Memoire Online - Le management des professionnels d'un établissement d'accueil pour personnes à¢gées : intérêts et limites des méthodes spécifiques au coaching.

Master: Intervention et Développent social parcours Direction d'établissement et de

« J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aidée dans la réalisation de ce mémoire.

En premier lieu, je remercie Bernadette PUIJALON et Jacqueline TRINCAZ. En tant que Directrices de mémoire, elles m'ont guidée dans mon travail et m'ont aidée à trouver des solutions pour avancer.

Je remercie également Sonia, Jessica et Christophe. En acceptant de me livrer leurs points de vue, ces professionnels ont considérablement enrichit mon analyse. »

SOMMAIRE

PREFACE

Le choix de ce thème vient d'abord d'un intérêt personnel qui est l'interaction entre les êtres humains.

Quand je suis entrée dans le monde de l'entreprise, je n'avais pas encore 18 ans, J'avais déjà remarqué que les personnes qui avaient du « pouvoir », selon leur personnalité, pouvaient nous faire réussir ou nous faire échouer. Je n'utilisais pas ces mots là à l'époque, j'étais plus dans l'intuition et le ressenti.

Jusqu'à mon arrivée en maison de retraite, mes expériences professionnelles ne faisaient que confirmer cette sensation mais je ne pensais pas qu'on pouvait y faire quelque chose, je croyais que c'était une question de personnalité du manager.

Quand je suis arrivée en tant que directrice en maison de retraite, tout ce que j'avais « analysé » sur ce sujet depuis toutes ces années est naturellement ressorti et j'ai alors mis en place, avec le personnel, le comportement que je trouvais adapté pour vraiment l'aider et l'accompagner dans mon management, mais encore une fois, de façon intuitive par rapport à toutes mes expériences sur ce sujet.

La nouveauté, de taille, était d'intégrer un contexte vulnérable avec des personnes âgées en souffrance, en fin de vie, se sentant inutile et un personnel également renvoyé à sa propre vulnérabilité.

J'ai eu la chance de rencontrer un consultant qui me propose un accompagnement de type « coaching », je ne savais pas ce que ça voulait dire mais j'ai accepté car j'étais perdu dans mes émotions. Cette approche a été pour moi salvatrice car elle m'a rendue à nouveau professionnelle pour remplir la mission qui m'était confiée auprès des résidents et j'ai naturellement pu transmettre aux salariés, dans mon management, ces outils que je m'étais appropriés pour qu'ils en profitent aussi dans leur positionnement professionnel.

C'est comme ça que j'ai décidé de devenir manager coach et de faire une formation. J'étais tellement convaincue de cette approche que je n'hésitais jamais à faire appel à un coach pour moi ou mes équipes, jusqu'au jour où je suis tombée sur une coach « malveillante ». Elle venait faire du coaching d'équipe et, après chaque jour d'accompagnement auprès des équipes, venait me voir avec un air triste pour me dire que l'équipe n'allait pas bien, que c'était pire que la dernière fois et qu'il fallait qu'elle revienne encore et encore pour les aider... Grâce à ma formation et le fait qu'ils aient

énormément insisté sur ce genre de dérives, j'ai compris la manipulation et la gravité de ce qui était en train de se passer. J'en ai discuté avec l'équipe qui m'a effectivement parlé de son malaise et j'ai alors annulé toutes les interventions de cette coach.

A l'occasion de ce mémoire, j'ai tout de suite pensé à ce sujet: En quoi le coaching en maison de retraite est--il intéressant, puisqu'il est très rare de trouver cet accompagnement dans ces institutions ? Et ensuite, quelles sont les limites et les dérives notamment dans ce contexte de vulnérabilité? C'était pour moi l'occasion d'enrichir encore mieux mes connaissances sur ce sujet.

J'ai d'abord commencé le mémoire sur un travail de définitions et d'histoire du coaching, ce qui permet de bien comprendre de quoi on parle, à quoi sert le coaching dans l'accompagnement, et du coup son intérêt également dans les institutions accueillants les personnes âgées.

Puis j'ai commencé les lectures des livres de Valérie Brunel et de Norbert Alter. Ces livres m'ont passionnée car ils mettent des mots et des explications sur ce qui se passe en entreprise: les changements incessants, la fragilité du personnel, l'interaction entre les collaborateurs et le « pouvoir » du manager et de l'entreprise à mettre en place ou non des attitudes ou des actions pour faire réussir le personnel dans leur mission, pour les reconnaître.

Ces livres ont mis également en avant toutes les dérives et les manipulations possibles de certains employeurs quant aux dons faits aux salariés pour les aider dans leur mission.

Toutes ces lectures ont démontré autant de descriptions idéalisées du coaching que de critiques.

Après mes différentes lectures, j'ai pu poser des hypothèses en lien avec l'intérêt du coaching, ses limites, et les spécificités en maison de retraite.

Dans mon hypothèse, j'ai mis en avant différents indicateurs qui ressortent fortement lors de la théorie de cette pratique, tel que l'autonomie et le repositionnement des acteurs au sein des institutions pour personnes âgées, le sens donné à l'action et la notion de partage. J'ai alors fait 3 entretiens de professionnels et J'ai analysé ces entretiens en lien avec ses indicateurs.

Les indicateurs que j'ai mis en avant quand j'ai posé mon hypothèse peuvent effectivement être utilisés dans toutes les entreprises. Le fait de les associer au sein des institutions pour personnes âgées a donné une autre dimension.

Pour exemple, je reprends les paroles de Christophe (un des 3 professionnels que j'ai interviewé) qui parlent de la logique du jeu pour les entreprises commerciales et la

logique du sens pour les institutions pour personnes âgées. L'indicateur du sens donné à l'action, pour ces institutions, prend en compte le travail auprès de personnes vulnérables, certaines en fin de vie, qui vivent au présent et ne sont plus dans la construction de l'avenir mais dans le sens de leur vie à cet instant. Cet indicateur prend également en compte les salariés renvoyés à leur propre peur de la vieillesse et/ou de la mort.

L'idée est bien de comprendre le sens d'avoir encore le droit d'avoir une vie légitime dans notre société quand on est vieux ou en fin de vie. Dans une société ou notre culture ne prône pas l'intérêt de la vieillesse.

Chaque indicateur doit alors être associé avec la notion suivante : « Quelle est l'utilité de s'occuper des personnes âgées quand nous est renvoyé son peu d'importance ».

Dans les institutions pour personnes âgées, le premier travail du coach est de mettre en avant la valeur et l'intérêt d'être une personne âgée, dépendante ou non, au niveau sociétal, au niveau culturel et au niveau personnel. Cela permet de redonner du sens et de pouvoir ensuite travailler sur les indicateurs professionnels, les renforcer et atteindre un accompagnement de qualité réellement adapté.

INTRODUCTION

En septembre 2003, j'ai pris la direction d'un Etablissement d'hébergement pour Personnes ^Âgées Dépendantes (EHPAD).

Malgré mes études et formations, j'ai vite été confrontée à une réalité de terrain qui m'a décontenancée,

- Et cette horrible impression de subir et d'être totalement démunie, alors, à quoi je servais?

A priori je n'avais pas signé de contrat pour un rôle de bouc émissaire mais pour un rôle de directrice. J'ai alors demandé un accompagnement d'aide à la prise de poste, de type coaching. Je ne connaissais pas encore cette approche, cela m'a juste été proposé.

Durant une année, j'ai vu 6 fois mon « coach », tous les deux mois environ durant une séance de 3 h à chaque fois.

Ces séances ont été extrêmement bénéfiques, j'ai beaucoup appris et j'ai notamment mieux compris:

- les enjeux de l'institution, de la direction générale, des salariés, des résidents, des familles... de les prendre en compte et de trouver des actions adaptées.

- que le bien être des résidents passe par le bien être des salariés (le bien être des résidents suppose de s'intéresser au bien être du professionnel: conjonction et non opposition).

- la recherche de l'efficience organisationnelle permettant le juste équilibre entre les objectifs humains (bien-être des résidents et des salariés) et les objectifs financiers (contraintes budgétaires).

Dans cette perspective j'ai décidé de suivre moi-même une formation de coaching professionnel en entreprise pour mieux cerner les enjeux de l'être humain au travail et découvrir des outils managériaux pour y répondre. Que le monde du travail en EHPAD

ne devienne pas un lieu d'insatisfaction et de souffrance mais un lieu de vie, de bien-être, en toute humilité et en responsabilité.

Dans ce lieu de vie que l'on pourrait qualifier d'idéal, voir d'utopique, personne ne deviendrait un robot avec un sourire forcé sur le visage avec des techniques parfaites, sans n'avoir jamais la main qui tremble. C'est un lieu où chacun garderait ses défauts et qualités d'être humain et où chacun trouverait un sens à son travail en adéquation avec ses valeurs propres et en responsabilité avec ses choix d'actions et de pensées.

Ce qui revient à créer un lieu imparfait, parfait dans son imperfection! Des êtres humains en conflit (ou non), qui prennent la responsabilité de leurs actes et de leurs pensées en faisant l'effort de se comprendre, de se remettre en question (ou non), de comprendre, chercher, trouver du sens et du bien-être à son travail dans l'institution, et ceci dans le but de prendre soin et rendre agréable la vie des résidents dans leur nouveau (et dernier pour beaucoup) « chez eux institutionnel ».

Si l'on vend « l'excellence », le « zéro défaut » dans un contexte de contraintes budgétaires et d'enjeux humains si fort, alors on illusionne.

« L'intelligence du coeur est le flux intelligent de conscience et d'intuition que nous ressentons lorsque le mental et les émotions se trouvent dans un état d'équilibre et de cohérence par un processus qui s'amorce lui-même. Cette forme d'intelligence, vécue comme une sagesse directe et intuitive, se manifeste dans les pensées et les émotions qui sont bénéfiques pour nous-mêmes et pour les autres » (1)

Le coaching, tel que je l'ai appris, cherche à faire appel à cette force dans chaque être humain. L'idée défendue est que chaque être humain possède cette intelligence qui elle-même a accès à toutes les ressources et au potentiel positif de chacun.

Quel est l'intérêt des méthodes spécifiques au coaching dans le management des professionnels d'un établissement d'accueil pour personnes âgées?

Il me faudra interroger les techniques de coaching proposées et voir les limites et les dérives possibles.

Pour m'aider à trouver des éléments de réponses, j'ai retenu différents auteurs, notamment Valérie BRUNEL (1) et Norbert ALTER (2), pour leur approche sociologique de l'interaction de l'être humain au sein de l'entreprise et de l'accompagnement. J'ai pu aussi poser des hypothèses.

J'ai alors interrogé 3 managers qui pratiquent le coaching sur leur lieu de travail. Ce qui m'a permis de vérifier mes hypothèses et de faire quelques préconisations.

1) DEFINITION DU COACHING ET EPISTEMOLOGIE

Le premier point à considérer est celui des définitions proposées sur le terme coaching.

A. UNE MULTIPLICITE DE DEFINITIONS

Elles foisonnent et ce foisonnement interroge. Je vais donc en citer certaines avant d'en dégager dans un 2^ème temps des lignes directrices.

Chaque organisme, chaque ouvrage, propose sa définition, j'ai retenu les suivantes:

Le coaching professionnel se définit comme une relation suivie dans une période définie

qui permet au client d'obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie

professionnelle et personnelle. A travers le processus de coaching, le client approfondit

Le coaching peut se pratiquer en séances de face-à-face, au téléphone ou en séances

collectives, voire dans un lieu spécifique (Coaching sportif). Ces séances peuvent être

Le coaching peut être utilisé parallèlement à un travail de psychothérapie mais il ne

- Donner à son entreprise une orientation pertinente, choisir ses alliés et définir

- Mettre en place une délégation réussie qui permette de se concentrer sur les

- Identifier ses enjeux et être performant plus rapidement dans sa prise en main

Le coaching renvoie à un principe d'action et à une responsabilité inaliénable de l`individu. Il s'attache à une logique de sens, au principe d'autonomie et d'intelligence adaptative, à la question du comment: «comment changer ici et maintenant», «comment vivre et se développer ici et maintenant», «comment conduire sa propre vie selon ses choix», «comment évoluer, s'adapter, se réaliser ici et maintenant, dans cette société, dans ce monde avec ce que je suis». Le coaching est cette discipline transversale des sciences humaines dont la rigueur éthique et épistémologique est fondamentale et dont les principes d'autonomie de responsabilité et de mise en action sont essentiels. Son ouverture aussi bien que sa finalité le préservent des aveuglements de théories ne visant qu'à s'auto-valider et éviter toute remise en question, toute évolution. Par transversalité il faut comprendre fondements théoriques puisant aux sciences humaines et ouverture aux apports du comportementalisme, du cognitivisme, du constructivisme, de la psychologie humaniste, de la sociologie des organisations, de la psychologie sociale, du courant philosophique, de l'approche systémique et de la psychanalyse.

Le coaching se doit aux hommes, à la réussite de leur évolution, à leurs performances, et à la seule place qui leur revienne dans les systèmes et les organisations du monde qui est le notre...

Le coaching consiste à accompagner des personnes ou des groupes dans la définition et l'atteinte de leurs objectifs, au bénéfice de la réussite de leur évolution personnelle et professionnelle. Le coaching est un accompagnement de personnes ou d'équipes dans le but de développer leurs potentiels respectifs, de permettre l'émergence et la mise en place de stratégies de réussite pour définir et atteindre leurs objectifs, tant dans les domaines personnels que professionnels. Le coaching a pour but de libérer le potentiel des hommes et /ou des équipes. Le coaching est l'art d'apprendre à "apprendre à réussir». Le coaching est un véritable métier...

Le coaching professionnel est l'accompagnement de personnes ou d'équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels.

Cet organisme m'a intéressée car il propose de multiples définitions. Je vais dans un premier temps en citer quelques-unes avec leurs références tel que lui-même les présente:

- Le coaching professionnel, c'est accompagner une personne dans un moment clé de sa vie professionnelle, à propos d'un contexte précis, en maintenant une relation de parité et d'adultat. L'objectif est que le client retrouve sa capacité à agir. (Mediat-Coaching)

- Le coaching d'équipe est un travail d'entraîneur qui consiste à favoriser les liens entre les membres de l'équipe, à libérer les potentiels individuels et collectifs afin de s'adapter à un environnement mouvant. Le coaching accompagne les changements nécessaires pour mettre en oeuvre une stratégie de réussite et atteindre un résultat opérationnel ou à relever un défi. (Patrick Le Breton Blon)

- Le but du travail d'entraînement est de libérer le potentiel pour le porter à son niveau de performance optimale. Il s'agit d'apprendre au client à apprendre par lui-même, plutôt que de lui faire ingurgiter un savoir extérieur. (John Whitmore: Coaching - Maxima)

- C'est l'accompagnement d'une personne ou d'une équipe. Cet accompagnement s'apparente à celui d'un entraîneur vis-à-vis d'un champion ou d'une équipe championne.... Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures. (Vincent Lehnardt - Les managers porteurs de sens - INSEP)

- Le coaching, c'est l'accompagnement d'un manager ou d'une équipe favorisant l'optimisation de leurs atouts humains et professionnels pour un meilleur exercice de leurs responsabilités au sein de leur entreprise. (Syndicat Syntec des conseils en évolution professionnelle)

- Le coaching en entreprise vise à faire progresser les personnes en libérant leur potentiel. Progresser en vue d'une meilleure performance certes, mais souvent, tout autant, pour un mieux-être avec une dépense d'énergie moins forte, moins de stress, moins de souffrance, plus de relations et plus de plaisir et de joie. (Bénédicte Gautier/Marie-OdileVervisch : Le Manager-Coach - Dunod éditeur)

- Le coaching s'appuie sur le développement du savoir-être du manager pour lui permettre l'acquisition du savoir-faire du coach, de façon réellement intégrée...

Le coaching n'est donc pas un outil mais une méthode créative, sollicitant des changements personnels, interpellant les attitudes et les comportements, invitant à revisiter les cartes mentales, les visions du monde de chacun. (Edward Stacke : Le coaching d'entreprise - Village Mondial)

- Le coaching, c'est accompagner l'autre vers sa congruence dans une société qui entretient la confusion et distingue mal l'objet et le sujet. (Yves Lebedel)

- Le Coaching est un "ART" qui consiste à identifier et gérer des talents professionnels et personnels avec l'ambition permanente de voir grandir et s'épanouir l'autre. (Michel Liardon)

- Le principe du coaching est d'aider une personne à faire la distinction entre performance et potentiel, et ainsi l'accompagner à découvrir et développer le potentiel qui sommeil en elle. (Ruddy Prudent - ESC IDRAC Paris)

- Dans une entreprise, c est un conseiller professionnel d'un salarié dont il cherche à développer les performances. (Larousse 2004)

- Le coaching est un style de relation, basé sur une mentalité qui reconnaît l'être humain et l'aide qu'il peut demander. Il ouvre une relation privilégiée de personne à personne dans laquelle la personne dans son fonctionnement est plus importante que le problème ou la situation. Le coaching vise une auto-transformation vers l'autonomie, permettant au coaché d'adopter des attitudes, des réactions et actions qui lui sont le plus favorable. Le coaching cherche la dynamisation de la performance, notamment professionnelle, en s'appuyant sur le présent pour aller vers le futur. Il contribue à la recherche d'un sens riche et dynamisant donné à ce qui est vécu. (Bernard Besson, Vito Vigano, Jean-Michel Vuagnaux, Coaching-Services)

Je vais, dans un second temps, proposer une analyse de ces définitions et mettre l'accent sur les lignes conductrices qui s'en dégagent.

B. PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES DEFINITIONS DU COACHING

On le voit, il y a une tension vers un idéal du management, il me faudra y revenir lorsque je proposerai une approche plus critique. Mais je vais au préalable m'intéresser à l'histoire du coaching.

2) HISTOIRE ET FONDEMENT DU COACHING

C. QUELQUES REPERES HISTORIQUES

Le verbe anglais « to coach » signifie entraîner, accompagner, motiver et est issu du milieu sportif (Angel & Amar, 2007). En français, les fédérations de coachs ont travaillé et travaillent à trouver un terme adéquat. Le fait est qu'il n'existe pas de traduction aujourd'hui satisfaisante. Si le terme d'accompagnement semble un des mieux adapté, on préfère conserver les termes de coach et de coaching pour toutes les notions qu'ils englobent (malgré les confusions que cela peut entraîner avec les utilisations galvaudées du mot coach que l'on voit proliférer actuellement dans les médias (brico coach, déco coach, coach régime, love coach, sex coach et j'en passe... Bref, le « fourre--tout du coaching» (Délivré, 2002, p.40)).

Wikipédia (1) rajoute également un sens figuré au mot « coach » : « instructeur / formateur », dans l'argot de l'Université d'Oxford, pour désigner un tuteur, un mentor, qui « transporte » l'élève vers un examen; le sens « entraîneur sportif » serait apparu vers 1861. Le mot « coaching » désigne une activité orientée vers l'accompagnement et l'épanouissement de la personne coachée ainsi qu'un processus pédagogique d'apprentissage.

En France, la Commission générale de terminologie et de néologie recommande l'usage, dans le domaine « santé, médecine et psychologie » du terme « guidance », dans le domaine « économie et gestion d'entreprise », « mentorat », dans le domaine du sport, « instructions par signes ». Pour sa part, le Grand dictionnaire terminologique québécois propose en outre, selon les domaines, les termes « accompagnement », « pilotage », « direction d'athlètes ».

Amandine Ali Khan (2) complète par le fait que dans l'Antiquité le cocher est aussi celui qui se tient à coté du prince et est chargé de conduire le char pendant la bataille.

Le terme « coach » est également initialement employé au siècle précédent dans les domaines théâtral, lyrique et cinématographique indique Raphaelle Laubie (3). Il définit la notion d'accompagnateur d'artistes. Il sera ensuite utilisé dans le domaine de

l'entraînement sportif, à dessein de préparer et de motiver l'athlète ou les équipes à améliorer leurs performances. Il sera alors adapté au monde de l'entreprise (coaching de personne ou d'équipe) et à la personne, indépendamment de tout contexte professionnel (Life-Coaching).

On peut remonter à Socrate pour définir les origines du coaching, nous apprend Soladvance (1) : Socrate est le père de la démarche maïeutique d' « accoucher les esprits ». Lançant à qui voulait l'entendre le fameux « connais-toi toi-même », il déclarait selon Xénophon : « Je crois qu'on ne peut mieux vivre qu'en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu'en ayant la pleine conscience de son amélioration »

D'après Caroline Carlicchi (2), l'objectif de Socrate était, par son questionnement, d'aider la personne à trouver le chemin de sa propre vérité.

Mentor dans la mythologie grecque éduquant le fils d'Ulysse, Aristote en 322 avant Jésus Christ précepteur d'Alexandre le Grand, les fous des seigneurs et écrivains publics au moyen-âge; tous ces personnages se rapprochaient du rôle de « coach » permettant à autrui de se révéler à soi-même, ajoute Raphaelle Laubie.

Puis au fil de l'histoire, nombreux sont ceux qui ont pratiqué une forme de coaching sans le désigner par un nom spécifique nous rappelle Caroline Carlicchi.

Soladvance cite: « Le besoin de faire appel à une aide extérieure devant des difficultés ou des interrogations sur la conduite de sa vie apparait comme une pratique ancestrale. Au quotidien, cette aide est apportée par des figures différentes qui peuvent être, selon les cas, l'ami, le compagnon de vie, le médecin de famille, le conseiller financier ou fiscal, le thérapeute, le professeur, le collègue de travail, avec plus ou moins d'efficacité » (Angel & Amar, 2007, p.12).

Raphaëlle Laubie détaille certains éléments dans le contexte du monde de l'entreprise: les théories des organisations définies par Henri Fayol (1916) et Frederick Taylor (1911), d'approches respectives hiérarchiques et fonctionnelles, ont été plus tard controversées par les expériences réalisées par Elton Mayo (1930). Cette dernière favorisait le climat psychologique comme déclencheur des performances des

travailleurs. On pourra citer l'expérience sociologique d'Hawthorne, démontrant
que l'accroissement de la productivité des ouvrières de l'usine d'Hawthorne ne dépendait pas des conditions de travail appliquées mais de l'intérêt porté à ces

dernières indépendamment de toute amélioration du confort de travail, des allongements ou réductions d'horaires de travail. Elton Mayo marqua ainsi une première rupture avec le modèle taylorien et son approche de l'intérêt individuel, favorisant l'esprit d'équipe, la communication et l'écoute hiérarchique.

Dans le prolongement de cette approche, la pyramide des besoins de Maslow (1940) définit une hiérarchie mettant l'accent sur les caractères sociaux et leurs importances dans le monde de l'entreprise, s'opposant également à Taylor, concentré sur les besoins physiologiques des travailleurs, base de la pyramide de Maslow. Mintzberg (1973) appréhendera les phénomènes de pouvoir et de conduite du changement en s'opposant à Fayol et en démontrant que le dirigeant doit notamment user de ses relations interpersonnelles pour s'informer et pour agir, intégrant le fait qu'au sein de toutes structures résident des jeux d'influence et de pouvoir en constante évolution.

C'est ensuite dans les années 50 que les premiers « coachs » sont nommés aux USA, nous informe Caroline Carlicchi. D'abord dans le monde du spectacle puis dans celui du sport. Leur spécificité est alors de travailler à la fois sur l'esprit et le corps pour préparer leurs « champions ».

Raphaelle Laubie apporte quelques précisions, les « conseillers et mentors » de stars américaines tiennent le rôle précurseur de coachs d'artistes tout comme les entraîneurs sportifs qui se penchent sur l'amélioration des performances de leurs joueurs ou équipes, réalisant l'impact de ce travail sur le mental. Timothy Gallwey affirmera que le principal adversaire du sportif n'était autre que lui-même.

Le coaching, importé des Etats-Unis, est apparu en France dans les années 80 et 90. Il s'inspire des grands concepts des sciences humaines, relate Raphaelle Laubie.

Depuis 1980, le coaching a intégré le monde de l'entreprise, se penchant sur les problématiques rencontrées par les hauts dirigeants et les cadres.

Soladvance précise que « Les chefs d'entreprise ont vite décelé que le monde du business n'avait pas grand-chose à envier aux terrains de sport question concurrence, âpreté des combats et besoin de dépassement. « Pourquoi pas nous ? » se sont-ils demandés » (Angel & Amar & Devienne & Tence, 2007, p.5). Si autrefois bénéficier d'un coaching pouvait être considéré comme un mauvais signe (ultime moyen de traiter des difficultés psychologiques des salariés estimés par ailleurs incompétents et vis-à-vis desquels le

management s'était avéré faillible), cette pratique entre dans les moeurs afin d'optimiser les ressources de l'individu et de l'entreprise (Délivré, 2002).

Soladvance nous apprend qu'en France, le coaching est également apparu par le milieu sportif, notamment dans le milieu du tennis et du football. On se souvient des exemples brillants qu'ont été Noah ou Aimé Jacquet. Le métier de coach a fait son entrée dans les entreprises dans les années 1990, avec les grands précurseurs comme Vincent Lenhardt.

Dans ce contexte compétitif d'individualisation et de flexibilisation de la société, à la recherche de la performance individuelle et collective et de l'optimisation des ressources (de l'individu, de l'équipe, de l'organisation), le coaching a connu son essor. Dans les années 90 en Europe se sont développées des pratiques d'accompagnement diverses comme le coaching, le conseil, le mentoring (Bernhardt, Colnot, Vitry, 2008).

Wikipédia énonce qu'en France, outre le cabinet Transformation qui a ensuite éclaté en plusieurs structures et a donné naissance à Transformance et Mozaik International en 1995, IFOD et le DÔjÔ ont été les premières écoles de coaching jusque dans les années 2000. De nombreuses autres écoles se sont ensuite développées répondant ainsi à une forte demande de formation.

SF Coach (Société Française de Coaching) est la première association de coachs en France crée en 1996.

ICF (International Coach Federation) créée en 1995 aux US a ouvert un chapter France en

'ICF (International Coach Federation), CTI (Coaches Training Institute), Coach U, Coachville, IAC (International Association of Coaches) ont été établis par participation directe ou indirecte de Thomas Leonard (en) dans les USA.

Raphaelle Laubie précise que depuis 1990, le coaching se déploie et s'adresse également aux individus hors du contexte de l'entreprise (Life--Coaching).

Solavance nous informe que de nos jours, le coaching trouve son créneau dans un marché concurrentiel.

« A un niveau sociétal, le coaching répond à un environnement économique de plus en plus compétitif et complexe qui demande une plus grande flexibilité dans les compétences et les comportements : réorganisations, internationalisation, délocalisations, évolution des

méthodes de management et d'évaluation, émergence de nouvelles technologies sont quelques-uns des phénomènes qui appellent des changements plus fréquents et une capacité d'adaptation plus grande » (Angel, & Amar, 2007, p.12).

Selon Délivré (2002), depuis l'an 2000, les choses ont vraiment changé en entreprises pour le coaching : alors qu'il était avant considéré avec méfiance et amusement, les entreprises se sont depuis lors décidées à investir dans des consultants extérieurs pour leurs cadres à haut potentiel.

Réservé aux cadres de très haut niveau dans les premiers temps, il s'étend désormais à une plus large population de cadres, notamment pour les hauts potentiels, ou les cadres en évolution professionnelle.

Les tendances actuelles sont au coaching d'équipe, d'organisation et au coaching de vie.

Fort des résultats sur l'individu, les entreprises utilisent actuellement de plus en plus le coaching dans le cadre des équipes : « il en va d'une équipe comme d'une personne : pour qu'elle parvienne à apporter ses réponses aux questions et aux défis rencontrés, pour affronter le changement notamment, elle peut avoir un grand besoin de l'intervention d'un... coach », (Moral & Giffard, 2008, p.130). On considère alors l'équipe comme une entité à part entière. Les techniques utilisées s'appuient sur la synergie (point différenciant des autres interventions sur l'équipe) (Moral & Giffard, 2008) et utilisent pour beaucoup les théories issues de la systémique.

« Le coaching d'organisation couvre [...] l'agencement des relations hiérarchiques, les mécanismes de coopération et de décision, les dynamiques groupales, le leadership, les normes et cultures organisationnelles et, enfin, le changement » (Moral & Henrichfreise, 2008, p.16). Le coaching d'organisation rassemble différents types d'intervention, dirigé par un cabinet de coach jouant le rôle d'architecte : formation, team building, coaching d'équipe, et a minima quelques recommandations (Moral & Henrichfresie, 2008). Les problématiques touchant les frontières de l'entreprise, la gestion du risque, la créativité, l'innovation et surtout le changement sont du domaine du coaching d'organisation. Les questions plus techniques relatives à la création de valeur ajoutée, aux processus, à la gestion de l'information et à la qualité sont plutôt du domaine du conseil. La gestion des connaissances peut s'aborder selon les deux voies. Dans un contexte d'urgence, priorité

doit être donné au consultant expert pour se substituer au client et répondre aux questions (ce que le coach ne sait et ne veut faire). Dans un souci d'autonomie et d'apprentissage, certaines entreprises préfèrent aujourd'hui l'accompagnement stratégique délégatif du consultant coach.

Enfin, la notion de coaching s'est étendue au grand public avec le coaching de vie ou life coaching. « En ce qui concerne le coaching, une mère peut expliquer à sa fille qu'un coach « aide les gens à mieux faire leur métier et y être plus heureux ». Si la maman est américaine, elle dira (en anglais, bien sûr) : « ma petite fille chérie, un coach aide les gens à réussir leur vie » » (Délivré, 2002, p.11). « A la différence du coaching d'entreprise, cette demande [de coaching personnel] ne vise plus exclusivement la performance et l'excellence prescrite dans la sphère professionnelle. Elle s'attache surtout à la réalisation d'un projet personnel de vie, lequel n'exclut pas pour autant, bien au contraire, la dimension professionnelle, ni aucune autre du reste » (Bernhardt, Colnot, Vitry, 2008, p.19).

Très développé aux USA, le coaching de vie est encore assez nouveau en France. Souffrant du fait que certains professionnels du coaching considèrent que celui-ci doit se limiter aux sphères professionnelles et que la frontière entre coaching de vie et psychothérapie est très subtil, il prend doucement ses lettres de noblesse, reconnu par les associations de professionnels et développé dans des ouvrages récents.

- Les auteurs qui se sont intéressés à l'histoire enrôlent beaucoup de monde sous la bannière du coaching. Les pères fondateurs abondent, convoqués comme autant de référents prestigieux.

- Le coaching se repartit dans de multiples champs: sport, entreprise, vie personnelle...

Il reste donc à s'interroger sur les outils proposés pour couvrir une telle surface.

Une des sources principales se trouve dans le registre du développement personnel. Je vais maintenant retenir les références de Valérie Brunel en ce domaine.

B. LES METHODES DE DEVELOPPEMENT PERSONNEL

Je m'appuie sur le livre de Valérie Brunel, « les managers de l `âme »(1), qui nous présente 6 méthodes de développement personnel (page 63).

A ce stade, je me contenterai de les présenter succinctement avant une approche ultérieure plus critique.

Nous retrouvons tout d'abord la méthode PNL (Programmation Neuro Linguistique). Cette méthode a été inventée dans les années 1970 par les américains Richard Bandler, étudiant en informatique et mathématiques, et John Grinder, maître adjoint en linguistique.

Les modèles de la PNL reposent sur l'idée que c'est le cerveau qui, grâce aux cinq sens, perçoit l'environnement, interprète, code et transmet les messages de tous ordres (neuro).

La PNL s'appuie aussi sur une conception constructiviste de la connaissance, selon laquelle l'homme n'agirait pas en fonction des propriétés objectives de son environnement, mais en fonction des représentations qu'il s'en fait. Tout ce que l'on voit et tout ce que l'on pense du monde, n'est pas le monde. Notre représentation de la réalité n'est pas la réalité. Les limites ne sont pas dans le monde mais dans la représentation que l'on en a.

Chaque personne à son modèle du monde qui est sa représentation de la réalité (sa carte). Le but de la PNL est alors de proposer le choix entre plusieurs « cartes » différentes. Aucune carte n'est plus vraie qu'une autre, mais certaines « marchent mieux ». Plus sa carte offre de choix, plus elle est aidante.

La première étape est la prise de conscience de sa carte limitante et ensuite l'apprentissage de nouveaux choix et donc de nouvelles actions.

L'Analyse Transactionnelle (AT) a été développée dans les années 1950 par le psychiatre et psychanalyste américain Eric Berne.

Cette méthode est centrée également sur l'observation des comportements reliée à des expériences intrapsychique individuelles et à une théorie de la personnalité via une dizaine de grilles de lecture, dont les plus connues sont les « états du Moi », les « transactions » et les « scénarios de vie ».

Les 3 états du Moi identifiés sont l'état Parent, l'état Adulte et l'Etat Enfant. On considère que l'individu fait appel à son état du Moi Parent à chaque fois qu'il émet un jugement, à son état du Moi Enfant à chaque fois qu'il exprime une émotion à son état du moi Adulte à chaque fois qu'il traite une information ou un message de manière neutre et « objective ».

Il existe deux transactions dans cette communication entre deux individus : soit « parallèle », les deux individus utilisent deux états du Moi similaires, soit « croisée » lorsque l'individu dont un état du Moi a été sollicité répond à partir d'une autre état du Moi. Cette forme de transaction serait la cause la plus fréquente de mésentente, selon Berne.

Les scénarios de vie trouvent leur existence en réaction aux messages permissifs ou inhibiteurs envoyés par les parents. Ils sont regroupés en 5 types : « Sois parfait », « Fais un effort », « Fais-moi plaisir », Dépêche-toi », « Sois fort » (ne manifeste pas tes émotions). Ces messages développent chez l'individu une survalorisation ou dévalorisation de soi ou d'autrui.

Dans la perspective de l'AT, l'individu pourra remédier à ces déformations notamment en renforçant la compétence de l'état du Moi Adulte dans la gestion des émotions.

La théorie de l'élément humain et la méthode Schutz s'appuie sur le concept suivant: chacun expérimente que la relation à l'autre est très directement connectée à la relation à soi, c'est-à-dire comment je me comporte avec moi-même et comment je me ressens moi-même.

Ainsi mieux on se sent en sa propre compagnie, meilleure est son estime de soi et plus grande est sa capacité à nouer une relation authentique et à travailler avec les autres. Dans son ouvrage publié en 1994, Will Schutz, psychologue américain, considère que chacun est totalement responsable de la totalité de sa vie. « Je choisis ma propre vie - mes comportements, mes pensées, mes sentiments, mes sensations, mes souvenirs, mes faiblesses, mes maladies, mon corps, tout - ou alors je choisis de ne pas savoir que j'ai le choix. »

Selon lui, il existerait des liens de causalité réciproque entre l'estime de soi des salariés, la confiance dans l'entreprise et la productivité globale de l'organisation.

Son approche est construite sur un socle essentiellement constitué de 2 principes forts: la vérité et le choix. Je fais un choix et j'en prends consciemment la responsabilité.

L'Ennéagramme est un modèle de la structure de la personne humaine. Ce modèle aboutit à neuf configurations différentes de la personnalité, neuf manières de se définir: - Je suis droit et travailleur

Chacun d'entre nous a tendance à donner dans sa vie la priorité à une de ces images de soi. En étudiant les conséquences de ce choix, l'Ennéagramme donne une description qui se veut précise de la psyché humaine et qui permettrait d'expliquer et/ou de prévoir, avec une fiabilité étonnante, notre attitude face aux diverses circonstances de la vie. La connaissance de son type, de son centre préféré et des divers autres aspects de sa personnalité telle que codée par l'Ennéagramme est censée permettre d'anticiper et de gérer ses comportements, de développer son empathie, de mieux communiquer avec autrui et, bien sur, d'évoluer en se connaissant mieux et en se réconciliant avec soi-même.

Le MBTI est utilisé par beaucoup d'écoles pour leurs conseils d'orientation. C'est l'indicateur le plus utilisé au monde.

Cet outil est un questionnaire d'auto-diagnostic qui a pour objectif de faire découvrir son type psychologique.

Les résultats du MBTI identifient les différences qui existent entre les personnes, différences qui peuvent être cause de nombreux malentendus. Les réponses au questionnaire MBTI permettent, au cours de l'entretien qui suit, d'identifier ses talents

personnels. Ces informations aident à mieux se connaître, à découvrir ses motivations, ses atouts naturels ainsi que les domaines dans lesquels l on peut se développer. Elles aident également à comprendre et apprécier les personnes qui sont différentes de nous. Une bonne compréhension de son type MBTI permet de s'affirmer et de développer la coopération avec les autres.

Cette vision est fondée sur la loi des polarités, notre dynamisme supposant un mouvement entre deux pôles. Il déduit de ses observations que l'esprit humain dispose de 4 fonctions psychologiques de base:

- 2 fonctions irrationnelles de Perception, lui permettant de recueillir de l'information de 2 manières opposées : l'Intuition ou la Sensation

- 2 fonctions rationnelles de Jugement, lui permettant de traiter cette information

pour aboutir à des conclusions : la Pensée (Thinking) ou le Sentiment (Feeling).

Il a observé que les individus ont tendance à trouver leur énergie et être dynamisés soit par:

- l'univers intérieur des idées, des souvenirs et des émotions : Introversion

Le Process Communication modélise 6 types de personnalité: Empathique, Travaillomane, Rebelle, Persévérant, Promoteur, Rêveur.

Cette méthode mise au point par le docteur en psychologie américain Taibi Kahler, en 1982, pour le compte de la NASA. il s'agissait de s'assurer que les astronautes destinés à vivre ensemble jour et nuit, d'abord, étaient compatibles en termes de personnalité et, ensuite, sauraient adopter sous stress des réactions adaptées.

La dernière méthode présentée est la théorie de l'Intelligence Emotionnelle. En 1995, Daniel Golemann, a rendu ce sujet très populaire a la sortie de son premier livre « Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ ? » (L'intelligence émotionnelle : Pourquoi peut-elle être plus importante que le QI ?)

Cette théorie a pour thèse principale l'idée que, afin de « réussir sa vie », c'est à dire d'être un membre pleinement adapté et fonctionnel de la société, une personne doit être pourvue à la fois d'intelligence traditionnelle (QI quotient intellectuel) et d'intelligence émotionnelle (QE quotient émotionnel).

L'intelligence émotionnelle consiste à avoir conscience de ses émotions et de la façon

dont elles peuvent influencer l'intelligence au sens traditionnel, par exemple en altérant le jugement.

Lors de décisions personnelles, l'émotion joue un rôle déterminant. L'intelligence peut dire « non », mais c'est finalement le sentiment qui décidera.

Sa thèse montre que c'est l'équilibre des deux cerveaux qui non seulement régule nos comportements, mais détermine aussi la qualité de notre pensée et de nos décisions.

Là aussi, on le voit, les outils évoqués, les sources et les appuis sont multiples. Leurs lectures soulèvent plusieurs questions. La psyché humaine peut-elle être réduite de cette façon ? Les mots clés sont-ils aussi simplistes? Il me faudra y revenir.

Il est à noter une distinction entre coaching interne (coach salarié de l'entreprise) et coaching externe (coach extérieur à l'entreprise). Je vais approfondir ci-après la notion du coaching interne et la figure du manager-coach.

3) LE COACHING INTERNE ET LA FIGURE DU MANAGER--COACH

A. LE COACHING INTERNE (1)

Le coaching interne apparaît souvent lorsque l'entreprise est confrontée à de fortes évolutions pour accompagner le changement. Le coaching interne perdure ensuite dans l'amélioration constante des performances du dirigeant aux salariés.

Dans une entreprise, la présence de coachs internes parle de sa volonté de développer les compétences relationnelles et managériales, individuelles et collectives. Elle atteste de l'intérêt donné à un accompagnement professionnel inscrit dans la durée et complémentaire de l'accompagnement hiérarchique et représente en même temps une preuve supplémentaire de la confiance que les dirigeants placent dans leur encadrement. Elle atteste de l'ambition de l'entreprise en matière de management des personnes et des équipes.

Le coaching s'inscrit dans un mouvement de nos organisations qui peut paraître paradoxal: d'un côté des positionnements économiques exigeants et de l'autre un besoin de sens et de lien. En cela les entreprises qui emploient des coachs disent généralement faire le pari de réconcilier l'économique et l'humain.

Un coach interne est d'abord un coach professionnel. Il est formé au coaching (certification), possède une bonne connaissance des organisations et bénéficie, le plus souvent, d'une expérience en tant qu'opérationnel ou fonctionnel. La connaissance de la stratégie, des enjeux, des projets et de la culture de l'entreprise permet ainsi une plus grande finesse de l'analyse de la demande.

Un coach interne est aussi un salarié qui a négocié avec son employeur une certaine marge de manoeuvre indispensable à l'exercice de son métier. Il rend des comptes sur son activité à l'aide d'indicateurs quantitatifs (volume de coachings réalisés, population ciblée,...), et sur la base de témoignages volontaires et le plus souvent anonymes des personnes qu'il accompagne, voire de leur responsable hiérarchique. Son employeur respecte, toutefois, scrupuleusement la stricte confidentialité à laquelle il s'engage

auprès de ses « clients internes ». L'avantage que le coach interne peut avoir sur le coach externe est sa connaissance de l'organisation dans laquelle il intervient (gain de temps, compréhension de la culture, partage d'un sentiment d'appartenance...).

De nombreuses organisations demandent, enfin, au coach interne de remplir un certain nombre de missions complémentaires à son métier de coach professionnel. Les coachs internes sont, ainsi, en capacité de jouer un rôle de « fonction support » dans toutes les démarches visant à développer une culture de l'accompagnement professionnel. Ils peuvent par exemple initier, suivre et valoriser les actions combinées de coaching et de tutorat. Les coachs internes jouent également un rôle utile dans le domaine de la veille interne. La logique du contrat tripartite leur donne de nombreuses occasions d'échanger avec des cadres à des niveaux de responsabilité variés dans tous les secteurs de l'organisation. Ils représentent ainsi une source complémentaire de remontée des « signaux faibles ». Un certain nombre d'entre eux rédigent ainsi périodiquement des notes de synthèse en croisant des données pertinentes dans le respect de l'anonymat des personnes.

Le coaching interne consiste à accompagner des personnes ou des groupes dans l'atteinte de leurs objectifs et, plus largement, dans la réussite de leur évolution personnelle et professionnelle. Ce qui est annoncé est la volonté de :

- Développer des compétences relationnelles et managériales, individuelles et

Aucun lien hiérarchique ne devrait exister entre le coach interne et le coaché. Le coach interne devrait rester en dehors de tout risque d'influence entre la hiérarchie, le coaché et les prescripteurs. Est--ce possible?

Le coach interne peut être présent pour des interventions « flash » en cas d'urgence ou de crise. Il facilite la prise de hauteur en phase initiale.

Le donneur d'ordre peut être la personne elle-même ou la hiérarchie. S'ensuit alors l'élaboration d'une convention qui définit les objectifs et le nombre de séances.

B. LE MANAGER-COACH

La définition du manager-coach n'est pas une addition de la définition du manager et de la définition du coach.

Le manager-coach a sa propre définition et son propre rôle qui consiste à rester manager en position haute et à utiliser les méthodes de coaching comme outil de management.

Comme l'explique très bien Anaïs Pierre, manager d'un cabinet conseil en management et organisation (1) :

Anaïs Pierre pose la question suivante : « Coach et manager deux termes antinomiques ? » Elle cite Vincent Lenhardt (consultant, coach et formateur en coaching français, auteur de plusieurs ouvrages sur le management, l'Intelligence Collective et le coaching) qui explique que l'attitude du coach considère la personne ou l'équipe dans son fonctionnement actuel et son potentiel en train de se réaliser et que cette approche comporte une philosophie et des compétences spécifiques.

Il précise également que le terme manager est un terme latin qui signifie la prise en main « manus ». Le manager prend des décisions importantes concernant le fonctionnement de l'entreprise.

Anaïs Pierre donne l'exemple du manager « conduite du changement » qui doit utiliser des approches comportementales et psychologiques pour obtenir l'implication des acteurs et en même temps diriger et coordonner. Ce qui fait alors de lui un manager-coach : supérieur hiérarchique au plus près de ses collaborateurs et de ses équipes.

Elle soulève alors le fait suivant: « Cependant, le manager- coach étant lui-même impliqué dans la situation, il manque de recul vis-à-vis de la situation et vis-à-vis du coaché. Ainsi le manager- coach passe d'une attitude directive (contrôle, ordonne...) à une attitude « coopérative ».

Elle note alors qu'il est difficile dans la réalité de concilier ces deux rôles et que ce rôle serait alors un idéal à atteindre.

La bonne définition serait-elle alors à penser « Le coaching comme style de management » affirme Anaïs Pierre.

Effectivement elle met en avant l'utilité du coaching qui permet d'augmenter les performances des managers et des équipes et qui permet également de rendre d'environnement moins stressant pour les équipes, de favoriser le travail en équipe, l'aide mutuelle et de diminuer les luttes de pouvoir.

Le manager-coach n'est alors pas un coach à part entière mais utilise l'outil du coaching comme management.

Pour cela le manager-coach a acquis plusieurs compétences, explique Anaïs Pierre:

- Celle de savoir observer ses subordonnées (comportement et performance) pour agir rapidement,

- La capacité d'analyser et d'identifier les opportunités pour que les membres de

C. INTERET DE LA LOGIQUE D'ACCOMPAGNEMENT

Pour traiter ce point, je m'appuie à nouveau sur l'ouvrage de Valérie Brunel « Les Managers de l'^Âme ». C'est un ouvrage critique.

Elle nous explique avant tout que le changement étant devenu un état permanent dans l'entreprise, le manager doit alors passer d'une logique hiérarchique à une logique d'accompagnement de ses collaborateurs.

Pour cela, l'auteure nous dit qu'il faut d'abord comprendre que l'efficacité et la performance de l'individu sont déterminées par la qualité de ses relations à lui même et à son environnement. Cette bonne qualité permet de développer la confiance, le développement des ressources humaines, la coopération et le partage du savoir, nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation.

Ce qui amène les managers à développer dans l'entreprise un « savoir être » envers soi et autrui fait d'ouverture, d'empathie, de prise en compte des affects et de représentations de l'autre, de partage et d'enjeux et de recherche d'objectif partagé. L'entreprise se transforme alors en organisation « apprenante », ou chacun apprend en permanence des autres. Le manager va s'employer à écouter les opinions des employés en matière d'organisation du travail ainsi que les besoins fluctuants des clients. Il s'agit

de remettre en cause des façons de faire et de penser et de s'améliorer sans cesse.

Valérie Brunel cite les théoriciens du management qui expliquent que l'organisation doit désormais reconnaître, gérer et tirer profit des différents comportements des collaborateurs comme une force permettant l'adaptation au changement, la créativité et l'innovation. Pour l'entreprise, il s'agit donc d'une évolution vers une meilleure prise en compte de l'individualité et de permettre l'intérêt et l'expression de chacun, au lieu d'exercer le pouvoir et de tout contrôler.

Comme nous le formule Valérie Brunel, réduire le contrôle n'empêche en rien de garder le contrôle nécessaire sur les salariés et d'assurer la coordination des acteurs. Les collaborateurs, de ce fait, accroissent leur autonomie selon le principe « d'autonomie dans l'interdépendance ». Pour les salariés, il s'agit de garder une dépendance du cadre à respecter, des interactions avec les collègues, du respect de la réglementation et en même temps de développer son pouvoir d'initiative, de devenir acteur dans un travail qu'ils se seront attribués. Chacun est alors considéré responsable de lui-même et de ses comportements: Le manager considère mieux ses collaborateurs de façon individuelle, prend en compte chacune de leurs remarques, respecte leur autonomie en réduisant les contrôles sous contrat de confiance, ce qui impose une prise de responsabilité plus forte de la part des salariés.

Valérie Brunel nous parle également de la technique d'influence qui permet de garder de bonnes relations, de n'être ni autoritaire ni menaçant, et qui permet également au collaborateur d'intégrer mieux la contrainte que si le manager lui avait donné un ordre. La technique d'influence est un mode de communication qui reconnaît l'autre dans sa capacité de compréhension de la problématique. L'auteur nous donne comme exemple le manager qui donne simplement un ordre à une assistante : « J'ai besoin de ce document sous 24 heures, si vous ne pouvez pas le faire j'en parlerai à votre chef et vous aurez des ennuis ». Ce ton est menaçant et montre que, pour lui, l'assistante n'est pas capable de comprendre les contraintes.

Quand le manager adopte une logique d'accompagnement, il va plutôt lui expliquer pour quelles raisons il a besoin de ce document sous 24 h et va remercier l'assistante pour sa compréhension. L'assistante s'appropriera alors la tâche dans un souci de coopération, d'autonomie et de responsabilité.

Dans le rôle du manager-coach, Valérie Brunel insiste sur la posture « intelligente » de ce dernier concernant le Feed back, il lui est alors demandé de ne pas interpréter mais

d'observer les faits et de les formuler avec tact et respect selon la personnalité du salarié. Chaque partie est incitée à se montrer respectueuse, ouverte et à accepter la parole de l'autre.

D. LES DEVIANCES POSSIBLES DE LA PRATIQUE DU COACHING

Jusqu'alors, dans les différents points traités, j'ai présenté le coaching tel que le défendent ceux qui sont convaincus de son intérêt. J'ai amorcé qu'il me faudrait revoir de manière plus critique ces différentes positions. Pour ce faire, je reprends l'ouvrage de Valérie Brunel qui insiste longuement sur les déviances de l'accompagnement de type coaching.

La première concerne les outils de développement personnel, tels que l'AT, le MBTI, la PNL et la Process Communication, que j'ai développés plus en amont.

Valérie Brunel nous dit que ces outils visent la gestion des situations de communication interpersonnelle et présentent deux types de dérives qui sont les suivantes:

- Le Processus d'attribution: Le fait de ranger les individus dans une « case ». Quoi que fasse l'individu, ce sera toujours expliqué par le fait qu'il est dans cette « case » et l'individu lui même va se comporter comme tel puisqu'il a été « enfermé » dans cette version réduite de lui même.

- Les conduites de l'individu ne sont attribuées qu'à sa propre personnalité. Le contexte et les conditions de travail ne sont plus pris en compte.

Valérie Brunel dit qu'effectivement il n'est pas possible de réduire la responsabilité des réussites ou des échecs à la seule « norme d'internalité » qui revient à dire: Nous sommes à la source de ce qui nous arrive. L'auteur cite Marx: « séparer l'homme du monde extérieur sensible, le plonger dans son intériorité abstraite afin de l'améliorer revient à lui crever les yeux » (page 113). Car bien évidemment les contraintes sociales, organisationnelles et managériales sont également responsables des échecs et réussites. Cela fait écho à un souvenir personnel lorsque je dirigeais une maison de retraite, le Directeur General de l'association avait le désir « d'injecter de la crise, par le changement incessant » car, selon sa croyance, cela permettait aux salariés de ne pas « s'endormir » dans un quotidien. Naturellement cette pratique a provoqué au sein du

personnel une grande fatigue, une démotivation et un sentiment de ne pas être reconnu. Ces symptômes ont alors été perçus par le Directeur Général comme une rébellion, une paresse du personnel et une incompétence professionnelle. L'approche systémique n'a pas été étudié, seuls les individus portaient la responsabilité des échecs ou des réussites.

Valérie Brunel nous donne également l'exemple d'une entreprise totalement tournée vers le développement personnel: cette entreprise offre des formations couteuses, des coachs personnels et des parcours individualisés en fonction des souhaits des consultants et besoins de développement. Le sentiment qui est donné aux consultants, est que l'organisation donne tous les moyens pour progresser au maximum avec bienveillance. Cependant cette entreprise a mis en place également un processus d'évaluations et de sanctions permanentes, entre collègues, qui ne donne aucun droit à l'erreur ni à la remise en question du processus puisque l'entreprise est « extrêmement bienveillante » envers ses consultants. Chaque consultant est remis en question par ses collègues, lors d'un Feed back, et ne peut qu'accepter les remarques (même s'il n'est pas d'accord) puisque l'organisation donne le sentiment de donner toutes les possibilités pour réussir. Il doit le vivre comme un don puisque la critique est constructive et l'aide à s'améliorer. L'auteur ajoute que transformer la critique en don, c'est annuler le pouvoir de la remettre en question. C'est alors une dénégation de la violence du système.

Valérie Brunel revient également sur la méthode d'influence en indiquant que si celle-ci est utilisée avec une intention de manipulation « diabolique » et que l'autre le perçoit, alors la méthode ne fonctionnera plus. Cela revient à dire qu'utiliser des méthodes de manipulation pour obtenir quelque chose ne fonctionne que si l'intention est respectueuse et bienveillante. Elle nous donne l'exemple d'un consultant qui utilisait la méthode d'influence pour amener les ouvriers d'une usine à juger eux-mêmes leurs postes superflus et à légitimer leur propre licenciement.

Valérie Brunel note également la difficulté du rôle de manager-coach si celui-ci n'a pas les compétences telles que l'intuition des problèmes d'autrui, l'empathie, une grande souplesse d'attitude et une importante sécurité personnelle. Effectivement, lors de ma formation de coach professionnelle, ces compétences dites essentielles sont très largement mises en avant et pratiquées.

L'auteure nous faire remarquer que les organisations sont parcourues de tensions car traversées par une multiplicité de logiques différentes. Par exemple la logique financière et la logique commerciale, la logique du travail bien fait et la logique de rationalisation économique... La dérive se trouve à faire intérioriser ces tensions aux individus et à leur faire porter sous la forme d'un don de soi.

Valérie Brunel constate que l'approche du développement personnel a également pour effet d'éviter, d'annihiler toute sorte de conflit. Cependant elle rappelle que le conflit est essentiel dans une entreprise car il permet de mettre en mots les tensions, les oppositions et les contradictions qui existent dans une organisation sociale et de les arbitrer. Cela permet de rétablir l'équilibre social.

L'organisation étant un monde de tensions et de contradictions, elles doivent pouvoir s'exprimer, au besoin par le conflit, ajoute l'auteur.

Valérie Brunel résume ainsi que le développement personnel en entreprise n'existe que parce qu'il existe une demande individuelle pour la connaissance et l'amélioration de soi. Elle précise que l'entreprise offre ces accompagnements arguant aux bénéficiaires qu'ils sont uniquement destinés à leur bien être et non pour le bien de l'entreprise.

Valérie Brunel rajoute également que le manager-coach peut être dangereux de part sa double casquette de deux postures opposées. Le manager qui prend en compte uniquement l'entreprise et le coach qui prend en compte uniquement l'individu.

De part mon expérience et ma formation, le manager-coach n'a pas comme première intention d'offrir une méthode de développement personnel à ses collaborateurs pour leur bien-être personnel. Il reste le manager qui se doit d'atteindre l'objectif final de son entreprise et non l'objectif personnel du salarié. Le coaching reste alors un outil du manager pour, dans cette forme de manipulation, aider le salarié à trouver du bien être personnel pour atteindre le but de l'entreprise. Les outils du coaching peuvent facilement glisser vers la manipulation comme le montre Valérie Brunel. Une entreprise n'a pas à demander au salarié de reconnaître ou de remercier son employeur pour tout le bien être qu'il lui offre car ce n'est pas « gratuit ».

Effectivement, comme nous l'explique l'auteure, les déviances sont d'ordre de la

manipulation faisant croire à l'individu que les dispositifs d'accompagnement sont autant de services qui lui sont rendus pour se développer, en dehors des besoins de l'entreprise.

J'ai abordé à plusieurs reprises les échanges entre coach et coaché. Aussi, parmi tous les concepts proposés dans le cadre du coaching, j'ai choisi d'approfondir celui de la réciprocité.

4) LA RECIPROCITE DANS L'ACCOMPAGNEMENT

Je me suis appuyée sur le livre de Norbert Alter « donner et prendre » (1) pour comprendre la réciprocité dans l'accompagnement au sein de l'entreprise.

Norbert Alter ne travaille pas dans le cadre du coaching, il est un spécialiste de l'innovation et du changement en entreprise.

Il nous explique se fonder sur les perspectives développées par les anthropologues à propos des dons et contres dons des sociétés dites « primitives » ; il les a superposé avec le monde des entreprises d'aujourd'hui et a pris compte des similitudes. Il a également pris en compte les analyse de Marcel Mauss (né le 10 mai 1872 à Épinal et mort le 1er février 1950 (à 77 ans) à Paris), ethnologue, et généralement considéré comme le « père de l'anthropologie française » et Bronisaw Kasper Malinowski (Clan Jastrzebiec, né le 7 avril 1884 à Cracovie, et mort le 14 mai 1942 à New Haven), anthropologue, ethnologue et sociologue polonais dont les propos lui ont semblé précieux et plus précis sur ce sujet.

A. LA COOPÉRATION

Dans un premier temps, Norbert Alter met en avant la notion de coopération: coopérer c'est donner: « Donner quelque chose de précieux à quelqu'un permet de sceller une relation dans un endettement mutuel » (page 11).

Il explique que cet endettement permet l'échange social qui permet de créer des alliances et donc de la coopération.

Dans la relation de coopération s'installe alors le don, le contre don et le « rendre » (la gratitude). Cette gratitude assure la durée et la stabilité des échanges.

La répétition des échanges rend complices et la complicité permet la pérennité des échanges.

Norbert Alter nous précise alors que le don est un cadeau (donc non obligatoire), le contre don est une reconnaissance de ce don et le « rendre » est la gratitude d'avoir été reconnue.

Concrètement Norbert Albert développe comment cela se passe dans le monde de l'entreprise. Chaque collaborateur fait des dons à l'entreprise, ce qui n'est pas « compris dans la fiche de poste », ce que l'on appelle le « travail invisible ».

Il donne comme exemple que la procédure n'est pas suffisante pour la finalité du travail. S'il y a un problème sur une machine, le collaborateur a le choix de suivre la procédure et le temps que cela prend (appeler la maintenance, remplir la fiche d'intervention, etc) ou de faire appel a un collaborateur plus expérimenté qui va prendre de son temps de travail pour réparer la machine. Ce collaborateur va alors faire un don. Le problème va se régler plus vite et à ce moment là cela va créer un endettement de la part du demandeur qui, au moment ou ce sera utile, viendra également en aide à celui qui l'a aidé (le contre don), ce dernier en sera reconnaissant et se sentira reconnu et viendra à nouveau l'aider (le rendre, la gratitude). La coopération s'est mise en place. L'entreprise y gagnera en temps et en argent.

Seulement l'entreprise ne reconnaît pas ce don que font les salariés. Si le collaborateur dit qu'il a du finir tard car il a aidé son collègue, on lui répondra qu'il y avait une procédure à suivre. L'entreprise ne reconnaitra pas que cela a permis un gain de temps et un gain de production.

Effectivement cela fait écho à une expérience personnelle lorsque j'étais secrétaire salariée dans une maison de retraite. Il n'existait aucune procédure et pour pallier certains conflits entre des membres du personnel, le directeur a décidé d'écrire une procédure pour chaque résident et a bien insisté auprès des salariés sur l'obligation de suivre ces procédures à la lettre (qui fait quoi, comment et avec qui). La procédure du « coucher des résidents » avait été oublié pour un résident: ce dernier a donc passé la nuit dans la salle à manger. Il n'était pas mentionné dans la procédure du « coucher des résidents » et le personnel suivant la procédure à la lettre... en a perdu son autonomie de réflexion et de jugement.

A ce moment là, l'entreprise ne reconnaissant pas le don ne s'est pas remise en question. La mise en place de procédures trop rigides a entrainé la fin de la coopération.

B. LES ÉCHANGES SOCIAUX

Norbert Alter dit que ses recherches ont confirmé l'hypothèse suivante: « l'entreprise fonctionne, produit et innove parce que les opérateurs acceptent de s'ad-donner à ses projets ». Et à propos du mal--être au travail: « Il provient bien plus de l'incapacité de

l'entreprise à reconnaître la valeur des dons des salariés, la valeur de leur travail, que de sa volonté de tirer le meilleur partie de leur contribution ».(page 10)

On peut alors penser que la procédure est intéressante pour ne pas oublier un acte ou pour se rappeler une manipulation technique ou quand on est seul et nouveau à un poste... mais ne doit pas remplacer la réflexion et donc les échanges sociaux. Pour reprendre un exemple dans une maison de retraite, quand certains salariés préfèrent demander à un collègue de l'aider à faire une toilette plutôt que de lire la procédure qui explique comment faire une toilette, cela permet de mettre en place cette coopération. Il en reste cependant que le salarié « aidant » a donné de son temps de travail et a accepté de mettre en place cette collaboration, qui sera efficiente pour l'entreprise. Mais qu'en est-il de cette reconnaissance de la part de l'entreprise? Car ce n'est pas inscrit dans la fiche de poste...

Comme le cite Norbert Alter: « Mais ces procédures ne permettent pas à elles seules d'assurer de manière effective la coordination des activités. Encore faut-il que les opérateurs acceptent de coopérer pour leur donner du sens, en faire usage et finalement les rendre efficaces. »(page 18)

Norbert Alter nous précise également que ces échanges sociaux, permettant cette coopération, se mettent en place et/ou se renforcent lors de regroupement informelle (autour de la machine à café, en allant prendre une boisson après le travail, en s'arrêtant quelques minutes dans le bureau d'un collègue pour parler de choses et d'autres, etc...) Cependant l'entreprise appelle cela de la « flânerie », une perte de temps, du non-professionnel: Les salariés se rejoignent à la machine à café, discutent, et pendant ce temps, le travail ne se fait pas. Cela pose un véritable problème de management puisque ce sont ces « flâneries » qui tissent le lien social, donc la coopération et donc le travail en équipe et l'efficience professionnelle.

L'objectif du livre de Norbert Alter est de démontrer que l'entreprise ne peut se passer d'échanges sociaux car ce sont ces échanges qui permettent que l'entreprise fonctionne, que l'entreprise gère des imprévus et continue malgré les difficultés. Et non seulement grâce aux procédures.

Ces échanges sociaux passent par ce don précieux que font les individus et qui est fédérateur.

C :LA RECONNAISSANCE DU DON

L'auteur explique que l'entreprise ne peut reconnaître ce fonctionnement car il irait à l'encontre de l'idée du management et de la rationalisation du travail.

IL précise: « la solution retenue par l'entreprise, c'est alors d'accepter ces « cadeaux » mais sans célébrer leur réception, de les prendre sans reconnaître explicitement leur valeur et, surtout, de transformer ces manifestations de liberté en obligation ».(page 9)

J'ai fait l'expérience de l'entreprise qui fige chaque action et chaque pensée dans une procédure. Le collaborateur n'a plus à réfléchir. Et, à chaque « dérapage » l'entreprise reproche à ses salariés de ne pas être plus coopératif, ce comportement devant être un dû pour l'entreprise. La coopération et le don ne sont effectivement pas pris en compte comme un cadeau mais comme un dû.

On retrouve le paradoxe décrit par Norbert Alter: on suit les procédures sans réfléchir / on doit donner de soi et coopérer.

Le don est un acte libre, volontaire et non obligatoire, nous précise Norbert Alter. Comment alors exiger d'un individu un acte libre? C'est pour cela que Norbert Alter annonce qu'il est préférable de développer la coopération qui existe déjà dans l'entreprise, plutôt que de créer des procédures de coordination tel que « boite à idées pour innovation », « séminaires pour favorise l'esprit d'équipe, etc... »

Il présuppose alors que l'entreprise doit accepter les échanges sociaux et le vivre comme un investissement, et non une perte de temps, et qu'il faut savoir célébrer les dons et les sacrifices faits par les salariés à l'entreprise, en faisant preuve de gratitude.

D. LE LIEN SOCIAL

Il nous apprend que le don n'est pas gratuit, il crée un lien social. Ce lien social permet de compter sur l'autre pour soi.

Le don en entreprise peut être de donner une information qui fait avancer son collègue, le contre don peut être un sourire, un café, un échange d'information, ou autre. Il n'y a pas de délai à tenir. Le « rendre » s'apparente à la reconnaissance du contre don, la gratitude. Cela signifie que chacun est d'accord pour coopérer.

Il donne d'ailleurs un autre exemple de don et de contre don entre un collaborateur cadre et sa direction: le cadre donne plus à son directeur, au niveau de son temps ou d'actions à entreprendre ou de solutions pour son entreprise (don) et, en contre partie, le directeur lui confie des « secrets » sur ce qui s'est dit en comité de direction ou sur ce qu'il pense réellement de l'organisation imposée, etc... (contre don). Ces échanges créent la coopération.

Il met également en avant le choix de l'affectif dans la relation, l'individu cherche avant tout à coopérer avec quelqu'un qu'il apprécie pour éviter la « froideur » de la coopération.

Il explique bien que l'échange affectif n'est pas forcément un échange entre amis, ce n'est pas un échange affectueux. Ces échanges conventionnels n'empêchent en rien la sincérité.

E. L'AMBIGUITÉ DU DON

Le don est un principe de générosité, cependant c'est aussi un moyen stratégique d'obtenir des avantages, ce peut être un don égoïste. Le don peut alors devenir un échange économique: « je te donne ceci car je désire que tu me donnes cela », à valeur équivalente.

La personne recevant le don peut également décider de le prendre et de ne pas faire de contre don. L'auteur nous explique alors le sentiment de trahison et la fin de la coopération.

Norbert Alter met en avant que cette coopération n'est pas contradictoire avec la concurrence. Les individus pratiquent alors le don égoïste, pour obtenir des informations qui leur permettent d'être le « meilleur » dans l'entreprise. Il dit: « La concurrence amène à se rapprocher de celui que l'on cherche à séduire, à se lier à lui, à étudier ses forces et ses faiblesses et à s'y adapter » (page 61).

En revanche, la coopération et le conflit sont totalement en opposition, chacun ne recherchant qu'à détruire l'autre avant même l'idée de glaner des informations: « la situation de concurrence suppose de préserver la capacité de coopération et donc ne pas entrer en conflit» (page 62), nous dit l'auteur.

F. LA NOTION DE CONFIANCE

Norbert Alter insiste aussi sur la notion de confiance. Il explique que la confiance n'est pas synonyme de sincérité mais de loyauté.

La coopération demande de la confiance des deux individus. De même qu'un manager ne peut faire du « coaching management » que s'il a la confiance de son salarié.

Si le salarié apprend que son manager ne donne pas les mêmes droits à chacun, il ne pourra plus coopérer (notion de loyauté, d'honnêteté).

G. LES ÉMOTIONS

Norbert Alter explique que l'échange social ne peut se réaliser pleinement que par l'existence d'émotions positives.

Le partage des émotions donne le sentiment d'exister et du sens à l'action. Il représente un puissant vecteur d'intégration sociale nous dit l'auteur: « Le sentiment d'exister semble, de ce point de vue, avoir plus de valeur que l'échange social lui-même. « Donner » mobilise peut être plus que « donner à l'autre ». (page 134).

Norbert Alter cite le témoignage d'opérateurs qui disent préférer travailler avec une personne avec laquelle elles éprouvent du plaisir, de la joie à échanger et que cela permet de renforcer encore plus la coopération professionnelle. Elles disent ne donner que le minimum à des collègues moins sympathiques.

Norbert Alter fait remarquer que certains donnent et n'attendent rien de spécial en retour. A cet instant se trouve la notion de plaisir : travailler au nom du lien, donner à la collectivité pour un bien être général est source de « contre don ».

Alors l'émotion positive ressentie quand on donne est à elle seule un « contre don ». A ce moment là, le don n'est pas offert à un autre mais à un tiers qui redistribue les richesses. C'est le plaisir de la fusion dans un être collectif.

Les émotions guident la rationalité en lui fournissant un sens et une orientation. L'émotion permet donc de distinguer l'avantage ou l'inconvénient d'une fréquentation par exemple: Si je suis heureuse de partager avec cette personne alors je renforce cet acte. Si je suis en colère contre cette personne, je ferme la relation.

H. LE CHANGEMENT

Norbert Alter développe que la dynamique des entreprises aujourd'hui est le changement: « changement technique, organisationnel, économique, stratégiques et spatiaux qui se succèdent, se superposent et s'entrechoquent en permanence » (page 82)

Le changement est un état chaotique qui permet de passer d'un état stable à un autre état stable. Le changement a besoin de temps pour se mettre en place: réguler, négocier, corriger, adapter...

Durant ce temps, l'auteur nous explique que l'entreprise se trouve dans un effet « d'apesanteur » qui produit un grand désordre qui lui même nuit au travail collectif car il augmente lourdement la charge de travail politique et administrative. Dans un changement permanent, le stress s'installe, les opérateurs sont pressés, plus personne n'a le temps pour l'autre.

Ces situations bouleversent les liens sociaux et la coopération pourtant indispensable pour l'entreprise.

Effectivement le don et le contre don, qui permettent la coopération et le lien social, n'a pas de délai dans le temps. Je donne et le jour venu, le contre don arrive. Dans cette cacophonie de changements incessants, il n'y a plus le temps pour l'autre, ni de donner, ni de rendre. Le lien social et la coopération s'étiolent et les procédures s'accentuent.

Cela fait résonnance à une autre expérience personnelle lorsque j'étais directrice d'un EHPAD : Les autorités de tutelles réclamaient des changements de tous ordres pour répondre à leur vision administrative d'accompagnement des résidents et l'association gestionnaire exigeaient également des changements au sein de leurs établissements selon leur propre vision également. Naturellement, les deux visions n'étaient pas forcément en adéquation. L'EHPAD ne connaissait plus de période stable, les employés étaient totalement déconcertés et épuisés et n'avaient plus le temps pour cette coopération, ce qui a provoqué des dysfonctionnements. L'association gestionnaire a alors écrit procédure sur procédure pour « recadrer » les équipes et s'en est suivi un référentiel qualité de 1000 questions. Deux fois par an, l'association gestionnaire venait contrôler que ses 1000 points étaient bien mis en place (cela pouvait être d'ordre technique (bien faire la toilette), moral (répondre correctement à son collègue), d'ordre bientraitant (dire bonjour au résident), d'ordre organisationnel (à telle heure, à tel

endroit pour telle tâche). L'accompagnement coaching et les procédures de coordination sont alors apparues.

On peut légitimement se demander si les aides, type coaching ou autre pour accompagner le changement, aurait une place en entreprise si ces derniers ne créaient pas eux-mêmes leurs propres dysfonctionnements?

Je cite Norbert Alter: « Il est ainsi devenu obligatoire de changer. Pour des raisons plus culturelles qu'économiques, (...), la norme managériale actuelle consiste à valoriser ce qui change et ceux qui changent» (page 85). Et il est interdit de critiquer les changements sans passer pour une personne qui se plaint, rajoute t il.

Le problème qui se lève alors est que cet état de changement permanent, qui n'a plus de début ni de fin, qui ne se stabilise plus durablement, perd son sens. Pourquoi je fais ce que je fais puisqu'il n'y a pas de but fondé? Dès que l'objectif est atteint, on change à nouveau.

I. LE SENS (la Reconnais « sens »)

Norbert Alter cite les opérateurs: « on n'est pas reconnus ». « Le déficit de reconnaissance s'associe au déficit de sens». (page 178), nous dit-il.

Effectivement l'entreprise ne reconnaissant pas le don, cela provoque chez les opérateurs une perte de sens en plus de la perte de sens provoquée par les changements incessants sans buts.

Norbert Alter exprime parfaitement que la reconnaissance, par la valeur de son expérience dans le temps et sa progression, suppose une certaine stabilité que l'on ne trouve effectivement plus dans ce mouvement.

Il nous dit: « Les individus, pour participer à la transformation de leur univers professionnel, doivent prendre la décision de changer « leur fusil d'épaule », de modifier leurs projets professionnels et parfois personnels et familiaux. Cette contribution personnelle et récurrente est à la fois coûteuse et ignorée. » (page 179)

Cette perte de sens générale va instaurer ce que l'on appelle un « mauvais climat social », une perte d'énergie et de bonne volonté, une perte de don. L'entreprise appellera cela « la résistance au changement ». La résistance au changement n'est pourtant qu'un préjugé puisqu'elle n'existe que dans la perte de sens créée par les seules

croyances de l'employeur sur le bien fondé du changement incessant, pareil à une mode managériale, mais qui n'a montré au final que des problématiques telles que les décrit Norbert alter.

Ce qui fait sens est de comprendre la finalité de son action. Les changements sans buts fondés car il faut changer à nouveau ne trouve plus de finalité, plus de sens et provoque l'anxiété. Il doit y avoir une cohérence entre les raisons du changement et ce qui est effectivement vécu. Comme ce n'est pas le cas, cela provoque un nouveau changement. Trouver du sens à son action donne le sentiment d'exister. Quand les opérateurs se retrouvent autour du café pour échanger leurs émotions sur l'épisode du changement, il crée un lien social qui permettra de réguler la situation et de surmonter le changement qui crée l'incomplétude. Ce lien social, non reconnu par l'entreprise, viendra pourtant combler le vide que l'entreprise a créé dans le changement. En refusant cette « flânerie », en ne reconnaissant pas ce don donné par les opérateurs, le sens n'est plus.

« Alors il faut moins donner pour moins souffrir et chercher du sens individuel quand il n'y a plus de sens collectif» souligne une des opératrices.

Norbert Alter conclut: « Les échanges sociaux, à l'intérieur des organisations, représentent infiniment plus qu'un supplément d'âme associé aux activités ordinaires des salariés. Ils en définissent pour une grande part le contenu, le sens et l'efficacité. » (page 221)

Puisque ma question porte sur le coaching en institutions d'accueil pour Personnes

gées, je vais maintenant présenter les différents types d'institutions. Pour ce faire, je vais citer les diverses structures telles que les ont décrites les membres du site internet « agevillage.com » (1).

(1) AGE VILLAGE, (Organisme d'information, conseils, services), http://www.agevillage.com/

5) LES INSTITUTIONS D'ACCUEIL POUR PERSONNES AGEES

A. EHPAD ou maisons de retraite médicalisées

Les EHPAD (Etablissements d'Hébergement pour personnes âgées dépendantes) sont des maisons de retraite accueillant des personnes âgées ayant besoin d'aides dans les actes de la vie quotidienne (se lever, se laver, se nourrir, s'habiller) et ayant besoin de soins. Il en existe plus de 7 000 en France. Les trois-quarts des EHPAD sont de statut public ou associatif (donnant largement accès à l'aide sociale), un quart est privé commercial.

L'entrée en EHPAD est liée à un besoin d'aide à la vie quotidienne, 24h sur 24. Les résidents sont évalués selon leur niveau de dépendance calculé en GIR, allant de 1 à 6.

Selon la loi du 2 janvier 2002 qui structure les services et établissements du secteur médico-social, tout établissement de plus de 25 lits qui accueille des personnes âgées dépendantes c'est-à-dire dont le GMP (Gir Moyen Pondéré) est supérieur à 300, doit devenir un EHPAD.

De ce GIR dépend aussi le montant des aides financières comme l'APA : allocation personnalisée d'autonomie.

Vous devrez remplir un dossier d'admission complet. Cette admission sera validée par le directeur de l'EHPAD mais aussi son médecin coordonnateur qui vérifiera la capacité des équipes de soin à répondre aux besoins.

Des EHPAD encadrés: Chaque maison de retraite qui accueille des personnes âgées dépendantes devient administrativement un EHPAD qui doit signer une convention tripartite renouvelable tous les 5 ans avec:

B. L'ACCUEIL TEMPORAIRE

C. Les CANTOU ou Unités de vie protégées spécifiques Alzheimer

D. Les logements-foyers ou EHPA

E. Les Résidences Services Seniors, pour des personnes âgées autonomes

F. Les MARPA parmi les petites unités de vie, Maisons d'accueil rurales pour personnes âgées

G. Les centres de long séjour hospitaliers ou USLD (Unités de soins longue durée)

H. L'accueil de jour

I. L'Accueil familial pour les personnes âgées

J. Les Petites Unités de Vie (PUV)

Selon les petites unités de vie, l'accès aux soins est intégré à la prestation ou organisé à la demande, avec l'intervention de professionnels médicaux externes (libéraux...).

6) HYPOTHÈSE ET MÉTHODOLOGIE DE TERRAIN

A. HYPOTHÈSE

Quel est l'intérêt des méthodes spécifiques au coaching dans le management des professionnels d'un établissement d'accueil pour personnes âgées?

Les points clés qui en résultent sont, en premier lieu, la notion d'accompagnement d'une personne pour atteindre un objectif personnel ou professionnel. Ensuite est mis en avant le positionnement du coach qui devrait être « bienveillant et humble », partant du principe qu'il est seulement « l'outil » qui aidera la personne accompagnée à trouver en elle ses propres ressources pour y parvenir.

Nous apprenons que le terme coaching vient de l'anglais « to coach » qui signifie entrainer, accompagner, motiver. Cette notion d'accompagnement remonte à Socrate qui parlait « d'accoucher les esprits », se connaître soi-même. Le coaching a ensuite été utilisé dans le milieu du sport pour évoluer ultérieurement vers l'entreprise et le coaching personnel.

Il en a découlé un lien avec les méthodes de développement personnel, j'ai alors décrit 6 méthodes que sont la Programmation Neuro Linguistique (PNL), l'Analyse

Transactionnelle (AT), la Théorie de l'élément humain et la méthode Schutz,
l'Ennéagramme, le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) et la Process Communication (PC) et la dernière méthode est la théorie de l'Intelligence Emotionnelle

Mon point suivant a porté sur le coaching interne et la figure du manager coach. J'en ai présenté la version idéalisée.

Il apparaît que le manager coach garderait la position « haute » dû à son rôle et sa responsabilité et utiliserait le coaching comme outil de management. Cette approche tendrait à apaiser les situations stressantes et à augmenter la performance des équipes.

Le coach interne, quant à lui, n'est pas manager, il est salarié de l'entreprise et missionné pour accompagner les équipes notamment lors de changement.

J'ai alors continué ma réflexion sur la nécessité d'accompagnement, l'intérêt de passer d'une logique hiérarchique à une logique d'accompagnement de ses collaborateurs.

Je me suis attardée sur les limites et déviances de l'accompagnement de type coaching. Des points forts sont apparus: processus d'attribution qui interpelle l'individu et non la structure, dénégation de la violence du système, méthode d'influence allant jusqu'à la manipulation... J'ai approfondi cette pensée en révélant les points de limites et les déviances possibles de l'accompagnement de type coaching. Il est clairement mis en avant l'unique posture nécessaire et indiscutable que doit avoir le coach envers la personne qu'il accompagne.

Un point central également est la volonté et la recherche de la suppression du conflit.

Enfin, un de mes concepts clé a été celui de la réciprocité dans l'accompagnement. Il s'agit d'abord de comprendre la notion de don et de contre don qui se passe entre collaborateur au sein de l'entreprise et la difficulté pour l'entreprise de reconnaître, apprécier, valoriser et remercier ce processus naturel qui pourtant serait la base des réussites de la société.

J'ai enfin présenté les divers types d'institutions d'accueil pour Personnes ^Âgées.

Sachant que les modalités de management des institutions d'accueil pour personnes

âgées évoluent rapidement, les méthodes du coaching sont un outil privilégié pour

Ces notions tirées du monde de l'entreprise peuvent être particulièrement intéressantes dans un lieu dédié à l'accompagnement de personnes âgées. Cependant les institutions d'accueil courent le même risque de dérives que ceux pointés dans le champ de l'entreprise (manipulation, sous-estimation des conflits...)

B. METHODOLOGIE DE TERRAIN

L'entretien semi-directif permet de vérifier l'hypothèse et d'illustrer des théories en apportant un réservoir d'opinions. Il s'agit de recueillir des témoignages détaillés et individualisés afin de comprendre les logiques qui sous-tendent les pratiques, en provoquant chez les enquêtés la production de réponses à des questions précises. L'entretien semi-directif permet d'entrer dans le champ des représentations et des pratiques individuelles. Il permet de formaliser et de systématiser la collecte des données et permet de constituer un corpus de données homogènes rendant possible une étude comparative des entretiens.

L'entretien semi-directif suppose la constitution d'un guide thématique formalisé (des consignes portant sur des aspects particuliers du thème) et la planification de stratégies d'écoute et d'intervention (les relances ou les reformulations). Contrairement au questionnaire, le guide d'entretien structure l'interrogation mais ne dirige pas le discours. En effet, les questions ne sont pas nécessairement posées, ni dans l'ordre, ni suivant la formulation prévue.

Le guide d'entretien a pour but d'aider l'enquêteur à recentrer l'entretien sur l'objectif de l'étude et à relancer l'interlocuteur, au moment le plus approprié et de manière aussi naturelle que possible, sur les thèmes qu'il n'évoque pas spontanément. Cette technique doit permettre d'obtenir à la fois un discours librement formé par les interviewés et répondant aux questions de la recherche. Les entretiens ont été enregistrés. Ce qui a permis de restituer fidèlement l'intégralement de l'entretien, avec ses hésitations, ses répétitions, ses fautes de syntaxes...

Le chercheur structure le guide d'entretien en fonction de l'hypothèse qu'il cherche à tester. Cette dernière agit comme un filtre dans le déroulement des conversations.

L'analyse transversale des entretiens découpe ce qui d'un entretien à l'autre se réfère au même thème. Elle permet de dégager la structure, les processus et les thématiques. On ne tient compte que du contenu des messages afin de pouvoir les comparer avec d'autres entretiens. Le découpage du discours en fragments correspondant à des thèmes permet d'en repérer les modalités et les fréquences d'apparition à l'aide d'une grille d'analyse construite sur la base d'une première lecture de quelques entretiens ainsi que sur les hypothèses initialement posées. Les discours singuliers sont ainsi détruits et structurés. Les extraits d'entretiens se rapportant au même thème sont regroupés et traités transversalement. L'intérêt est de confirmer ou d'infirmer des hypothèses. L'entretien semi-directif se rapproche alors de la logique de l'exploitation de questionnaires.

L'analyse des entretiens semi-directifs, surtout si elle est principalement transversale, laisse une part importante à l'interprétation de la personne qui retranscrit les entretiens. Hypothèses de recherche, questions de la grille et interprétations du retranscripteur constituent les principes de catégorisation qui impriment une grille d'interprétation arbitraire.

- Qu'est-ce qui vous a amené à retenir l'outil du coaching dans vos pratiques du

- Quelle est la limite du coaching? Quelles critiques apporteriez-vous sur cette pratique?

			ANCIENNETE
				LIEU
PRENOM	AGE	FONCTION	DANS LE
				D'EXERCICE
			COACHING
		DIRECTRICE
SONIA	40		5ANS	EVRY (ESSONNE)
		D'EHPAD
		CONSULTANT ET
CHRISTOPHE	54	COACH	26 ANS	PARIS
		PROFESIONNEL
		DIRECTRICE DES
		PÔLES MÉDICO-
JESSICA	40		6 MOIS	PARIS
		SOCIAUX AU SEIN
		D'UNE FONDATION

Sonia, 40 ans, est directrice d'un Etablissement d'Hébergement pour Personnes ^Âgées Dépendantes (EHPAD) depuis l'année 2011, au sein d'une association loi 1901 à but non lucratif dans l'Essonne.

Sonia m'explique son parcours professionnel et me fait part de ses évolutions professionnelles. Elle se destinait d'abord à l'étude des systèmes éducatifs européens et a alors passé, en 2000, une Maîtrise en Sciences de l'Education option politique formation adulte à la Sorbonne. Lors de sa prise de poste au sein de l'éducation nationale, elle a pu apprécier sa formation et, également, accentuer sa connaissance des modes d'apprentissages humains pour mieux comprendre, par la suite, les membres du personnel qu'elle a eu à manager. Quand son parcours professionnel l'a conduite au sein d'une préfecture, au niveau de la politique des publics défavorisés, elle s'est alors mobilisée sur le sujet de la précarité qui touchait les personnes âgées. Ce chemin l'a amenée à s'intéresser aux différents moyens de prise en charge des personnes âgées et

elle a ainsi décidé d'évoluer vers la direction d'un EHPAD durant l'année 2011. La même année, pour renforcer son management, elle a décidé de passer sa certification de coach professionnel. Son futur projet professionnel, dans le domaine social et médico social, est de prendre la direction générale d'une structure associative afin de pouvoir impulser du dynamisme dans les projets et avoir une vision plus stratégique de l'activité qu'elle aurait à gérer et ainsi pouvoir continuer à se servir de l'outil coaching comme valeur managériale au sein de l'association en elle--même.

J'ai fait sa connaissance par le biais d'une ancienne collègue, Véronique, directrice d'EHPAD également, qui connaissait Sonia et savait qu'elle avait passé une certification de coaching professionnel. Elle lui a donc présenté ma demande d'interview, Sonia a immédiatement accepté car ce sujet la passionne.

Nous avons organisé l'interview le samedi 28 mai 2016 à 14h00 à son domicile à Evry dans l'Essonne. L'entretien a duré 45 minutes. Nous nous sommes installées dans son salon et Sonia nous a servi une boisson chaude avec des biscuits. J'ai déposé le dictaphone sur la table, je lui en avais déjà parlé et cela ne lui posait aucun souci. Effectivement elle paraissait plutôt à l'aise, elle disait que ce sujet la passionnait, nous étions donc sur la même longueur d'onde. Je lui ai expliqué que j'avais différentes questions assez précises sur ce thème et qu'elle n'hésite pas à me solliciter pour avoir plus de détails si je n'étais pas assez claire. Nous avons donc débuté l'interview.

Christophe, 54 ans, est consultant, manager, formateur et coach professionnel. Il a créé sa propre société en 1990.

Christophe a d'abord fait des études d'ingénieur. Il est issu d'une famille d'ingénieurs sur plusieurs générations, la valeur fondamentale de la famille étant de construire. Christophe s'est très vite intéressé de façon naturelle à l'être humain au travail, l'être humain qui construit, au delà de la technique.

La rencontre avec un consultant, formateur et coach, l'a conforté dans ce sens et, de cette rencontre, Christophe a décidé de créer son propre cabinet d'accompagnement. Après avoir testé son approche auprès de grandes entreprises et de collectivité territoriales, il s'est intéressé aux maisons de retraite et a fait la découverte de l'humanité dans ce qu'elle a de plus vulnérable. Christophe a alors décidé de proposer ses compétences d'accompagnement auprès des accompagnants des personnes âgées, dans ce contexte de fragilité et d'humanité.

Professionnellement, j'ai travaillé avec Christophe, de l'année 2004 à l'année 2012. Christophe intervenait comme coach professionnel auprès de moi en tant que directrice de l'EHPAD, auprès de chaque responsable de service et, en tant que formateur auprès des équipes.

Pour l'interview, Christophe m'a donné rendez--vous au café--restaurant « le train bleu » à la gare de Lyon, le Jeudi 23 juin 2016 à 10h30. Nous avons pris place dans un petit salon, pas trop bruyant, nous avons commandé une boisson et avons débuté l'entretien, le dictaphone posé sur la table. L'entretien a duré 1h50.

Jessica, 40 ans, est Directrice des pôles médico--sociaux au sein d'une Fondation (hôpitaux et centre de soins) à Paris. Elle dirige 20 directeurs au total tous pôles confondus (Séniors - Maintien à domicile - Handicap - Enfance), sur 45 établissements. Jessica a d'abord fait des études de Droit privé à la Sorbonne, puis des études de Droit médical à Paris Descartes et enfin des études sur la gestion des établissements hospitaliers et de sante, Dossier des patients, au Conservatoire National des Arts et Métiers.

Jessica a commencé son parcours professionnel comme Juriste au sein d'un institut hospitalier, durant un peu plus de 3 ans. Puis elle a eu l'envie de s'impliquer davantage dans la gestion d'un établissement et a donc pris le poste de directrice d'une Maison d'Accueil Spécialisée durant également un peu plus de 3 ans. Elle a ensuite été nommée, dans la même association, directrice du pôle handicap, poste qu'elle a tenu près de 3 années. Jessica a ensuite intégré un autre institut en tant que directrice du pôle pédiatrique durant plus de 4 ans. Et cela fait maintenant plus de 3 années qu'elle dirige les pôles médico--sociaux de la Fondation située à Paris.

Extrêmement passionnée par le coaching et l'être humain au travail, elle a décidé en 2015 de faire une Formation de coach professionnelle et a obtenu sa certification en Janvier 2016.

J'ai professionnellement fait sa connaissance, de l'année 2003 à l'année 2008, quand j'étais directrice d'un EHPAD, car nous travaillions dans la même association.

Pour cette interview, Jessica m'a donné rendez--vous dans un café, métro République, le mardi 28 juin 2016 à 16h00. Nous avons pris un jus de fruit et notre entretien a duré 1h15. Ce jour là, au métro République, il y avait des manifestations. Au milieu de notre conversation et durant 10 minutes environ, notre café a été entouré par les CRS car les

manifestants se dirigeaient vers notre rue, mais tout s'est bien déroulé. J'avais posé le dictaphone devant Jessica et, à la fin de l'entretien, je me suis rendue compte que celui--ci n'avait gardé aucun enregistrement! En rentrant, j'ai donc retranscrit immédiatement l'entretien, en résumant les propos de Jessica.

7) LA PAROLE AUX PROFESSIONNELS

Même si j'ai choisi attentivement mes interlocuteurs, mon panel est trop succinct pour

Je peux cependant proposer quelques pistes d'analyses et dégager quelques tendances.

- La part donnée à la réciprocité et la notion de partage entre collaborateurs

Je vais les considérer successivement pour proposer une analyse transversale de mes

Je chercherai, pour chacun de ces points, à établir des liens avec les auteurs de ma

A) Comment les personnes interviewées sont-elles arrivées au coaching?

Je commence par l'histoire de Christophe car il a donné beaucoup de détails lors de son interview.

Christophe a d'abord fait des études d'ingénieur, il nous explique qu'il vient d'une lignée d'ingénieurs car la valeur fondamentale de sa famille est la construction. Nous retrouverons dans son itinéraire la conjugaison de son héritage, la construction, et de son esprit novateur qui s'appuie sur deux idées qui ne le quittent pas: la notion d'humanité et le projet. Nous verrons comment il réussit à nourrir son projet pour le lier à la notion d'humanité et, après plusieurs étapes que je vais détailler ci-après, comment a-t-il été amené à travailler pour les maisons de retraite.

Christophe comprend intuitivement qu'il doit associer l'humain à la construction, il dit: « Ceci dit, ce qui m'a paru intéressant une fois arrivé dans l'école d'ingénieurs c'est que les enjeux de la construction du monde de demain étaient davantage de l'ordre de l'humain

que du technique ... je voulais garder cette dimension de construction et, en même temps, ce qui m'intéressait avant tout c'était la notion d'humanité ».

Il ajoute une pensée novatrice qui est d'allier la construction et l'humain mais dans une dynamique de projet. Son idée se précise alors, il est question de construire un projet autour de l'humain au travail.

Le hasard fait qu'il rencontre un consultant lors d'un déjeuner et que ce dernier lui fait découvrir le métier. Il raconte : « il m'a invité à des interventions, des stages deformation, j'ai trouvé ça passionnant».

Cette rencontre a incontestablement confirmé l'approche qu'il cherchait pour mettre en place son projet. Christophe décide alors de créer sa propre société en tant que consultant. Il franchit sa première étape.

Pour débuter, il propose ses services en commençant par de la formation continue auprès de grandes entreprises. Sa première idée était de former les personnes pour les aider à se construire en compétence et en affirmation de soi. Au fil de cette expérience, il prend conscience de l'importance de certains éléments liés aux grandes entreprises et se rend compte qu'il ne peut y atteindre son but, il dit: « A la suite de ça, je me suis rendu compte que le développement de la personne dans un contexte professionnel était très lié au management, et à la culture interne, la communication interne, le fonctionnement interne, donc sur les grandes entreprises c'était difficile d'intervenir à ce niveau là ».

Cette expérience a apporté une nouvelle dimension à son projet, celle d'identifier le mode managérial et de le faire progresser en intégrant l'étendue de l'être humain au travail. Il construit alors une école de management avec des chefs d'entreprise. Très vite, il n'y trouve pas son compte, cela diffère de son projet initial, il dit: « j'ai travaillé à la création d'une école de management avec des chefs d'entreprises, mais qui ne m'a pas satisfait parce qu'en fait, très vite, on est sorti de la problématique de management au profit d'une préoccupation de développement personnel des chefs d'entreprise, ce n'est pas ça qui m'intéressait. Ce qui m'intéressait était d'avoir des managers qui intègrent pleinement la dimension humaine ».

Obstiné, Christophe ne quitte pas la voie qu'il s'est tracée, il s'intéresse alors à des petites entreprises, plus accessibles à la transformation interne. Cette expérience lui fait découvrir deux enjeux nouveaux à intégrer dans son projet: le sens et la finalité. Il explique: « je me suis rendu compte que la structuration des entreprises se faisait

beaucoup autour du sens, donc quand on travaille sur la cohésion on se pose la question de la finalité ».

L'itinéraire de Christophe se précise de plus en plus, de nouvelles clés apparaissent: la construction, la notion d'humanité, le projet, l'être humain au travail, le management, le sens et la finalité.

Il quitte finalement les petites entreprises car l'organisation de ces entreprises se fait davantage dans des logiques de marché technique.

A ce stade, nous pouvons nous rendre compte qu'à chaque étape Christophe précise son projet et démarre alors une autre quête auprès d'une cible différente.

Avec ces nouveaux éléments il décide donc de s'intéresser à la fonction publique car le management ne peut s'y faire qu'autour du sens, il précise pourquoi: « le management de la contrainte n'est pas possible, parce que le salarié, l'agent est tellement protégé que finalement, la seule façon de fédérer et de gérer, c'est de ramener au sens et d'aller chercher la motivation ».

A ce moment là il s'intéresse aux maisons de retraite lors de la réforme de la tarification. Cette nouvelle réforme va effectivement faire résonnance à ses valeurs, il explique: « on est passé du soin au projet, du social à la construction, donc on était dans une profession... On était généreux avec des personnes en souffrance, vulnérables et compagnie. On essaie de faire en sorte que ce soit moins difficile pour elles. On essaie de créer une cohésion, une dynamique de projet, mais c'est quoi un projet pour une personne âgée en maison de retraite ? ». Nous retrouvons donc dans ses propos la construction et le projet mais nous retrouvons aussi et surtout la notion d'humanité qu'il recherchait, il répond à sa question: « Et donc c'est arrivé à la question de la fin de vie, donc vivre jusqu'au bout. Et à partir de cette notion ou on n'est pas là pour sauver des gens qui se noient, mais davantage là pour accompagner des personnes jusqu'au bout, donc et dans cette logique là, le fait de découvrir l'humanité dans ce qu'elle a de plus vulnérable, et en même temps de plus épanouie, parce qu'une personne âgée en fin de vie, il n'y a pas plus libre, elle n' a plus aucun enjeu que son humanité, donc finalement c'est une très belle approche et une très belle découverte de l'humanité à mon sens ».

Christophe fait alors la découverte et l'expérience de sa quête humanitaire personnelle dont il avait l'intuition.

Il revient d'ailleurs sur cette notion d'humanité en divisant bien l'accompagnement du personnel d'une entreprise commerciale et d'une maison de retraite. Il ajoute que dans une entreprise commerciale on est dans une logique de jeu alors que dans une maison de retraite, on est dans une logique de sens, il précise: « Dans la logique du jeu on gagne à réussir, on décroche un marché, on gagne de l'argent, on réussit une belle opération, tout ça c'est très amusant, mais c'est pas forcément relié à la finalité...le problème est que le jeu est un éternel recommencement et n'entre pas dans une dynamique de construction ». Nous retrouvons donc la finalité et la construction, deux valeurs qui comptent pour lui. Par ailleurs, il rajoute que l'accompagnement du personnel en maison de retraite est plus abouti car il se fait autour de la notion du sens. Et pour accentuer la dimension humaine qu'il retrouve en maison de retraite, il ajoute: « C'est à dire, ce qui différencie à mon sens le jeu du projet c'est que un moment donné la question se pose pour l'être humain de se dire « je suis sur cette planète pour une centaine d'années au maximum » pour faire simple (rire), « et finalement quelle va être ma contribution ? A ce moment là, je m'inscris dans l'histoire de l'humanité, je prends, je fais un bout de chemin avec l'humanité et quel va être mon apport». Et donc moi ça rejoint mon aspiration à la construction. Ceux qui sont dans le jeu, au bout d'un moment, se posent cette question là parce que l'âge avance et après on se dit a partjouer à quoi je sers ? »

Christophe trouve ce qu'il cherche depuis le départ. Il savait ce qu'il voulait faire sans savoir comment le faire. Ses différentes étapes ont nourri sa quête et son métier d'ingénieur lui a permis de construire pas à pas son parcours.

Sonia a eu un itinéraire différent. Son approche du coaching est venue plus tard dans son expérience professionnelle. Elle a commencé par faire des études en Sciences de l'Education, elle dit que ces études ont été sa première approche pour mieux comprendre par la suite les membres du personnel à manager. Son parcours professionnel l'a ensuite conduite au sein d'une préfecture au niveau de la politique des publics défavorisés. On peut alors déjà se rendre compte qu'elle se tourne naturellement vers l'être humain et l'éducation. Son travail auprès des publics défavorisés l'a amené à se mobiliser sur le sujet de la précarité qui touchait les personnes âgées. Ce cheminement l'a alors conduite à s'intéresser aux différents moyens de prise en charge des personnes âgées. C'est ainsi qu'elle a pris la décision de devenir Directrice d'un établissement pour personnes âgées dépendantes.

Dans ce résumé, on devine bien l'attirance vers l'être humain quand elle parle de « comprendre le personnel » et qu'elle s'intéresse aux publics défavorisés. Ses études en sciences de l'éducation qui l'ont amené à s'interroger sur l'être humain sont déjà un signe d'intérêt naturel pour les sciences humaines et comment l'éducation et le management peuvent y apporter des réponses.

Sonia explique qu'elle a commencé à s'intéresser à l'outil coaching en tant que Directrice de maison de retraite quand elle a été elle--même coachée, elle raconte: « Et bien j'y ai été sensibilisé parce que j'ai eu la chance en fait d'avoir un accompagnement moi-même, pour ma prise de poste, de type coaching et j'ai pu vivre de l'intérieur effectivement ce que ça apportait comme aide à la prise de recul, face à la responsabilité, face à des choses à mettre en place, face au management... je me suis sentie quelque part recadrée mais avec bienveillance, recadrée dans ma pratique professionnelle, mais avec beaucoup de bienveillance, comme une... commentje pourrais dire ça... comme une éducation en fait». Son approche est effectivement plus de l'ordre de l'expérience interne. On y retrouve le mot « éducation ». Lors de son coaching elle a vécu de l'intérieur cette éducation qui lui parlait intuitivement et qu'elle a essayé de trouver dans ses études. Elle a pu alors mettre des mots sur ce qu'elle recherchait: aide à la prise de recul, responsabilité, management, être recadrée, bienveillance. Son vocabulaire est différent de celui de Christophe. Elle emploi des termes tels que: « je me suis rendue compte... », « j'ai remarqué... ». D'ailleurs elle dit: « Voilà en fait, j'ai appris de l'intérieur cette pratique là, comment être reconnu et responsabilisé dans son rôle sans être écrasée, en fait».

Sonia explique le mot « écrasée » qu'elle ressent: elle dit que le travail en maison de retraite est très fragilisant émotionnellement et qu'avec cette pratique elle a compris comment gérer ses responsabilités, ses émotions, tout en restant professionnelle, très humaine et sans se sentir écrasée par les responsabilités ou ses propres émotions.

Lors de son expérience en tant que coachée, Sonia s'est également rendu compte que le travail effectué sur le sens avait été très salvateur et très aidant, elle l'explique ainsi: « On m'a expliqué mes responsabilités dans ce rôle là, mais qui n'était plus écrasantes telles que je les vivais avant. Mais des responsabilités que j'étais capable d'assumer parce qu'il y avait un cadre, parce qu'il y avait un sens, parce qu'il y avait un objectif qui était en l'occurrence le bien être des résidents. » . On retrouve le mot « sens » employé également par Christophe et le mot « objectif», qui rejoint celui de « finalité » que Christophe mettait également en avant. Sonia parle plusieurs fois de responsabilité, ce qui nous fait

ressentir l'ampleur qu'elle vit personnellement concernant cette fonction et la réponse qu'elle en a trouvée au travers du coaching qu'elle a vécu.

Sonia a donc décidé de mettre en pratique ce qu'elle a vécu de l'intérieur pour aider le personnel.

Christophe de son côté avait déjà des convictions personnelles, il cherchait à les préciser et les mettre en place. Sonia a d'abord dû les vivre personnellement pour en avoir la conviction et ensuite les mettre en pratique au sein de l'établissement qu'elle dirige.

Elle utilise alors cet outil comme une transmission de l'éducation qu'elle a reçue, l'éducation qui fait grandir et rend professionnel et autonome. Elle l'exprime ainsi: « dans le management... c'est un outil qui prenait en compte les salariés, c'est un outil bienveillant, c'est un outil qui appuie beaucoup sur l'autonomie et la responsabilité. J'ai remarqué que les salariés, à partir du moment où on les regardait, on leur parlait comme des personnes sensées, des personnes capables de réfléchir, des personnes capables d'autonomie, des personnes... capables d'être responsables de leurs actes, qui sont capables d'avoir de bonnes idées, qu'on les respecte... je me suis rendu compte qu'ils devenaient matures, professionnels ».

En ce qui concerne Jessica, elle a toujours su qu'elle voulait être coach, dans le sens du guide, c'est sa personnalité. Elle a commencé par faire des études de Droit avant de se lancer dans des études sur la gestion des établissements hospitaliers et de santé. Ses choix professionnels ont très vite pris cette orientation puisqu'elle a occupé la direction d'une Maison d'accueil spécialisée. Elle a donc pu guider toute une équipe dans la gestion de l'établissement. Elle a ensuite eu la direction du pôle handicap de l'association. Puis elle a quitté cette association pour prendre la direction d'un pôle pédiatrique dans un institut. Aujourd'hui elle dirige le pôle médico social d'une fondation à Paris. Toutes ces expériences l'ont confortée et renforcée dans son rôle de guide, celle qui montre la direction.

Sa vision de guide exclut toutes directives dénuées de sens. Elle dit avoir toujours su intuitivement qu'en s'intéressant à l'être humain avant tout, l'entreprise avançait mieux. Elle met alors un point d'honneur à comprendre et guider chaque être humain au travail, pour les impliquer plus sur la mission, recueillir tout leur potentiel et obtenir les résultats voulus. Ce sont les raisons qui lui donné envie de devenir coach professionnel.

Une recherche commune se dessine avec, pour chacun, un terme différent: Jessica parle de résultat, Sonia parle d'objectif et Christophe parle de finalité. Nous retrouvons également la notion de sens donné à l'action, abordée dans ma problématique.

B) Quelle est la définition que les personnes interviewées donnent au coaching?

Christophe avait déjà dans l'idée d'aider les personnes au travail, il a très vite su qu'il voulait être consultant et utiliser cette approche coaching car ce qui l'intéressait dans cette approche, c'est qu'elle n'était pas basé sur du soin, comme le travail que fait le psychologue, mais sur l'affirmation de soi et la compétence professionnelle. Il dit qu'il n'a pas suivi de formation car il s'est servi de sa personnalité, de ses intuitions et parle de son métier d'ingénieur à ce sujet: « moi c'est plus mon métier d'ingénieur qui opère, une analyse très rationnelle des choses, une observation. J'en déduis un certain principe de comportements, ce que génère l'agressivité, ce que génère l'écoute, c'est de la sociologie en fait je pense. ». Ce qui lui permet alors d'avoir des clés de compréhension, de comprendre mieux ce qui se passe pour la personne et de pouvoir donc l'aider à y voir plus clair « à trouver son chemin » pour reprendre ses mots. Effectivement nous pouvons remarquer chez Christophe cette capacité d'analyse logique, méthodique et raisonnable et il l'exprime parfaitement quand il dit que son travail de coach est très technique et non psychologique: « en fait je n'interviens qu'à partir du moment où j'ai un objectif opérationnel clair, d'efficacité collective, d'excellence, de qualité, de performance ». C'est pour cette raison qu'il explique ne pas avoir besoin d'être supervisé car il s'évalue sur le résultat. Il dit « en fait je suis supervisé par mes clients ». Si la mission est réussie et que la personne coachée arrive à gérer ce qui était difficile pour elle, alors c'est qu'il a utilisé les bons outils sinon il s'adapte aussitôt et utilise de nouveaux outils, de nouvelles approches. Christophe n'a pas eu de formation spécifique cependant il dit qu'il a eu des influences, qu'il a pioché des idées à droite et à gauche, il l'explique ainsi: « c'est plus ce qu'on m'a dit d'un livre qui m'a intéressé que de le lire. Parce qu'il ne me semble pas qu'on soit arrivé encore à une connaissance de l'humanité telle que l'on puisse proposer un schéma global. Quand je lis un livre je trouve que c'est trop exclusif ou trop finalisé, trop fermé par rapport à la vision de la personne qui l'a écrit, j'aime bien que ça reste ouvert. Trop schématique, trop modélisé, moi j'aime bien en revanche me dire « tiens cette personne a perçu ça, son idée est intéressante » Christophe ne se formate pas sur une idée

précise, il écoute toutes les idées, les analyse avec son esprit logique, les teste sur les clients et voit si cela fonctionne. On retrouve son côté très rationnel. Il explique bien que certaines approches peuvent réussir sur un client et pas sur un autre: « L'humanité est tellement complexe que finalement il y a des angles d'approches et c'est très intéressant. Quand on a compris ça, les choses s'éclairent... pour être plus lucide sur ce qui se passe ». Christophe précise que le coach doit effectivement être lucide mais que cela ne donne pas forcément de la pédagogie. Il dit se servir également beaucoup d'outils de développement personnel comme la PNL et l'analyse transactionnelle, les utiliser par bribes également et ne les utiliser qu'à partir du moment où il les a vérifiés. Certaines approches de développement personnel lui paraissent effectivement très intéressantes notamment pour maitriser la dimension émotionnelle. Pour Christophe tous ces outils sont avant tout des outils de compréhension de l'être humain plus que des outils d'action. Il s'est ouvert à toutes ces approches de compréhension de l'être humain pour se faire sa propre « palette d'outils » qu'il a lui--même expérimenté et qui ont fonctionné. Christophe reste dans l'ouverture, il ne classe pas l'être humain, ce qui lui permet de rester dans le respect et la bienveillance: « Il y a une règle pour moi qui est impérative et bien au delà, c'est le non jugement, c'est l'absence total de jugement. Même si la personne raconte des horreurs, ce n'est pas mon rôle de juger, moi je suis à recevoir la personne, c'est l'accueil. ». Il précise qu'à travers l'accueil, la personne peut alors prendre conscience de ses attitudes et ses actes. On comprend ainsi que l'accueil est également un outil. Quand, dans son livre « les managers de l'âme », Valérie Brunel insiste sur la posture « intelligente » qui est de ne pas interpréter mais d'observer les faits et de les formuler avec tact et respect, cela rejoint, à mon avis, ce concept de non jugement.

D'ailleurs, concernant le positionnement du coach, Christophe met bien en avant l'humilité, il dit « Il faut beaucoup d'humilité et être très centré sur l'enjeu de la personne qu'on a en face de soi ». Il explique que cela demande beaucoup d'énergie et qu'il est plus important pour le coach de se ressourcer que d'être supervisé. Il précise sa pensée en indiquant qu'il s'est rendu compte que le coaching le plus efficace n'était pas forcément le coaching le plus intellectualisé, il rajoute d'ailleurs : « C'est à dire que c'est, un moment donné, de l'énergie. On sent qu'il y a de l'angoisse, du stress, du déni, de la mauvaise foi, qu'on nous raconte des salades et tout ça, qu'il y a beaucoup de stress, que ça part dans tous les sens, donc la seule chose à faire est d'arriver à se recentrer soi même, de se poser et d'attendre que ça passe », il a fait l'expérience que cela permettait de revenir dans la

réalité et d'être plus sensé. On retrouve encore sa rationalité qui permet de travailler sur des faits et calmer et/ou gérer alors les émotions. Il rajoute: « Petit à petit la personne commence à reprendre des repères un peu plus solides et des fois il faut accepter de rentrer dans le trouble, d'aller dans la désorientation, émotionnelle, ou intellectuelle, de la personne, plutôt que de l'empêcher de faire des bêtises. L'accompagner la dedans et la rejoindre là où elle est sensée.... ou elle a besoin d'un avis sensé ». On comprend alors mieux pourquoi Christophe dit que le coach doit rester calé dans sa propre dimension. Nous avons vu que grâce à son métier d'ingénieur qui a induit sa logique rationnelle, Christophe peut alors ramener à la réalité le tourbillon émotionnel que vit la personne et ainsi travailler de façon méthodique sur l'affirmation de soi et les compétences professionnelles. Pour cela Christophe s'appuie sur des éléments basés sur le développement personnel ou sur son expérience factuelle et utilise diverses approches. Il utilise comme levier la pensée suivante: « sortir de l'enfance et devenir adulte ». Pour cela, il va se servir de méthodes qui développent la posture adulte. Par exemple il va travailler sur le sens, il dit: « ce qui donne du sens, c'est pas moi, c'est l'autre ». Son idée étant de sortir de soi pour se centrer sur l'enjeu de quelqu'un ou d'une société. Il va également travailler sur l'autonomie, il confirme: « pour moi l'autonomie est au coeur du processus ». Il va alors aider la personne pour qu'elle se construise et trouve ou retrouve son autonomie, notamment pour renforcer sa relation à l'autre. Comme l'exprime Christophe, si la personne perd son autonomie, elle n'est plus en relation et fait alors simplement ce qu'on lui demande. Nous comprenons bien le cheminement logique de passer de l'enfance à l'adulte. L'enfant fait ce qu'on lui demande alors que l'adulte intègre les enjeux et fait des choix responsables. Pour renforcer cette dimension, Christophe nous renvoie également sur la question du positionnement et donc du rôle. Il nous explique qu'elle est fondamentale dans la notion de responsabilité. Il précise: « ce qui fédère l'équipe c'est la mission commune, mais par rapport à cette mission commune la cohésion se construit, se fait dans la notion d'interdépendance. Donc on a besoin les uns des autres mais pour avoir besoin les uns des autres, il faut savoir qui fait quoi ou qui est responsable de quoi. ». Nous retrouvons ainsi parfaitement le positionnement adulte.

Nous découvrons chez Sonia certains mots et/ou une approche similaire ou complémentaire à la vision de Christophe. Je vais les détailler ci--après.

La première phrase que dit Sonia quand elle parle du coaching est: « c'est un outil qui prenait en compte les salariés, c'est un outil bienveillant, c'est un outil qui appuie beaucoup sur l'autonomie et la responsabilité ». Nous retrouvons cette approche concernant la notion de l'autonomie. Cependant Sonia l'exprime différemment, elle met davantage en avant la reconnaissance des ressources des salariés mais en tant qu'être humain avant tout, dans le sens du vivant, de l'existentiel. Elle exprime qu'elle s'est rendu compte qu'en considérant la sensibilité de l'être humain, son savoir être, ses capacités de compréhension et ses ressources alors les salariés se sentaient davantage exister et respectés, elle ajoute qu'elle s'est rendue compte: « qu'ils devenaient matures, professionnels... et le coaching apporte ça en fait. ». Valérie Brunel, dans son livre « les managers de l'âme » rejoint cette idée en parlant de la technique d'influence. Cette technique, permettant au manager de n'être ni autoritaire ni menaçant, reconnaît le salarié dans sa capacité de compréhension de la problématique.

Nous retrouvons également dans les propos de Sonia l'approche sur la maturité, le mode adulte. Pour Christophe cette pensée est un levier sur lequel appuyer son accompagnement pour atteindre la mission commune, pour Sonia c'est un but à atteindre pour permettre à la mission commune de se réaliser car elle précise que le personnel se sent alors plus concerné: « l'importance de l'autonomie pour moi est lié à l'importance de la responsabilité et donc la personne se sent exister et concernée et je pense que tout le monde à besoin de se sentir exister ». Par ailleurs, nous retrouvons également cette notion d'existence dans les propos de Christophe quand il met en avant la question de s'inscrire dans l'histoire de l'humanité, de donner sa contribution personnelle en tant qu'être humain.

Contrairement à Christophe, Sonia a effectué une formation pour devenir coach professionnelle. Elle parle également de divers outils qu'elle utilise dans son coaching. Elle nomme deux exemples d'outils de développement personnel, la PNL et l'analyse transactionnelle identiques à ceux qu'utilise Christophe. Et, pareillement elle parle de ces outils comme d'une aide pour mieux comprendre l'être humain, elle dit: « en coaching on utilise un peu de tout ça, on n'est pas des praticiens de la PNL ou autre, on est petit praticien de tout, on utilise les bases de tout pour comprendre ce qui se passe chez l'être humain, ou il en est, comment il fonctionne, connaître ce qu'il se passe chez l'être humain, en terme de croyance, ou de positionnement, de psychologie, on a besoin de comprendre tous ces aspects pour savoir comment l'aider, avec notre art du

questionnement». Effectivement, elle rajoute comme outil « l'art du questionnement ». Elle en donne la définition suivante : « comment questionner quelqu'un avec bienveillance et humilité pour l'amener à réfléchir et aller au plus profond de lui même pour aller chercher ses ressources et sa façon... et ses croyances limitantes et positives, qu'il en prenne conscience pour pouvoir les modifier ou les renforcer ». Sonia nomme cet outil de par sa formation. Christophe, n'ayant pas eu de formation, l'utilise également de façon intuitive sans le nommer.

Dans la posture du coach, on retrouve le mot « humilité » qu'utilise également Christophe ainsi que la notion de bienveillance, Christophe quand à lui parle de non-- jugement.

Sonia confirme aussi l'utilité de travailler sur le sens et le positionnement des rôles, elle en parle avec des mots différents et en même temps complémentaires de ceux de Christophe. Concernant le sens, elle part du principe que personne ne doit faire quelque chose juste parce qu'on le lui demande. Elle précise que tout s'explique : « vous signez tel contrat, pourquoi, à quoi il sert, la loi, au niveau de l'entreprise, on a besoin que vous soyez là de telle heure à telle heure car nous avons besoin de quelqu'un pour s'occuper des résidents, pour quelles raisons, etc... Déjà rien qu'au niveau du contrat, ensuite au niveau du cadre, de l'organisation, pourquoi nous avons mis cette organisation en place, en quoi elle est intéressante par rapport à nos résidents, à leurs besoins, etc ». En ce qui concerne le positionnement des rôles, Sonia explique qu'il est important de reconnaître et comprendre l'importance de son rôle pour éviter ce qu'on appelle « les glissement de tâches », c'est à dire ne plus faire son travail mais faire celui de son collègue, elle détaille: « ou quelqu'un va plus s'occuper du travail de l'autre et le fait de repositionner chaque salarié dans son rôle c'est redonner de l'importance à son rôle, qu'il reconnaisse l'importance de son rôle, en quoi c'est intéressant qu'il ait ce rôle là, en quoi on ne peut pas se passer de ce rôle là, et ça lui permet du coup de retrouver une sensibilité importante dans son travail ». Nous retrouvons l'approche de Sonia dans son coaching, qui est que le salarié se sente reconnu et vivant pour pouvoir alors devenir responsable, mature et concerné par la réussite de la mission commune.

L'interview de Jessica nous apporte un premier élément différent. Effectivement elle dit que le coaching est un outil de développement personnel alors que Christophe et Sonia nous disent utiliser des outils de développement personnel pour faire du coaching.

Jessica nomme d'ailleurs de nouveaux outils de développement personnel qu'elle utilise en coaching, comme l'ennéagramme, la sophrologie, la procès communication.

Jessica apporte également un élément nouveau concernant la notion de sens donné à l'action. Pour elle, c'est effectivement essentiel, et c'est avant tout le b.a.--ba d'un manager. Par ailleurs, Jessica rejoint aussi l'idée de devoir repositionner les salariés dans leur rôle et notamment pour que les personnes âgées sachent vers qui se tourner. Dans son approche coaching, elle travaille aussi sur l'autonomie et emploi un langage différent de Sonia et Christophe, elle dit que le salarié peut et doit développer l'innovation, sa créativité et son bon sens. Elle rajoute un élément que Christophe a aussi mis en avant: le cadre doit avant tout être bien clair et posé.

Dans son livre « les managers de l'âme », Valérie Brunel exprime très bien cette dernière pensée. Elle affirme qu'il est évident que les contraintes sociales, organisationnelles et managériales sont responsables des échecs et des réussites et non uniquement les conduites du salarié.

Et pour revenir au sens et à la reconnaissance qu'apporte cet approche coaching, dans son livre « Donner et Prendre », Norbert Alter exprime que le déficit de reconnaissance de l'entreprise envers ses salariés s'associe au déficit de sens. Ce qui instaure une perte de bonne volonté, d'énergie et un mauvais climat social. Cela confirme alors la question de l'utilité du coaching, pour l'entreprise, de travailler sur la notion du sens donné à l'action et la reconnaissance du travail et des travailleurs.

C) Quels sont les limites et les critiques de l'approche coaching du point de vue des personnes interviewées?

La première limite exprimée par Christophe est la notion de ne pas être maître du résultat, il dit: « parce qu'en fait c'est la personne qui est maître, la personne si elle ne veut pas déverrouiller, si elle veut pas lâcher, elle continue à raconter des choses annexes, périphériques à ce dont elle a besoin et ça n'avance pas ». Nous comprenons alors qu'une personne ne peut changer que si elle l'a décidé, que le coach n'a pas le pouvoir de transformer quelqu'un d'où sa posture humble et bienveillante.

Il parle d'une autre limite liée à une problématique personnelle. Effectivement Christophe nous explique n'intervenir que sur une situation professionnelle et si, lors du coaching, il s'avère que le coaché à un problème personnel qui l'empêche d'atteindre son

objectif professionnel alors, dans ce cas, le coaching a atteint sa limite à la découverte de ce nouveau fait. Il donne l'exemple suivant: « Moi il m'est arrivé de faire un coaching sur la gestion du temps car la personne n'arrivait pas à gérer son temps et on s'est rendu compte que si elle n'arrivait pas à gérer son temps c'est parce qu'elle avait un problème conjugal donc elle ne voulait pas rentrer chez elle. ». Effectivement la personne se plaignait de rentrer trop tard chez elle et voulait revoir son organisation professionnelle avec Christophe et s'est rendu compte que le problème ne venait pas de là et était plus personnel. A ce moment, Christophe explique alors avoir atteint sa limite d'accompagnement.

En ce qui concerne les dérives, Christophe met en avant une problématique récurrente que sont l'interprétation et le jugement, il explique: « le plus grave est le jugement, ça c'est radical, c'est pas possible. Mais il y a l'interprétation, c'est une forme un peu plus... forcément on interprète mais est ce qu'on privilégie son interprétation ? ». Christophe raconte avoir déjà identifié cette situation chez lui quand il est fatigué et qu'il veut que le coaching se termine rapidement, il l'identifie ainsi: « je m'aperçois que dans des entretiens j'ai trop vite la solution et que du coup il y a une espèce de bagarre, ou de rapport de force qui s'établit avec la personne, parce qu'elle ne se sent pas comprise et je m'aperçois qu'elle se sent pas comprise car pour moi ça parait trop clair, et je me dis pourquoi ça me paraît trop clair, parce que je ne suis pas disponible, je suis trop fatigué... ». C'est alors que l'on retrouve la notion de supervision par ses clients car quand il prend conscience de ce rapport de force, de la réaction de son client, il dit faire tomber ses a priori, se rendre à nouveau disponible et ajoute : « et tout se dénoue alors rapidement et finalement on arrive à une solution très éloignée que celle que j'avais imaginé pensant avoir compris le problème et avoir la solution. Les personnes s'expriment en fonction du niveau d'écoute, alors quand j'ai vraiment écouté, ça a avancé, si on n'est pas disponible elles disent des trucs anecdotiques, elles doivent sentir qu'on est vraiment à l'écoute, c'est très important. ». Cela rejoint la posture « d'accueil » dont il nous parlait. Nous avions bien identifié l'accueil comme un outil et cet exemple nous permet de comprendre la force de cet outil qui nous ramène d'ailleurs à la posture d'humilité et de non-jugement. Pour revenir à la notion de non-jugement, Christophe met également en avant la dérive qui consiste à perdre de vue l'objectif du client et à se centrer sur ses propres objectifs personnels, il donne comme exemple d'attitude: « et moi ça me rappelle si... donc j'en profite pour régler mon truc à moi... j'ai besoin de me valoriser etc » Il faut beaucoup

d'humilité et être très centré sur l'enjeu de la personne qu'on a en face de soi. ». Il explique effectivement la difficulté du coach d'être renvoyé à ses propres problématiques qu'elles soient affectives, politiques ou de l'ordre de la croyance. Il explique qu'à ce moment là, le coach n'est plus lucide et n'est plus à l'écoute, il développe: « dans ce qu'évoque la personne il peut y avoir quelque chose qui pour nous n'est pas acceptable, donc du coup on n est plus disponible. Ça peut être la fatigue, ça peut être une fragilité, ça peut être une opinion politique, une vision du monde, ça peut être n'importe quoi, ce qui fait que je me recentre sur moi, sur mon interprétation et je suis sur une attitude défensive, donc là le coaching n'est plus efficace ».

Christophe signifie que ce n'est pas grave tant que l'on prend conscience de ses dérives. Il rajoute que ce qui est destructeur, parce que le coaché est vulnérable, est que le coach se sert de sa propre interprétation pour gérer son propre problème à travers la problématique de son client. Il se rappelle d'une expérience personnelle avec un coach qui lui a dit: « vous ne comprenez pas car vous avez des problèmes avec votre père », Christophe ajoute: « c'était un jugement personnel et fermé et une grosse faute professionnelle, d'autant que je n'ai jamais parlé de mon père lors de l'entretien ! »

De ce fait, Christophe réaffirme son point de vue quant au fait que le coaching doit avoir un objectif clair, il dit qu'il refuse les coachings où le directeur général lui dit qu'il a carte blanche. Effectivement nous comprenons maintenant parfaitement que « carte blanche » peut amener à une dérive du coaching et alors en quoi il est important d'avoir un objectif clair pour rester lucide et ne pas s'éparpiller dans ses propres problématiques car, comme le précise Christophe: « qu'est-ce qui va nous permettre d'arbitrer».

En ce qui concerne Sonia, elle a également le même regard que Christophe sur les limites du coaching quant au fait qu'on ne peut pas changer quelqu'un qui ne veut pas changer, elle dit: « C'est à dire qu'un moment donné, le coach peut faire tout ce qu'il veut, s'il a devant lui une personne qui n'a pas envie, qui n'a pas envie de changer, de s'ouvrir à ça... le coaching a ses limites dans le sens où ça ne fonctionne que si le coaché l'a accepté, c'est pour ça que tout revient au final au coaché ». Elle précise qu'effectivement le coaching est un engagement de moyens et non de résultats. Nous retrouvons cette notion chez Christophe quand il parle d'apporter des outils pour aider la personne et nous comprenons que seule la personne peut décider de les utiliser ou non.

Au niveau des dérives, Sonia apporte une nouvelle notion, celle de la manipulation. Elle dit: « il y a une espèce de manipulation, à priori bienveillante, mais du coup qui peut se transformer en malveillance bien entendu, c'est à dire on peut tomber sur un coach malveillant qui fait culpabiliser la personne, qui l'embarque sur... parce que le coaché est complètement... il se laisse guider, il est ouvert... certains peuvent en faire malheureusement ce qu'ils en veulent». Nous retrouvons l'idée du coaché qui est vulnérable et l'obligation alors du coach d'avoir une posture bienveillante et humble. Sonia parle même de perversion de la part du coach. Elle donne du fait une autre vue de cette perversion qui peut exister dans cet accompagnement coaching, quand l'employeur offre un accompagnement coaching à un salarié et qu'il attend ensuite de lui qu'il soit parfait: « je vous ai payé un coaching, vous devriez être parfaite, si vous n'y arrivez pas, c'est que vous êtres nulle » cite t--elle comme exemple. Sonia dit que le coaching est une force, elle rajoute même « une belle force » pour effectivement aider à retrouver de la motivation, se repositionner, devant la pression du travail et les divers changements incessants car tout ceci fatigue et affaiblit les professionnels. Mais pour elle cela n'empêche en rien le droit à l'erreur, elle dit: « je veux dire personne n'est parfait, on est dans la vie, dans la vie, personne n`est parfait». Nous entendons bien que le coaching ne change pas la personne en « robot » parfait, qu'elle reste un être humain avant tout avec comme avantage de cet accompagnement, d'avoir pu se reconnecter à ses ressources, son potentiel pour surmonter des difficultés professionnelles.

Cette histoire fait écho au livre « les managers de l'âme », l'auteure, Valérie Brunel nous parle également de manipulation de la part de l'entreprise qui privilégie l'accompagnement en développement personnel, dont le coaching, pour tous ses salariés et qui ensuite ne tolère aucune erreur se gratifiant d'offrir ces accompagnements pour le seul bien être du personnel. Christophe nous disait que c'était destructeur pour le coaché de vivre ces dérives là et Sonia affirme que ces méthodes peuvent « déglinguer réellement quelqu'un » . Elle rajoute: « s'il existe la bienveillance, c'est parce qu'il existe la malveillance ».

Jessica, quant à elle, apporte deux faits concernant les limites et les critiques sur la pratique du coaching. Tout d'abord, elle exprime que le plus dur est de ne pas donner de conseils par rapport à sa propre vision des choses. Ce qui nous ramène à la vision de Christophe qui parlait de rester neutre et bien calé sur l'objectif de son client. Jessica

met ensuite en avant le côté « manager-coach », elle nous dit que cette posture ne permet pas toujours d'utiliser la méthode coaching pour toutes les situations. Elle donne l'exemple d'urgences à régler pour lesquelles elle a besoin de recadrer les choses sur la vision du groupe et les besoins des personnes âgées et, dans ce cas, elle dit redevenir le manager à part entière. Elle rajoute d'ailleurs que son patron, manager-coach également, utilise aussi cette approche coaching avec elle et que parfois elle aimerait simplement qu'il lui dise ce qu'il attend d'elle. Nous comprenons alors bien la différence entre coach et manager-coach, que nous avons détaillé dans les diverses définitions. Cela confirme bien que le manager-coach reste avant tout manager, en position haute de par ses responsabilités, et utilise les outils du coaching dans son approche managériale. Alors que le coach, en tant qu'intervenant extérieur dans l'entreprise par exemple, gardera constamment la position basse, l'humilité, lors des échanges avec le coaché.

D) Quelle part donnent les personnes interviewées à la réciprocité, la notion de partage, entre les collaborateurs dans l'entreprise?

Christophe émet tout de suite une vision extrêmement claire pour lui qui parle de la convivialité comme d'un facteur contre productif. Il l'explique de cette façon: «C'est à dire que le fait de bien s'entendre avec son collègue est un élément qui empêche de travailler, pour moi c'est très clair. Un moment donné mon collègue ne fait pas ce qu'il devrait faire, je n'ose pas lui dire, parce que j'ai pas envie d'altérer le bien être ensemble. Pour moi la convivialité est un frein à l'efficacité ». Ce qu'il veut dire a effectivement un sens car il développe sa vision en expliquant que ce n'est pas la bonne ambiance qui produit un bon travail mais bien la finalité. Il détaille son point de vue en déclarant que si les procédures et les organisations sont claires et compréhensibles par tous, ciblées sur la mission commune et que les salariés sont convaincus du projet et donc s'y investissent, alors effectivement la convivialité et la notion de partage deviennent un fruit de cette collaboration autour du projet commun, il dit: « à ce moment la convivialité se développe mais elle n'a pas d'intérêt, c'est un fruit, c'est un effet secondaire, qui est très agréable, mais qui reste secondaire par rapport à la satisfaction de bien travailler par rapport aux besoins et demandes de les personnes âgées ». Il insiste sur la pensée que les procédures claires gèrent le lien social. Il donne également l'exemple d'entreprises ou tout le monde s'entend très bien mais que le travail n'est pas fait car la mission

commune n'a pas été investie, seuls les besoins personnels de sociabilité ont été comblés. Il dit: « Si on développe du lien social les personnes vont être dans la motivation, comme on disait tout à l'heure, donc c'est du narcissisme partagé et, ça, ça mène à rien. ça met de la bonne ambiance et compagnie, peut être que les gens sont plus contents d'aller travailler, mais ça ne donne pas de l'efficacité. », il rajoute: « En revanche, quand il y a la mission commune et que tout le monde s'investit ensemble, il y a une super ambiance ! Du don, du contre don et tout ça. Mais tout ça, pas par rapport à mon besoin à moi mais par rapport à ma responsabilité. Par rapport au sens. On est dans une autre dimension et si on ne prend en compte que les besoins des salariés, ce n'est pas ça qui fait une équipe. Il faut toujours arriver à se sortir de soi même. »

Christophe revient alors sur l'idée de devenir adulte et de quitter l'enfance. Il nous parle à nouveau de l'enfant qui a besoin d'aimer et d'être aimé et de l'adulte qui est capable de sortir de soi, d'intégrer davantage la notion qui consiste à apporter sa contribution, se sentir utile et se sentir responsable. Christophe rajoute que le problème est de mélanger tout le temps la dimension affective avec la dimension existentielle, il dit: « et je suis dans une dimension où j'existe et je rentre dans la dimension historique où j'apporte quelque chose à l'extérieur, et là je ne m'écoute plus. Je réponds à mon besoin de me sentir utile et que ce que j'apporte a du sens par rapport à moi ou à ce que les autres me demandent ». Christophe met en avant la fierté que ressentent les membres du personnel quand ils reçoivent un courrier d'une famille les remerciant de s'être aussi bien occupé de leur parent. Il dit que ça leur donne envie d'aller plus loin car le personnel a fait un travail difficile, qui a un sens. Nous comprenons bien le sentiment d'existence dont il nous parle et le sentiment d'utilité qui prime effectivement sur les besoins affectifs personnels liées à l'enfance comme il nous l'explique: ne pas être généreux pour être aimé mais être généreux pour se sentir utile, exister. Il donne d'ailleurs un exemple personnel, il explique qu'il arrive souvent que certaines personnes lui fassent remarquer à quel point il doit être content de recevoir de la reconnaissance de ses clients quand il les a aidés. Il répond alors qu'il ne cherche pas à être aimé à travers son travail, il dit que ce qui le valorise est le résultat obtenu et qu'il y trouve là une satisfaction. Il rajoute que c'est son métier d'ingénieur: « il fait un truc et ça marche ! ». Dans son approche, nous entendons bien que pour la qualité du travail, il est d'abord important de prendre une posture adulte, de sortir de soi, d'investir la mission commune et d'y donner un sens existentiel au delà de son besoin d'être aimé ou reconnu

personnellement. On entend que la satisfaction se trouve alors dans la réussite de la mission qui fait se sentir utile et exister et que c'est uniquement ce partage de satisfaction autour de la finalité qui permet d'installer un lien social et une convivialité qui ne nuit pas à l'efficacité du travail collectif.

Nous allons voir que Sonia dit quelque chose qui paraît complètement différent de ce que l'on vient de voir avec Christophe, et pourtant nous allons au final y retrouver les mêmes intentions.

La première phrase que dit Sonia est qu'elle est convaincue qu'une bonne ambiance fait fonctionner l'entreprise. Elle explique que quand elle entend les salariés rire avec les résidents, bien s'entendre et s'entraider, elle se dit alors que ça fonctionne bien. Elle dit réaliser chaque année un spectacle avec les résidents et le personnel, où tout le monde participe, et que cela permet de lâcher prise et se connaître différemment, elle dit: « Cette fois ci on est vraiment sur le coté échange, partage, positif on n'est pas sur les soins ou la technique, on est sur un autre niveau, on se voit tous différemment et du coup je me suis rendu compte que ces rapprochements là faisaient que, après, il y a comme une espèce... comment je pourrais dire... j'allais dire intimité, je ne sais pas si c'est le mot... d'affectif, je ne sais pas comment dire, qui se met en place entre nous, qui fait que le travail est plus facile. ». Sonia dit qu'elle ne sait pas mettre de mot sur ce phénomène mais, qu'en le pratiquant, elle a vu que cela fonctionnait mieux et que tous devenaient plus professionnels auprès des résidents. En entendant cette approche de Sonia, on pourrait effectivement penser qu'elle est totalement à l'opposé de ce que nous disait Christophe. Seulement Sonia rajoute 3 éléments qui finalement se rapprochent de l'intention de Christophe. Tout d'abord, elle dit que, dans ses moments de fête, elle reste la directrice et elle garde son positionnement de directrice, de manager. Ensuite elle dit que personne ne devient copain/copine car ce qu'elle recherche n'est pas que le personnel rigole de son côté et les résidents de l'autre mais qu'il y ait bien une osmose tous ensemble autour du bien--être des résidents. Pour finir, elle dit bien qu'elle prend tellement de temps pour expliquer le sens de chaque action et de la mission que cette approche permet uniquement de casser la barrière un peu rigide de trop de procédures. Elle dit: « il n'y a plus cette barrière, tu es le chef, je garde mes distances et j'obéis. Il y a un réel échange qui est plus constructif, on devient plus professionnel et on devient meilleur pour les résidents du coup. ». Sonia dit que les résidents ont souvent exprimé leur

contentement à entendre les rires du personnel. On peut entendre que la maison de retraite étant un lieu de vie, les résidents chercheraient effectivement à ressentir la bonne humeur générale, en plus, bien entendu, de l'efficacité des services proposés. Sonia est convaincue que si on empêchait ce lien social de se former, il faudrait alors la remplacer par autant de procédures qui déshumaniseraient ce lieu de vie, elle dit: « je pense que si, au contraire, on disait « arrêtez de rigoler, ça ne fait pas professionnel, buvez votre café l'un après l'autre, sinon ce n'est pas professionnelle, etc... », je pense qu'elles ne se parleraient plus, que chacun ferait son travail de son coté, qu'il n'y aurait plus d'aide, puisqu'elle ne se connaitraient pas bien, et du coup je pense que le travail ne se ferait pas correctement, on serait obligé d'écrire pleins de procédures pour pallier à ce manque de partage et d'aide, et d'entraide, je pense que ce serait très très très froid et très inhumain, ce serait l'enfer, je ne crois pas en cette façon de faire. ». On peut comprendre son approche puisqu'elle précise bien que cette convivialité se met en place alors que le sens et la mission sont très clairs au départ. Pour Sonia on pourrait penser dans son approche et par son expérience que c'est une évidence que le personnel ait investi la mission et qu'elle cherche alors à mettre en place ce lien social, par le spectacle annuel par exemple, comme une force supplémentaire, Sonia parle de la maison de retraite qu'elle dirige. Pour Christophe, au contraire, ce n'est pas une évidence puisqu'il intervient en maison de retraite pour accompagner le personnel à investir et comprendre sa mission. J'y vois donc la même intention au départ, qui est d'abord de donner sens à l'objectif commun.

Sonia donne un autre exemple sur ce sujet qu'elle a vécu personnellement auprès des personnes du siège social de l'association pour laquelle elle travaille. Elle se rappelle qu'au début, elle ne connaissait personne et que les relations étaient donc très réduites à une petite question professionnelle de temps en temps. Elle rajoute en plus qu'elles n'osaient pas trop poser de question de peur qu'ils pensent qu'elle n'est pas autonome, etc... Sonia raconte être partie en séminaire avec ses collègues et que cette occasion avait tout changé. Elle dit qu'effectivement ils ont appris à se connaître un peu plus personnellement et professionnellement, que la confiance s'est installée, qu'il y a eu un lâcher prise, et elle explique alors : « Quand on est revenu de ce séminaire, tout a changé, au niveau des relations de travail, on s'appelait plus souvent, on mettait plus d'humour et d'intérêt à l'autre dans nos mails ou nos échanges téléphoniques, on était plus en collaboration, on collaborait beaucoup plus souvent, on n'hésitait pas à se poser des

questions qui pouvaient nous paraître idiotes mais du coup on devenait plus professionnel parce qu'on avait une réponse a une question qu'on aurait jamais posé avant de peur que... etc... ». Elle rajoute que contrairement à ce que l'on pouvait alors imaginer, même quand ils se voyaient en dehors du travail, c'était pour parler travail. On retrouve alors encore la notion de partage, de lien social autour, avant tout, de la mission commune professionnelle.

Jessica apporte un fait nouveau dans cette notion de partage et de réciprocité, elle dit effectivement laisser ce lien se mettre en place naturellement car il apporte une ambiance qui permet plus de collaboration et d'implication dans les équipes. Elle rajoute également quelque chose de très important puisqu'elle dit que les personnes âgées se sentant plus rassurées peuvent alors laisser exprimer leur vulnérabilité en confiance car l'ambiance générale est saine. Elle finit par une phrase essentielle qui fait écho à ce que l'on vient de voir dans les interviews de Christophe et Sonia, elle dit qu'elle laisse ce lien se mettre en place uniquement si le cadre est bien posé par les managers et respectés par tous.

Dans ces 3 approches, nous retenons que la notion de partage et le lien social sont des éléments très positifs à condition que la mission commune ait bien été comprise et investie.

Tout ce que nous venons de voir rejoint tout à fait les points que nous retrouvons dans le livre « donner et prendre » de Norbert Alter. L'auteur nous parle de la coopération, du lien social qui se crée et qui fait avancer l'entreprise au delà ou en plus des procédures, que ces dernières ne sont pas suffisantes pour la finalité du travail. Il précise bien que l'entreprise fonctionne uniquement si les salariés font vivre les projets et les procédures et ceci se produit par la mise en place naturelle des échanges sociaux. Norbert Alter rejoint la pensée de Christophe concernant la satisfaction autour de la mission commune, quand il met en avant le plaisir de la fusion dans un être collectif. C'est à dire travailler au nom du lien, donner à la collectivité pour un bien être général. A mon sens, nous retrouvons alors là la notion de travailler avant tout au nom de la finalité, de l'objectif commun et d'y trouver comme conséquence un plaisir d'échanger ensemble, de partager et de collaborer autour de la mission commune. Le coaching qui propose alors

un accompagnement autour du sens que l'on donne à la mission permet de faire vivre, renforcer ou faire apparaître ce lien social entre collaborateurs et donc consolider la coopération et le professionnalisme dans l'entreprise.

E) Selon leur expérience, quelle spécificité les personnes interviewées donnent--elles au champ du vieillissement?

Christophe, lors de son cheminement professionnel, nous a déjà expliqué que, pour lui, l'accompagnement au sein d'une structure pour personnes âgées était plus abouti car la logique du sens était nettement plus élevée que la logique du jeu. Il l'explique par le fait que les personnes âgées n'ont plus d'autres enjeux que leur humanité et c'est aussi ce qui les rend vulnérables. L'accompagnant a donc peu à « gagner » au niveau narcissique mais tout à acquérir au niveau existentiel. Il dit: « Dans un établissement d'accompagnement pour personne âgées en fin de vie, le jeu est difficile, ça élimine cette dimension là et du coup les personnes sont confrontées à une obligation, sauf à se désinvestir et à faire le minimum, et se protéger d'une certaine manière. Mais de toute manière le travail qu'elles font ne peut se faire que dans une dimension d'altruisme et de confrontation, sinon c'est difficile de tenir sur du long terme donc, ça, ça amène un accompagnement plus épuré».

Christophe rajoute que c'est un accompagnement plus axé sur la relation. Il explique que pour épauler ou soigner les personnes âgées, la capacité de l'accompagnant à être en relation fait la différence. Il intervient donc beaucoup à ce niveau là au sein de ces institutions, il dit: « Donc oui on peut aider un technicien à serrer des boulons mais une personne quand elle accompagne ou soigne une personne âgée, on peut lui montrer comment faire techniquement, on peut lui montrer... la cadrer dans son comportement pour pas qu'elle fusionne, pour pas qu'elle projette, etc... qu'elle gère bien la distance mais l'essentiel va venir de sa propre capacité à s'investir dans une relation ». Il explique que la qualité vient de l'humanité, de qui on est. Nous comprenons alors que le sens est lié à la notion d'humanité et que l'action qui en découle et qui apporte de la valeur, est la relation que l'accompagnement a su mettre en place.

Christophe raconte également très bien ce qu'il a vu lors de ses différents stages dans l'accompagnement de fin de vie, il a pu remarquer que les personnes étaient totalement renvoyées à leur propre approche de la fin de vie et le vivaient mal pour certaines. Dans

ce cas, comment accompagner une personne en fin de vie si c'est un problème pour soi-- même? Christophe répond: « Je dirais c'est la capacité à être professionnel, à mettre à distance sa propre problématique pour s'occuper des autres, on peut faire un bon accompagnement de fin de vie en vivant soi même difficilement les choses, mais il faut être en mesure de ne pas mélanger tout». C'est donc également une spécificité qu'apporte le coaching lors d'accompagnements au sein des institutions pour personnes âgées. Christophe explique bien qu'au sein de ces structures, le personnel travaille avec la vulnérabilité et est renvoyé à sa propre vulnérabilité.

Je reprends également les termes utilisés par Sonia, que nous avons déjà vus, et qui correspondent également à cette notion d'humanité dont nous parle aussi Christophe. Effectivement Sonia insiste beaucoup sur le fait que travailler avec et pour des personnes âgées est très fragilisant car cela renvoie à ses faiblesses, ses peurs sa sensibilité émotionnelle. Elle dit une phrase que nous retrouvons également chez Christophe: « et comment rester professionnelle tout en étant humain et sans être mal le soir en rentrant chez soi. ».

Je termine en mentionnant la perception de Jessica, que nous avons également déjà vu, et qui explique clairement que les personnes âgées ont besoin d'une ambiance saine et rassurante pour exprimer leur vulnérabilité en confiance.

Dans ces 3 points de vue, nous retrouvons comme spécificité la notion d'humanité dans ce qu'elle a de plus vulnérable et de plus fragile et nous comprenons alors le coaching spécifique sur ce point lors d'interventions au sein d'institutions pour personnes âgées.

8) VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES, PRÉCONISATIONS ET CONCLUSION

A) VERIFICATION DE MES HYPOTHESES

J'avais retenu le fait qu'étant donné l'évolution rapide des méthodes de management au sein des institutions d'accueil pour personnes âgées, les méthodes du coaching pourraient être un outil privilégié et permettrait de mettre l'accent sur les points suivants:

Dans un premier temps, je peux dire que mes hypothèses se vérifient. Les 4 points mis en exergue sont repris par mes interlocuteurs qui oeuvrent dans le champ de l'accompagnement des personnes âgées et tous sont conscients des dérives possibles.

Cependant, ces entretiens m'amènent à proposer des nuances. Dans le domaine du coaching, bien sûr la formation compte, bien sûr l'expérience compte aussi mais, ce qui est frappant, est la manière dont s'exprime dans le coaching la personnalité du coach. D'où l'importance de retracer les itinéraires de chacun. Une formation initiale d'ingénieur débouche sur la perception et une pratique du métier

autre qu'une formation en gestion ou en psychologie.
La notion d'autonomie (Autonomos : celui qui fixe sa propre loi) est à nuancer en fonction des contextes et des profils des personnes en place (coach et coaché). En ce qui concerne la réciprocité et le partage, elles se révèlent centrales. Elles sont non seulement le but mais aussi le moyen de l'action. Christophe ne cesse de le dire dans son entretien, il présente son itinéraire comme une quête de sens, de réciprocité et de partage.

Oui, un établissement d'accueil pour personnes âgées est un lieu privilégié pour déployer les méthodes propres au coaching, à condition (et je pourrais l'écrire : « À CONDITION ») d'être averti des dérives possibles que sont l'emprise et la manipulation.

B) PRECONISATIONS

J'ai choisi de leur donner une forme particulière, interactive! Sous forme de questionnement et d'exposé d'une expérience:

Par curiosité, j'ai décidé de faire une toute petite enquête auprès de 5 directeurs d'établissements d'hébergement pour Personnes ^Âgées dépendantes, leur demandant: « Vous êtes-vous dit à nombreuses occasions: « j'aurai besoin d'être aidé, épaulé, soutenu, éclairé, entouré... ». Si vous deviez formaliser ces besoins en l'associant à un contexte, quels seraient-ils?

Voici les réponses des directeurs, retranscrites telles qu'elles ont été formulées:

« Un accompagnement pour la réalisation du Projet d'établissement et de son suivi et actualisation » ;

« Conseil concernant les relations avec les familles qui sont dans la revendication » ; « Accompagnement des équipes pour tenir une distance professionnelle sans que l'affect ou les convictions personnelles ne prennent le dessus dans le processus de prise en charge » ;

« J'aurais apprécié être épaulé lors de certains dysfonctionnements sur l'établissement: sentiment de ne pas avoir droit à l'erreur, d'être souvent jugé. »

« Parfois j'aurai aimé avoir été conseillée sur ma posture face à certains conflits. Il semble important que les chefs de services aient une formation ou un accompagnement pour acquérir la posture professionnelle adéquate. J'aurai aimé être accompagnée dans l'élaboration du projet d'établissement et certainement pour une convention tripartite. Il me semble essentiel qu'un dirigeant soit à un moment donné accompagné dans sa fonction notamment quand il connaît des situations difficiles. »

« J'aurai souhaité un accompagnement des responsables de service en management et un accompagnement sur leur positionnement hiérarchique. Un accompagnement spécifique dans le cadre de la rédaction du projet d'établissement pourrait également nécessiter un conseil et un accompagnement spécifique. »

« J'aurai aimé être formée et accompagnée au suivi d'un chantier en cours. »

Ces demandes sont effectivement des problématiques que propose, en théorie, d'aider à résoudre l'accompagnement de type coaching.

Pour tester personnellement ces problématiques, j'ai eu la chance de pouvoir accompagner, en tant que coach professionnel d'entreprise, une infirmière coordinatrice, dans un EHPAD.

coordinatrice dans un EHPAD de Seine Saint Denis. Les objectifs étant de l'aider à

acquérir une posture managériale et des outils de communication pour repositionner les

L'infirmière coordinatrice et son directeur expliquent un contexte difficile pour les raisons suivantes:

-- les postes de responsables de service sont restés vacants très longtemps. Tous ces postes ont été recrutés cette année.

-- Cette problématique a fait apparaître des conflits d'intérêts et de positionnement dans les équipes, des enjeux de pouvoirs et des glissements de tâches.

-- Les difficultés interculturelles en rapport avec l'implantation géographique de l'établissement.

J'ai rencontré l'idec en coaching une fois par mois, durant 5 mois. Chaque séance durait

- mieux comprendre les besoins individuels des collaborateurs et les ressorts de la motivation

J'ai demandé quels seraient les indicateurs qui permettraient de vérifier que les objectifs sont bien atteints, l'infirmière coordinatrice me répond que:

- les membres de l'équipe s'adresseraient alors dorénavant aux bonnes personnes quand ils ont un problème

- les membres de l'équipe respecteraient l'organisation et le référentiel qualité de l'association

- les équipes poseraient moins de questions car leur mission et le sens de cette mission seraient plus clairs

- les objectifs seraient réalisés dans les temps impartis (référentiel qualité)

- il y aurait d'avantage d'échange dans les réunions de l'équipe pluridisciplinaire L'infirmière avait évalué à 5 sur 10 les résultats qu'elle obtenait avant le coaching.

Après les 5 mois de coaching, l'infirmière coordinatrice a réévalué à 9 sur 10 les résultats de l'atteinte de l'objectif.

Nous avions fait un point à mi-parcours pour réexaminer la situation et revoir les objectifs ou les moyens si besoin.

Elle a également précisé, après le coaching qu'elle serait partie si elle n'avait pas été accompagnée.

Les « il faudrait », « on devrait », peuvent vite être déconnectés du réel, de ces

Nous avons appris que la norme managériale actuelle est d'inciter à des changements organisationnels, ce qui provoque une forte déstabilisation et une perte de sens dans les

institutions. Nous avons également appris que le sens donné à chaque action en lien avec la mission commune était indispensable à la prise de responsabilité des salariés, leur autonomie, leur positionnement adapté au rôle que l'entreprise leur a confié et la création de lien social autour de l'objectif commun. De ce fait, cela favorise la réussite de la mission de l'entreprise. Nous avons aussi compris que dans le contexte d'établissements qui accueillent les personnes âgées, nous retrouvons beaucoup de vulnérabilité et de fragilité et qu'il est important de travailler sa relation à la personne âgée, en lien avec son éthique, pour faire un bon accompagnement et ainsi prendre de la distance avec sa propre souffrance. Nous avons entendu que l'accompagnement de type coaching au sein d'un établissement d'accueil pour personnes âgées avait pour but d'aider les accompagnants à trouver ou retrouver du sens en rapport avec la mission commune. Ce qui permet alors de mieux comprendre son rôle et d'adapter son positionnement et sa relation à la personne âgée, et envers ses collègues, pour apporter un accompagnement efficace et de qualité. Cela permet également de développer sa confiance envers son environnement professionnel nécessaire au bon fonctionnement de l'organisation. Nous avons aussi pris conscience des déviances possibles liées à cet accompagnement et qu'il était absolument essentiel, sans exception, que l'accompagnant apparaisse sans jugement aucun et avec un positionnement bienveillant et humble. Suite à ces différentes lectures, analyses, entretiens et exemples, nous pouvons alors affirmer de l'intérêt des méthodes spécifiques au coaching dans le management des professionnels d'un établissement d'accueil pour personnes âgées.

C) CONCLUSION

Pour conclure, voici une petite histoire de coaching qui a retenu mon attention:

Il était une fois, dans un village au Moyen-^Âge, un homme plutôt malingre, qui avait femme, enfants et amis. Il possédait également un champ reçu de ses parents mais, trop faible pour le moissonner lui-même, il en laissait la charge à de plus forts que lui qui, en compensation, prenaient une bonne part de la récolte. Il ne lui restait en fait que le strict minimum pour vivre, et il en concevait grand'peine. Tout le monde autour de lui le plaignait: « il est si chétif, il n'y peut rien », « le pauvre n'aura bientôt plus que la peau sur les os ». Ses proches ne cessaient de l'inciter à moins d'ouvrage encore devant son état, de

peur qu'il n'empire. Et le Père Saint-Yves, qui confessait le village, lui disait de surtout se reposer, que chacun en ce monde avait sa place et qu'il était bon d'y rester.

Un jour d'été, alors que les moissons allaient commencer, notre homme était assis au bord du chemin. Les larmes aux yeux, il songeait à ce qu'il allait encore devoir laisser, au peu qu'il aurait pour lui et les siens. « Il y a sûrement un moyen... mais je suis si faible », se disait-il. Un Curieux Original A Cheval vint à passer, qui le vît et lui demanda la raison de son état. L'homme se confia:

- Vois, c'est mon champ, et pourtant je n'en récolterai pas le dixième. - Pourquoi cela ? - C'est que regarde, je suis si faible que je n'ai pas la force d'en rien faucher. Le Curieux Original A Cheval ne dit rien. Il regarda tour à tour le champ, superbe de blé, et l'homme qui poursuivit: - Mes enfants, ma femme et moi allons encore subir la faim tout l'hiver. - Et que souhaiterais-tu, à la place ? - Comment ? Mais c'est évident !, dit l'homme, je voudrais le faucher moi-même pour pouvoir profiter de ma récolte. - Pourquoi cela est-il important ? - Tu as de drôles de questions !, dit l'homme, pour que mes enfants mangent à suffisance, et ma femme et moi de même. - Et comment saurais-tu que tu l'as fauché ? - L'ami, vraiment, tu es drôle ! J'aurais tout le blé moissonné dans ma grange à la fin de l'été, et j'en porterais les sacs chez le meunier pour qu'il nous fasse de la farine pour notre pain. - Ainsi donc, si à la fin de l'été tu portais des sacs au meunier pour qu'il fe tasse de la farine pour du pain afin de nourrir tes enfants et ta famille, grâce à ta propre moisson, tu serais satisfait ? - Et comment donc! Oui!

Le Curieux Original A Cheval regarda à nouveau l'homme, puis son champ, puis l'homme. Puis il demanda : - Comment s'y prend-on, pour moissonner ton champ ? - Eh bien, les gens du village commencent toujours par la parcelle que tu vois, près du bosquet mais elle est en haut de la colline et rien que d'y arriver je suis épuisé ! Puis ils continuent avec la parcelle de l'autre côté, ensuite celle-ci, puis celle après le ruisseau...

Et l'homme énuméra toutes les parcelles. Le Curieux Original A Cheval demanda ensuite : - Et toi, seul, comment pourrais-tu faire?

L'homme réfléchit un instant, et dit : - Ma foi, je commencerais par celle d'en bas, là, devant moi. Elle n'est pas bien grande, et je suis reposé. - Et quand pourrais-tu le faire ? - Il est encore matin, si je commençais maintenant j'aurais fini pour les Vêpres. - Je te revois donc aux Vêpres, à l'autre bout de cette parcelle.

Et le Curieux Original A Cheval s'en alla au petit trot. L'homme, interloqué mais résolu, se mit à l'ouvrage. Comme il n'avait jamais fauché, il lui fallu du temps pour trouver un geste

qui convienne et ne lui soit pas trop pénible, mais il fit tant et tant qu'aux Vêpres, la parcelle était aux trois-quart moissonnée ! Il était épuisé, mais la joie d'avoir réussi ceci était si forte qu'elle lui faisait oublier ses douleurs. A l'annonce de la nouvelle, tout le village accourut: « mais il est fou ! » disaient les uns, « quelle drôle d'idée de commencer par là ! » disaient les autres. Et le Père Saint-Yves, à qui notre homme avait relaté sa rencontre, regarda d'un mauvais oeil ce Curieux Original A Cheval qui, d'après lui, jouait avec la santé de son ouaille. L'homme eut certes des courbatures, mais cette année-là il put faucher près de deux parcelles, et la moisson qu'il en retira lui permit de nourrir correctement ses enfants, sa femme, et lui-même, si bien qu'arrivé l'été suivant, il avait commencé à prendre bonne force. Il putfaucher trois parcelles de mieux!

En quelques années, il putfaucher son champ et conserver par devers lui ce qui lui revenait, et de quoi subvenir largement aux besoins de sa famille, jusqu'a en redistribuer au reste du village. Parfois, d'autres plus faibles l'appelaient pour moissonner leur champ, et il repensait toujours à ce Curieux Original A Cheval, qu'il n'avait jamais revu, lorsqu'il leur disait: « dis-moi, si tu devais le faire, toi, tu procéderais comment ? ».

POSTFACE

Ce que j'ai entendu lors de ces entretiens et les expériences que j'ai personnellement vécues en tant que coaché, coach ou manager--coach confirme effectivement que cet outil a sa place dans les institutions qui accueillent les personnes âgées.

C'est un outil humain qui prend en compte l'être humain et qui le respecte. Cet outil aide à sortir de soi par la reconnaissance de soi, en faisant grandir ses propres ressources internes pour mieux comprendre l'autre et l'accompagner.

Cependant, utiliser cet outil avec une intention malveillante, qu'elle soit consciente ou non de la part du coach, qu'elle soit pour utiliser ou manipuler l'autre sciemment ou en profiter pour régler ses propres problèmes de façon inconsciente, a prouvé son effet destructeur. C'est très grave car la fragilité observée dans les institutions pour personnes âgées, pour toutes les raisons humaines qui ont été mises en avant, ne peut pas se permettre de tels ravages. Les conséquences humaines sont trop dévastatrices. Les positionnements indispensables que le coach doit avoir lors de ses interventions sont la bienveillance, le non -jugement, la position dite « basse » (contrairement à la position haute du manager par exemple) et le respect sans faille de l'être humain qu'il a en face de lui. Chaque coach a le devoir d'intégrer cette déontologie pour pouvoir exercer. Cet outil fonctionne et fait ses preuves indéniablement, mais exclusivement dans le respect de son éthique.

Cet accompagnement coaching fonctionne uniquement si le manager/l'entreprise a la volonté de participer activement à la conscientisation des points forts et des difficultés rencontrées et ainsi le désir de mettre en place des ajustements nécessaires.

La réussite de cet accompagnement ne repose pas seulement sur le binôme coach/coaché. Le positionnement et la responsabilité de l'entreprise, dans son organisation et son management, fait partie intégrante de ce succès.

BIBLIOGRAPHIE

> CHILDRE Doc & MARTIN Howard, (2005), L'intelligence intuitive du coeur (page

> GAUTIER Bénédicte / VERVISCH Marie--Odile, (2008), Le Manager-Coach, Dunod

> LELEU Pascal, (1995), Le Développement Potentiel des Managers - La Dynamique

Qu'est-ce qui vous avez amenée à retenir l'outil du coaching dans vos pratiques du management?

J'ai retenu cet outil parce que je me suis rendue compte que dans le management... c'est un outil qui prenait en compte les salariés, c'est un outil bienveillant, c'est un outil qui appuie beaucoup sur l'autonomie et la responsabilité. Et je me suis rendu compte que quand on prenait en compte l'être humain, sa sensibilité, sa façon d'être et que l'on met bien en avant qu'il a des capacités, qu'il a des ressources et qu'il n'est pas juste là pour répondre à un ordre, mais que l'être humain n'est pas idiot, il comprend ce qu'on lui dit, comprend l'ordre, comprend le sens, et qu'a partir de là il savait utiliser... il se sentait mieux. J'ai remarqué que les salariés, à partir du moment où on les regardait, on leur parlait comme des personnes sensées, des personnes capables de réfléchir, des personnes capables d'autonomie, des personnes... capables d'être responsables de leurs actes, qui sont capables d'avoir de bonnes idées, qu'on les respecte... je me suis rendu compte qu'ils devenaient matures, professionnels... et le coaching apporte ça en fait. Voilà pourquoi j'ai décidé d'utiliser cet outil là, que je l'ai retenu en tout cas dans mes pratiques.

Et bien j'y ait été sensibilisée parce que j'ai eu la chance en fait d'avoir un accompagnement moi-même, pour ma prise de poste, de type coaching et j'ai pu vivre de l'intérieur effectivement ce que ça apportait comme aide à la prise de recul, face à la responsabilité, face à des choses à mettre en place, face au management, face au...comment dire... c'est pas toujours facile à mettre des mots sur des choses que l'on ressent, mais je me suis sentie quelque part recadrée mais avec bienveillance, recadrée dans ma pratique professionnelle, mais avec beaucoup de bienveillance, comme une... comment je pourrais dire ça... comme une éducation en fait. Je tiens à dire que bienveillance ne veut pas dire mollesse! On a parfois besoin d'être bousculé, même avec bienveillance! Vous voyez ce que je veux dire...On m'a expliqué mes responsabilités dans ce rôle là, mais qui n'était plus écrasantes tel que je les vivais avant. Mais des

responsabilités que j'étais capable d'assumer parce qu'il y avait un cadre, parce qu'il y avait un sens, parce qu'il y avait un objectif qui était en l'occurrence le bien être des résidents. Voilà en fait, j'ai appris de l'intérieur cette pratique là, comment être reconnue et responsabilisée dans son rôle sans être écrasée, en fait. Et du coup ça m'a... j'ai pu mettre du sens à tout ça. J'ai pu devenir plus autonome, parce que j'ai compris. Cette pratique là m'a aidée à comprendre en fait, à comprendre comment gérer toutes ses responsabilités, gérer mes émotions également, être professionnelle tout en restant humaine, tout en restant même très humaine mais sans être écrasée, vraiment c'est le mot... sans être écrasée ou être... En plus quand on travaille dans un établissement d'accueil pour personnes âgées comme ça, on est... c'est très fragilisant, on est vraiment entre humain, tous, entre humain avec nos faiblesses, avec nos émotions, avec nos peurs, donc on est vraiment dans une sensibilité émotionnelle, les salariés, les résidents, et comment rester professionnelle tout en étant humain et sans être mal le soir en rentrant chez soi.

En fait, quelque part, je me suis rendu compte que j'avais déjà la fi... avant même ma formation, j'avais déjà un petit peu cette fibre là puisque j'étais déjà... même si je ne comprenais pas ce que je faisais car je n'avais pas encore eu cette formation, j'étais déjà dans cette approche là, c'est à dire une approche bienveillante, plus humaine tout en étant professionnelle. Je faisais... j'avais en tout cas cette intention là, même si je faisais quelques erreurs parce que je n'avais pas la technique. Je n'avais pas toujours la technique ou toujours le recul mais j'avais déjà cette intention là et sinon je l'ai réellement pratiqué... pratiqué réellement à partir du moment ou j'ai eu ma formation, ou j'ai pu comprendre tout ça, c'était au cours de l'année 2011. J'ai commencé ma formation à ce moment là.

Et bien j'ai fait une formation dans un centre de formation sur Paris et ça a duré presque une année ou j'allais en cours à Paris et puis en dehors de ça, en dehors des cours, on avait des exercices de pratique puisqu'à la fin on avait un mémoire et une soutenance.

On avait des exercices théoriques et pratiques et également des cours à la maison sur la plateforme, on appelait tous la plateforme et on avait quelqu'un qui nous faisait des cours par téléphone. Et puis après on pratiquait entre nous et on a du trouver des personnes « stagiaires » à coacher pour pratiquer... pour pratiquer, pour s'entrainer en fait. Et puis après, et bien voilà, il a fallu faire un mémoire là dessus, qui était donc noté... comment s'était passé le coaching, ce qu'on a ressenti, ce qu'à ressenti le coaché, si... voilà, si... comment on s'est senti, si on a pu utilisé les outils que l'on a appris, à quoi ça a servi... On a analysé en fait toutes nos pratiques, pendant un an et après au bout d'un an, on a fini notre mémoire. Entre temps on voyait toujours nos professeurs, on avait un directeur de mémoire qui nous aidait dans nos pratiques...on avait donc des cours une semaine par mois, on allait sur Paris suivre ces cours, puisqu'en fait les cours étaient... on avait d'abord... par exemple, on apprenait d'abord le coaching, ce que c'était le coaching, après on apprenait des techniques, l'art du questionnement, on a eu tous les outils, les uns après les autres... et après un module sur le coaching en entreprise...on a vu un peu de tout en fait dans la formation, moi je me suis spécialisée dans la gestion du stress. J'ai fait 4 jours en plus pour une spécialisation sur la gestion du stress, donc on retrouve des outils du coaching qu'on adapte effectivement sur les situations stressantes que ce soit en entreprise ou de façon personnelle, mais on retrouve les mêmes outils, la même bienveillance, la même posture, ça, ça ne change pas, voilà...

Et, êtes--vous supervisée pour votre pratique du coaching au sein de votre établissement

Oui! En supervision j'ai effectivement un coach qui vient sur l'établissement, que je prévois dans le plan de formation, il vient... je le vois deux fois par an et on discute de ce qui s'est passé, des difficultés que j'ai eu... et il m'aide effectivement à « recadrer » mes pratiques et mon ressenti je dirai...

Selon vous, quel est l'intérêt du coaching par rapport à l'importance de l'autonomie, d'être autonome dans son rôle professionnel?

Je dirai que c'est un petit peu comme je disais tout à l'heure, l'autonomie... les personnes... le coaching aide effectivement à rendre la personne responsable et

autonome et existante, et du coup doit se sentir plus, comment dire... Disons que voilà, ce n'est plus une personne qui baisse la tête et obéît aux ordres, mais elle devient un être vivant qui réfléchît, qui se sent plus concerné. Voilà c'est le mot que je cherchais, une personne qui se sent plus concernée, plus reconnue, parce que du coup elle met en place sa responsabilité, son autonomie, parce que je pense que ça va ensemble. Tout ce qu'elle met en place est reconnue puisque c'est elle qui... ce n'est pas juste un ordre qu'elle a suivi. Puisqu'il y a un cadre de toute façon, mais elle a compris le cadre, elle a compris le sens puisqu'on lui a expliqué que c'est pour ça que... l'importance de l'autonomie pour moi est lié à l'importance de la responsabilité et donc la personne se sent exister et concernée et je pense que tout le monde à besoin de se sentir existé et je pense que le mal être est quand on ne se sent pas existé.

Et quel est l'intérêt du coaching par rapport au repositionnement des acteurs, des membres du personnel?

Alors ça c'est intéressant effectivement parce qu'il arrive que certaines personnes fassent le travail d'un autre, s'occupent de ce que fait le voisin plutôt que de s'occuper de ce qu'il fait lui et du coup son travail à lui n'est pas fait et par contre ils sont deux sur un autre travail, ce que l'on appelle aussi le glissement de taches... ou quelqu'un va plus s'occuper du travail de l'autre et le fait de repositionner chaque salariés dans son rôle c'est redonner de l'importance à son rôle, qu'il reconnaisse l'importance de son rôle, en quoi c'est intéressant qu'il ait ce rôle là, en quoi on ne peut pas se passer de ce rôle là, et ça lui permet du coup de retrouver une sensibilité importante dans son travail, dans son rôle, en quoi il est intéressant et pourquoi on a besoin qu'il soit plus là que sur une autre tâche qui elle même est déjà prise par quelqu'un donc du coup ça génère des conflits puisque tout le monde s'occupe de la même tâche. Donc je pense que ce qui est important dans le repositionnement des acteurs c'est que chacun effectivement reconnaisse l'importance de son rôle et de sa fonction en fait et, à partir du moment, je pense, ou il reconnaît l'importance de son rôle il peut s'y mettre à 100% puisqu'il comprend que ce n'est pas un poste qui a été ouvert pour rien, pour... c'est vraiment un poste dont l'organisation a besoin pour que ça fonctionne et ce n'est pas un hasard.

Et l'intérêt du coaching par rapport à l'accent mis sur le sens donné à l'action, aux actes professionnels?

Et bien voilà... ça c'est intéressant puisque effectivement il est important de donner du sens à tout ce qu'on fait, sur tout. C'est à dire expliquer aux salariés, par exemple, le sens du cadre, le sens du contrat... vous signez tel contrat, pourquoi, à quoi il sert, la loi, au niveau de l'entreprise, on a besoin que vous soyez là de telle heure à telle heure car nous avons besoin de quelqu'un pour s'occuper des résidents, pour quelles raisons, etc... Déjà rien qu'au niveau du contrat, ensuite au niveau du cadre, de l'organisation, pourquoi nous avons mis cette organisation en place, en quoi elle est intéressante par rapport à nos résidents, à leur besoin. Donner du sens à tout, pourquoi on vous demande d'être à l'heure, pourquoi on vous demande de suivre ce règlement intérieur, en quoi ce règlement intérieur est--il intéressant, par rapport aux résident, en quoi commencer à telle heure et finir a telle heure est--il important pour les résidents, d'être en pause à ces heures là, par rapport à la loi, aux résidents, aux finances, par rapport aux budget... pourquoi on peut faire ci ou ça, par rapport à l'ARS et au conseil général, on ne peut pas avoir plus de budget, pourquoi... enfin il y a un sens à tout, et moi je n'ai pas de... en tout cas il y a une explication à tout qui donne un sens en fait, donc moi ne n'ai pas de ... je suis complètement transparente par rapport à ça, je n'ai pas de secret, tout s'explique, ce que l'on fait s'explique. A partir du moment ou on ne peut pas expliquer ce que l'on fait, on ne peut plus donner de sens, pourquoi on fait ça, pourquoi on met sa blouse le matin, pourquoi on l'enlève, au niveau de l'hygiène pourquoi on met sa « charlotte » avant d'aller en cuisine, le sens c'est sur n'importe quoi, pourquoi est ce qu'on donne des soins aux résidents, ça peut être vraiment sur tout et à partir du moment ou on commence à dire « on fait ça parce que c'est comme ça », je pense qu'il y a un problème, car il y a forcement une explication qui donne le sens, si on n'a pas d'explications... personne ne - peut juste faire quelque chose parce que c'est comme ça, c'est pas une raison valable, il n'y a pas de sens, je pense que le sens, quel qu'il soit, quelle que soit l'explication... je pense que tout le monde peut comprendre une explication, par exemple, je n'ai pas assez d'argent pour acheter telle chose, parce que pour avoir plus d'argent il faudrait que j'augmente tous les résidents de 2 euros par jours et pour eux c'est trop cher et donc du coup je ne peux pas me permettre d'acheter ceci. C'est une explication qui donne du sens et du coup tout le monde l'accepte parce qu'effectivement les salariés acceptent que sans budget on ne peut pas faire, les résidents acceptent parce qu'effectivement ils ne

peuvent pas payer deux euros de plus par jour et du coup ça donne un sens et tout le monde le comprend et voilà c'est la vie et du coup, il n'y a pas de conflit, au pire une frustration « acceptée » !

Et que pensez-vous de l'intérêt du coaching par rapport à l'importance des notions de partage et de réciprocité entre les collaborateurs dans l'entreprise, c'est à dire le lien qui se crée entre les membres du personnel et ce que cela apporte ou non à l'entreprise?

Je pense comprendre votre question, vous me direz si je suis à côté de la plaque !...

En tout cas, c'est vrai que je suis convaincue qu'une bonne ambiance fait fonctionner l'entreprise. Je vais m'expliquer: quand j'entends des salariés rire entre eux et avec les résidents, je me dis « ça marche! » Du coup je vais entendre des choses telles que: « tu veux que je t'aide? ». C'est quelque chose que je n'empêcherai jamais par exemple, les rires, la bonne entente... par exemple je suis convaincue, et je le fais d'ailleurs sur mon établissement, au moins une fois par an, de faire en sorte, avec les résidents, qu'on fasse une fête tous ensemble avec les résidents et le personnel, par exemple nous on a l'habitude une fois par an de créer un spectacle pour et avec les résidents, tous les personnels se regroupent, font des chansons et des danses, moi aussi d'ailleurs je m'y inclus et puis ça nous rapproche énormément et avec les résidents. Cette fois-ci on est vraiment sur le coté échange, partage, positif on n'est pas sur les soins ou la technique, on est sur un autre niveau, on se voit tous différemment et du coup je me suis rendu compte que ces rapprochements là faisaient que, après, il y a comme une espèce... comment je pourrais dire... j'allais dire intimité, je ne sais pas si c'est le mot... d'affectif, je ne sais pas comment dire, qui se met en place entre nous, qui fait que le travail est plus facile. Je suis la directrice et je reste la directrice, je garde mon positionnement de manager, etc... mais j'ai l'impression d'être mieux comprise quand je partage avec les personnels ces choses un plus « intimes », et je les comprends mieux aussi je trouve, et des fois même on se comprend sans se parler, parce que justement ils savent ce que j'attends et ils ont compris le sens que j'ai bien pris le temps d'expliquer, il n'y a plus trop cette barrière... on n'est pas copain, on n'est pas devenu copain, copine, c'est vraiment... il n'y a plus cette barrière, tu es le chef, je gardes mes distances et j'obéis. Il y a un réel échange qui est plus constructif, on devient plus professionnel et on devient meilleur pour les résidents du coup. En tout cas, même si je n'ai pas l'explication

complète de ce qui se passe, en tout cas, je sais que ça fonctionne mieux comme ça et donc que ce soit tous ensemble ou par petit groupe qui se retrouve lors de la pause, voilà, il y a des petits groupes avec plus d'affinités, qui se retrouvent lors de la pause, qui rigolent. Et moi je trouve ça très bien. La seule chose que je demande est que, quand le personnel est avec les résidents, qu'ils rigolent avec les résidents et pas seulement entre eux. C'est la seule chose. Après quand ils sont en salle du personnel et que c'est leur moment de pause, j'apprécie que les résidents puissent les entendre rigoler, puissent entendre cette bonne ambiance, les résidents eux mêmes m'ont déjà fait la remarque disant: « elles sont rigolotes, ça fait plaisir de les entendre rire», je pense que la bonne ambiance liée au fait qu'on partage des choses et qu'on s'entraide les uns les autres qui, à mon avis... je pense que l'on arrive à s'entrainer les uns les autres, à s'entraider pardon, et s'entrainer même d'ailleurs, quand justement il y a cette émulsion, ce besoin, ce partage qui se fait, je pense que si, au contraire, on disait « arrêter de rigoler, ça ne fait pas professionnel, buvez votre café l'un après l'autre, sinon ce n'est pas professionnel, etc... », je pense qu'elles ne se parleraient plus, que chacun ferait son travail de son coté, qu'il n'y aurait plus d'aide, puisqu'elle ne se connaitraient pas bien, et du coup je pense que le travail ne se ferait pas correctement, on serait obligé d'écrire pleins de procédures pour pallier à ce manque de partage et d'aide, et d'entraide, je pense que ce serait très très très froid et très inhumain, ce serait l'enfer, je ne crois pas en cette façon de faire.

Par rapport à tout ce que l'on vient d'échanger, auriez--vous un exemple précis que vous voudriez me faire partager?

Attendez, je vais réfléchir, car des exemples quelque part, j'en ai pleins, puisque c'est un quotidien, c'est ce qui se passe au quotidien tout le temps, je ne note pas forcément... c'est devenu un peu naturel... j'essaie de me rappeler s'il y a vraiment quelque chose dernièrement qui mériterait d'être plus mis en avant... je réfléchis ...

Ah ! Et bien j'ai envie de donner un exemple pour le coup qui me concerne, tout simplement en tant que directrice. Donc je travaille avec des personnes du siège social, (là c'est pour revenir sur la notion de partage et de réciprocité dont on parlait) et donc je travaille avec des gens du siège, je ne les connaissais que par téléphone, je les avais vu une fois et, c'est pareil, j'avais des collègues directeurs. Bon on ne s'était pas rencontré,

et puis notre direction a décidé de faire un séminaire où on se retrouve tous pendant deux jours et en même temps faire un travail et en même temps se retrouver pour des moments plus plaisirs, autour de repas ou d'une ballade par exemple. Et bien ça a tout changé. C'est à dire, je ne travaillais pas trop avec eux, j'avais des relations très banales avec ces collègues, une petite question de temps en temps, et puis pour peu que j'ai peur de déranger, enfin bref... ou que j'ai peur que l'on croit que je ne sois pas autonome, enfin bref ... il y avait pleins de croyances derrière. Et on s'est retrouvé en tant qu'êtres humains, en fait, et on a partagé des choses ensemble, on a rigolé, on a parlé de choses personnelles, donc on est sorti du professionnel, on a parlé de choses personnelles et professionnelles, du coup, dans une ambiance relaxée, de confiance, on apprenait à se connaitre les uns les autres et se... à lâcher prise, etc... Quand on est revenu de ce séminaire, tout a changé, au niveau des relations de travail, on s'appelait plus souvent, on mettait plus d'humour et d'intérêt à l'autre dans nos mails ou nos échanges téléphoniques, on était plus en collaboration, on collaborait beaucoup plus souvent, on n'hésitait pas à se poser des questions qui pouvaient nous paraître idiotes mais du coup on devenait plus professionnel parce qu'on avait une réponse a une question qu'on n'aurait jamais posé avant de peur que... etc... et du coup on est devenu plus professionnel, on a collaboré tous ensemble, mieux, beaucoup mieux, et bien voilà, un vrai effet de groupe, un vrai effet d'esprit d'équipe en fait... qui nous a aussi donné envie de nous voir de temps en temps après le travail, des choses comme ça, et qui ne faisait que renforcer cet esprit d'équipe, parce que même en se voyant après le travail, finalement, qu'est ce qu'on faisait, on parlait du travail, ce qu'on allait mettre en place le lendemain, ce qu'on allait pouvoir faire et au final, on aurait pu croire que le travail ne se ferait pas et que l'on ne parlerait que de choses personnel, et en fait il s'est passé le contraire, c'est à dire que quand on était en regroupement « personnel , » on parlait du travail et c'était très agréable en fait. Donc la pour le coup, c'est un exemple que j'ai pu vivre personnellement.

Oui, pour le coup je ferais un fort lien puisque dans le coaching les outils que nous utilisons, entre autres, sont des outils de développement personnel comme, par exemple, la PNL ou l'analyse transactionnelle et d'autres, mais oui effectivement. Le plus

gros outil que nous utilisons est ce que l'on appelle « l'art du questionnement », comment questionner quelqu'un avec bienveillance et humilité pour l'amener à réfléchir et aller au plus profond de lui même pour aller chercher ses ressources et sa façon... et ses croyances limitantes et positives, qu'il en prenne conscience pour pouvoir les modifier ou les renforcer. Et après, tous ces outils comme la PNL, etc... qui sont des outils à part entière dans le développement personnel, en coaching on utilise un peu de tout ça, on n'est pas des praticiens de la PNL ou autre, on est petit praticien de tout, on utilise les bases de tout pour comprendre ce qui se passe chez l'être humain, ou il en est, comment il fonctionne, connaître ce qu'il se passe chez l'être humain, en terme de croyance, ou de positionnement, de psychologie, on a besoin de comprendre tous ces aspects pour savoir comment l'aider, avec notre art du questionnement.

Pour finir, j'ai une dernière question si vous voulez bien: selon vous, quelle est la limite du coaching? Quelles critiques apporteriez-vous sur cette pratique?

Hum, déjà, au niveau de la limite, elle est que l'on ne peut pas changer quelqu'un qui ne veut pas changer. C'est à dire qu'un moment donné, le coach peut faire tout ce qu'il veut, s'il a devant lui une personne qui n'a pas envie, qui n'a pas envie de changer, de s'ouvrir à ça... le coaching a ses limites dans le sens ou ça ne fonctionne que si le coaché l'a accepté, c'est pour ça que tout revient au final au coaché. On dit que le coaching est un engagement de moyens et non de résultats. Après, au niveau des critiques, je dirai que comme tout accompagnement, il peut y avoir des dérives, le coach doit avoir une posture bienveillante et humble... Et parce que il y a une espèce de manipulation, à priori bienveillante, mais du coup qui peut se transformer en malveillance bien entendu, c'est à dire on peut tomber sur un coach malveillant qui fait culpabiliser la personne, qui l'embarque sur... parce que le coaché est complètement... il se laisse guider, il est ouvert, il a accepté le coaching il se laisse guider donc on peut... certains peuvent en faire malheureusement ce qu'ils en veulent. Cette manipulation n'existe pas que dans le coaching, ça peut exister dans le management, en psychologie, entre collègues, etc... enfin ce n'est pas... mais quand en plus on a ses outils là, c'est vraiment de la perversion quoi, ça peut être aussi...encore une fois le coaching ne se met pas en avant, c`est vraiment beaucoup d'humilité. Si par exemple... voilà... je parlais de manager-coach mais si par exemple votre directeur... enfin, moi qui ait eu du coaching par rapport à ma prise

de poste, mon directeur, par exemple, m'a « offert ce coaching », ça m'a énormément aidé à être plus professionnelle et...bon ben après il m'arrive encore de faire des erreurs, il ne m'a jamais dit: « je vous ai payé un coaching, vous devriez être parfaite, si vous n'y arrivez pas, c'est que vous êtres nulle » ou quelque chose comme ça. Je sais que ce sont des choses qui arrivent par exemple, que l'on paye un coaching à quelqu'un, à un directeur, et après qu'on lui dise: « non mais attendez... », alors que le coaching reste.. je veux dire personne n'est parfait, on est dans la vie, dans la vie, personne n`est parfait, ce n'est qu'une force, une belle force cela dit, pour s'aider et se repositionner mais on en a toujours besoin, c'est à dire que devant la pression tous les jours, la pression du travail, les changements, puisqu'on est constamment en train de changer d'organisation, changer ceci, changer cela, enfin etc..., tout ça, ça affaiblit, on est fatigué, on est affaiblit, un moment donné, on n'a plus d'idée, on a plus de... et si on avait pas... on a besoin de ce coaching, on a besoin d'un accompagnement un moment donné, je dirai presque régulier, pas tous les mois mais une fois par an, un petit, comme on dit, une petite piqûre qui nous redonne de la motivation, mais même sans l'appeler coaching à la limite, je ne sais pas trop quoi dire, alors que certains, je sais que certains effectivement peuvent s'en servir pour, de façon un peu perverse quoi, « je vous paie un coaching donc maintenant vous êtes parfait, vous n'avez pas le droit à l'erreur sinon vous êtes nul »... de toute façon, c'est comme toutes les pratiques, voilà, ça fait parti des choses... c'est douloureux parce que effectivement si on ne le sait pas, ça peut déglinguer réellement quelqu'un... Bon voilà comment je verrais les limites et les critiques mais je les verrais également sur d'autres approches aussi quoi c'est un peu... voilà, ce sont des choses...tout ce qui peut... voilà voilà... s'il existe la bienveillance, c'est parce qu'il existe la malveillance et vice et versa quoi...voilà ce que je pourrais en dire. C'est triste...

Je vous remercie infiniment pour le temps que vous m'avez accordé et pour vos réponses très enrichissantes. Voulez--vous rajouter quelque chose?

Non non, je ne pense pas... c'était très agréable pour moi de discuter sur ce sujet. J'ai beaucoup cherché mes mots mais je crois que ça me passionne trop!

Pouvez-vous me communiquer votre âge et me parler de votre parcours professionnel?

Alors moi je suis ingénieur de formation, j'ai fait l'école centrale de Lille, pour une raison simple, c'est que je suis d'une famille d'ingénieurs sur plusieurs générations, et donc la valeur fondamentale de la famille c'était de construire. Ceci dit, ce qui m'a paru intéressant une fois arrivé dans l'école d'ingénieurs c'est que les enjeux de la construction du monde de demain était davantage de l'ordre de l'humain que du technique, donc mes grands--parents, mes parents, mes oncles et tout ça avaient construit des chemin de fer, des barrages, des systèmes financiers, des tas de choses, et moi je voulais garder cette dimension de construction et en même temps ce qui m'intéressait avant tout c'était l'humanité. Donc, à l'époque, le métier de consultant existant à peine, ou en tout cas était essentiellement des psychologues, des sociologues, qui étaient d'avantage dans une approche de soin, gestion de conflits, faire en sorte que les gens se sentent mieux au travail et compagnie, donc moi je voulais investir cette dimension là mais le faire dans une dynamique de projet. Je me suis retrouvé consultant par hasard parce que j'ai rencontré un consultant, on a déjeuné ensemble, et j'ai découvert le métier à travers ça. Donc il m'a invité à des interventions, des stages de formation, j'ai trouvé ça passionnant. Donc il m'a embauché et donc après j'ai créé mon propre cabinet parce que le gars en question était insupportable! (rire) c'était un gars assez génial par certains aspects, assez difficile à côtoyer par d'autres. Donc je crée... il m'a proposé de créer une filiale donc je crée ma boite et il était actionnaire, sauf que depuis il a quitté la boite, ça c'était en 1990. Donc dans le parcours que j'ai suivi, j'ai commencé dans les grandes entreprises sur de la formation continue, donc là l'enjeu était d'aider les personnes à se construire en compétence et en affirmation de soi, des choses comme ça. A la suite de ça, je me suis rendu compte que le développement de la personne dans un contexte professionnel était très lié au management, et à la culture interne, la communication interne, le fonctionnement interne, donc sur les grandes entreprises c'était difficile d'intervenir à ce niveau là. Donc j'ai travaillé à la création d'une école de management avec des chefs d'entreprises, mais qui ne m'a pas satisfait parce qu'en fait, très vite, on est sorti de la problématique de management au profit

d'une préoccupation de développement personnel des chefs d'entreprise, ce n'est pas ça qui m'intéressait. Ce qui m'intéressait était d'avoir des managers qui intègrent pleinement la dimension humaine et non des managers... Donc j'ai quitté et je me suis intéressé à des petites entreprises sur lesquelles la transformation interne était davantage accessible, donc j'ai développé ça. A la suite de quoi je me suis rendu compte que la structuration des entreprises se faisait beaucoup autour du sens, donc quand on travaille sur la cohésion on se pose la question de la finalité. Hors, le tissu industriel, l'organisation des entreprises, se fait davantage dans des logiques de marché technique et pas forcément humaines. Donc du coup je me suis intéressé à la fonction publique, j'ai commencé à travailler pour des collectivités territoriales, pour des mairies, sur lequel le management doit être autour du sens parce qu'il y a très peu de... le management de la contrainte n'est pas possible, parce que le salarié, l'agent est tellement protégé que finalement, la seule façon de fédérer et de gérer, c'est de ramener au sens et d'aller chercher la motivation. Et puis à partir de là, je me suis intéressé aux maisons de retraite, justement à travers un moment de la réforme de tarification, ou on était... on est passé du soin au projet, du social à la construction, donc on était dans une profession... on était généreux avec des personnes en souffrance, vulnérables et compagnie. On essaie de faire en sorte que ce soit moins difficile pour elles. On essaie de créer une cohésion, une dynamique de projet, mais c'est quoi un projet pour une personne âgée en maison de retraite? Et donc c'est arrivé à la question de la fin de vie, donc vivre jusqu'au bout. Et à partir de cette notion où on n'est pas là pour sauver des gens qui se noient, mais davantage là pour accompagner des personnes jusqu'au bout, donc et dans cette logique là, le fait de découvrir l'humanité dans ce qu'elle a de plus vulnérable, et en même temps de plus épanouie, parce qu'une personne âgée en fin de vie, il n'y a pas plus libre, elle n' a plus aucun enjeu que son humanité, donc finalement c'est une très belle approche et une très belle découverte de l'humanité en mon sens. Donc voilà c'est tout un parcours qui a lié la construction, vers quel monde va t--on, comment organiser le monde du travail, la notion de l'humanité qui se prend en main et puis en même temps de découvrir quelle est cette humanité.

Je vous remercie, vous m'avez également donner des informations sur ce qui vous a sensibilisé et amené à retenir l'outil au métier du coaching dans vos pratiques. Selon vous,

quelle est la différence entre l'accompagnement d'accompagnants de personnes âgées et l'accompagnent de salariés dans le commerce par exemple?

C'est à dire que je dirai... c'est plus abouti. Parce que si on prend en compte le fait que dans l'accompagnement... je dirai il y a deux logiques dans le monde du travail qui se mélangent, il y a la logique du sens et la logique du jeu. Dans la logique du jeu on gagne à réussir, on décroche un marché, on gagne de l'argent, on réussit une belle opération, tout ça c'est très amusant, mais c'est pas forcément relié à la finalité. Ça me fait plaisir parce que j'ai réussi quelque chose. Donc c'est comme une partie de carte, j'ai gagné, il y a des fois je perds, mais demain je gagnerai. Et donc je pense qu'il y a toute une partie, un ensemble de personnes, qui fonctionne comme ça, le problème est que le jeu est un éternel recommencement et n'entre pas dans une dynamique de construction.

Oui, c'est très narcissique mais ça fonctionne, on fait des règles alors après, au bout d'un moment les personnes sont atrophiées dans leur dimension historique. C'est à dire, ce qui différencie à mon sens le jeu du projet c'est que un moment donné la question se pose pour l'être humain de se dire « je suis sur cette planète pour une centaine d'années au maximum » pour faire simple (rire), « et finalement quelle va être ma contribution ? A ce moment là, je m'inscris dans l'histoire de l'humanité, je prends, je fais un bout de chemin avec l'humanité et quel va être mon apport ». Et donc moi ça rejoint mon aspiration à la construction, ceux qui sont dans le jeu, au bout d'un moment, se posent cette question là parce que l'âge avance et après on se dit a part jouer à quoi je sers? Donc il y a ces 2 dimensions qui coexistent, je ne pense pas qu'il n'y ait que des personnes qui sont dans le soi, la construction, la contribution et l'altruisme et d'autres qui sont narcissiques. Dans le jeu, c'est le mélange d'un peu des deux... l'absurde, c'est difficile d'être dans l'absurde alors je dirais dans le monde professionnel économique et commercial. Dans un établissement d'accompagnement pour personnes âgées en fin de vie, le jeu est difficile, ça élimine cette dimension là et du coup les personnes sont confrontées à une obligation, sauf à se désinvestir et à faire le minimum, et se protéger d'une certaine manière, mais de toute manière le travail qu'elle font ne peut se faire que dans une dimension d'altruisme et de confrontation, sinon c'est difficile de tenir sur du

long terme donc, ça, ça amène un accompagnement plus épuré, autour de la notion du sens alors que dans le monde commercial on est plus à jouer sur les deux quoi, on tient de la dimension du sens et en même temps on tient compte de l'envie de réussir de la personne, de son coté plus narcissique, du jeu donc.

Alors là c'est compliqué à dire car... je ne saurais pas dire parce qu'on m'a déjà posé cette question là et je n'ai pas su dire. Car j'ai drainé des choses qui m'intéressent dans de multiples sources. Et, une fois, le consultant qui m'a formé au départ, dont j'ignore sa formation, avait assisté à une intervention et m'avait dit qu'il ne reconnaissait plus du tout ce que lui m'avait transmis, que je l'avais transformé, que j'avais rajouté des tas de choses et que je l'avais fait évolué par rapport ... moi c'est plus mon métier d'ingénieur qui opère, une analyse très rationnelle des choses, une observation, j'en déduis un certain principe de comportements, ce que génère l'agressivité, ce que génère l'écoute, c'est de la sociologie en fait je pense. Et donc, par rapport à ca, j'ai un certain nombre de schémas en tête, de clés de compréhension sur certains phénomènes et quand j'écoute ça me donne... ça m'aide à comprendre un peu mieux ce qui se passe et à mettre en place éventuellement des éléments pour aider la personne à y voir plus claire, à trouver son chemin.

Avez-vous été chercher des outils au sein deformations ou dans différents livres?

Oui j'ai des influences mais de façon synthétique. C'est à dire, c'est plus ce qu'on m'a dit d'un livre qui m'a intéressé que de le lire. Parce qu'il ne me semble pas qu'on soit arrivé encore à une connaissance de l'humanité telle que l'on puisse proposer un schéma global. Quand je lis un livre je trouve que c'est trop exclusif ou trop finalisé, trop fermé par rapport à la vision de la personne qui l'a écrit, j'aime bien que ça reste ouvert. Trop schématique, trop modélisé, moi j'aime bien en revanche me dire « tient cette personne

à perçu ça, son idée est intéressante ». Peut être de l'extrapoler dans tout ce qu'elle en déduit c'est peut être trop mais par contre son idée m'intéresse et je rajoute avec toute les idées piochées à droite et à gauche.

Non, parce que, en fait, le travail que je fais est très technique, ce n'est pas un travail de psy, c'est à dire qu'en fait je n'interviens qu'à partir du moment ou j'ai un objectif opérationnel clair, d'efficacité collective, d'excellence, de qualité, de performance. Donc je dirais, mon évaluation va venir du résultat, si la personne concernée arrive à gérer ce qu'elle n'arrivait pas à gérer, si collectivement leur mission est réussie en fonction des exigences des clients, etc, C'est ça mon évaluation. Et avec le critère de : « est-ce que la personne subie ou est ce que la personne maitrise ».

Que pensez-vous du besoin du coach d'être supervisé par rapport à un problème de positionnement par exemple?

Si les personnes se perdent un peu c'est qu'en fait elles perdent de vue leur objectif et mélangent un objectif personnel avec un objectif professionnel: « et moi ça me rappelle si... donc j'en profite pour régler mon truc à moi... j'ai besoin de me valoriser etc ». Il faut beaucoup d'humilité et être très centré sur l'enjeu de la personne qu'on a en face de soi. Alors ça demande énormément d'énergie, donc supervision pas forcément car je trouve que c'est difficile d'arriver devant une supervision et d'avoir des personnes qui soient vraiment utile. Je dirais, car soit les personnes sont trop... c'est un travail, c'est une réflexion que je trouve extrêmement complexe, parce que quand on écoute quelqu'un on n `a pas la maitrise, on a juste certains éléments de lucidité, de compréhension, on donne quelques clés mais on n'a pas la globalité, donc par rapport à ça... retransmettre ça par ailleurs c'est difficile. Par rapport au positionnement, oui il peut y avoir ... mais pour moi le plus important est de se ressourcer. Donc c'est oui, avoir des relations enrichissantes dans lequel on va pouvoir soi-même évoquer ses propres aspirations, questions sur soi même, sur la vie, un certain nombre de choses, avoir un espace pour exprimer ces choses là, oui c'est important, mais pas en lien direct avec le travail.

Par contre, surtout qu'en fait de plus en plus je me rends compte que le coaching le plus efficace n'est pas forcement le coaching le plus intellectualisé, c `est assez étonnant. C'est à dire que c'est, un moment donné, de l'énergie. On sent qu'il y a de l'angoisse, du stress, du déni, de la mauvaise foi, qu'on nous raconte des salades et tout ça, qu'il y a beaucoup de stress, que ça part dans tous les sens, donc la seule chose à faire est d'arriver à se recentrer soi même, de se poser et d'attendre que ça passe. Et généralement, alors, ça, ça demande énormément d'énergie, mais quand on reste posé, calme et soi même dans la vie, dans une certaine réalité, au delà des émotions, alors les personnes, sans avoir rien à dire, tout d'un coup « boum » bascule d'en autre chose, elles se mettent à dire tout ce que nous on pensait sans qu'on est besoin de dire quoi que soit. Parce qu'en fait on se laisse pas piéger par un jeu intellectuel de la mauvaise foi et compagnie, on se laisse pas piéger par les émotions ou tous les amalgames sont possibles mais on reste au niveau plus existentiel ou on est soi même et on n'a pas besoin de se raconter d'histoires.

Quand vous coachez une personne, avez vous des a priori sur la personne « il va y arriver, il ne va pas y arriver » ou êtes vous neutre?

Neutre, non, parce que je ne suis pas neutre, je suis au service. Ils m'ont choisi moi, s'exprime auprès de moi, sente qu'en moi quelque chose peut les aider, mon rôle est de rester moi même dans l'ouverture, dans l'interaction. J'écoute, j'exprime ce qui me vient et voilà. En même temps je ne suis pas maitre du résultat, parce qu'en fait c'est la personne qui est maitre, la personne si elle ne veut pas déverrouiller, si elle veut pas lâcher, elle continue à raconter des choses annexes, périphériques à ce dont elle a besoin et ça n'avance pas et en même temps quand on est dans cette attitude là... la personne sent très bien... elle est sollicitée dans une dimension de vérité qui est au delà de ses mensonges donc ou de son déni, donc ça devient compliqué pour elle.

Il y a une règle pour moi qui est impérative et bien au delà, c'est le non jugement, c'est l'absence total de jugement. Même si la personne raconte des horreurs, ce n'est pas mon rôle de juger, moi je suis à recevoir la personne, c'est l'accueil. Et même en espérant, qu'à travers l'accueil, la personne par elle même va prendre conscience de l'importance de la

gravité de ses attitudes ou de ses actes. Ceci dit je n'ai jamais été confronté à des problèmes juridiques, c'est plus de la perversité, un fonctionnement destructeur ou du mensonge, des choses comme ça.

On me manipule tout le temps soit par rapport aux autres ou à soi même. C'est normal, la personne est dans ses propres contradictions, si elle a besoin d'aide c'est qu'elle n'est pas lucide sur elle même. C'est donc très important de rester ancré. Donc en fait elle voudrait être lucide mais elle n'y arrive pas donc elle dit les choses sans les dire ou elle dit les choses tout en essayant d'avoir la garantie qu'on ne lui dit pas quelque chose qu'elle n'a pas envie de regarder, mais qu'elle a envie quand même de regarder, enfin tout ça c'est très compliqué.

Et rester calé dans sa propre dimension, quelque fois ça me donne le sentiment d'être le moniteur d'auto école d'un gars super enthousiaste, qui conduit comme un taré, qui fait des tonneaux à n'en plus finir, et on lui dit qu'il faudrait peut être freiner un petit peu, et il continue de foncer et après avoir fait 15 tonneaux, de dire « il me semble que la route est vers la gauche, ah, heureusement que vous être là ».(rire)

Petit à petit la personne commence à reprendre des repères un peu plus solides et des fois il faut accepter de rentrer dans le trouble, d'aller dans la désorientation, émotionnelle, ou intellectuelle, de la personne, plutôt que de l'empêcher de faire des bêtises. L'accompagner là--dedans et la rejoindre là où elle est sensée. ou elle a besoin d'un avis sensé, alors ce travail là, je pense qu'il faut aussi le nuancer par le fait que... moi il y a des interventions que je ne sens pas du tout, là j'y vais pas, quand je sens que c'est trop piégé, que la finalité il n'y a pas forcément de sincérité profonde, ou que je la sens pas, je fais de la convivialité, on raconte de choses et d'autres et je ne rentre pas dans un véritable accompagnement et je fais en sorte que ça se termine le plus vite possible donc là, mais je reste dans l'accueil même si la sollicitation n'a pas de sens. Il veut trop me manipuler, se servir de moi pour ce conforter dans ses rigidités, et il laisse tomber car ça ne marche pas.

Selon vous, quel est l'intérêt du coaching par rapport à l'autonomie des salariés en institutions pour Personnes Agées ?

Donc là, dans le coaching, il y a beaucoup de choses. Pour moi c'est d'aider la personne, d'être un support pour que la personne se construise, avance, dans sa problématique,

Pour moi l'autonomie est au coeur du processus. Alors par rapport à la personne âgée, ça me paraît d'autant plus important que, en fait, ce type de travail... la qualité vient de l'humanité donc comme on est... il y a des compétences techniques, il y a une maitrise de soi et compagnie... mais ce qui va compter en terme de qualité de travail ça va être la capacité de la personne à entrer en relation, c'est la relation quoi, donc la relation elle est à l'éthique de soi, elle concerne deux personnes, personne ne peut intervenir, donc on peut aider une personne à se construire pour être apte à développer des relations professionnelles positives et solides, mais on ne peut guère le faire à sa place. Donc oui on peut aider un technicien à serrer des boulons mais une personne quand elle accompagne ou soigne une personne âgée, on peut lui montrer comment faire techniquement, on peut lui montrer... la cadrer dans son comportement pour pas qu'elle fusionne, pour pas qu'elle projette, etc... qu'elle gère bien la distance mais l'essentiel va venir de sa propre capacité à s'investir dans une relation.

Elle n'est plus elle même et n'est plus dans la relation si elle perd son autonomie et fait simplement ce qu'on lui demande, elle n'est plus dans la relation possible.

Et maintenant, votre avis sur l'intérêt du coaching par rapport au repositionnement des salariés?

La question du positionnement c'est la question du rôle, et la question du rôle elle est fondamentale dans la notion de responsabilité. C'est à dire qu'il est très important... comment dire ça... ce qui fédère l'équipe c'est la mission commune, mais par rapport à cette mission commune la cohésion se construit, se fait dans la notion d'interdépendance. Donc on a besoin les uns des autres mais pour avoir besoin les uns des autres, il faut savoir qui fait quoi ou qui est responsable de quoi. Parce qu'autrement... oui ça peut être sympathique que tout le monde s'occupe de tout mais là on est tous très enthousiastes, tout le monde met la table, tout le monde fait tout ce qu'il y a à faire et compagnie, mais c'est pas très efficace parce que... si sur un terrain de foot, tout le monde se met à prendre la ballon ... non c'est la même chose donc un moment donné, on se dit pour être plus efficace, c'est important que chacun tienne un bout et le tienne bien. Donc Voilà, il y a un gardien de but, il y a des arrières, il y a des attaquants, ya des milieux de terrain et on sait que, quand on en a besoin, on sait que le milieu de terrain est là, le gardien dans ses buts etc.

Mais ceci dit, faut pas que ce soit au détriment de la mission commune, c'est à dire que oui, l'infirmière coordinatrice peut faire le travail d'animation, il n'y a pas de souci, à partir du moment ou elle tient toujours son rôle d'infirmière coordinatrice et que, quand on a besoin de l'infirmière coordinatrice, elle est là quoi, et qu'elle respecte la responsabilité des autres. Si elle fait de l'animation, c'est sous la responsabilité de l'animatrice, sinon ça démobilise tout le monde.

Quand ce problème existe, il se joue une bascule entre la logique de la motivation et la logique de la responsabilité, c'est ça le problème. C'est à dire que dans ce cas on préfère travailler à la motivation « je fais ce que j'ai envie et sans m'en rendre compte, même si je le fais pour la personne âgée, je le fais en fonction de mes propres envies à moi, » ça c'est dangereux. On croit se recadrer sur la personne âgée mais en fait on le fait sur soi même, on dérive sur un enjeu personnel qui est « moi j'aime bien faire de l'animation » par exemple. Je m'amuse à faire de l'animation mais si ma préoccupation de la personne âgée est juste et réelle, je dirais, je m'aperçois qu'il faut qu'une équipe fonctionne.

L'enjeu extérieur est la logique de responsabilité, ça ne me plait pas, ça me casse les pieds, mais je le fais, et le bénéfice que j'en retire est du sens, peut être ça me plait pas mais ça a du sens, et je grandis et je développe des choses que peut être je n'aurais pas développé si j'étais seulement dans une vision narcissique.

C'est compliqué la question du sens car intuitivement ça paraît évident mais après on s'aperçoit que dans le sens il y a pleins de gens, tout le monde y met sa propre vision, ce qui a du sens pour moi n'en a pas forcément pour les autres. Je pense que la question du sens, il y a une première chose c'est le... et c'est peut être salutaire, c'est ce que l'on disait tout à l'heure, c'est le « ce qui donne du sens, c'est pas moi, c'est l'autre ». ça c'est clair. Un moment donné, je sers à quelque chose, je ne suis pas centré sur mon propre univers personnel, je suis centré sur un enjeu pour quelqu'un ou pour la société. Alors, après l'enjeu en question, il peut y avoir des interprétations, et ça peut dépendre d'options très subjectives, de conceptions, de relations, de l'être humain, de la société, de la vie, et ce qui du sens pour moi n'en a pas forcément pour les autres, ou pas le même sens.

Et qu'en est-il du sens donné à la mise en place d'une organisation ou d'un changement d'organisation en institution pour Personnes ^Âgées?

Le sens ou plutôt la raison, je dirais. Donc là les personnes veulent comprendre pourquoi, il faut lutter contre l'absurde, c'est effectivement un niveau de sens, peut être il y a plusieurs niveaux de sens, les règles doivent être reliées à la légitimité, ça on a besoin de comprendre le pourquoi pour pouvoir développer une motivation liée au sens ou à la raison, à la finalité.

Là c'est toute l'horlogerie du travail équipe d'une organisation professionnelle, on accepte d'effectuer une action qui a un sens théorique même si on est pas d'accord avec cette théorie. Je ne suis pas d'accord mais est ce que c'est mon rôle, est ce que ça relève de ma responsabilité ou pas, parce que la personne qui décide normalement, dans le fonctionnel, a les informations, les finalités et les contraintes, elle sait pourquoi et sait ce qui faut prendre en compte, elle partage la finalité des contraintes, les personnes ne sont pas d'accord mais c'est elle qui a la responsabilité. Donc si on lui a confié cette mission, c'est qu'on lui fait confiance et des fois elle peut décider contre l'avis des autres.

Et quand une nouvelle organisation est mise en place et expliquée pour donner du sens et que la personne âgée se plaint auprès de l'aide soignante de cette nouvelle organisation. Quelle est l'utilité du sens en ce cas?

Ça c'est la question du projet, c'est important d'avoir une vision commune et donc un sens commun. C'est à dire que si le projet c'est de satisfaire les demandes du résident, on est dans l'hôtellerie, donc si le résident veut du vin, on lui en donne, s'il veut fumer, il fume. Si on est dans une approche ou l'on soigne alors non on ne lui donne pas de vin car il ne faut pas, etc... je veux dire tout ça il faut le définir en amont et ensemble et le faire valider avec le résident à leur arrivée en disant « nous notre conception de l'accompagnement c'est celui ci » donc là il n'y a plus d'interprétations possibles sur des fondamentaux. De même que la disponibilité du personnel va avec le prix de journée, cela donne un sens également à l'organisation en place. C'est important en terme de responsabilité envers le résident d'expliquer s'il est dans un 2 ou 3 étoiles, pour qu'il n'y ait pas de malentendus. Il faut que les choses soient claires au départ sinon le personnel est confronté sans arrêt avec cette ambigüité là.

Quel est l'intérêt du coaching par rapport l'importance des notions de partage et de réciprocité entre les collaborateurs dans l'entreprise (don et contre don / lien social) ?

Je pense que les procédures claires gèrent le lien social, parce que pour moi ce qui compte c'est la finalité, donc la convivialité est un facteur contre productif. C'est à dire que le fait de bien s'entendre avec son collègue est un élément qui empêche de travailler, pour moi c'est très clair. Un moment donné mon collègue ne fait pas ce qu'il devrait faire, je n'ose pas lui dire, parce que j'ai pas envie d'altérer le bien être ensemble. Pour moi la convivialité est un frein à l'efficacité. En revanche... donc c'est pour ça qu'on est obligé de mettre en place des organisations, donc ce qui marche c'est la mission commune, donc à partir du moment ou tout le monde est convaincu du projet et tout le monde s'investit sur le projet, à ce moment la convivialité se développe mais elle n'a pas d'intérêt, c'est un fruit, c'est un effet secondaire, qui est très agréable, mais qui reste secondaire par rapport à la satisfaction de bien travailler par rapport aux besoins et demandes de la personne âgée. Donc tant que la convivialité devient agréable parce que c'est une... mais qu'elle est secondaire par rapport à la satisfaction de bien travailler ensemble, il n'y a pas de soucis. Par contre si elle devient un élément du fonctionnement de l'équipe, là c'est sur ça part dans la patinoire. Le nombre d'entreprise, d'équipe, d'établissement que j'ai vu, qui disaient « oui mais monsieur ça communique très bien, il n'y a pas de souci » et s'apercevoir que ça communique très bien en effet mais à la pause! On plaisante, on fête la fin d'année entre nous, ça rigole dans les couloirs, c'est génial mais les résidents sont dans un coin. Et quand on regarde le travail auprès des résidents, rien n`est fait ou c'est du conflit extrêmement violent ou du blocage ou du mutisme et qu'à un moment donné on ne peut plus travailler. La convivialité c'est ok si c'est considéré comme n'ayant pas d'importance.

Est-ce que la collaboration entre salariés, à la place de procédures strictes, est une force pour l'institution?

Oui mais il manque un élément à mon sens, c'est la mission commune. Si on développe du lien social les personnes vont être dans la motivation, comme on disait tout à l'heure, donc c'est du narcissisme partagé et, ça, ça mène à rien. ça met de la bonne ambiance et

compagnie, peut être que les gens sont plus contents d'aller travailler, mais ça ne donne pas de l'efficacité. Donc oui on peut trouver des endroits ou il y a une très bonne ambiance, ça tourne, mais il n'y a pas de qualité. En revanche, quand il y a la mission commune et que tout le monde s'investit ensemble, il y a une super ambiance! Du don du contre don et tout ça. Mais tout ça, pas par rapport à mon besoin à moi mais par rapport à ma responsabilité. Par rapport au sens. On est dans une autre dimension et si on ne prend en compte que les besoins des salariés, ce n'est pas ça qui fait une équipe. Il faut toujours arriver à se sortir de soi même. Oui bien sur, quand un établissement reçoit une lettre d'une famille en disant « mon parent est décédé, on vous remercie pour la qualité de l'accompagnement » les personnes sont fières! ça les motive pour aller plus loin et c'est parce que ça a été difficile pour elles de s'occuper de la personne, elles ont été faire des choses qui leur ont coutées et elles n'étaient pas dans la motivation mais dans le sens, et donc ça les incite à aller plus loin et donc le fait d'aller plus loin... c'est là que les choses peuvent paraître ambiguës, c'est que le fait de se motiver ensemble pour faire de la qualité, prendre en charge les personnes, plus c'est difficile et plus ça demande... qui fait qu'après on va avoir une super ambiance, qu'on va être super content de retrouver ses collègues le matin, mais c'est parce qu'on a le sentiment qu'on va réussir quelque chose de ... et ce n'est pas parce que ça répond à mon besoin ou que j'ai besoin qu'on me fasse un petit bisou le matin en arrivant. Le problème est qu'on mélange tout le temps la dimension affective avec la dimension existentielle. Le problème est quand on s'intéresse à l'être humain on voit toujours ses besoins affectifs, il a besoin d'être aimé il a besoin d'aimer et compagnie mais ça c'est l'enfance quoi. Un moment donné quand on devient adulte ce qui nous intéresse c'est pas d'être aimé, d'aimer les autres et compagnie, c'est de servir à quelque chose, j'apporte une contribution, et je suis dans une dimension ou j'existe et je rentre dans la dimension historique ou j'apporte quelque chose à l'extérieur, et là je ne m'écoute plus. Je réponds à mon besoin de me sentir utile et que ce que j'apporte à du sens par rapport à moi ou à ce que les autres me demandent. Il faut faire très attention à ça car on est dans une société ou on est obnubilé par l'affectif, c'est tout ce qu'on entend au niveau médiatique, au niveau politique, à tous les niveaux, c'est tout le temps mon besoin d'être aimé, mon besoin d'être aimé, mon besoin d'être aimé... mais ça c'est l'enfance. Et le problème c'est que en faisant ça on fait régresser tout le monde quoi, alors que la puissance de vie elle pousse par, voilà oui, quand je suis enfant j'ai besoin d'être aimé bien sûr mais un

moment donné quand je deviens adulte, voilà je crée une famille, je m'engage dans un travail et là ce n'est plus moi qui compte, c'est mon enfant, c'est mon conjoint, c'est mes clients, c'est les personnes dont je m'occupe et donc là c'est là qu'on... le fait d'exister a de la valeur car tant que je suis dans le besoin d'être aimé mon existence n'a aucune valeur, c'est un poids pour les autres (rire). Alors il y a une entourloupe qui est terrifiante c'est qu'en fait on se sort de cette absurdité en faisant croire aux gens qu'ils s'intéressent aux autres alors qu'en fait ils ne s'intéressent qu'à eux mêmes. Donc j'ai le sentiment d'être très généreux mais en fait je ne suis généreux que pour qu'on m'aime derrière. Souvent on me dit que je dois être content de recevoir la reconnaissance des gens que j'accompagne mais je réponds que ce qui me valorise est uniquement le résultat obtenu et non que la personne m'aime ou me fasse des bisous à la fin. la réussite est mon sentiment d'exister même si je n'ai aucun retour directement mais que j'entends par ailleurs que ça va mieux, que la personne s'épanouie dans son travail que tout le monde est content et que grâce à elle on bosse bien. Là je trouve que ça s'est super, pour moi c'est une satisfaction et je n'ai rien besoin d'autre. Là c'est le métier d'ingénieur, j'ai fait un truc et ça marche! J'ai fait une voiture elle roule et je n'ai pas besoin que le conducteur vienne me dire merci (rire). Par contre ça m'intéresse beaucoup de voir le chemin que parcourent les personnes et voir leur évolution et leur épanouissement. Effectivement, je n'ai pas d'exemples précis où j'en ai plusieurs mais ce sont surtout des clins d'oeil d'encouragement que j'ai en retour.

Oui je m'en sers beaucoup mais par bribes, je n'ai pas de formation qualifiante en analyse transactionnel, PNL et compagnie, mais il y a des choses dans ce que j'ai pu lire ou voir ou expérimenter qui me paraissent très intéressantes et que j'utilise, mais bon c'est comme des outils, une attention, et je ne les utilise qu'à partir du moment ou je les vérifie. Je m'aperçois, oui, que de fait, certaines attitudes induisent des émotions et donc il faut maitriser cette dimension là. Après je n'en ai pas fait une méthode en tant que telle C'est plus dans la palette. L'humanité est tellement complexe que finalement il y a des angles d'approches et c'est très intéressant. Quand on a compris ça, les choses s'éclairent. Ce sont des outils de compréhension de l'être humain plus que des outils d'actions, pour être plus lucide sur ce qui se passe. Après, quand le travail du coach, qui

est très difficile, c'est d'être lucide, de comprendre mais cela ne donne pas la pédagogie. Alors quelquefois les apprentis psychologues vous bazardent « oui tu as un problème avec ton père... » donc une fois qu'ils ont compris ils ont l'impression que c'est merveilleux et que tout est réglé alors que ça ne fait que commencer. Je pense qu'il y a des personnes qui exercent ce métier et qui ne sont pas forcément...

Justement, quelle est la limite du coaching ? Quelles critiques apporteriez-vous sur cette pratique?

Je pense que la limite est lié à l'objectif toujours, a partir du moment ou j'ai en face de moi un professionnel avec qui on travaille sur une problématique professionnelle et que, ça, ça reste clair, on peut tout entendre, même des choses très intimes, même des choses très psychologiques, très culturelles, très de l'ordre des croyances et compagnie à partir du moment ou c'est légitime par rapport à la problématique qu'on aborde. Donc, ça, la légitimité c'est la personne qui le gère parce que c'est elle qui en parle. Moi il m'est arrivé de faire un coaching sur la gestion du temps car la personne n'arrivait pas à gérer son temps et on s'est rendu compte que si elle n'arrivait pas à gérer son temps c'est parce qu'elle avait un problème conjugal donc elle ne voulait pas rentrer chez elle. Donc elle rentrait à 9 h tout les soirs, le problème était « j'en ai marre de rentrer à 9h tous les soirs mais je n'y arrive pas » et quand je lui ai demandé si elle était contente de rentrer le soir, elle m'a parlé de ça donc elle a compris que pour rentrer avant 9h elle devait régler son problème car elle ne faisait pas tout pour atteindre son objectif, il y a des actes manqués, c'est pour ça que j'ai été cherché plus loin: « vous êtes pressée de rentrer chez vous le soir », elle a lâché au détour de certaines phrases que si c'est pour trouver son mari devant la tv... quelques allusions qui montrent que le problème est plus global que la vie professionnelle. Après on s'est quitté et elle a compris que son problème n'était pas professionnel mais privé et que j'avais donc là atteint ma limite d'accompagnement.

Pour les dérives le problème est l'interprétation et le jugement, le plus grave est le jugement, ça c'est radical, c'est pas possible. Mais il y a l'interprétation, c'est une forme un peu plus... forcément on interprète mais est ce qu'on privilégie son interprétation ? je sens très bien chez moi cette dérive là que j'identifie comme une forme de fatigue, je m'aperçois que dans des entretiens j'ai trop vite la solution et que du coup il y a une

espèce de bagarre, ou de rapport de force qui s'établit avec la personne, parce qu'elle ne se sent pas comprise et je m'aperçois qu'elle se sent pas comprise car pour moi ça parait trop clair, et je me dis pourquoi ça me paraît trop clair, parce que je ne suis pas disponible, je suis trop fatigué... Je veux aller vite et à ce moment là j'essaie de comprendre, c'est éprouvant pour moi et je me rends à nouveau disponible, je laisse tomber mes a priori et tout se dénoue alors rapidement et finalement on arrive à une solution très éloignée que celle que j'avais imaginée pensant avoir compris le problème et avoir la solution. Les personnes s'expriment en fonction du niveau d'écoute, alors quand j'ai vraiment écouté, ça a avancé, si on n'est pas disponible elles disent des trucs anecdotiques, elles doivent sentir qu'on est vraiment à l'écoute, c'est très important.

J'ai moi--même fait l'expérience d'un coach qui m'a dit « vous ne comprenez pas car vous avez des problèmes avec votre père » c'était un jugement personnel et fermé et une grosse faute professionnelle, d'autant que je n'ai jamais parlé de mon père lors de l'entretien!

Et concernant l'accompagnement des accompagnants dans les institutions qui accueillent des personnes âgées ? Les dérives sont elles différentes ou plus dangereuses?

Oui les conséquences ne sont pas les mêmes du point de vue humain. La difficulté de la dérive c'est la subjectivité et je pense qu'on est plus du tout dans du rationnel, on est... on l'évoquait quand on parlait de sens, on est dans une structure de sens par rapport à la fin de vie. J'ai fait des stages dans l'accompagnement de fin de vie, c'était manifeste que la personne était complètement renvoyée à leur propre approche de la fin de vie, donc des personnes qui ne l'avaient pas vécu avec des proches, qui le vivaient mal pour elle même et donc quelles conséquences pour l'accompagnement de fin de vie? Je dirais c'est la capacité à être professionnel, à mettre à distance sa propre problématique pour s'occuper des autres, on peut faire un bon accompagnement de fin de vie en vivant soi même difficilement les choses, mais il faut être en mesure de ne pas mélanger tout et c'est la même chose pour le coaching. Moi ce que je vois avec mes collègues coachs, quand ça déconne, de mon point de vue, c'est que les personnes ne sont plus lucides, sur les enjeux de leur travail parce qu'elles y mettent leur propre problématique, soit affective, soit de croyance, de militantisme politique ou religieux, donc a ce moment là

elles ne sont plus du tout dans l'écoute, elles sont ... je dirais normalement il y a plusieurs étapes, le coaching on est en phase avec la personne, on est disponible, mais dans ce qu'évoque la personne il peut y avoir quelque chose qui pour nous n'est pas acceptable, donc du coup on n'est plus disponible. ça peut être la fatigue, ça peut être une fragilité, ça peut être une opinion politique, une vision du monde, ça peut être n'importe quoi, ce qui fait que je me recentre sur moi, sur mon interprétation et je suis sur une attitude défensive, donc là le coaching n'est plus efficace. Bon on l'a tous vécu, ce n'est pas grave, ce qui est grave c'est quand la personne part de son interprétation et essaie de gérer à travers la personne qu'elle coach son propre problème et alors là des personnes qui médiatisent leur névroses, leurs contradictions et qui essaient de les résoudre à travers les autres, c'est monnaie courante, c'est même je crois la distraction favorite de notre société et je pense que dans le coaching c'est extrêmement destructeur, il faut être très vigilant à ça, le coaché est vulnérable. Je refuse les coaching ou le directeur général me dit que j'ai carte blanche, la j'arrête tout de suite, je ne suis pas là... qu'est ce qui va nous permettre d'arbitrer, je travaille pour l'entreprise, elle doit me communiquer un objectif pour savoir sur quoi je travaille. Dans les structures pour personnes âgées on travaille avec la vulnérabilité et on est renvoyé à notre propre vulnérabilité alors on perd le nord et les personnes se retrouvent emmêlés.

C'est parfait, je vous remercie infiniment pour votre temps et vos réponses enrichissantes!

- Qu'est-ce qui vous a amenée à retenir l'outil du coaching dans vos pratiques du management?

En octobre 2010, j'ai également suivi une spécialisation en coaching d'entreprise et en coaching d'équipe, avec le même centre de formation, qui contenait les thèmes suivants: - Comment intervenir en entreprise?

- Coaching de manager et de dirigeant, coaching d'équipe, coaching d'organisation...

- Comment aborder la dimension de la motivation, des conflits au travail, de la prise de décision, du sens et de la reconnaissance, du management, de l'efficacité professionnelle, de la performance, de la performance individuelle et collective?

En février 2011, j'ai suivi une autre spécialisation en coaching et gestion du stress, qui répondait aux questions suivantes:

- Que sont les dispositifs d'accompagnement et de soutien des personnels en difficulté?

- Comment reconnaître les symptômes du burn out. Epuisement professionnel, conférences de sensibilisation, seuil maximal d'absorption... Comment aller plus

loin que la simple gestion de niveau quatre (phase d'épuisement). Suffit--il de se relaxer, de faire du sport pour gérer efficacement le stress au travail?

En tant que directrice d'EHPAD, je me suis servie concrètement de cette formation et ces spécialisations pour un rôle de manager/coach au sein de mon établissement.

Je me suis également servie de cette formation pour un rôle de « coach interne » au sein de l'association. Par exemple, quand j'ai accompagné l'infirmière coordinatrice d'un EHPAD en Seine Saint Denis. Je l'ai accompagné en tant que « coach interne » missionné par le Directeur Général de l'association.

Pour illustrer la notion d'accompagner le personnel en le ramenant dans la direction de la mission commune, de comprendre et prendre soin de la personne âgée, je propose ci-dessous 3 exemples de coaching que j'ai pratiqué moi-même en tant que directrice d'EHPAD et manager coach:

1) Un aide soignant se plaint qu'il n'a pas le temps de rester longtemps avec le résident et qu'alors ce qu'il fait ne sert à rien car il lui manque la relation.

Pour cet aide soignant la valeur et le sens de son travail passe par la relation (par exemple d'autres aides soignants pensent que l'action de prendre soin a un sens qui se suffit à lui-même). Je prends alors en compte ce besoin de l'aide soignant, sa frustration et son mal-être, qui peut faire ricochet sur le bien être du résident (En tant que manager-coach, je n'ai aucun jugement sur le besoin de cet aide soignant, j'en tiens juste compte par rapport au besoin du résident également). Je vais alors entendre et prendre en compte cette demande et je vais lui expliquer qu'effectivement je comprends sa frustration. Je vais lui rappeler que malheureusement je ne peux pas lui donner plus de temps car les autorités de tutelles n'ont pas pu accepter de personnels supplémentaires, pour des raisons budgétaires, et que ce sont des contraintes que nous ne pouvons écarter.

Et comment alors répondre à ce besoin? Je vais donc utiliser la méthode coaching pour que l'aide soignant retrouve du plaisir, du sens et de la joie dans son travail:

Je demande à l'aide soignant ce qu'il voudrait à la place? L'aide soignant répond qu'il aimerait plus de temps pour pouvoir discuter avec le résident.

Je demande à l'aide soignant s'il discute avec le résident le temps, le peu de temps, ou ils sont ensemble ? L'aide soignant répond que non car il sait qu'il ne va pas rester longtemps.

Je lui demande de quoi il aurait le temps de parler pendant ce « peu de temps » ? L'aide soignant réfléchit...

Je propose: « le film d'hier soir », le beau pull que le résident a choisi de mettre aujourd'hui », « prendre des nouvelles de la famille du résident»...?

Alors l'aide soignant répond qu'effectivement il n'avait pas pensé à des discussions simples, un échange simple.

Je lui demande ce que, d'après lui, le résident ressentira de ce petit échange pendant ce petit temps? L'aide soignant répond qu'il pense qu'il sera certainement plus heureux, que de n'avoir aucun échange du tout.

Je demande à l'aide soignant comment il se sentirait s'il a ce petit échange avec tous les résidents dont il s'occupe pendant ces petit laps de temps? L'aide soignant répond qu'il se sentirait plus utile car son métier reprend du sens.

Je lui souhaite alors une bonne journée remplie de sens et surtout je lui demande de me tenir au courant en fin de journée de son « mieux être ».

Ce « coaching » aura pris 5 minutes, dans les couloirs, entre deux chambres et aura contribué au bien être du salarié et au bien être du résident.

2) Comprendre le sens du règlement intérieur en rapport avec la finalité: le bien être du résident.

Je reçois l'équipe autour d'une table et demande à chacun de choisir quelque chose, un symbole qui représente le résident.

reprends le règlement intérieur et à chaque thème demande: « en quoi « »
contribue au bien être du résident? »

Exemple: « En quoi « les vestiaires doivent être utilisés en respectant les règles élémentaires d'hygiène et maintenus dans un état constant de propreté » contribue au bien être des résidents » ?

Je rappelle que l'agent de service a également une fiche de poste avec un temps défini, pour les raisons habituelles de ne pouvoir obtenir du personnel supplémentaire, et demande: « Quelle « tâche » doit--il abandonner pour alors aller nettoyer les vestiaires, sur ce temps non prévu » ?

Le personnel répond qu'il doit laisser une chambre de résident, ou les salles communes des résidents.

Je touche alors le symbole au milieu de la table et pose à nouveau la question: « En quoi « les vestiaires doivent être utilisés en respectant les règles élémentaires d'hygiène et maintenus dans un état constant de propreté » contribue au bien être des résidents » ? Les salariés répondent alors que leur lieu d'habitation (chambres, salles communes) reste sale et que le service pour lequel nous nous sommes engagés envers le résident, pour son bien être, n'a pas été respecté.

3) La responsable hôtelière demande à un agent de service d'aller ramasser le plateau laissé dans une chambre.

Visiblement l'agent de service pense qu'il fait cette action pour rendre service à la responsable hôtelière. La responsable lui demande alors: « en quoi il est bon pour le résident que ce plateau, qui traine dans sa chambre, soit débarrassé? ». J'avoue que cette question est facile et le salarié comprend tout de suite que toute action demandée est en rapport avec le bien être du résident et non pour faire plaisir ou rendre service à son chef de service ou son manager.

Le management des professionnels d'un établissement d'accueil pour Personnes Âgées : Intérêts et limites des méthodes spécifiques au coaching

Dans une société où le changement d'organisation est devenu permanent, les établissements accueillant les personnes âgées n'ont nullement été épargnés par cet état de fait.

Le coaching a commencé à trouver sa place au sein de ces institutions pour accompagner les personnels en difficulté, déstabilisés par autant de modifications organisationnelles et qui ne trouvent plus de sens quant à la finalité de leurs missions auprès des personnes âgées.

Le coaching externe, le coaching interne et le rôle de manager-coach ont alors fait leur entrée.

Au travers de définitions et en revisitant l'histoire du coaching, ce mémoire met en avant ce en quoi théoriquement cette approche serait intéressante, voir idéale.

Divers ouvrages nous aident à comprendre les pratiques des managers pour faire face aux changements, leurs intérêts pour les méthodes de développement personnel et les risques sous-jacents.

L'entretien avec des professionnels qui pratiquent le coaching au sein d'établissement d'accueil pour personnes âgées nous permet de nous faire une opinion plus précise et plus critique quant au réel bien-fondé de cette approche coaching. Ceci face aux difficultés organisationnelles rencontrées dans un contexte particulièrement vulnérable qu'est l'accompagnement des personnes âgées en institution.