commerciale. La pérennisation d'une structure ne dépend pas seulement de ses productions, de l'efficacité de la communication ou de la qualité de sa gestion commerciale. Elle dépend bien plus de sa méthode de gestion.

2. Gestion financière transparente en vue de l'efficience

L'efficience est la capacité à atteindre des objectifs au prix d'une consommation optimale de ressources humaines, matérielles et financières. Elle désigne alors le rapport entre ce qui est réalisé et les moyens mis en oeuvre pour y arriver. C'est pourquoi le terme d'efficience renvoie plus à une dimension économique. Mesurer l'efficience, c'est comparer les résultats obtenus avec les moyens mis en oeuvre. Une gestion financière efficiente se traduit par la mise en place de processus responsables qui apportent la rentabilité et la longévité afin de créer et de stimuler une économie innovante, prospère et durable dans un projet ou une structure précise. L'efficience, un élément capital dans l'évaluation d'un projet conditionne sa pérennisation. Or, sans une gestion transparente des ressources financières, l'efficience est limitée. Il est donc important qu'une gestion transparente soit au préalable mise en place dans une structure donnée pour prétendre à la consommation optimale des ressources.

Au sens propre, la transparence est le caractère de ce qui est transparent, qui se laisse traverser par la lumière, qui laisse voir les formes et les couleurs. Au sens figuré, le mot "transparence" est utilisé pour qualifier une pratique sociale guidée par la sincérité et une parfaite accessibilité de l'information. C'est aussi le souci de rendre compte d'une activité, de reconnaître ses erreurs. L'objectif premier de la transparence est d'établir une relation de confiance. Elle s'oppose à l'opacité. En matière d'économie et de finance, la transparence porte sur la connaissance des décisions et leurs motivations, sur la façon dont elles sont prises, sur les coûts réels des projets, sur les questions de sécurité du fait d'une activité ou d'un projet et sur l'accès à l'information à toutes les parties prenantes.248(*) La transparence n'est pas exactement synonyme de communication et encore moins de concertation, mais déjà, elle repose grandement sur ces deux concepts dans son déploiement et son évaluation s'appuie partiellement sur eux. La transparence financière, un vecteur de sécurité économique et financière, renforce le développement et son contrôle.

La crise économique mondiale a mis en lumière l'ampleur des dérives financières qui minent durablement la stabilité économique des Etats. Les déclarations issues des sommets des chefs d'Etats du G20249(*) et récemment encore du G8250(*), insistent sur la « nécessité urgente de promouvoir une plus grande transparence sur le plan international par des actions globales et concertées. La promotion de la transparence financière apparaît comme la réponse adéquate pour combattre l'opacité financière et l'instabilité économique. »251(*) Ces dispositions internationales permettent ainsi de lutter contre la corruption, le blanchiment d'argent et les paradis fiscaux qui sont tous des freins au développement durable.

Au vu des conséquences de la crise économique mondiale,  un forum mondial sur la transparence et l'échange de renseignements a été mis en place sous l'impulsion des pays du G20 créé initialement à des fins fiscales. Cet espace est devenu l'instance de référence en matière de normes et de standards internationaux dans la lutte contre les paradis fiscaux. Regroupant aujourd'hui 120 membres, il va en effet au-delà de la simple signature d'accords bilatéraux d'échange de renseignements sur la transparence financière pour en évaluer l'effectivité à travers un mécanisme robuste d'évaluation.252(*)

La transparence financière en vue de l'efficience se traduit par une procédure de contrôle interne et surtout externe de la gestion financière. En effet, le comptable ou le responsable de la gestion financière ne peut pas à lui seul rendre compte de la gestion des ressources financières d'un projet malgré ses compétences professionnelles. Celle-ci doit être contrôlée par une autre personne identifiée au sein du projet, pour rendre plus fiables les comptes et pièces justificatives fournies qui par ailleurs doivent être régulièrement contrôlées. En outre, l'objectivité de ces comptes et pièces doit être confirmée par une source externe au projet à travers des procédures de contrôle ou des audits comptables.

Au regard de ce qui précède, le NAPTPC dans le passé n'a pas eu une gestion financière transparente et efficiente, car ses comptes ne sont pas vérifiés par des personnes compétentes dans la gestion comptable. Le processus de contrôle interne est très léger et les comptes n'ont jamais fait l'objet d'un audit externe. C'est pourquoi la gestion financière est « floue et vraiment maîtrisée de personne au sein de l'équipe dirigeante ».253(*) Or la transparence dans l'utilisation des fonds attribués par les bailleurs de fonds ou créés à partir des activités du NAPTPC est une valeur capable de garantir la pérennisation des activités de la Ferme. En effet, cette transparence instaure la confiance et incite les bailleurs de fonds et les partenaires du NAPTPC à davantage s'engager dans la subvention ou dans l'entretien des relations de partenariat. Par ailleurs, la transparence dans la gestion financière stimule et motive le personnel du NAPTPC à se mobiliser davantage dans ses tâches et à tisser des relations de confiance avec les promoteurs. Dans ces conditions, les fruits des efforts des employés sont visibles et ils se sentent impliqués dans la gestion des revenus issus de leur travail parce que constamment informés de la source et de la destination des ressources financières.

La transparence financière en vue d'une gestion efficiente suppose en plus du recrutement d'un comptable professionnel, l'acquisition et l'utilisation d'un logiciel comptable adapté. Le NAPTPC après avoir constaté des limites dans sa méthode de gestion financière s'est offert les services d'un comptable professionnel en août 2013. Celui-ci a reçu les missions spécifiques de comptabiliser toutes les entrées et sorties de fonds ; de préparer un plan comptable analytique adapté à la gestion agropastorale ; de participer en tant que technicien à l'élaboration du budget annuel de la ferme ; de préparer toutes les deux semaines un rapport financier, tous les mois un rapport financier mensuel et d'être prêt à tout moment à présenter les comptes ; de collecter, vérifier toutes les pièces justificatives qui lui sont fournies y compris celles des fournisseurs avant leur enregistrement ; de travailler en collaboration avec le Directeur Marketing et de vente pour achats et ventes ; de préparer l'inventaire permanent et intermittent de la ferme à travers des fiches journalières de statistiques à faire remplir par le responsable de chaque unité de production et de proposer un plan d'investissement pour le développement durable du NAPTPC.

Après quelques mois de travail au NAPTPC, la gestion financière, malgré quelques difficultés et erreurs, commence à être maîtrisée car les bilans mensuels montrent une clarté dans les différentes imputations. En effet, la Fondation Itaka qui s'occupe du contrôle de la gestion financière effectue des missions de contrôle toutes les deux semaines au NAPTPC. Ces missions ont permis de mettre en place une procédure rigoureuse de gestion et de contrôle des comptes. C'est ainsi qu'un déséquilibre entre le solde théorique et le solde réel en banque et en caisse d'un montant de 189.728 F CFA a été décelé (Cf. ANNEXE N°14). Cette erreur n'a pas pu être justifiée par le comptable. C'est une preuve que la gestion financière du NAPTPC a encore un chemin à parcourir pour atteindre la perfection.

Les efforts du comptable du NAPTPC dans le suivi des flux financiers sont considérables, car il a découvert le dysfonctionnement de la transparence dans la gestion financière à cause du manque de procédure de contrôle et une gestion anarchique des ressources, comme le relève cet extrait d'une de ses correspondances au coordonnateur de la Fondation Itaka deux semaines après sa prise de fonction :

« La sortie anarchique des produits sans informer et sans écrire. Ceci rend le suivi très compliqué et empêche une imputation réelle de ces produits pour le calcul des coûts. N'importe qui prend les choses n'importe quand et n'importe comment sans aucune procédure. Je ne suis pas encore le caissier. Je ne perçois pas encore l'argent de toutes les ventes et même quand les individus perçoivent l'argent il n y a pas de traces. On a des responsables d'unités de production qui sont des caissiers. Les sorties d'argent pour les achats sont spontanées et sans prévision. La mise sur pied des procédures sera un excellent moyen de contrôle et de suivi ». 254(*)

Par ailleurs, le même responsable a démantelé un réseau de distraction des fonds et des matériels du Centre par certains membres du personnel avec la complicité des fournisseurs:

« Dans ma descente sur le terrain je me rends compte qu'un poussin n'a jamais coûté 500 F CFA l'unité. Il coûte 440 F CFA ou  450 F CFA. J'ai essayé de joindre  le fournisseur qui a vendu les deux séries de commandes au Centre parce que c'est le même. Je me suis présenté via le téléphone comme un nouveau client ayant eu son contact par un ami et je lui ai dit que je désire 3000 poussins. Une chose est sûre c'est qu'il y'a quelque chose de louche et mes collaborateurs le font avec les fournisseurs. Je vous tiens informé. Ne soyez pas surpris qu'on vous dise que j'ai changé tous les fournisseurs ».255(*)

Ces constats du comptable nous ont porté à proposer au NAPTPC un système de suivi des flux financiers à travers des fiches hebdomadaires de budget et de bilan de trésorerie (Cf. ANNEXE N° 15). Ces fiches sont remplies et validées par tous les membres de l'équipe de direction pendant la réunion hebdomadaire. A ces fiches de s'ajoute un bon de décaissement (Cf. ANNEXE N° 16) qui doit être signé conjointement par le directeur du centre, le directeur titulaire et le comptable avant l'exécution. L'absence d'une signature bloque le processus de décaissement d'où la nécessité de la recherche d'un consensus. Cette proposition a été adoptée par la Fondation Itaka et est en vigueur au NAPTPC depuis le mois de février 2014.

Les agissements de certains employés du NAPTPC, préalables aux fiches de trésorerie peuvent être assimilés aux logiques individuelles. En effet, le déficit du NAPTPC comme pour certaines coopératives, se justifie parfois par cette logique d'action :

« Le déficit que peut connaître la gérance d'une coopérative de consommation des produits agricoles, peut trouver son origine dans la solidarité familiale et clanique, qui oblige le gérant à aider les membres de sa famille avec le stock des produits qu'il gère ». 256(*)

Théorisant sur cette manière d'agir, Emile Durkheim affirme : « Il n'est pas d'uniformité sociale qui ne permette toute une échelle de gradations individuelles, il n'est pas de fait collectif qui s'impose de manière uniforme à tous les individus. »257(*) Les relations en société et dans une entreprise mettent toujours ensemble une variété d'acteurs appelés à oeuvrer ensemble. Analysant l'interactionnisme, Norbert Elias parle aussi du monde social qui est un réseau de relations au sein duquel se développent des interdépendances entre les individus sur la base de leurs fonctions sociales. Dans ces interdépendances, l'individualisme et le collectivisme se côtoient au quotidien avec des individus qui rendent parfois la cohésion sociale et le développement du groupe social difficile.258(*)

Jérôme Auriac, poursuit cette analyse et invite au dépassement des logiques individuelles en matière d'innovation sociale et en appelle à une mise en commun des savoirs : « face aux enjeux sociétaux, la somme des apports de chacun et la force de l'analyse de ces apports (la capitalisation) permettront de passer à des échelles de projet suffisantes pour être impactantes. »259(*) La pérennisation de la gestion financière du NAPTPC ne sera une réalité que lorsque tous les acteurs, oeuvreront pour un but commun en mettant ensemble tout leur génie créateur. Ils sont ainsi invités à taire l'intérêt personnel et à donner la priorité à l'intérêt commun. Ce n'est pas la logique individuelle qui doit guider leurs actions mais la logique commune.

Le recrutement d'un comptable a posé les premiers jalons en vue de la résolution du problème de transparence dans la gestion financière au NAPTPC. Les premiers fruits ne sont pas fait attendre. En effet, les causes de dysfonctionnement de l'appareil de gestion financière ont été découvertes et les solutions ont été amorcées à travers la préparation d'un job description pour chaque employé du NAPTPC et la remise à chacun d'eux d'une copie de l'ensemble des tâches qui lui sont dévolues. Ce processus de mise en place des procédures de gestion financière transparente est complété par les missions de suivi et de contrôle budgétaire entreprises au centre par la Fondation Itaka toutes les deux semaines.

A titre d'illustration quant aux procédures de contrôle de gestion mises en place, l'on peut relever le fait que le processus des dépenses n'est plus contrôlé par le directeur seul comme par le passé. En effet, la nouvelle procédure prévoit qu'il peut uniquement ordonner les dépenses jusqu'à 300.000 F CFA par jour. Au-delà de ce montant et sauf dans les cas d'urgence, il doit faire décaisser l'argent par le Directeur Titulaire qui est par ailleurs le représentant du promoteur. Lorsque l'argent est retiré de la banque, il est immédiatement déposé auprès du comptable qui à son tour, le remettra au responsable des achats ou à toute autre personne mandatée. Toutefois, le comptable doit veiller à ce que des pièces justificatives adéquates lui soient confiées dans un bref délai pour imputation dans le logiciel de comptabilité.

La mise en pratique des nouvelles dispositions dans la gestion financières par le comptable a créé un climat de tension au sein du personnel. Le comptable s'est senti marginalisé de la vie quotidienne du NAPTPC par les autres employés qui l'accusent d'être trop rigoureux et de freiner par ses multiples contrôles, le fonctionnement des activités du NAPTPC. Certains l'ont même menacé directement ou lui ont communiqué des messages de mise en garde par téléphone : « Rappelle-toi petit frère que tu es à Menteh et c'est notre village. Tu dois donc faire attention. »260(*) Il n'a pas manqué de se plaindre de ces conditions pénibles et périlleuses de travail : « Vous voyez comment il est difficile de travailler avec des calculateurs. »261(*)

En somme, il est évident que la mise en place d'un système de gestion financière transparente au NAPTPC qui dépasse les logiques individuelles peut s'opérer lentement, mais les bases sont en train d'être posées. En effet, la pérennisation d'un projet de développement dépend considérablement de la qualité de la gestion des ressources financières qui se traduit par une utilisation transparente et efficiente des ressources financières. En outre, la durabilité d'un projet repose également sur la qualité de la communication autour de ses activités.

B. Impact des particularités socioculturelles et de la logique d'acteurs dans la pérennisation des projets

La mondialisation fait que les cultures semblent converger.  Néanmoins, les fondements socioculturels de chaque localité restent présents et se distinguent toujours les uns des autres. Les particularités socioculturelles et les logiques d'acteurs sont par conséquent d'importantes sources de richesse et d'inspiration dans la conduite du développement.  En utilisant les différences entre les cultures et entre les individus, il est possible de transformer cette énergie latente en valeur. Par ailleurs, les négliger peut hypothéquer ou freiner la croissance et la pérennité des actions entreprises. En d'autres termes, les mêmes atouts peuvent avoir un impact négatif s'ils sont convoqués sans discernement ni analyse dans la mise en oeuvre des projets de développement.

1. Prise en compte des particularismes socioculturels et son impact sur la pérennisation

La socio-anthropologie considère le développement comme une forme particulière de changement social, qu'un ensemble complexe d'intervenants tels que les ONGs et les agences nationales et internationales de développement cherche à impulser auprès de groupes cibles, eux-mêmes divers et évoluant selon leurs dynamiques propres. Cette approche peut contribuer, pour une part modeste mais réelle, à améliorer la qualité des services que les institutions de développement proposent aux populations, en permettant une meilleure prise en compte des dynamiques locales. Ces phénomènes sont particulièrement importants en Afrique, en raison du rôle qu'y jouent les flux d'aide et les projets de tous ordres. Comme le suggère Jean Pierre Olivier de Sardan, il faut déconstruire en Afrique les discours et les visions sur le développement qui réduisent celui-ci  « à un seul modèle, hégémonique et maléfique »262(*) pour proposer 

« Un point de vue sur le développement qui réintègre celui-ci comme un objet digne d'attention pour l'anthropologie académique, et qui explore minutieusement les interactions de toutes natures intervenant dans le monde du développement, mettant en jeu représentation et pratiques, stratégie et structures, acteurs et contextes ».263(*)

Les projets de développement ne peuvent pas conduire véritablement à un changement social s'ils n'associent pas les populations bénéficiaires dans leur planification, conception, réalisation et suivi. Selon Jean Pierre Olivier de Sardan, les projets doivent être conçus comme le transfert d'une certaine manière de faire ou de vivre d'un lieu à un autre. Et cela ne peut se faire sans un engagement véritable de part et d'autre : 

« Le développement peut être envisagé comme un transfert de savoir-faire : mais dans ce transfert le savoir-faire des développeurs doit être combiné aux savoirs techniques populaires et aux savoirs des chercheurs en sciences sociales. Il est vrai que la participation de ceux-ci ne va pas de soi ce qui peut les conduire à se retrancher dans une attitude purement critique ».264(*)

En effet, il est important d'analyser les représentations et les pratiques des développés en faisant ressortir les logiques de leurs réactions mais aussi leurs ambivalence car celles combinent très souvent « Confrontation, négociation, rejet, détournement, accommodations, subversion, rapport de force, compromis, transactions (...) »265(*) et dans certaines circonstances, elles mobilisent différents types de liens sociaux qui peuvent faire avancer le projet ou le freiner. En reprenant les idées du sociologue et écrivain camerounais Jean Marc Ela, Akam Motaze constate l'échec des initiatives de développement rural de l'Etat camerounais à cause de son interventionnisme et de l'aliénation des cultures paysannes:

« Non seulement ce que l'on a considéré dans les années 1980 comme interventionnisme étatique en milieu rural a procédé à la marginalisation paysanne, mais les objectifs inavoués de cette politique portée à bout de bras par de grands organismes agro-alimentaires et agro-industriels, (SEDECAO, SODECOTON, SOCAPALM, SODEBLE, etc.) ont été la promotion des dynamiques de dépendances et de dominations paysannes au profit des proto-bourgeoisies locales et le capitalisme international, au plan extérieur ».266(*)

Cette conception du développement corrobore la pensée de Guy Belloncle qui, en réfutant une affirmation de Albert Meister sur la thèse de la déculturation, met en garde contre le rejet ou le mépris des cultures dites traditionnelles parce qu'elles ne favorisent pas le développement :

« Dans son ouvrage intitulé L'Afrique peut-elle partir ?, Albert Meister s'est fait l'avocat passionné de la thèse de la déculturation que nous évoquions tout à l'heure, en partant du postulat que les sociétés africaines traditionnelles étaient nécessairement bloquées, sclérosées, incapables d'évolution. En ce qui nous concerne, depuis dix ans que nous travaillons au contact direct de ces sociétés dites « traditionnelles », ce qui nous frappe au contraire, c'est leur immense capacité d'innovation, de transformation, d'autocritique même, pourvu que la pédagogie utilisée à leur égard soit respectueuse de leur génie et de leurs cultures propres ».267(*)

Par ailleurs, la prise en compte des particularités culturelles et sociales des populations bénéficiaires dans la conduite des projets de développement est différente selon que l'on est en zone rurale ou en zone urbaine. En effet, en zone rurale, il est plus facile de faire face à une homogénéité culturelle et sociale, car les populations d'une localité ont généralement les mêmes origines ancestrales ou au moins les mêmes représentations sociales. En zone urbaine, l'homogénéité culturelle et sociale n'est pas très souvent évidente, car les populations qui se retrouvent dans une même zone géographique sont parfois d'origines culturelles et sociales très variées, et forcément ont des représentations différentes. Toutefois, la zone urbaine à ses avantages dans le sens où l'ouverture d'esprit et la formation intellectuelle portent les citadins à percevoir rapidement le bien fondé d'une action pour le développement et à y adhérer ; alors qu'en zone rurale, il faut parfois plusieurs sessions de sensibilisation pour que la population se laisse convaincre et s'approprie le projet. Ainsi, l'une et l'autre situation présente des avantages et des inconvénients et l'acteur de développement est invité à composer avec les particularités de chacune en capitalisant ce qui est utile.

La prise en compte des particularismes socio culturels des populations du Nord Ouest, de Nkwen et même de Menteh est importante pour garantir la pérennisation du projet du NAPTPC. En effet, les premiers promoteurs du projet ont considéré ces populations comme la cible de leurs actions et ils les ont impliquées dans la planification et la mise en oeuvre du projet. Aujourd'hui on se rend compte qu'elles ne sont plus très associées dans le suivi des activités. C'est pourquoi une étude approfondie des particularités agropastorales des populations pourra aider le NAPTPC à éviter de s'investir dans des activités peu captivantes pour les bénéficiaires ou qui ne correspondent pas à leur train de vie. Comme le pense Guy Belloncle, il est nécessaire d'aimer réellement la population locale ainsi que l'équipe locale du projet pour instaurer une synergie d'ensemble parmi les populations, plateforme essentielle à la recherche des solutions lorsque surgissent des problèmes. Cette animation doit être bien planifiée.268(*)

En illustration au danger que court le NAPTPC quand il investit dans des activités peu captivantes pour les populations, on peut citer, l'unité de production des haulacodes très peu développée déficitaire. En effet, le bilan financier de cette unité affiche un déficit de 283.212 FCFA au 15 octobre 2013 (Cf. ANNEXE N° 17). L'unité compte uniquement 34 haulacodes et occupe un personnel à plein temps. Ajoutons que le personnel qui y travaille à perte est pourtant payé. D'autres difficultés s'enchaînent dans cette unité : difficultés de fonctionnement, car le responsable n'est pas qualifié dans l'élevage de ces animaux dont les recherches sont par ailleurs très peu développées ; difficultés dans les ventes qui sont très réduites, car le coût de production conditionne le prix de vente. En effet, une haulacode mature coûte entre 30.000 et 35.000 F CFA. Ce montant est largement au-dessus de la bourse de la population locale ; difficultés également de prophylaxie : fréquemment on enregistre plusieurs cas de décès suite aux maladies que ni le responsable de l'unité, ni le directeur du NAPTPC ne peuvent diagnostiquer. Plusieurs femelles reproductrices décèdent pendant qu'elles mettent bas après une période de gestation d'environ huit mois, ce qui réduit ainsi la capacité de production déjà amoindrie de l'unité.

L'unité de production des lapins connaît également des difficultés de fonctionnement semblable à ceux de l'unité des haulacodes : le bilan financier de cette unité est déficitaire de 154.807 F CFA au 15 octobre 2013. L'effectif réduit à 234 lapins seulement, occupe un personnel à temps plein et non qualifié. La consommation des lapins n'entre pas dans les habitudes culinaires de la localité à cause du coût d'une tête qui vaut entre 3000 et 5000 F CFA.

Pour accroître la productivité des deux unités concernées, le NAPTPC se peut mettre en place une stratégie qui les rende plus rentables. Il lui est spécialement recommandé de :

- recruter un technicien vétérinaire pour éradiquer le problème de prophylaxie et assurer le suivi technique des autres unités de production ;

- augmenter la productivité de chacune de ces unités en achetant de nouveau reproducteurs et reproductrices.

- prospecter la clientèle en dehors de la population locale notamment auprès des hôtels, restaurants et communautés religieuses des villes de Bamenda, Bafoussam, Douala et Yaoundé ;

- concevoir sous la conduite du directeur des ventes et marketing un plan de communication auprès des clients potentiels;

- fixer des prix spéciaux pour la population environnante du NAPTPC, afin d'encourager la consommation locale des produits de la ferme ;

- sensibiliser les populations dans tous leurs lieux de rencontre : marchés périodiques, chapelles de la localité ....

- mener une étude sur la formation agropastorale des jeunes du village Nkwen et adapter le curriculum de formation aux aspirations des populations.

Au demeurant, en plus du style managérial, la prise en compte des particularismes socio culturels des populations cibles conditionne considérablement la réussite d'un projet de développement et sa pérennisation.

2. Les logiques d'acteurs et leur impact dans la pérennisation des projets

L'intervention dans la culture  d'une localité ou d'une structure est une entreprise risquée. La culture est comprise ici comme les préférences collectives, les croyances essentielles et les normes qui définissent les façons d'agir et de penser du groupe constitué. Cette intervention est donc délicate si l'on admet, avec Crozier et Friedberg, que l'organisation est un système qui perpétue des jeux et des structures d'actions collectives qui lui sont propres et dont on ne peut disposer à sa guise. En effet, on note la faible obéissance, le défaut de réactivité, l'inertie, voire la résistance, selon les cas, des milieux sociaux ou de structure face au changement parfois malgré sa nécessité et son importance :

« Le pouvoir au niveau le plus général implique toujours la possibilité pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. (...) Le pouvoir est donc une relation, et non pas un attribut des acteurs. Il ne peut se manifester et donc devenir contraignant pour l'une des partie en présence que par sa mise en oeuvre dans une relation qui met aux prises deux ou plusieurs acteurs dépendants les uns des autres dans l'accomplissement d'un objectif commun qui conditionne leurs objectifs personnels ». 269(*)

La conduite de changement est ainsi prise en torsade entre une nécessité et un besoin exprimé de transformation, comme dans le cas de l'installation de nouvelles formes de culture managériales et la force d'inertie des dimensions culturelles du milieu social ou des logiques individuelles. Mais ce paradoxe peut être surmonté au prix d'un changement de paradigme et passer de l'inertie à la valorisation juste des logiques d'acteurs, c'est-à-dire des raisons subjectives que les acteurs ont d'agir. En effet, La notion de logique d'acteur invite à prendre en compte les dimensions culturelles, historiques et psychologiques dans la mise en oeuvre des projets de développement. Il s'agit en outre de rechercher ce qui fonde les choix des acteurs en se focalisant sur l'acteur et la situation d'action. De la rencontre de ces deux dimensions naissent des interactions à travers lesquelles les logiques d'action vont se matérialiser.

Certaines conduites de changement ont produit des résultats fragiles qui ont de la peine à être pérennes à cause du défaut de prise en compte de cette force spécifique que sont les logiques d'acteurs. Lorsque l'intervention ne s'appuie pas sur les modes de socialisation propres qui régissent le rapport entre les personnes et le système d'action organisée, l'efficacité et la pérennité du changement social  sont compromises. Il est donc essentiel de s'interroger sur les raisons pour lesquelles le changement proposé, pourtant jugé nécessaire par l'intervenant, n'a pas constitué une réponse adéquate aux besoins de l'organisation ou du milieu social dans lequel il a été mis en oeuvre. Eric Berne identifie trois formes de logiques d'acteurs. Il s'agit de la logique de sens ou l'importance et l'utilité des actions entreprises. Ensuite il distingue la logique de reconnaissance ou l'identification, par le sujet, de sa liberté d'action dans un système et de son importance et enfin la logique de stimulation ou la satisfaction éprouvée dans l'activité ou dans les tâches accomplie par l'acteur.270(*)

La conduite du changement social ne peut pas être pérenne ou n'aura qu'une faible incidence si elle n'intègre pas ces trois logiques dans les actions entreprises. Nous partageons donc avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg l'idée selon laquelle les rapports humains ne peuvent se résoudre que par le développement des capacités cognitives, rationnelles, intellectuelles et affectives des individus, acquis par une socialisation qui se perpétue dans les jeux et structures d'actions collectives auxquelles ils participent.

« La connaissance de la situation sociale d'un acteur permet tout d'abord de saisir les possibilités qu'il a de diversifier ses domaines d'investissement, c'est-à-dire de jouer sur plusieurs relation de pouvoir à la fois. (...) La situation sociale des acteurs permet ensuite de comprendre comment chacun d'eux peut appréhender et utiliser le facteur temps dans les relations de pouvoir ».271(*)

La prise en compte dans la conduite des projets de développement de cette dimension des relations humaines est importante pour la réussite des projets. Elle peut se faire à travers la stratégie de l'empowerment. Il s'agit de la méthode par laquelle l'individu accroît ses capacités en favorisant l'estime de soi, la confiance en soi, l'initiative et le contrôle. C'est le processus social de reconnaissance, de promotion et d'habilitation des personnes en leur donnant plus de pouvoir pour agir sur les conditions sociales.

En ce qui concerne le champ du management, cette logique d'action permet aux personnes surtout les responsables de l'action de s'approprier un pouvoir ou de se le réapproprier afin d'être en capacité d'interdépendance. Une forme d'application managériale de l'empowerment consistera à faire une synthèse des différents styles managériaux à appliquer selon la situation ou selon les personnes rencontrées. Ainsi le manager sera t-il par exemple plus directif avec les personnes dépendantes et plutôt délégatif avec les personnes interdépendantes ou les collaborateurs maîtrisant bien leur environnement et capables d'évoluer seuls tout comme en équipe. Ainsi, l'acteur dépositaire du pouvoir adapte ses stratégies managériales aux autres acteurs.

Avenir du Nazareth centre : vers une recherche de solution pour la pérennisation du Nazareth Centre

Revoir ce titre

Culture managériale et durabilité

Gestion financière suivi et contrôlée

Développement de l'unité de production et de formation

Plan de communication et de gestion commerciale

Suivi de l'insertion des jeunes formés

CONCLUSION GENERALE

La culture d'une organisation est importante pour sa pérennité. En effet, il existe une relation entre la manière de gérer une organisation ou un projet et sa durabilité dans l'espace et le temps. Comme l'affirme Don Hellriegel et John Western Slocum :

« La culture organisationnelle est le schéma de la croyance et des attentes partagées par les membres d'une organisation. Elle englobe une philosophie, des normes et des valeurs communes. En d'autres termes, elle exprime les « règles du jeu » pour s'entendre et agir et les modalités d'interaction avec les personnes extérieures, telles les fournisseurs et les clients. Les symboles culturels, les héros, les rites et les cérémonies en constituent certains aspects. Elle se développe en réaction aux défis que posent l'adaptation et la survie externes, ainsi que l'intégration interne. La gestation de la culture d'une organisation subit également l'influence de la culture de la société plus dans large dans laquelle l'organisation doit fonctionner ».272(*)

La culture managériale peut favoriser ou hypothéquer la survie d'une organisation ou d'un projet. Lorsqu'elle est source de motivation pour le personnel ou les protagonistes, elle conduit à l'épanouissement. L'épanouissement à son tour, favorise la cohésion, la productivité, la performance et la rentabilité, éléments fondamentaux de la pérennisation. Le management des parties prenantes ou la gestion des relations avec les acteurs ou les groupes d'acteurs qui portent un intérêt sur la vie de l'entreprise accroît la performance de celle-ci.

Parmi ces parties prenantes figurent le personnel, les fournisseurs,  les clients, les bailleurs de fonds, les promoteurs, les populations bénéficiaires ou environnantes qui sont engagées dans une relation formelle, officielle ou contractuelle avec l'entreprise ou encore qui sont ses concurrents. La relation qui lie l'entreprise ou le projet à ces parties prenantes est largement à double sens: d'une part, les parties prenantes ont la capacité d'influencer la performance de l'entreprise ou du projet ; d'autre part, les décisions de l'entreprise ou du projet influent sur la situation des parties prenantes et l'atteinte de leurs objectifs. Henry Minztberg affirme que la plupart des structures dans leur développement subissent des influences qui proviennent de deux sources : sources extérieures et sources internes. Ces influences conditionnent non seulement la formulation des objectifs de la structure, mais aussi les activités mises en oeuvre pour les atteindre et la pérennisation de la structure elle-même. La structure sera pérenne lorsqu'elle saura maîtriser le jeu subtil entre les influences externes et internes273(*).

Dans ce contexte, l'entreprise ou le projet est confronté en permanence à la nécessité de croître, d'être rentable et surtout d'être pérenne. Il est donc nécessaire de chercher à parvenir à concilier l'obligation envers les parties prenantes et la recherche de performance ou de l'atteinte des objectifs. Le management des parties prenantes a ainsi la lourde tâche de générer un équilibre entre le comportement de l'entreprise ou de l'équipe du projet et les attentes de ses parties prenantes, en vue de permettre la pérennisation des actions entreprises.

En d'autres termes, ce n'est qu'à travers l'implication des parties prenantes dans la gestion des actions ou le management participatif que l'on peut parvenir à atteindre les objectifs définis et garantir la pérennisation des initiatives. Ceci se vérifie dans le cadre d'un projet de développement. En effet, les promoteurs des initiatives de développement garantissent la durabilité de leurs actions lorsqu'ils prennent en compte les particularités socioculturelles du milieu dans lequel se développent leurs projets et lorsqu'en outre ils impliquent les parties prenantes dans la conception, la mise en oeuvre et le suivi du projet.

Au contraire, une culture managériale met un frein à la pérennisation quand le responsable se comporte comme une personne bienveillante ou qu'il cherche, sous le couvert d'une protection désintéressée, à imposer une tutelle ou une domination. Ce paternalisme qui privilégie les sanctions positives par des récompenses aux méritants pendant qu'il passe outre les conduites blâmables, est simplement l'expression de l'infantilisation de ceux sur qui s'exerce l'autorité. La réaction de ceux qui ne sont pas encouragés est inévitable : ils développent des mécanismes d'interdépendance.

Dans le cas d'une structure ou d'un projet, ce modèle managérial ne favorise pas la l'appropriation des actions entreprises, il ralentit l'implication dans leur développement et surtout dans la mise en oeuvre des dispositions en vue de la prise en charge future. Le projet du NAPTPC est une illustration des risques et des conséquences d'une telle culture managériale. En effet, le déficit de gestion, l'instabilité managériale, l'absence d'appropriation du projet par la population locale, la faible implication du personnel dans la mise en oeuvre des activités et les dysfonctionnements auxquels le projet fait face aujourd'hui, sont les conséquences de l'application par les promoteurs de la culture managériale paternaliste.

La mise en oeuvre pérenne d'un projet de développement repose sur certaines dispositions, dont la plus importante est la définition claire des centres de responsabilité ou instances du projet et des liens hiérarchiques entre eux. Il est par ailleurs important de concevoir les objectifs, les moyens pour les atteindre et les indicateurs nécessaires pour le suivi et l'évaluation des résultats. Ces orientations sont mises en oeuvre grâce à une culture managériale participative qui favorise la cohésion et la collaboration au sein de l'équipe de direction et entre toutes les parties prenantes du projet. Ramez Cayatte résume ces dispositions en ces termes:

« Clarifier les rôles et les responsabilités des acteurs est le prérequis au lancement de tout projet, faute de quoi il ne pourra pas rester longtemps sur ses rails. Ceci implique de différencier sans ambiguïté les différents niveaux de responsabilité, de formaliser la mission et les objectifs du chef de projet et d'instaurer des instances de pilotage pertinentes qui vont se réunir tout au long du projet ».274(*)

L'échec de plusieurs organisations ou projets de développement en Afrique en général et au Cameroun en particulier est parfois la conséquence de la négligence de ces dispositions essentielles. C'est ce qui porte Axelle Kabou à s'indigner lorsqu'elle constate que les projets de développement en Afrique dans plusieurs cas n'ont pas amélioré de manière pérenne les conditions de vie des populations bénéficiaires :

« Au bout de trente années consacrées officiellement à l'amélioration des conditions de vie des populations, le plus surprenant n'est-il pas de ne voir nulle part s'appliquer une stratégie de développement impliquant activement ces populations avec des résultats durables et incontestables ? »275(*) 

Un nouveau projet se fonde sur les réalisations et sur les expériences acquises dans le cadre de projets précédents. Il convient donc de ne pas répéter les mêmes erreurs. L'analyse prospective des projets de développement permet de recommander des principes important pour une mise en oeuvre pérenne des projets de développement.

La pérennisation d'un projet de développement commence par une planification cohérente. En effet, La planification ou la hiérarchisation cohérente des tâches donne l'occasion de limiter le risque d'erreur et d'augmenter la performance. Elle est un élément qui joue un rôle clé dans le succès d'une entreprise ou d'un projet de développement. Elle permet ainsi de prévoir les zones d'incertitude, de répondre aux besoins inhérents à la mise en oeuvre du projet et de garantir une efficacité opérationnelle.

Tout ce qui est planifié se met en oeuvre à travers une manière de gérer. C'est pourquoi, la durabilité et la viabilité d'un projet dépendent également de la culture managériale des promoteurs et de l'équipe de pilotage. Le cas du NAPTPC nous a permis de voir comment la culture managériale peut influencer la pérennisation d'une initiative de développement en favorisant sa croissance ou en la freinant.

Lorsqu'il s'agit d'un projet de développement qui, en plus d'un impact social, est destiné à générer des revenus, l'efficacité et l'efficience permettent de mesurer sa pérennité. La culture managériale permettra ainsi de concevoir une stratégie de communication et de gestion commerciale pour que le projet soit visible par un grand nombre de personnes et attire de nouveaux clients tout en fidélisant les anciens. Par ailleurs, une gestion financière rigoureuse permettra de réduire les centres de coût et d'augmenter les centres de profit. Toutefois, pour parvenir à concevoir une stratégie de communication et de gestion commerciale efficace et efficiente et garantir une gestion financière transparente, il est capital de maîtriser et d'impliquer le milieu socioculturel dans lequel se développe le projet en vue de promouvoir les logiques collectives contre les logiques individuelles.

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v http://missionsafricaines.org/la-participation-a-l-aide-au,752.html?artpage=6-7, (Consulté le 21 juin 2014 à 10h 11mn).

* 1 http://www.universalis.fr/encyclopedie/developpement-economique-et-social-histoire/ (Consulté le 28 septembre 2012 à 11h23).

* 2 Pierre Ferdinand DRUCKER, The New York Realities, 1990, New York, Harper and Row Publisher, pp. 135-136.

* 3 MINEPAT, vision 2035, 2005, p 5.

* 4 Id., p. 4.

* 5 Id., pp. 8-9.

* 6 Sévérin Cécile ABEGA, Société civile et réduction de la pauvreté, Yaoundé, Editions Clé, 1999, p. 83.

* 7 Jean Paul MESSINA et Jaap Van SLAGEREN, Histoire de l'Eglise au Cameroun : des origines à nos jours, approche oecuménique, Paris, Karthala, 2005, p. 233.

* 8 Hervé TCHEKOTE, « Désengagement de l'Etat, développement de la microfinance et problématique du financement de la production agricole au Cameroun » in 2ème journée de recherches en sciences sociales (INRA SFER CIRAD), 11 & 12 décembre 2008, Lille, France, p. 2.

* 9 Ibid.

* 10 Michel KOUNOU, Le panafricanisme : de la crise à la renaissance, Yaoundé, Editions CLE, 2007, p. 297.

* 11 Moïse MOUPOU, Lawrence MBANGA AKEI , « Désengagement de l'État et réponses paysannes au Cameroun » in Les Cahiers d'Outre-Mer, N° 241-242, Vol. 61, Janvier-Juin 2008, p.163.

* 12 Le Cameroun est successivement soumis à plusieurs PAS et à l'IPPTE. Après avoir été enlevé de la liste des pays bénéficiant de l'IPPTE le 30 Août 2004, le Cameroun est réintégré dans ledit programme le 24 Octobre 2005 et atteint finalement le point d'achèvement le 28 avril 2006.

* 13 Institut National de la Statistique, Enquête démographique et de santé et à indicateurs multiples (EDS-MICS)- 2011, Maryland, U.S.A., ICF International Calverton, 2012, p. 33.

* 14 Institut National de la Statistique, Enquête démographique et de santé et à indicateurs multiples (EDS-MICS), Op. cit., p. 33.

* 15 BANTONGUE Alain, « la lettre du FMI au Cameroun », in Mutations, 9 septembre 2004.

* 16 http://www.237online.com/201106135837/Actualites/Economie/cameroun-131-de-taux-de-chomage-et-758-de-taux-de-sous-emploi-au-cameroun.html (Consulté le 15 juin 2012 à 21h04 mn). Le taux de chômage de 13,1% et 75,8% de sous-emploi sur une population de près de 20 millions d'habitants, selon les estimations du Bureau international du travail (BIT) et du gouvernement lui-même.

* 17 http://www.statistics-cameroon.org/downloads/prix/Note_synthese_prix_2011.pdf (Consulté le 15 juin 2012 21h10 mn). En 2011, les prix à la consommation finale des ménages sont en hausse de 2,9 %, ce taux était de 1,3% en 2010. La ville de Bamenda a enregistré la plus forte hausse des prix de consommation dans les ménages (4,8%) suivi de Bafoussam (4,0%) et la ville de Garoua la plus faible (1,4%). Dans les deux grandes métropoles (Douala et Yaoundé), on a enregistré le même taux d'inflation (3,1%).

* 18Moïse MOUPOU, Lawrence MBANGA AKEI , « Désengagement de l'État et réponses paysannes au Cameroun » in Les Cahiers d'Outre-Mer, N° 241-242, Vol. 61, Janvier-Juin 2008, p. 163.

* 19 Marie Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement social en Afrique, Yaoundé, PUCAC, Juin 2012, p.21.

* 20 Axelle KABOU, Et si l'Afrique refusait le développement ?, Harmattan, Paris, 1991, pp.21-22.

* 21 Daniel ETOUNGA MANGUELLE, L'Afrique a-t-elle besoin d'un programme d'ajustement culturel ?, Ed. Nouvelle du Sud, Paris, 1991, pp. 12-14.

* 22 Marie Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement social en Afrique, Op. cit., p.21.

* 23Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie du changement social,  Paris, APAD-Karthala, 1995, p. 7.

* 24 Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, « L'anthropologie du changement social et du développement comme ambition théorique ? », in Bulletin de l'APAD, n°1, 1991, p. 5.

* 25 Sandrine DAUPHIN, « Théories du management », in Informations sociales, n° 167, 2011/5, pp. 6-9.

* 26 Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, Paris, Seuil, 1977, pp. 44-45.

* 27 Jean Pierre WARNIER, L'esprit d'entreprise au Cameroun, Paris, Harmattan, 1993, p. 290.

* 28 Olivier SABARI, Le développement participatif au concret : Elaboration participatif d'un plan de développement villageois à Bambui (Nord-Ouest/ Cameroun), Mémoire de Master en Développement et Management de Projets en Afrique, Yaoundé, UCAC, 2006/2007, p. 75.

* 29 Emile DURKHEIM,   Les règles de la méthode sociologique, Paris, F. Alcan, 1895, p. 99.

* 30 Stephen ROBBINS et al, Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Paris, 7e Ed, Pearson Education, 2011, p. 26.

* 31 Henri FAYOL, Administration Industrielle et Générale, Dunod, Paris, 2e Edition, 1999, pp 48-121.

* 32 Ibid.

* 33Christian THUDEROZ, Histoire et sociologie du management : doctrine, texte, études de cas, Presse Polytechnique et Universitaires Romanes, 2007, p. 250.

* 34 Christian THUDEROZ, Histoire et sociologie du management : doctrine, texte, études de cas, Op. cit., p. 250.

* 35 http://www.cnrtl.fr/definition/p%C3%A9renniser (Consulté le 1 octobre 2012 à 8h 47mn).

* 36 Clifford GRAY, Erik LARSON, Yves LANGEVIN, Management de projet, Paris, Dunod, 2007, p. 4.

* 37 Jean Pierre BOUTINET, Anthropologie du projet, Paris, PUF, 2005, p. 305.

* 38 La Banque mondiale dont le siège est à Washington, fait partie des institutions spécialisées du système de l'Organisation des Nations Unies (ONU). Elle a été créée pour lutter contre la pauvreté  en apportant des aides, des financements et des conseils aux Etats en difficulté. Le Fonds monétaire international (FMI) est une institution internationale  regroupant 188 pays, dont le rôle est de « promouvoir la coopération monétaire internationale, de garantir la stabilité financière, de faciliter les échanges internationaux, de contribuer à un niveau élevé d'emploi, à la stabilité économique et de faire reculer la pauvreté. Plusieurs  organisations altermondialistes critiquent très souvent la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire Mondial. En effet,  elles considèrent que les interventions de ces bailleurs, même si elles permettent un dépannage momentané des pays du tiers monde qui les acceptent, aggravent la pauvreté et les dettes en supprimant ou diminuant la capacité d'intervention de ces Etats. L'argument principal se fonde sur le fait que le FMI et la BM préconisent les mêmes recommandations économiques et globalement les mêmes plans d'ajustement structurel à tout pays demandeur d'aide, sans analyser en profondeur la structure particulière de chacun.

* 39 Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie du changement social, Op. cit., p.7.

* 40Id., p.6.

* 41 Jean Emmanuel PONDI (Dir), Repenser le développement à partir de l'Afrique, Yaoundé, Afrédit, 2011, p 473.

* 42 www.ifad.org/evaluation/guide.../index.htm (Consulté le 10 juin 2013 à 05H54).

* 43Michael CERNEA (éd.), La dimension humaine dans les projets de développement - Les variables sociologiques et culturelles, Paris, Karthala, Col. Economie et développement, 1999, p.26.

* 44 Jean- Pierre OLIVIER DE SARDAN, « Savoirs populaires et agents de développement », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret, 1991, p. 20.

* 45 Jan VANKRUNKELSVEN, Autopromotion du monde rural, Burkina Faso, CESAO, 1986, p. 5.

* 46 Serge TERRIBILINI, Fédéralisme, territoires et inégalités sociales, Paris, Harmattan, 2001, p. 52-53.

* 47 Julien HAROU, in http://www.unil.ch/webdav/site/ouvdd/shared/URBIA/Urbia_no3.pdf, (Consulté le 30 septembre 2012, à 18h48 mn).

* 48 Thierry TANQUEREL, La participation de la population à l'aménagement du territoire, Lausanne, Payot, 1987, p. 79.

* 49 Thierry TANQUEREL, La participation de la population à l'aménagement du territoire, Op. cit., p. 79.

* 50 Ibid.

* 51 Alex URBINO « Les messages techniques face au savoir populaires agricoles », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p. 114.

* 52 Alain BONNASSIEUX, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale » in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p 113.

* 53 Marie Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement social en Afrique, Op. cit., p.22.

* 54 Estelle KOUOKAM MAGNE, « Le prix de la santé : structures de soins confessionnelles et autofinancement dans l'Extrême-Nord du Cameroun » in Marie Thérèse MENGUE (Dir.), Développement et changement social en Afrique, Yaoundé, PUCAC, Juin 2012, p. 209.

* 55 Alain BONNASSIEUX, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale » in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p. 112.

* 56 Paul VI, Popularum Progressio, N°14.

* 57 Id., N°20.

* 58Jean-Paul MESSINA, Jaap Van SLAGEREN, Histoire du christianisme au Cameroun, des origines à nos jours, Yaoundé, Karthala-Clé, 2002, p. 137.

* 59 Engelberg MVENG, Histoire des Eglises chrétiennes au Cameroun : les origines, Yaoundé, Saint Paul, 1990, p. 61.

* 60 Ibid.

* 61 Jean-Paul MESSINA, Jaap Van SLAGEREN, Histoire du christianisme au Cameroun, des origines à nos jours, Op. cit., p.146.

* 62 Ibid.

* 63 Medicus Mundi International Network, La Contractualisation entre secteur confessionnel et secteur public de santé en Afrique sub-saharienne : un processus en crise ?, Le cas du Cameroun, de la Tanzanie, du Tchad et de l'Ouganda, Rapport, Mai 2009, p.14.

* 64 Les Editions CLE ont été créées en 1963 par les Eglises protestantes de plusieurs pays d'Afrique francophone. C'est la première maison d'édition francophone en Afrique. Elle est spécialisée dans la publication de la littérature pour la jeunesse et les adultes, les sciences sociales, les manuels parascolaires et de religion.

* 65Tharcisse GATWA, « Le fondateur des Editions CLE est mort », in Patrimoine, mensuel de la culture et des sciences sociales, N° 41, Yaoundé, 2003, p. 26.

* 66 Alvaro PIRES, « La recherche qualitative et le système pénal. Peut-on interroger les systèmes sociaux ? », (Version numérique), in Dan Kaminski Michel Kokoreff (Dir), Sociologie pénale: système et expérience, Paris, Eres, 2004, p. 179.

* 67 Norbert ELIAS, la société des individus, Paris, Fayard, 1991, pp. 17-45.

* 68 Id., p. 128.

* 69 Erving GOFFMAN, la mise en scène de la vie quotidienne, Paris, Edition de Minuit, 1973, p.12.

* 70 Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, Op. cit., p. 471.

* 71 Id., p. 50.

* 72 Ibid.

* 73 Jean-Pierre Olivier de SARDAN, «  Les trois approches en anthropologie du développement », in Tiers-Monde, Tome 42, n°168, 2001, p.731.

* 74 Ba-Meya-BAYONA, TOTTE-STEKKE (dir.), Facteurs culturels et projets de développement rural en Afrique Centrale, points de repère, Paris, Harmattan, 1989, p. 21.

* 75 Institut National de la Statistique, Rapport régional de progrès des objectifs du millénaire pour le développement, Région du Nord Ouest, 2010, p. 1.

* 76 Centre International de Recherche et de Documentation sur les Traditions et les Langues Africaines (CERDOTOLA), Cartographie administrative des langues du Cameroun, Yaoundé, Ed. du Cerdotola, 2012, p. 131.

* 77 Institut National de la Statistique, « La répartition spatiale de la population au Cameroun », présentée par Paul Roger LIBITE, 6th Africa Symposium on Statistical Development (ASSD), Caire, Novembre 2010, p. 15.

* 78 Id., p. 18.

* 79Institut National de la Statistique, Rapport régional de progrès des objectifs du millénaire pour le développement, Région du Nord Ouest, Op. cit., p. 2.

* 80 Institut National de la Statistique, « La répartition spatiale de la population au Cameroun », présentée par Paul Roger LIBITE, 6th Africa Symposium on Statistical Development (ASSD), Op. cit., p. 17.

* 81Institut National de la Statistique, Rapport régional de progrès des objectifs du millénaire pour le développement, Région du Nord Ouest, Op. cit., p. 2.

* 82 http://fr.wikipedia.org/wiki/Grassland_(Cameroun), visité le 13 novembre 2013 à 23h55.

* 83 Propos du Chef du quartier Menteh recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh le 02 août 2013.Notre enquête du ....... Dans le village Nkwen à Bamenda.

* 84 Notre enquête du 24 novembre 2013 auprès d'un prince du village Nkwen à Bamenda et du catéchiste du quartier Menteh (propos traduit de l'anglais par nous-même).

* 85 Pierre BONTE, Michel IZARD, Dictionnaire de l'ethnologie et de l'anthropologie, Paris, PUF, 1991, p. 455.

* 86 Notre enquête du 24 novembre 2013 auprès d'un prince du village Nkwen à Bamenda et du Catéchiste du quartier Menteh (propos traduit de l'anglais par nous-même).

* 87 Archives du NAPTPC.

* 88 C'est une espèce de légume consommé abondamment dans le Nord Ouest. Il se mange principalement avec le couscous mais peut également être accompagné par la banane plantain mûre ou non la banane douce et le macabo couramment appelé cocoyam dans la région.

* Daniel 89 C'est une espèce de légume beaucoup consommé dans le Nord Ouest. Il se mange principalement avec le couscous principalement mais peut également accompagner certains plats tels que le plantain mur et non mur, le macabo couramment appelé cocoyam dans la région.

* 90 Il s'agit d'un fléau dont les populations de Nkwen et ses environs ont souffert pendant plusieurs années. En effet, c'était un réseau formé d'individus faussaires qui promettaient aux populations notamment les étrangers ou des personnes de passage dans la localité, de multiplier leur argent alors qu'en fait c'était une méthode d'escroquerie. Plusieurs personnes ont ainsi été dupées et ont perdu de fortes sommes d'argent et d'autres biens matériels avant l'éradication par les forces de l'ordre, du fléau.

* 91 AMNEUS Daniel Amneus, The Case for Father Custody, 2000, Primrose Press, Ohio, 2000, p. 222.

* 92 Commission Européenne, Manuel de gestion du cycle de projet, 2011, pp. 6-10.

* 93 Archives du Nazareth Centre.

* 94 Albert LORENT, Management et structures d'Eglise, vers un sens pastoral de la gestion, Bruxelles, Lumen Vitae, PUCAC , 2013, p. 119.

* 95 La mission catholique de Menteh dépend de la paroisse de Futru-Nkwen.

* 96 Ba-Meya BAYONA, TOTTE-STEKKE (dir.), Facteurs culturels et projets de développement rural en Afrique Centrale, points de repère, Paris, Harmattan, 1989, p. 19.

* 97 Jan VANKRUNKELSVEN, Autopromotion du monde rural, Op. cit., p. 20.

* 98 Kim HELDMAN, Project management professional exam, study guide, Indiana, 5th Edition, Sybex, 2009, p 5-6.

* 99Engelberg MVENG, « De la mission à l'inculturation », in Joseph OKALLA NDI (Dir.), Inculturation et conversion, Africains et Européens face au synode des Eglises d'Afrique, Paris Karthala, 1994, p.191.

* 100 http://missionsafricaines.org/la-participation-a-l-aide-au,752.html?artpage=6-7, (Consulté le 21 juin 2014 à 10h 11mn).

* 101 Commission Européenne, Manuel de gestion du cycle de projet, 2011, p. 6.

* 102 Archives du Nazareth Centre.Ibid.

* 103 Archives Nazareth Centre.Ibid.

* 104 ONG espagnole fondée par les Pères Piaristes, mais qui au fils du temps, s'est séparée de ces derniersla Congrégation pour acquérir une identité propre et une autonomie de gestion.

* 105 La culture de la banane plantain, de l'igname, du maïs, des carottes, des choux, des haricots des légumes et d'autres plantes du jardin ; la préparation et utilisation des engrais chimiques et naturels ; l'administration d'une ferme et d'une plantation ; l'élevage des lapins, haulacodes, porcs, poulets de chair et pondeuses ; la préparation de pépinière pour les plantules ; la préparation des aliments pour les animaux  de la ferme ; la formation humaine ; la formation spirituelle.

* 106 Philippe LAVACHERY, « Le peuplement des grassfields : recherches archéologiques dans l'ouest du Cameroun » in Afrika Focus, Vol. 14, N° 1, 1998, p. 32.

* 107 Philippe LAVACHERY, « Le peuplement des grassfields : recherches archéologiques dans l'ouest du Cameroun » in Afrika Focus, Op. cit., p. 32.

* 108 Thierry PICQ, Manager une équipe de projet, Pilotage, enjeux, Performance, Paris, 3e Edition, Dunod, 2011, p. 214.

* 109 Correspondance à Manos Unidas le 10 août 2008, traduit de l'anglais par nous-même.

* 110 Fonds Africain de Développement, Rapport d'évaluation projet de développement rural participatif et décentralisé de « Grassfield », République du Cameroun, OCAR, Avril 2003, p.2.

* 111 Ibid.

* 112 Fano ANDRIAMAHEFAZAFY, « Place des bailleurs de fonds dans le système de l'aide au développement : le cas du Plan national d'actions environnementales de Madagascar », in Cahier du GEMDEV n°30, Novembre 2005, p.47.

* 113 http://www.endvawnow.org/fr/articles/330-quest-ce-que-le-suivi-et-evaluation-.html (Consulté le 18 décembre 2013 à 17h 27 mn)

* 114 Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie du changement social (Edition numérique), Col. Hommes et sociétés, Paris, Karthala, 1995, p. 188.

* 115 Enquête auprès de la Délégation Régionale de l'Agriculture du Nord Ouest effectuée le 1er Août 2013.

* 116 Enquête auprès de la Délégation Régionale de l'Agriculture du Nord Ouest effectuée le 1er Août 2013.

* 117 Propos d'un habitant de Nkwen recueillis pendant l'enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).

* 118 Propos du Directeur du Nazareth Centre recueillis lors de l'enquête du 24 novembre 2013 au Nazareth Centre (Propos traduits de l'anglais par nous-même).

* 119 Manos Unidas est une association de l'Église Catholique en Espagne pour l'aide, la promotion et le développement du Tiers monde. C'est, également une Organisation Non gouvernementale pour le Développement, (ONGD), de volontaires, catholique et laïc. Elle a pour mission de lutter contre la faim, les déficiences nutritionnelles, la misère, la maladie, le sous-développement et le manque d'instruction et travailler pour éradiquer les causes structurelles qui les produisent : l'injustice, la distribution inégale des biens et des opportunités entre les personnes et les peuples, l'ignorance, les préjugés, l'absence de solidarité, l'indifférence et la crise de valeurs humaines et chrétiennes. En plus de la ferme école de Menteh, elle a collaboré dans plusieurs projets des Pères Piaristes et de la Fondation Itaka au Cameroun.

* 120 Archives Fondation Itaka.

* 121 Arrêté N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009.

* 122 Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural.

* 123 Ministre de l'Elevage, des Pêches et des Industries Animales.

* 124

* 125 Correspondance à Manos Unidas le 10 août 2008 traduit de l'anglais par nous-mêmes.

* 126 Stephen ROBBINS et al., Management, l'essentiel des concepts et pratiques, Opt. Cit., p.Management, l'essentiel des concepts et pratiques, P. 26.

* 127Cf. Albert LORENT Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai 2011, pp pp. 68-74.

* 128 Ibid.Lorent Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai 2011, p. 69.

* 129 Saint Michael Catholic mission - Futru-Nkwen, Newsletter, 21 janvier 1996 (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).

* 130 Ibid.

* 131 Propos d'un habitant du village Nkwen recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du........

* 132 Ibibid.

* 133Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Opt. Cit., LORENT Albert, Opt.Cit., pP. 68.

* 134 Alain Cf. BONNASSIEUX Alain, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret, 1991Opt. Cit., p.P. 112.

* 135Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l' Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du.....

* 136 Ibibid.

* 137Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l'enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes). Ibid.

* 138 Propos de l'ancien Directeur du Centre recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).Enquête du....

* 139 Jean Pierre OLIVIER DE SARDANJean Pierre Olivier de Sardan, « Savoirs populaires et agents de développement », In Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret, 1991,Opt. Cit., pP. 28.

* 140 La Fundación ITAKA-Escolapios dont le siège est fixé à Bilbao en Espagne est une organisation soutenue par la Congrégation des Pères Piaristes et leurs fraternités pour donner une garantie légale et une présence sociale à leurs projets en Espagne et dans les autres pays où la Congrégation est implantée. Présente depuis 2006 au Cameroun, elle a déjà réalisé de nombreux projets dans divers secteurs (Création de Centres Culturels, Construction d'écoles maternelles et primaires, Collège d'enseignement technique, Collectivités Educatives, Promotion et formation du volontariat, etc.) dans les villes de Bafia, Bamenda, Bamendjou, Bandjoun, Kumbo et Yaoundé. Les activités de la Fundación ITAKA-Escolapios au Cameroun ont connu une croissance très forte au point où il s'est avéré indispensable de créer une représentation au Cameroun. C'est ainsi que le 11 décembre 2006 à Bilbao en son Siège social, le Patronat de la Fundación ITAKA-Escolapios s'est réuni avec la totalité de ses membres et a approuvé à l'unanimité de ses membres l'Ouverture d'une délégation de la fondation dans l'Etat du Cameroun afin de réaliser les activités dans ce pays et a procédé à la nomination des responsables de cette délégation. Les démarchés ont été aussitôt entamées auprès des autorités camerounaises et ont abouti le 19 janvier 2009 avec la signature de l'autorisation (Arrêté N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009) de fonctionner sous le nom de : FONDATION ITAKA.

* 141 Source : Extrait de l'accord de coopération entre la Fundacion Fondation Itaka Itaka Escolapios et les Pères Piaristes au Cameroun (Traduit de l'espagnol par nous-mêmes).

* 142 La Fundació Servei Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères Piaristes de la Barcelone. Elle est spécialisée essentiellement dans le domaine de la coopération au développement notamment la promotion de l'entreprenariat et du volontariat.

* 143 La Fundació Educacion Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères Piariste de la Barcelone. Elle oeuvre particulière dans le secteur de la population en situation de risque social et l'immigration. Elle est présente au Sénégal, Cuba, Mexique, Guatemala, Bolivie et la Catalogne en Espagne. Dans ces localités à met en oeuvre et se charge de la gestion de plusieurs oeuvres éducatives formelles et informelles.

* 144 Source : Document du projet.

* 145 La CAI (Caja Immaculada) est une caisse d'épargne espagnole fondée en 1905 et actionnaire de la Banque Ibercaja. Son oeuvre sociale et culturelle qui est l'un de ses domaines privilégiés d'action lui permet d'être présente dans plusieurs champs d'action dans le but de promouvoir et de soutenir des initiatives visant le développement socioéconomique. Elle est plus favorable aux activités destinées à la lutte contre l'exclusion, l'amélioration des conditions de vie des groupes sociaux les plus défavorisées et qui génèrent l'emploi.

* 146Propos du Directeur de la Fundació Servei Solidari recueillis pendant l' Source : Eenquête effectuée le 05 novembre 2013 à travers l'internet.

* 147Propos du Directeur de la Fundació Educació Solidaria Source : recueillis pendant l'enquêteEnquête effectuée le 03 novembre 2013 à travers l'internet.

* 148 Propos de l'ancien Directeur du Centre recueillis pendant l' Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-mêmes).Enquête effectué le....

* 149 Alain BONNASSIEUX Alain, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, Jean Pierre Olivier de Sardan (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Paris, Gret, 1991, Opt. Cit., pP. 109.

* 150Cf. Alain BONNASSIEUX, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, (Dir), Opt. Cit.Ibid, pP. 112.

* 151 Source : Accord de Collaboration entre l'Université de Saragosse et la Fundacion Itaka Escolapios (Traduit de l'espagnol par nous-mêmes).

* 152 IbiIbid.

* 153 Propos du Chargé des programmes de la Fondation Itaka recueilli pendant l'eSource : Enquête effectuée le 07 novembre 2013 à Yaoundé.

* 154 http://www.c2dafop.info/ consulté le 01 novembre 2013 à 22h 16 mn.

* 155 http://www.ambafrance-cm.org/spip.php?page=mobile_art&art=1903, consulté le 01 novembre 2013 à 22h 31 mn.

* 156 Source : Convention de partenariat MINADER/MINEPIA - Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre, p.6. (Traduit en Français par nous-mêmes).

* 157 Jean-Pierre OLIVIER DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie du changement social (Edition numérique), Op. cit., p. 18.

* 158 Propos du Directeur recueilli lors de l'enquête du 24 novembre 2013 au Nazareth Centre (Propos traduit de l'anglais par nous-même).

* 159 Propos d'un Assistant du Supérieur Provincial des Pères Piaristes (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh le 2 août 2013.

* 160 Renaud DE MARICOURT, « Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Vol. 2, N° 384, Février 1996, p. 161.

* 161 Ibid.

* 162 André GUESLIN, « Le paternalisme revisité en Europe occidentale (seconde moitié du XIXe, début XXe siècle) », in Genèse N° 7, mars 1992, p. 201.

* 163 René MAURY, Les patrons Japonais parlent, Paris, Seuil, 1990, p. 200.

* 164 Ibid.

* 165 Renaud DE MARICOURT, « Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Op. cit., p. 167 -168.

* 166 Philippe D'IRIBARNE, La logique d'honneur, gestion des entreprises et traditions nationales, Paris, Seuil, 1989, p. 112.

* 167 Renaud DE MARICOURT, Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Op. cit.., p. 167.

* 168 André GUESLIN, « Le paternalisme revisité en Europe occidentale (seconde moitié du XIXe, début XXe siècle) », in Genèse, Op. cit.., p 208.

* 169 Renaud DE MARICOURT, « Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Op. cit.., p. 170.

* 170 Christian PAPINOT, « Paternalisme et rapports hiérarchiques dans le secteur du transport en commun (Nord de Madagascar », in Cahier d'études africaines, vol. XXXVII, N° 147, Juillet-septembre 1997, p. 665.

* 171 Propos de l'Econome Provincial (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée par entretien électronique le 12 novembre 2013.

* 172 Propos d'un Assistant du Supérieur Provincial des Pères Piaristes (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 2 août 2013.

* 173 Ibid.

* 174 Propos de l'Ancien directeur Adjoint du Centre recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 3 août 2013.

* 175 Christian PAPINOT, « Paternalisme et rapports hiérarchiques dans le secteur du transport en commun (Nord de Madagascar », in Cahier d'études africaines, Op. cit., p. 666.

* 176 Propos d'un religieux Piariste (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 3 août 2013.

* 177 Propos du responsable de l'unité des haulacodes recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 3 août 2013 (Traduit de l'anglais par nous-même).

* 178 Thierry PICQ, Manager une équipe de projet, Pilotage, enjeux, Performance, Op. cit., p. 97.

* 179 Manos Unidas est une association de l'Église Catholique en Espagne pour l'aide, la promotion et le développement du Tiers monde. C'est, également une Organisation Non gouvernementale pour le Développement, (ONGD), de volontaires, catholique et laïc. Elle a pour mission de lutter contre la faim, les déficiences nutritionnelles, la misère, la maladie, le sous-développement et le manque d'instruction et travailler pour éradiquer les causes structurelles qui les produisent : l'injustice, la distribution inégale des biens et des opportunités entre les personnes et les peuples, l'ignorance, les préjugés, l'absence de solidarité, l'indifférence et la crise de valeurs humaines et chrétiennes. En plus de la ferme école de Menteh, elle a collaboré dans plusieurs projets des Pères Piaristes et de la Fondation Itaka au Cameroun.

* 180 Archives Fondation Itaka.

* 181 Arrêté N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009.

* 182 Ministère de l'Agriculture et du Développement Rural.

* 183 Ministre de l'Elevage, des Pêches et des Industries Animales.

* 184

* 185 Correspondance à Manos Unidas le 10 août 2008 traduit de l'anglais par nous-mêmes.

* 186 Stephen ROBBINS et al., Management, l'essentiel des concepts et pratiques, Paris, 7e Ed, Pearson Education, 2011, p.Management, l'essentiel des concepts et pratiques, P. 26.

* 187 Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964, pp. 41-49.

* 188 GUY PELLETIER, « Les formes du leadership : Approches américaines » in Sciences humaines, N° 20 - MARS/AVRIL, 1998, p. 2.

* 189 Blanchard KENNETH et Johnson SPENCER, Le manager minute, Paris, Coll. Nouveaux Horizons, Harmattan, 5e Edition, 2012, p. 19.

* 190 Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Yaoundé, Coll. Apprendre, PUCAC, 2011, p. 69.

* 191 Ibid.Lorent Albert, Management participatif et conduite du changement, PUCAC , Mai 2011, p. 69.

* 192 Anne-Marie HOCHET et al., Développement rural et méthodes participatives en Afrique, la recherche - action - développement, une écoute, un engagement, une pratique, Paris, Harmattan, 1995, p. 1995.

* 193 Blanchard KENNETH et Johnson SPENCER, Le manager minute, Op. cit., p. 23.

* 194 Jan VANKRUNKELSVEN, Autopromotion du monde rural, Op. cit., p. 15.

* 195 Saint Michael Catholic mission - Futru-Nkwen, Newsletter, 21 janvier 1996 (Traduit de l'anglais par nous-même).

* 196 Ibid.

* 197 Jan VANKRUNKELSVEN, Autopromotion du monde rural, Op. cit. p. 20.

* 198 Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Op. cit., p. 140.

* 199 Propos d'un habitant du village Nkwen recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).Enquête du........

* 200 Ibibid.

* 201Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Op. cit., LORENT Albert, Opt.Cit., pP. 68.

* 202 Alain Cf. BONNASSIEUX Alain, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., p.P. 112.

* 203Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l' Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).Enquête du.....

* 204 Ibibid.

* 205 Albert LORENT, Management et structures d'Eglise, vers un sens pastoral de la gestion, Op. cit., p. 68.

* 206Propos d'un employé du Centre recueillis pendant l'enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même). Ibid.

* 207 Albert LORENT, Management participatif et conduite du changement, Op. cit., p. 120.

* 208 Ibid.

* 209 Guy BELLONCLE, Le chemin des villages, formation des hommes et développement rural en Afrique, Paris, Harmattan, 1979, p. 47.

* 210 Propos de l'ancien Directeur du Centre recueillis pendant l'Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).Enquête du....

* 211 Jean Pierre OLIVIER DE SARDANJean Pierre Olivier de Sardan, « Savoirs populaires et agents de développement », In Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., pP. 28.

* 212 Jean-Pierre OLIVIER DE SARDAN,  Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie du changement social (Edition numérique), Paris, Col. Hommes et sociétés, Karthala, 1995, p. 32.

* 213 Id., p. 19.

* 214 La Fundación ITAKA-Escolapios dont le siège est fixé à Bilbao en Espagne est une organisation soutenue par la Congrégation des Pères Piaristes et leurs fraternités pour donner une garantie légale et une présence sociale à leurs projets en Espagne et dans les autres pays où la Congrégation est implantée. Présente depuis 2006 au Cameroun, elle a déjà réalisé de nombreux projets dans divers secteurs (Création de Centres Culturels, Construction d'écoles maternelles et primaires, Collège d'enseignement technique, Collectivités Educatives, Promotion et formation du volontariat, etc.) dans les villes de Bafia, Bamenda, Bamendjou, Bandjoun, Kumbo et Yaoundé. Les activités de la Fundación ITAKA-Escolapios au Cameroun ont connu une croissance très forte au point où il s'est avéré indispensable de créer une représentation au Cameroun. C'est ainsi que le 11 décembre 2006 à Bilbao en son Siège social, le Patronat de la Fundación ITAKA-Escolapios s'est réuni avec la totalité de ses membres et a approuvé à l'unanimité de ses membres l'Ouverture d'une délégation de la fondation dans l'Etat du Cameroun afin de réaliser les activités dans ce pays et a procédé à la nomination des responsables de cette délégation. Les démarchés ont été aussitôt entamées auprès des autorités camerounaises et ont abouti le 19 janvier 2009 avec la signature de l'autorisation (Arrêté N°00007/A/MINATD/DAP/SDLP/SAC du 19 janvier 2009) de fonctionner sous le nom de : FONDATION ITAKA.

* 215 Source : Extrait de l'accord de coopération entre la Fundacion Fondation Itaka Itaka Escolapios et les Pères Piaristes au Cameroun (Traduit de l'espagnol par nous-même).

* 216 La Fundació Servei Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères Piaristes de la Barcelone. Elle est spécialisée essentiellement dans le domaine de la coopération au développement notamment la promotion de l'entreprenariat et du volontariat.

* 217 La Fundació Educacion Solidari est une ONG espagnole fondée par les Pères Piaristes de la Barcelone. Elle oeuvre particulière dans le secteur de la population en situation de risque social et d'immigration. Elle est présente au Sénégal, à Cuba, au Mexique, au Guatemala, en Bolivie et en Catalogne en Espagne. Dans ces localités elle se charge de la gestion de plusieurs oeuvres éducatives formelles et informelles.

* 218 Fondation pour l'Agriculture et la Ruralité dans le Monde, Quelle microfinance pour l'agriculture des pays en développement ?, Synthèse du colloque organisé par FARM Les 4, 5 et 6 décembre 2007, Solène Morvant-Roux, février 2008, p. 4.

* 219 Ibid.

* 220 Source : Document du projet de microcrédits.

* 221 La CAI (Caja Immaculada) est une caisse d'épargne espagnole fondée en 1905 et actionnaire de la Banque Ibercaja. Son oeuvre sociale et culturelle qui est l'un de ses domaines privilégiés d'action lui permet d'être présente dans plusieurs champs d'action dans le but de promouvoir et de soutenir des initiatives visant le développement socioéconomique. Elle est plus favorable aux activités destinées à la lutte contre l'exclusion, l'amélioration des conditions de vie des groupes sociaux les plus défavorisées et qui génèrent l'emploi.

* 222Propos du Directeur de la Fundació Servei Solidari recueillis pendant l' Source : Eenquête effectuée le 05 novembre 2013 à travers l'internet.

* 223Ibid.

* 224 Propos de l'ancien Directeur du Centre recueillis pendant l' Source : enquête effectuée à Menteh du 30 juillet au 3 août 2013. (Traduit de l'anglais par nous-même).Enquête effectué le....

* 225 Alain BONNASSIEUX Alain, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », in Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., pP. 109.

* 226Jean Jacques GABAS, Nord-Sud : l'impossible coopération ?, Paris, 2002, in Fano ANDRIAMAHEFAZAFY, « Place des bailleurs de fonds dans le système de l'aide au développement : le cas du Plan national d'actions environnementales de Madagascar », in Cahier du GEMDEV, n°30, novembre 2005, p 49.

* 227Cf. Alain BONNASSIEUX, « Petits projets villageois : rentabilité économique et rationalité sociale », Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN (Dir), D'un savoir à l'autre : les agents de développement comme médiateurs, Op. cit., pP. 112.

* 228 Source : Accord de collaboration entre l'Université de Saragosse et la Fundacion Itaka Escolapios (Traduit de l'espagnol par nous-même).

* 229 IbiIbid.

* 230 Propos du Chargé des programmes de la Fondation Itaka recueillis pendant l'eSource : Enquête effectuée le 07 novembre 2013 à Yaoundé.

* 231 http://www.c2dafop.info/ consulté le 01 novembre 2013 à 22h 16 mn.

* 232 http://www.ambafrance-cm.org/spip.php?page=mobile_art&art=1903, (Consulté le 01 novembre 2013 à 22h 31 mn).

* 233 Source : Convention de partenariat MINADER/MINEPIA - Nazareth Agro Pastoral Training and Production Centre, p.6. (Traduit en français par nous-même).

* 234 Programme d'activités des Centre du programme AFOP arrêté au cours de la session à Bertoua (Cameroun) le 13 juin 2014.

* 235 Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE), in Synthèses, Avril 2009, p. 3.

* 236 Stephen ROBBINS et al, Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Paris, 7e Ed, Pearson Education, 2011, p. 39.

* 237 Henri FAYOL in Stephen ROBBINS et al, Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Op. cit., pp. 27-29.

* 238 Henri MINTZBERG, The nature of managerial work, in Stephen ROBBINS et al., Le Management : L'essentiel des concepts et pratiques, Op. cit., p. 31.

* 239 Françoise GERBEAU, Emmanuelle MARCELPOIL , « Gouvernance des stations de montagne en France: les spécificités du partenariat public-privé », in Revue de géographie alpine, Vol. 94, N°94-1, 2006, p. 2.

* 240 Françoise GERBEAU, Emmanuelle MARCELPOIL , « Gouvernance des stations de montagne en France: les spécificités du partenariat public-privé », in Revue de géographie alpine, Vol. 94, N°94-1, 2006, p. 2.

* 241 Institut National de la Statistique, Deuxième enquête sur l'emploi et le secteur informel au Cameroun (EESI2), Yaoundé, Décembre 2011.

* 242 La startup est une jeune entreprise  récemment créée mais qui a un grand potentiel de croissance et qui fait la plupart du temps l'objet de levée de fonds à travers ses productions ou des subventions. 

* 243 Thierry LIBAERT, Le Plan de Communication, définir votre stratégie de communication, Paris, 4e Edition, Dunod, 2013, p. 2.

* 244 Harold LASSWELL in Thierry LIBAERT, Le Plan de Communication, définir votre stratégie de communication, Paris, 4e Edition, Dunod, 2013, p. 39.

* 245Jean-Marc DECAUDIN in http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0705189-communication-interne/conseils-plan-communication.shtml, (Consulté le 29 novembre 2013 à 22h15 mn).

* 246 Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, Op. cit., p. 17.

* 247 Jean-Marc DECAUDIN, in http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0705189-communication-interne/conseils-plan-communication.shtml, (Consulté le 29 novembre 2013 à 22h15 mn).

* 248 http://www.toupie.org/Dictionnaire/Transparence.htm (Consulté le 26 novembre 2013 à 9h46 mn).

* 249 Le Groupe des vingt (G20) est un groupe composé de dix-neuf pays et de l'Union Européenne dont les ministres, les chefs des banques centrales et les chefs d'État se réunissent régulièrement. Il a été créé en 1999, après la succession de crises financières dans les années 1990. Il vise à favoriser la concertation internationale, en intégrant le principe d'un dialogue élargi tenant compte du poids économique croissant pris par un certain nombre de pays. Le G20 représente 85 % du commerce mondial, les deux tiers de la population mondiale et plus de 90 % du produit mondial brut, c'est-à-dire la somme des Produit Intérieur Brut de tous les pays du monde.

* 250 Le G8 (pour « Groupe des huit ») est un groupe de discussion et de partenariat économique de huit  pays parmi les plus puissants économiquement du monde : Etats-Unis, Japon, Allemagne, France, Royaume-Uni, Italie, Canada et la Russie. Les dirigeants des pays du G8 se réunissent chaque année lors d'un sommet réunissant les chefs d'État ou de gouvernement, ainsi que les présidents de la Commission et du Conseil européen (ainsi que pour certaines activités, des représentants d'autres pays ou d'autres unions internationales, invitées à participer). Ces rencontres sont contestées par des mouvements altermondialistes qui remettent en cause la légitimité du G8 et l'accusent de vouloir « diriger le monde », au mépris des autres pays.

* 251 http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/politique-etrangere-de-la-france/diplomatie-economique-901/un-cadre-de-regulation-europeen-et/faire-de-la-regulation/article/transparence-financiere (Consulté le 26 novembre 2013 à 9h35 mn.

* 252 Ibid.

* 253 Propos du Directeur Adjoint du Centre recueilli pendant l'enquête effectuée le 24 novembre 2013 au Nazareth Centre.

* 254 Correspondance du Comptable au Coordonnateur de Siège de la Fondation Itaka par E-mail 20 août 2013.

* 255 Id., 24 septembre 2013.

* 256 Ba-Meya BAYONA, TOTTE-STEKKE (dir.), Facteurs culturels et projets de développement rural en Afrique Centrale, points de repère, Op. cit., p. 56.

* 257 Émile DURKHEIM, La sociologie et son domaine scientifique, in Cahiers In Internationaux de sociologie, N° 110, Janvier 2001, p. 59.

* 258 Norbert ELIAS, la société des individus, Op. cit., p. 128.

* 259Jérôme AURIAC, « Open source et social business : dépasser les logiques individuelles pour faire émerger les bonnes solutions » in http://ong-entreprises.blog.youphil.com/archive/2011/01/06/open-source-et-social-business-depasser-les-logiques-individ.html, (Consulté le 10 décembre 2013 à 22h 11 mn).

* 260 Message reçu de la part du Directeur Marketing par le Comptable du NAPTPC sur son portable le 07 octobre 2013 alors qu'il se prépare à se rendre à une réunion des comptables des projets de la Fondation Itaka au Cameroun.

* 261 Correspondance du Comptable au Coordonnateur de Siège de la Fondation Itaka par E-mail, 24 septembre 2013.

* 262 Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, «  Les trois approches en anthropologie du développement », in Revue Tiers-Monde, N° 168, Vol. XLII, Octobre-Décembre 2001, p. 729.

* 263 Id., p. 730

* 264Jean Pierre OLIVIER DE SARDAN, Anthropologie et développement, Essai en socio-anthropologie du changement social,  Op. cit., p. 222.

* 265 Ibid.

* 266 Akam MOTAZE, La sociologie de Jean Marc Ela, Les voies du social, Harmattan, Paris, Etudes africaines, 2011, p. 51.

* 267 Guy BELLONCLE, Le chemin des villages, formation des hommes et développement rural en Afrique, Paris, Harmattan, 1979, pp. 50-51.

* 268 Guy BELLONCLE, Le chemin des villages, formation des hommes et développement rural en Afrique, Paris, Harmattan, 1979, pp 37-46.

* 269Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, Op. cit., p. 67.

* 270 Eric BERNE in Daniel GRANVAL, Le projet individualisé en travail social, Paris, Harmattan, 2005, p. 47.

* 271 Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, Op. cit., pp. 74-75.

* 272 Don HELLRIEGEL, John Western SLOCUM, Management des organisations, Paris, 2e Edition, Nouvelle Horizon, 2011, p. 571.

* 273 Henry MINZTBERG, Le pouvoir dans les organisations, Paris, Edition d'Organisation, 2003, p. 320.

* 274 Rames CAYATTE, Manager un projet... Oui mais comment ? Des outils pratiques de pilotage, Italie, ESF, 2010, p. 31.

* 275 Axelle KABOU, Et si l'Afrique refusait le développement ?, Op. cit., p. 26.











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