Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

2. L'impact du paternalisme sur la mise en oeuvre du projet du NAPTPC

Le paternalisme est un gouvernement fondé sur le principe de la bienveillance envers les sujets, comme un père envers ses enfants. Par conséquent, les sujets sont traités en enfants mineurs incapables de décider de ce qui leur est vraiment utile ou nuisible. Celui qui détient l'autorité, sous le couvert d'une protection désintéressée, cherche à imposer sa tutelle et sa domination, par un comportement à la fois bienveillant et autoritaire. En plus de la conception particulière de l'autorité que véhicule le paternalisme, ce système prône avant tout une forte relation affective et une assistance matérielle envers ceux dont on a la charge comme l'affirme Renaud de Maricourt :

« Le paternalisme (se traduit) par une prise en charge affective et matérielle des salariés à tous les moments de leur vie, dans le travail et en dehors du travail. La relation affective est forte ; le Chef encourage, protège, assume la responsabilité des fautes de ses employés. Il doit consacrer beaucoup de temps à des événements sociaux les concernant (mariages, naissances, enterrements ».^160(*)

Dans une telle atmosphère, les relations professionnelles, administratives ou d'autres natures prennent la forme de relations « parent - enfant »^161(*) reposant grandement sur le sentiment. En ce sens, précise André Gueslin à la suite de Renaud, c'est « un système de relations du travail qui vise à prendre en charge intégralement le travailleur, dans sa vie professionnelle comme dans sa vie privée ».^162(*)

Le système managérial paternaliste peut être compris de deux façons, soit comme un système humanitaire et promoteur de développement social et économique, soit comme un système aliénant pour l'homme. En effet, les thuriféraires du modèle managérial paternaliste comme Maury René y voient au contraire un « espace d'épanouissement» ^163(*) ou « l'art de mobiliser l'intelligence des obscurs »^164(*). Ils affirment que le paternalisme est un système véritablement humaniste qui pousse un groupe à participer joyeusement à la construction d'un idéal commun. Ils se fondent sur certains résultats historiques de ce modèle comme le cas du Japon où le système a permis au pays de se développer sur plan économique avec quelques avancées positives sur le plan humain :

« Il faut bien reconnaître que le système japonais a fonctionné et a donné des résultats économiques probants, même si, humainement, il suscite quelques interrogations. Le niveau de vie du travailleur moyen a maintenant à peu près rejoint le nôtre (Occident) comme l'indique le chiffre de consommation privée par habitant en PPA (parité de pouvoir d'achat) : celui-ci se situait en 1994 à 21 876 dollars contre 25 474 aux Etats Unis, 19 867 en France, 18 979 en Allemagne et 18 284 en Grande Bretagne. Surtout, ce niveau de vie s'est considérablement élevé en quarante ans, partant de beaucoup plus bas, sans crise sociale importante ».^165(*)

Les patrons japonais ont ainsi fourni des efforts pour intégrer les travailleurs dans l'entreprise. Ils ont compris qu'elle est avant tout un groupe de personnes travaillant ensemble et que l'efficacité de l'entreprise dépend de la motivation de ses membres. Ce que l'on peut apprendre des managers nippons, c'est la priorité accordée à l'investissement humain. Comme le dit Philipe d'Iribarne : « La gestion d'une entreprise passe par l'intelligence de ceux qui y travaillent ».^166(*) Le paternalisme est dans ce cas considéré comme un modèle managérial centré sur l'homme et non sur les tâches.

Cependant, se centrer sur l'homme ne veut pas nécessairement dire lui procurer l'épanouissement intégral. On peut se centrer sur lui pour davantage l'appauvrir et l'avilir. En tant que système aliénant pour l'homme, on note que le paternalisme confisque la liberté individuelle, l'esprit critique et conduit inéluctablement à l'abrutissement de l'individu et à son asservissement. Il n'est qu'une manière de limiter la liberté d'action au nom du principe d'utilité. En d'autres termes, il s'agit d'être, pour les individus qui le subissent, des « esclaves en chantant ».^167(*) Le supérieur a des devoirs vis-à-vis de son protégé. Mais en contrepartie de l'indulgence et de l'assistance reçue, ce dernier doit vouer une soumission inconditionnelle au premier qu'il considère comme son père.

Parfois, des dispositifs sont même mis en place pour inculquer à l'ouvrier cette image de père. C'est ce qui se passe dans certains milieux ecclésiastiques ou quelques outils spirituels sont utilisés à dessein comme cette pratique discutable de bien de patrons français de faire prier leurs employés devant les ateliers et d'animer une catéchèse sur la bonté de Dieu le Père. Par la suite, les ouvriers établissent rapidement le parallèle entre le patron et Dieu le Père, d'où leur entière soumission^168(*). Tout est mis en oeuvre pour que les subalternes épousent une vision des relations conforme aux intérêts des décideurs. Ainsi, « de la prise en compte totale de l'homme au totalitarisme, il n'y a qu'un pas, vite franchi »^169(*). L'expérience dans le secteur du transport au nord de Madagascar montre aussi la prépondérance de l'image de la famille dans le modèle de gestion paternaliste. En effet, l'image familiale du droit d'aînesse est transférée dans le cadre professionnel comme en témoigne cette conclusion de Christian Papinot au terme de l'analyse sociologique menée dans la localité du Nord de Madagascar :

« La relation entre le chauffeur et son manevra repose sur la confiance et sur l'existence préalable d'un rapport de type paternaliste, dont la configuration « aîné/cadet » dans la société du Nord malgache fournit le support idéal. Elle se traduit par une subordination constante de ce dernier et ne se réduit pas aux seules tâches inhérentes au voyage. On lui demande en fait de remplir le rôle dévolu au cadet dans la sphère domestique ».^170(*)

Au regard de l'importance des subventions d'investissement et d'exploitation que le NAPTPC a reçue depuis sa création et de la fréquence de celles-ci, on se demande pourquoi il n'est pas autosuffisant. Son instabilité managériale va même croissant avec des tensions constantes au sein de l'équipe dirigeante comme l'affirme l'un des promoteurs:

« En plus des déficits budgétaires que connaît le Centre chaque année, la congrégation a eu des problèmes avec l'équipe de direction plusieurs fois. Ceci a souvent engendré des incompréhensions avec les supérieurs et certains employés se plaignent aussi d'être mal traités par les responsables du Centre. En plus on a un manque d'évaluation régulière des objectifs ; les Directeurs et managers du Centre ne sont pas assez impliqués dans la gestion du Centre et ils ont parfois plusieurs activités parallèles ».^171(*)

L'on se demande aussi pourquoi après tant d'années de développement, le NAPTPC n'a pas encore atteint l'autonomie financière et continue de dépendre de l'aide extérieure aussi bien pour l'investissement que pour l'exploitation comme en témoignent ces propos de l'un des promoteurs :

« Jusqu'aujourd'hui le Centre n'a toujours pas les fonds suffisants pour ses ambitions d'investissement et le fonctionnement ordinaire est toujours négatif chaque année alors que les dirigeants nous promettent un solde positif. Le Centre est tributaire des financements extérieurs et l'absence de ce financement peut l'asphyxier ».^172(*)

Une analyse de cette réalité du NAPTPC incite à remettre en cause le modèle de gestion paternaliste. En effet, la charité a été au coeur de la mise en oeuvre et de la gestion du NAPTPC. Le regard porté par la population locale sur les promoteurs qui pour la plupart sont des prêtres et des religieux est le même que l'on porte sur une organisation charitable qui pose des actions sans en attendre un gain particulier. La prise en charge des besoins des populations locales, comme nous l'avons relevé dans la présentation du concept de paternalisme, a supplanté la professionnalisation de la gestion et la recherche des mécanismes d'autonomie financière :

« La mentalité de la population a beaucoup freiné l'autonomie du Centre. En effet, la population ne voyait dans les promoteurs que le visage de prêtre et religieux. Par ailleurs, les dirigeants du Centre ont confondu la gestion à la charité. C'est vrai que le prêtre est parfois amené à confondre les deux à cause de sa mission d'améliorer les conditions de vie des personnes. Or la gestion est la gestion et la vie religieuse est aussi différente de la gestion. Les religieux ont manqué de séparer le fait religieux de la gestion professionnelle. Ils n'ont pas su éviter de confondre l'agriculture avec la théologie ».^173(*)

En effet, les actions entreprises par les organisations confessionnelles, bien qu'elles génèrent parfois des revenus, se situent dans le cadre de l'économie sociale et solidaire. Le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d'utilité sociale. Ces caractéristiques ont une utilité sociale spécifique dans le domaine économique. Cependant, dans un contexte socioéconomique où les pouvoirs publics ne soutiennent pas assez les organisations de l'économie sociale et solidaire, la pérennisation de leurs actions peut être mise en péril. C'est pourquoi le modèle de gestion paternaliste qui prône l'économie sociale et solidaire peut être à l'origine de l'échec de certains projets comme le NAPTPC. En effet,

« L'idée de gratuité prônée par l'Eglise a biaisé les résultats du Centre et les projets comme celui des microcrédits ont été un échec parce que les bénéficiaires ont considéré par exemple les microcrédits qu'ils ont reçus comme un don. Par conséquent ils n'ont pas retourné les fonds mettant ainsi en échec le processus rotatif ».^174(*)

Quant aux subventions pour les investissements au NAPTPC, elles n'ont pas très souvent été faites sur la base d'un plan d'investissement préalablement élaboré et parfois n'ont pas cadré avec les besoins réels. La plupart des décisions se sont faits sur la base de la volonté et de la générosité des bailleurs de fonds qui, pour la plupart, appartenaient au réseau de connaissances de la congrégation des Pères Piaristes espagnols. Cette congrégation entretient des relations particulières avec les ONGs telles que : Manos Unidas, Fundación Itaka Escolapios et la caisse d'épargne espagnole CAI qui ont considérablement contribué en termes de subventions pour l'investissement et l'exploitation. Certains projets ont été même approuvés uniquement au vu de leur intitulé assorti de l'estimation financière. C'est du moins ce que révèlent aussi les résultats de l'enquête de Christian Papinot au Nord de Madagascar où « L'insertion professionnelle passe nécessairement par l'inscription dans une (des) relation (s) clientéliste (s) avec un (des) chauffeur (s). »^175(*)

En effet, sans la relation particulière que la Congrégation promotrice du NAPTPC entretenait avec les bailleurs de fonds, l'accès à la subvention aurait été difficile d'où l'inadéquation entre les besoins réels et les investissements. On en veut pour preuve, la salle multimédia qui a été construite et équipée de plusieurs machines alors que le module informatique, accessoire dans la formation des apprenants, tient sur un seul mois. Cette salle sous utilisée du fait que la localité est peu peuplée, reste donc fermée la majeure partie de l'année. On peut également citer l'achat d'une photocopieuse hautement performante sans qu'aient été prises en compte la faiblesse du voltage et l'instabilité de courant électrique dans la localité. A peine la machine avait-elle commencé à fonctionner qu'elle est tombée en panne à cause de la déplorable qualité de l'électricité.

D'autres investissements ont été tout aussi désastreux :

- la construction et l'équipement d'une chambre froide en dépit de la qualité approximative de l'électricité et de la faible capacité de production de la maison : celle-ci est sous utilisée d'autant plus que le système frigorifique connaît de fréquentes pannes ;

- l'acquisition d'un véhicule inadapté a été de ce fait réaffectée au transport public des marchandises, alors qu'un pick-up aurait été plus utile pour les courses et les déplacements.

Pourtant, analyser les réalités concrètes du NAPTPC aurait permis d'identifier des besoins urgents : l'acquisition d'une broyeuse pour la préparation des aliments ; l'achat de plus d'animaux pour accroître la production ; la sécurisation du patrimoine de la ferme par l'élévation d'une clôture ; la fourniture d'un incubateur pour la production des poussins et biens d'autres investissements. La logique paternaliste d'investissement et le manque de professionnalisme dans le domaine agropastoral ont ainsi poussé les promoteurs vers des priorités autres que celles nécessaires au bon fonctionnement du projet, des priorités qui satisfont la vision des bailleurs de fonds.

En somme, les relations entres les bailleurs de fonds, les promoteurs et le NAPTPC sont imprégnées de paternalisme. Ce modèle de management a aussi influencé la gestion interne de la ferme. Et l'on peut ajouter à ce style managérial condescendant l'épineux problème de l'instabilité dont est victime le projet :

« Selon moi ce qui a causé l'instabilité de notre projet agropastoral du Nazareth est le management en général, l'extrême rigueur dans la gestion financière, l'existence de trop d'indulgence, la disparité entre les attentes et les objectifs, la divergence de vue entre les promoteurs et l'équipe de direction du Centre, l'esprit de famille trop poussé, le laissez faire et le manque d'habilité et de compétence de la part des dirigeants »^176(*)

Certains employés jugent leurs conditions de travail et de vie éprouvantes. Ils se plaignent de la gestion rigoureuse et même coercitive des dirigeants, avec pour conséquence le manque de compréhension:

« Ma vie au Centre est comme un chemin de croix. Les responsables nous traitent comme des enfants et ne prennent pas en considération nos suggestions parce qu'ils disent que nous ne sommes pas instruits. Notre salaire est très insuffisant car ils nous traitent comme les catéchistes à la mission. En plus, entre le Directeur et le Directeur adjoint il n'y a pas de collaboration. Rien ne marche plus bien ici au Centre. On constate dans la manière de gérer des prêtres que ce sont ceux qui sont au-dessus qui prennent toutes les décisions. Les autres doivent seulement exécuter. »^177(*)

De telles conditions dégradantes ne favorisent pas la mobilisation de toutes les compétences du personnel autour du projet. Or, dans le management d'une équipe, il ne suffit pas d'être un spécialiste ou un responsable, encore faut-il être capable d'utiliser ses atouts pour créer un cadre propice à la transversalité, afin que toutes les parties prenantes du projet puissent apprendre à travailler ensemble. En effet, «les rôles et modes d'intervention des experts sont mobilisés de façon différente, dans la perspective de création de compétences collectives qui les intègrent et les dépassent. »^178(*). En somme, le degré de motivation des membres de l'équipe au niveau individuel et au niveau collectif est central à la pérennisation du projet.

Au demeurant, dans ce chapitre il était question d'analyser les principales phases du développement du NAPTPC avec les résultats obtenus et les difficultés rencontrées d'une part, et d'analyser le modèle paternaliste qui a caractérisé cette mise en oeuvre d'autre part. Dans l'analyse des phases de l'évolution du projet, le bilan de la mobilisation des fonds pour l'investissement et l'exploitation a été dressé, ensuite le développement de l'unité de formation a été identifié comme deuxième moment fort de la mise en oeuvre du projet et le développement de l'unité de production constitue le troisième moment fort. L'évaluation de la mise en oeuvre a été structurée en trois axes. D'abord l'évaluation des résultats où la création d'un centre de formation agropastorale pour les jeunes, la création d'un centre de production agropastorale et le développement du partenariat ont constitué les principaux résultats positifs du projet. Ensuite, les difficultés techniques et financières dans la mise en oeuvre ont été analysées. Enfin, après avoir présenté le modèle managérial paternaliste, son impact dans la mise en oeuvre du projet du NAPTPC a été analysé. Cependant, le paternalisme est-il la seule culture managériale caractérisant le NAPTPC ?

* ¹⁶⁰ Renaud DE MARICOURT, « Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Vol. 2, N° 384, Février 1996, p. 161.

* ¹⁶¹ Ibid.

* ¹⁶² André GUESLIN, « Le paternalisme revisité en Europe occidentale (seconde moitié du XIXe, début XXe siècle) », in Genèse N° 7, mars 1992, p. 201.

* ¹⁶³ René MAURY, Les patrons Japonais parlent, Paris, Seuil, 1990, p. 200.

* ¹⁶⁴ Ibid.

* ¹⁶⁵ Renaud DE MARICOURT, « Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Op. cit., p. 167 -168.

* ¹⁶⁶ Philippe D'IRIBARNE, La logique d'honneur, gestion des entreprises et traditions nationales, Paris, Seuil, 1989, p. 112.

* ¹⁶⁷ Renaud DE MARICOURT, Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Op. cit.., p. 167.

* ¹⁶⁸ André GUESLIN, « Le paternalisme revisité en Europe occidentale (seconde moitié du XIXe, début XX^e siècle) », in Genèse, Op. cit.., p 208.

* ¹⁶⁹ Renaud DE MARICOURT, « Paternalisme au Japon et en Occident », in Etudes, Op. cit.., p. 170.

* ¹⁷⁰ Christian PAPINOT, « Paternalisme et rapports hiérarchiques dans le secteur du transport en commun (Nord de Madagascar », in Cahier d'études africaines, vol. XXXVII, N° 147, Juillet-septembre 1997, p. 665.

* ¹⁷¹ Propos de l'Econome Provincial (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée par entretien électronique le 12 novembre 2013.

* ¹⁷² Propos d'un Assistant du Supérieur Provincial des Pères Piaristes (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 2 août 2013.

* ¹⁷³ Ibid.

* ¹⁷⁴ Propos de l'Ancien directeur Adjoint du Centre recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 3 août 2013.

* ¹⁷⁵ Christian PAPINOT, « Paternalisme et rapports hiérarchiques dans le secteur du transport en commun (Nord de Madagascar », in Cahier d'études africaines, Op. cit., p. 666.

* ¹⁷⁶ Propos d'un religieux Piariste (Promoteur) recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 3 août 2013.

* ¹⁷⁷ Propos du responsable de l'unité des haulacodes recueillis lors de l'enquête effectuée à Menteh du 3 août 2013 (Traduit de l'anglais par nous-même).

* ¹⁷⁸ Thierry PICQ, Manager une équipe de projet, Pilotage, enjeux, Performance, Op. cit., p. 97.