Memoire Online - Impact de la mise en place de la nouvelle grille des salaires sur la compétence et la motivation des fonctionnaires.

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
INSTITUT NATIONNAL SPÉCIALISÉ DE LA FORMATION ET DE
L'ENSEIGNEMENT PROFESSIONNELS
I.N.S.F.P DE OUAGUENOUN TIZI-OUZOU

F.S.E.G.C - U.M.M.T.O

Sommaire

Introduction générale et problématique

Chapitre I : Emergence et développement de la fonction ressources humaines (FRH) Introduction au chapitre

Section 2 : Présentation de la fonction ressources humaines dans l'organisation publique Conclusion au chapitre

Chapitre III : La politique de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires cas de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou

Introduction générale et problématique

De nos jours, dans les pays développés ou avancés, la fonction « ressources humaines » occupe une place importante au sein des organisations. C'est pourquoi, parmi les difficultés auxquelles les organisations sont, aujourd'hui, confrontées et qui portent atteinte à leur bon fonctionnement, on cite, souvent la problématique de la gestion de la ressource humaine (GRH).

Reléguée souvent au dernier plan, ces dernières années, notamment en Algérie la fonction de la gestion des ressources humaines occupe une place privilégiée dans l'organigramme des organisations et ce quelles, qu'elles soient.

En effet, nous retrouvons malgré la difficulté à mieux cerner les aspects objectifs de cette fonction, des efforts quant à la prise en compte de cette ressource apparaissent davantage dans les actions des entreprises et ce, pour une meilleure efficacité dans la réalisation des objectifs fixés par la direction. C'est dans cette perspective, que l'on peut résumer à travers la rémunération, compétence et motivation quelques éléments essentiels de la fonction « ressources humaines ». Celles-ci constituent des critères pertinents pouvant orienter l'entreprise dans l'exécution de ses décisions arrêtées.

En Algérie, depuis l'ouverture à l'économie de marché, les pouvoirs publics ne cessent de donner une importance à la ressource humaine. Par ailleurs, le développement et l'évolution de la fonction G.R.H a suivi et suit toujours un parcours national notamment, dans les entreprises et les organisations publiques (administrations publiques) ayant l'objectif de réalisation du bien-être social à travers des politiques de formation, de rémunération et de motivation et ce, par référence à l'évolution de cette fonction dans les pays développés.

La définition d'une politique de G.R.H au sein d'une organisation publique est nettement différente par rapport à une entreprise économique. C'est ce qui nous a motivé à vouloir cerner cette préoccupation. Parmi les constituants d'une politique de GRH est la politique de rémunération qui est encadrée par une loi régissant la classification des fonctions et de la gestion des compétences. Certes, l'évolution de la fonction « ressources humaines » dans l'organisation publique algérienne est une vérité incontournable.

Toutefois, il existe des particularités d'une organisation à une autre. De même pour les résultats réalisés par chaque organisation de la fonction publique. En effet, il existe des disparités d'une organisation à une autre.

Introduction Générale

Au niveau de la protection civile, bien qu'il existe des améliorations, les rendements des agents demeurent en dessous des aspirations des responsables. Mais, la nouvelle politique de rémunération nouvellement adoptée, peut elle être un facteur déterminant pouvant dynamiser la motivation et la compétence au sein des organisations publiques ?

C'est ce que nous appelons la grille des salaires qui définit les modalités pratiques de la rémunération, de la gestion des compétences et des carrières au sein d'une organisation publique.

En Algérie, depuis le SGT-1978 « statut général du travailleur (loi n° 78-12 du 5 août 1978) », il y a eu par la suite une loi algérianisée définissant le statut général du travailleur qui s'est adapté au contexte socio-économique caractérisée par un système socialiste (gestion socialiste des entreprises, mise en place d'une administration publique...etc).

Actuellement avec une conjoncture économique favorable (prix du pétrole élevé), et

une situation sociale se caractérise par une détérioration du pouvoir d'achat, on assiste à un mouvement de « fuite » de compétence dans le secteur public au profit du secteur économique censé d'être rentable et productif. C'est dans ce contexte qu'une révision des statuts des travailleurs de la fonction publique est mise en débat à travers la promulgation d'une nouvelle grille des salaires.

Avant de procéder à l'analyse de la notion de la nouvelle grille des salaires de la

fonction publique, il est indispensable de mettre en relief les satisfactions et le développement de la ressource humaine dans ce type d'organisation. La nouvelle grille des salaires peut-elle être un vecteur et un moyen de développement de la ressource humaine et le management des compétences, ou bien quelles sont les nouveautés qui seront apportées dans ce système par rapport à l'ancienne grille ?

Au cours de notre recherche qui s'est déroulée au niveau de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou, nous avons étudié les impacts de la mise en oeuvre de la nouvelle grille des salaires sur la motivation et la compétence.

La principale raison qui nous a poussé à opter pour ce thème est la volonté de

comprendre les nouveautés apportées par la nouvelle grille des salaires. Dans sa nouvelle politique de rémunération, l'Algérie adapte à ses fonctionnaires des changements concernant la classification de leurs statuts et ce, pour toutes les types de fonctions publiques d'État. Donc, à travers ce travail de recherche, nous avons essayé de donner une vision globale sur

Introduction Générale

la politique de rémunération appliquée nouvellement. Pour répondre aux questionnements ainsi soulevés, nous avons subdivisé notre travail en quatre chapitres.

Le premier chapitre traitera de l'émergence de la fonction ressources humaines qui s'articule autours de la question du développement de la fonction comportant les éléments théoriques.

C'est au cours du deuxième chapitre que nous allons nous intéresser aux politiques de gestion des ressources humaines mise en place au sein des organisations publiques et privées (entreprises).

Dans le troisième chapitre, il sera question de spécifier l'étude des politiques de GRH au sein des organisations publiques où nous avons pris l'exemple de la rémunération et de la gestion des compétences.

Enfin, nous mettrons en pratique les éléments théoriques au sein d'une organisation publique en l'occurrence, la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou en étudiant la grille des salaires objet auquel va porter le dernier chapitre de notre mémoire. Notre travail s'achève par une conclusion générale où nous avons émis quelques remarques, suggestions et recommandations.

Il convient de signaler que chaque chapitre est subdivisé en sections distinctes.

Chapitre I

Emergence et développement

de la fonction ressources humaines

Dans ce chapitre, il sera question d'aborder le volet théorique relatif à la « gestion des ressources humaines ». En effet, la première section va porter sur la présentation des fondements théoriques relatifs aux développements de la « fonction ressources humaines ». La deuxième section quant à elle est réservée à l'adaptation des entreprises aux développements de F.R.H.

Section 1 : La fonction ressources humaines : naissance et développement

Dans cette section, nous allons traiter dans le premier point les étapes successives de l'émergence de la fonction personnel et son passage à la fonction ressources humaines puis, nous allons présenter ses principaux fondements théoriques.

1-1 La naissance de la fonction personnel (la période des deux guerres 1914-1945)

L'industrie naissante utilisait une main-d'oeuvre nombreuse non spécialisée. Les méthodes de travail étaient empiriques. La performance de la main-d'oeuvre était faible. Vers 1880, avec Frederik Winslow Taylor, « l'organisation scientifique de travail^» (OST) est née. Par ses expériences il a démontré que l'on pouvait accroître l'efficacité du travail des salariés. Ses méthodes ont abouti à la parcellisation des tâches ou à la spécialisation et ont (les méthodes) fait sentir le besoin d'améliorer la formation des salariés. L'OST a permis d'exploiter au maximum les capacités des salariés ⁽¹⁾. En effet, L'OST signifie le chronométrage des durées d'exécution des tâches de travail afin d'accroitre l'efficacité au travail d'éviter les pertes de temps.

Avec le taylorisme, le développement de la taille des organisations et la syndicalisation croissante, les services du personnel apparaissent. Les activités principales de ces nouveaux services seront le recrutement, la répartition des tâches, et les problèmes de performance des salariés. La fonction personnel apparaît au début du XX^e siècle à partir du moment où le chef d'entreprise n'est plus en mesure de gérer l'ensemble du personnel qui lui est confié.

⁽¹⁾ PERETTI. J. M, Gestion des ressources humaines, 8^e édition (2003-2004) Vuibert, page 04.

La fonction n'existe guère et les témoignages sont rares. A travers quelques romans, il est possible de découvrir des exemples de pratique de gestion des ressources humaines. Victor Hugo (Les Misérables), la Comtesse de Ségur (La fortune de Gaspard), Hector Malot (En Famille), Emile Zola (au bonheur des dames) parmi d'autres ont décrit des pratiques d'embauche, de licenciement, de formation, de promotion et d'oeuvres sociales.

Les entreprises dont la taille pourrait justifier l'émergence de la fonction sont encore peu nombreuses. Le recensement de 1896 révèle 472 établissements de plus de 500 salariés. Pendant cette période, la réglementation sociale se développe avec des textes sur l'emploi des enfants (1841), le contrat d'apprentissage (1855), le travail des femmes et des enfants (1874 et 1891), le droit syndical (1884), l'inspection du travail (1874 et 1892), les accidents du travail (1898), la durée de travail (1900 et 1905), le conseil des prud'hommes (1905), la création du ministère de travail (1906), l'hygiène et la sécurité (1913). En France, la fonction n'émerge que tardivement. En 1898, il n'existe au crédit foncier qu'un bureau de personnel dépendant du secrétariat général.

Chez Paribas (banque), qui compte 40 personnes en 1912, une personne a la charge exclusive des questions du personnel. A la société générale (banque), on note en 1909 l'existence d'un service du personnel rattaché au secrétariat général. Un chef de personnel apparaît chez Renault avant la guerre.

Il faut noter que parmi les six fonctions distinguées par Henri Fayol qui s'est penché aux questions de gestion des organisations ⁽¹⁾, on cite :

- La fonction administrative (prévoir, organiser, coordonner, commander, contrôler) ;

La fonction personnel n'est pas mentionnée. Quelques aspects (sécurité de travail, hygiène) sont intégrés dans les fonctions sécurité et administrative.

⁽¹⁾ Fayol. H, Administration générale et industrielle 1916. Ed, ENAG. Algérie 1990, pp 5 - 10.

L'après-guerre connaît un développement de la réglementation sociale: la négociation collective (1919), la journée de 8 heures (1919), les assurances sociales (1928.-1930), les allocations familiales (1932), les politiques des oeuvres sociales se poursuivent et s'institutionnalisent à travers des services sociaux. Le développement des lois sociales, le renforcement des syndicats, les nouveaux besoins de gestion du personnel (formation, recrutement et apprentissage) provoquent l'apparition d'un service de personnel.

Dès 1917, le directeur technique de « Peugeot » définit un plan des services administratifs comprenant :

- au niveau central, un service stratégique rassemblant de nombreuses informations dont, pour personnel, « Staratégique-Mutation-Avancement-Salaire-Conférence au Personnel-Services des Bulletins des usines Peugeot » ;

- au niveau de chaque usine, un service administratif s'occupe de « Pointatge-Embauchage du Personnel-Caisse de secours-Retaites Ouvriers-Assurances-Retenues, etc. Veilleurs-Commissionaires-Cocièrges-Surveillants ⁽¹⁾ ».

Nous avons remarqué qu'à cette époque la fonction ressources humaines s'émerge et prend naissance dans plusieurs organismes. Beaucoup de responsables et de dirigeants des grandes entreprises ont donné une importance majeure à l'évolution et le développement de la fonction ressources humaines et ses pratiques administratives.

Les conséquences de la crise économique de 1929, ont fait découvrir aux entreprises qu'il faut que quelqu'un ait en permanence le rôle de rester en contact avec le service personnel et de faire remonter l'information.

Peugeot crée en 1936 sa direction de personnel et des relations syndicales et, en 1938, un département social qui regroupe toutes les oeuvres sociales et un laboratoire de psychotechnique.

^(1). FOMBONNE. J, Personnel et DRH (France 1830-1990), Vuibert, Paris, 2001, pp 295-296.

Dugué Mac Carthy constate que « lorsqu'on demandait en 1939 à un chef de personnel : `' de quoi vous occupez-vous ?, la réponse était du genre de celle-ci : De l'embauche, de la paie, de l'administration et des délégués. Tel est bien le moyen autours duquel s'est constituée la fonction (1).

La formation de la fonction du personnel selon quelques spécialistes des grandes époques de l'évolution industrielle que connait le monde, n'a eu un développement qu'après plusieurs échecs dans la gestion des entreprises causés par la non valorisation de cette fonction.

1.2 Le développement de la fonction personnel (la révolution industrielle 1945 - 1975)

Le processus de structuration de la fonction personnel s'est opéré, comme nous l'avons vu précédemment porte essentiellement sur quelques aspects de gestion de rémunération et de motivation. Mais c'est un contexte économique et politique particulièrement favorable qui va servir de levier au développement de la fonction ressources humaines. Cette période qualifiée de « Trentes Glorieuses » - selon l'expression de Jean FOURASTIE, va permettre d'impulser la mise en place de structures et de procédures qui organisent et formalisent toutes les grandes fonctions de l'entreprise (2).

Avec le développement de la notion d'entreprise économiquement, c'est-à-dire l'évolution voire explosion du marché mondial et la forte demande de la main d'oeuvre professionnelle, les responsables ont rendu compte de la gravité de négligé le facteur humain. C'est pendant toutes ces périodes que le monde industriel a acquis son développement. Le plein essor de la fonction personnel a fait naître une puissante altération

entre tous les départements (services) de l'entreprise et fait ré-institutionnaliser
l'organigramme des organisations.

Ces années de croissances sont marquées par l'accroissement de la population salariée et par l'évolution du cadre réglementaire et des idées relatives à l'homme au travail.

Les travaux d'Elton Mayo sont le point de départ de nombreuses transformations des conditions matérielles de travail. Les machines et les murs abandonnent le gris pour prendre des couleurs. L'école des « Relations humaines » développe son influence.

A la fin des années 50, d'autres travaux américains sont connus en France. Jean FAMBONNE ⁽¹⁾ a souligné l'importance de ceux portant sur les styles de commandement axés sur la production ou sur le personnel. Argyris analyse les conceptions implicites de ceux qui ont un style de commandement directif et contraignant et les met en contradiction avec les modifications observées lors du développement psychologique des individus. Douglas Mc Gregor récapitule les recherches précédentes en formulant la théorie X, conception pessimiste du travailleur moyen qui ne s'intéresse pas à son travail, et la théorie Y fondée sur l'automotivation des individus. Les travaux de Maslow sur la hiérarchie des besoins et d'Herzberg sur la satisfaction au travail ont également une forte influence.

L'époque est marquée de l'arrivée des « baby-boomers » sur le marché du travail, l'évolution rapide des courants socioculturels, le développement du cadre réglementaires et le cheminement des idées de réformes de l'entreprise.

Les générations nombreuses nées après la guerre arrivent progressivement sur le marché du travail à partir de 1960, pour les enfants de 1946 entrés à 14ans en apprentissage, et plus massivement dès 1965. Nés après guerre, ils n'ont pas connu les « restrictions » et ont bénéficié d'un meilleur niveau de formation initiale et de confort. Leurs aspirations sont différentes de celles de leurs prédécesseurs. Les entreprises sont confrontées à une hétérogénéité des attentes des diverses générations de salariés, à une contradiction entre les priorités données au quantitatif ou au qualitatif. L'évolution démographique entraîne celle des courants socioculturels. Elle remet en cause le mode d'organisation dans l'entreprise. Elle explique l'importance du mouvement social des 1968.

1-3 De la fonction personnel à la fonction ressources humaines (F.R.H)

L'importance accordée par les entreprises au management des ressources humaines est relativement récente. La fonction personnel a émergé lentement dans la première moitié du XX^e siècle, s'est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction ressource humaines et est reconnue comme une fonction stratégique à la fin de ce siècle.

Dans les années 80, la fonction personnel se transforme en fonction ressources humaines. Le changement d'appellation est un changement de perspective et de pratiques. La conception traditionnelle de personnel perçue comme une source de coûts qu'il faut minimiser laisse place à la conception d'un personnel considéré comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation.

Sur ce, l'auteur Besseyer cite «... La direction des ressources humaines (DRH) est vision contemporaine de la fonction, les femmes et les hommes de l'entreprise sont des ressources qu'il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de l'entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le statut de grandes fonctions stratégiques» ^(1).

Dans la citation l'auteur met l'accent sur la valeur de savoir préserver l'homme et la femme comme étant une ressource à mobiliser et à développer en grande partie. Elle joue (la ressource humaine) le rôle majeur de la stratégie et la survis de l'entreprise.

1-4 Les fondements théoriques de la FRH

Tout comme toutes les sciences de l'homme, la science de l'organisation ne s'est pas développée de façon linéaire. Elle a évolué selon un mouvement perpétuel d'écoles et des théories les unes par les autres. En effet, chaque mouvement s'est développé en réaction de celui qui le précédait soit pour compléter ses idées soit pour administrer ses arguments.

La GRH tire ses fondements théoriques à partir des théories des sciences de l'organisation ayant couronné le siècle dernier. Pour ce, nous présenterons brièvement quelques unes qui sont les plus célèbres. Dans ce qui suit, nous essayerons de les présenter d'une façon brève et par ordre chronologique.

⁽¹⁾ BESSEYER DES HORTES. C-H, Vers une gestion stratégique des ressources humaines, les Editions d'Organisation, 1987.

1-4-1 Les théories traditionnelles

Dans un premier temps, nous allons aborder la place de l'élément humain dans la théorie classique puis, dans un deuxième temps, la théorie néo-classique ainsi que sa vision sur ce même facteur.

L'école classique constitue, de toute évidence, la première approche scientifique dans le domaine des organisations. Elle est issue des principes d'organisation mis en avant par Max WEBER en Allemagne, H. FAYOL en France et F. W. TAYLOR aux Etats-Unis ainsi que leurs successeurs. Même si elle repose sur une très pauvre opinion de la valeur de l'individu, comme ses hypothèses le prouvent, ses idées méritent d'être connues et discutées. Cette école de pensée comprend de grandes orientations résumées dans ce qui suit :

Appelée aussi la théorie de la bureaucratie, la théorie de la gestion administrative est une école de pensée qui avait eu un grand retentissement entre les deux guerres et après la seconde guerre mondiale. Elle prend naissance des idées de Max WEBER sur l'autorité, des principes d'organisation prônés par Henri FAYOL et les travaux de tous leurs successeurs comme L. GULICK, L. URWICK etc. En effet, à une époque où la gestion de l'entreprise se posait uniquement en terme de production, les deux fondateurs de ce mouvement ont beaucoup insisté sur le rôle de la fonction administrative dans la fixation et la réalisation des objectifs de celle-ci.

A-1- Les types d'organisations selon Max WEBER

Par opposition à TAYLOR qui limite son champ de recherche au travail ouvrier et à

l'industrie, Max WEBER propose une conception plus large et applicable à toutes les

⁽¹⁾ SCHEID. J. C, Les grand auteurs en organisation, DUNON, Paris 1980, pp. 11-15.

Contrairement à l'organisation charismatique qui fonctionne dévouement de ses membres à un héros et à l'organisation traditionnelle où les croyances, les usages et les coutumes poussent à la soumission à l'obéissance. Le modèle bureautique fonctionne sur la base des règles écrites impersonnelles et l'autorité découle de la légalité des ordres de la légitimité de ceux qui les donnent.

D'après Max WEBER, c'est le modèle le plus efficace et le plus adapté au monde moderne. D'ailleurs quelle que soit la forme d'organisation (entreprises, armées, organismes d'Etat) et quel que soit le mode d'organisation économique (capitaliste ou socialiste), les systèmes bureautiques sont indispensables à leur fonctionnement. Il suffit de regarder autours de chacun de nous, les bureaucraties sont partout.

L'organisation bureaucratique est qualifiée de rationnelle car elle est structurée en bureaux ayant en charge des fonctions administratives et les employés sont sélectionnés sur la base d'un concours ou en fonction de leurs diplômes. Elle est dite aussi légale parce que l'autorité est exercée à l'aide de normes et de procédures impersonnelles. C'est au cours de cette période que la structure informelle commence à se développer dans l'entreprise comme fonction.

A-2- Les six grandes fonctions de l'organisation selon H. FAYOL

Henri FAYOL discerne à l'intérieur de l'entreprise six grandes fonctions sont (1) :

- La fonction technique dont le rôle est de transformer les matières premières et les

- La fonction commerciale qui s'occupe des achats et des ventes des entreprises ;

- La fonction financière qui procède à la recherche des fonds dont l'entreprise a besoin

- La fonction de sécurité qui veille à la sécurité des biens et des personnes à l'intérieur

- La fonction comptabilité qui s'occupe de l'enregistrement des flux d'entrées et de

- La fonction administrative dont le rôle est de prévoir, d'organiser de coordonner, de

⁽¹⁾ HELFER. J-P, ROJOT. J et BERGMAN. A, Comportement et organisation, Vuibert, Paris, Avril 1989, p, 47.

Au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie, les activités administratives ont un point de plus en plus grand et la prévoyance constitue d'après FAYOL la principale composante de celles-ci car elle met en jeu tous les services et toutes les fonctions de l'entreprise.

Enfin Henri FAYOL relève que les capacités administratives, qu'on dirait aujourd'hui managériales ou de gestion, ne sont pas enseignées dans les grandes écoles au même titre que les connaissances techniques et cela est dû à l'absence d'un corps de théories assez développé dans le domaine d'administration.

Dans la théorie de la gestion administrative, les Hommes sont relégués au second plan et la manière de les considérer peut se récapituler en trois traits :

- l'employé est vu comme un instrument qui doit exécuter sans discuter les tâches qui lui sont assignées ;

- le personnel de l'organisation est assimilé à une constante et non à une variable de tout un système ;

- enfin les motivations de l'individu au travail ainsi que ses besoins sont complètement ignorés.

Alors que H. FAYOL et ses partisans se sont penchés de façon exclusive sur le travail de l'administration et de bureau, F. W. TAYLOR et ses successeurs se sont intéressés plutôt au travail ouvrier dans les ateliers.

TAYLOR. F. W est totalement convaincu du rôle que peut jouer la science dans la suppression des effets néfastes de l'organisation traditionnelle. D'une manière encore plus générale, il milite pour une gestion scientifique, rationnelle et moderne car le principal objectif du management est d'assurer le maximum de prospérité aussi bien pour l'employeur que pour l'employé.

B-1- le contenu de la méthode de TAYLOR

Il propose de remplacer la gestion courante inefficace par l'organisation scientifique du travail (OST) qui consiste à étudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles et empiriques des ouvriers qualifiés, les systématiser et les enrichir par des connaissances théoriques et les observations sur le tas des ingénieurs du bureau des méthodes. D'une

façon plus précise, il s'agit d'observer au travail dix ou quinze ouvriers qualifiés très entraînés dans l'exécution de leur tâche pour définir les éléments de la séquence des opérations auxquelles ils procèdent pour effectuer leur travail. Ensuite, chaque élément était chronométré pour chaque individu. Les gestes qui ne contribueraient pas directement à l'exécution de la tâche étaient automatiquement éliminés. Pour chaque élément, la méthode d'exécution la plus rapide observée été sélectionnée avec l'assemblage des gestes des plus efficaces et les plus simples. Cette meilleure méthode d'exécution de la tâche doit être suivie sans déviation par tous les salariés qui sont affectés à cette fin. Enfin des études additionnelles sont nécessaires afin de déterminer les pauses et les périodes de repos.

Les principes du management scientifique tel qu'ils sont énoncés par TAYLOR, repris et développés par ses successeurs et ses disciplines sont les suivants (1) :

- le « One best way » : Parmi les diverses méthodes et techniques utilisées pour la fabrication d'un bien ou d'un segment d'un bien, il y a toujours une méthode et une technique qui sont plus rapides et plus efficaces à toutes les autres. Autrement dit, il existe pour chaque activité une façon optimale de s'y prendre à une seule ;

- « le travail en miettes » : le travail parcellaire consiste à décomposer les tâches en opérations, les opérations en mouvements élémentaires et les mouvements élémentaires en unités de travail de base (Therbligs). La courbe d'apprentissage d'une opération simple est très courte et plus favorable que celle d'une opération complexe et a un cycle long. Plus l'on répète une opération simple, mieux on la fait et plus elle est simple et plus on l'apprend plus vite ;

- Le contrôle : à l'opposé de FAYOL qui opte pour un contrôle pyramidal de type militaire dans l'entreprise, Taylor préconise plutôt un contrôle de type fonctionnel car, d'après lui chaque supérieur hiérarchique va intervenir en fonction de son domaine de connaissances et un seul chef ne peut pas maîtriser la totalité des activités ;

- Le travail à la pièce : dans cette conception, la rémunération doit être toujours proportionnelle à la quantité de travail fourni (un salaire au rendement) et cela afin de motiver le salarié au travail. D'ailleurs, Taylor disait que lorsqu'il est demandé quotidiennement aux ouvriers de travailler très rapidement, il est absolument nécessaire de s'assurer qu'ils aient un salaire plus élevé chaque fois qu'ils réussissent ».il disait aussi que « ce que le travailleur demande à leurs employeurs, plus que toutes autres choses, c'est un

⁽¹⁾ BALLE. C, Sociologie des organisations. Édit. que sais-je, 2 édition, Paris 1992. p, 17.

salaire élevé ; ce que les employeurs veulent ce sont les bas coûts de production,...l'existence ou l'absence de ces deux éléments constitue le meilleur indice d'un bon ou d'un mauvais management.

B-2- la place de l'homme dans la théorie physiologique des organisations

Tout comme la théorie de la gestion administrative qui réduit l'homme à un simple instrument d'action, la théorie physiologique des organisations traite l'homme au travail comme une véritable machine qui doit répéter les mêmes gestes, à l'infini, huit heures par jour et les mains attachées à un système synchronisé par des courroies pour le servir toutes les quelques secondes. D'ailleurs, d'après ses tenants, l'individu est dépourvu de toute initiative et la seule motivation est l'argent. En peu de mots, les partisans de cette théorie ont une vision pessimiste sur lui et leurs études se limitent aux aspects physiologiques de la personne et cela afin de l'exploiter d'une manière scientifique.

Cependant des critiques ont été apportées à cette théorie du fait qu'elle a une vision mécaniste de l'Homme au travail. C'est-à-dire il est considéré comme une machine.

C'est à ce juste titre que les conséquences s'avueraient néfastes sur le côté psychologique des théories (turnover, absentéisme etc.).

Dans l'analyse de l'équilibre général et dans la plupart des modèles d'équilibre partiel, l'organisation ne constitue qu'une boucle parmi d'autres. Les néo-classiques lui appliquent une approche en termes de «boite noire ⁽¹⁾ », dont le contenu est totalement négligé par une raison ou une autre. De ce fait, elle est réduite à une simple fonction technique de production qui consiste naturellement à transformer les flux d'entrées (matières premières, main-d'oeuvre) en flux de sorties (produits finis, produits semis finis, services). Les tenants de cette théorie assimilent l'entrepreneur à l'entreprise qu'il possède et qu'il gère. D'après eux, l'entrepreneur prend les décisions sur la base des flux d'informations qu'il reçoit et ne se fixe comme objectif que la maximisation de son profit. Dans cette approche l'élément humain, est ni plus ni moins un facteur comme tous les autres facteurs (capital et technologie) entrant dans le choix de la combinaison optimale de production. D'autre part, la main-d'oeuvre est complètement substituable et son prix relève

⁽¹⁾ KOENIG. G, Les théories de la firme, ECONOMICA, Paris, 1993. p. 07.

du marché du travail c'est-à-dire du jeu de l'offre et de la demande du travail. Enfin, en tant que propriétaire de l'organisation, l'entrepreneur a le droit d'accroître ou de réduire la force de travail en résiliant des contrats ou en passant de nouveaux accords. Dans cette école de pensée, l'ouvrier est complètement occulté et négligé. Ses auteurs le mettent en même rang que les autres facteurs de production qui s'achètent et se vendent sur le marché. Ceci est loin d'être juste car l'entreprise ne peut pas s'approprier lu salaire comme elle peut s'approprier les matières premières et les équipements. C'est une véritable communauté humaine qui se trouve à son intérieur et non pas seulement des machines, des objets et des murs.

Voici en bref le contenu successif des théories traditionnelles présentant les théories modernes dans le point suivant.

1-4-2 Les théories modernes

Nous allons traiter ici la théorie des relations humaines ainsi ses apports et ses limites ensuite la théorie des ressources humaines qui vient juste après la première école.

Cette nouvelle approche des problèmes humains dans l'organisation trouve son origine dans les études et les expériences réalisées par Elton MAYO, entre 1927 et 1932, dans les usines de Hawthorne à la Western Electric Company aux USA.

Par la suite, ses successeurs comme Kurt LEWIN et R. LIKERT ont développé des nouvelles idées sur les effets des styles de commandement utilisés par l'encadrement.

Les hypothèses qui sont derrière les expériences d'Elton MAYO sont Tayloriennes. La première suppose que les meilleures conditions matérielles de travail améliorent le rendement. Donc, un meilleur éclairage est censé causer une productivité plus accrue. La seconde prétend que la seule motivation de l'Homme au travail est uniquement l'argent. La dernière hypothèse est plutôt abstraite. D'après celle-ci, il y a une bonne organisation et une seule.

A cause des résultats qui ne confirment pas les postulats de départ de cet auteur, les chercheurs en sciences sociales venant après lui ont émis de nouvelles hypothèses sur le comportement de l'individu au travail. Selon ces dernières (les auteurs cités):

- chaque salarié désire se sentir intégré et être reconnu comme individu ;

- certains besoins motivent et incitent l'individu à travailler beaucoup plus que le gain financier (l'argent).

Voici quelques éléments auxquels nous attacherons un intérêt particulier à ce présent travail que nous tenterons de vérifier.

Sans doute, dans les années 1930, la théorie des relations humaines a remporté une très vif succès à cause du caractère optimiste de ses postulats de départ et par le fait que parallèlement à l'idée se démocratie qu'elle véhicule, la théorie affirme le respect de la personne humaine et du principe de la liberté.

Cependant, elle a fait l'objet de violentes critiques. Quelques unes sont peut être de nature méthodologique. Un petit nombre d'auteurs critique la méthode de sélection des salariés utilisée par Elton MAYO à l'usine de Hawthorne ainsi que les différents tests d'éclairage qui ne visent, d'après eux, qu'à montrer le rôle ou l'importance d'une bonne ambiance et d'un bon moral au travail.

Kurt LEWIN, quant à lui, il lui est rapproché d'avoir fait des expériences sur des mineurs et non pas sur les gens majeurs car la psychologie des enfants est totalement différentes de celle des adultes. Au-delà, de cette limite se situent des critiques de fond. Les

économistes « ridiculisent » l'abandon du stimulant matériel qui est l'argent. De plus, selon les tenants de la théorie de la contingence, le meilleur style de leadership n'existe pas en lui-même. Il dépend des circonstances auxquelles on doit s'adapter.

Avec les théories des ressources humaines, on s'écarte un peu des idées de la théorie des relations humaines et très nettement des conceptions de l'école classique d'organisation. En premier lieu, les individus sont considérés comme des ressources en majeure partie inexploitées. En second lieu, la réalisation des objectifs de chaque organisation passe nécessairement par la satisfaction des besoins du personnel et par le développement de chaque membre au sein de chacune d'elles. En conséquence, les dirigeants sont invités non seulement à partager l'information avec les salariés afin d'améliorer leur moral mais, à satisfaire également leur différents besoins pour qu'il adhérent de leur plein gré aux objectifs de l'organisation. En dernier lieu, les dimensions ignorées sur la nature de l'Homme depuis longtemps sont mises en exergue dans le cadre de cette approche.

Il s'agit donc bien d'une nouvelle appréhension des problèmes humains dans l'entreprise. Les principaux auteurs de cette école de pensée sont MASLOW. A, HERZBERG, F et D. MC. GREGOR.

Bien que différentes dans leur développement, les théories de ressources humaines reposent sur les mêmes postulats de départ :

- Le travail n'est pas principalement déplaisant ou ennuyant. Les individus désirent participer à la réalisation des objectifs compréhensibles qu'ils ont eux-mêmes aidé à fixer ;

- La plupart des individus peuvent faire preuve de beaucoup plus d'initiatives, de créativité, d'autonomie et de sens des responsabilités qu'il ne leur est demandé dans leur travail ;

- Les ressources ne sont pas utilisées de façon optimale dans les entreprises.

Partant de ces principaux fondements avancés par plusieurs auteurs comme E. MAYO ; K. LEWIN et d'autres, par rapport à cette approche théorique de la fonction ressources humaines nous distinguons par comparaison entre les deux différentes théories, les conclusions suivantes :

La première, selon Elton MAYO, dans sa théorie des relations humaines, « ...les meilleures conditions matérielles de travail améliorent le rendement des individus », il poursuit dans sa théorie « ...que la seule motivation de l'Homme au travail est uniquement l'argent »

La deuxième, et contrairement à la théorie des relations humaines, l'Homme est considéré comme une ressource en majeure partie inexploitée dans cette seconde théorie des ressources humaines. Est donc l'objectif de toute organisation la satisfaction de son personnel par le développement de chaque membre de sa ressource humaine.

La principale découverte de HERZBERG. F ⁽²⁾ fut que les circonstances qui menaient à la satisfaction dans le travail étaient de nature différente de celles qui causaient une non satisfaction. Les facteurs de satisfaction ou de motivation sont liés au développement de la personne elle-même. Par contre, les facteurs de non satisfaction se rapportent plutôt aux conditions d'hygiène et à l'ambiance générale au travail.

En s'appuyant sur la classification des besoins de MASLOW, il pense que deux conceptions de l'Homme peuvent être envisagées : la théorie « x » et la théorie « y » (1).

Compte tenu de l'évolution de l'environnement aujourd'hui, GREGOR estime que la conception « x » de l'Homme est incapable de répondre à la fois aux objectifs des individus et de l'organisation. La validité de la théorie et de plus en plus contredite par les faits car elle ignore presque tous les besoins de l'Homme. De plus, certains managers se retranchent toujours derrière la mauvaise nature de l'Homme pour justifier leur échec dans la gestion. Pour toutes ces raisons, il propose la théorie « y » qui repose sur les idées suivantes :

- l'effort physique et mental dans le travail est aussi naturel que le jeu ou le repos ; - le travail n'est pas en soi déplaisant et désagréable ;

- le contrôle et la menace ne sont pas les seuls moyens d'amener les employés à contribuer aux objectifs de l'organisation ;

⁽¹⁾ P. BARANGER, J-P. HELFER, J. ORSONI et J-M. PERETTI, Gestion : Les fonctions de l'entreprise, Vuibert, Paris, 1985, p. 60.

- l'homme est capable de se diriger et de se contrôler lorsqu'il accepte les objectifs de son travail ;

- placé dans de bonnes conditions l'être humain, et celui-ci apprend non seulement à accepter mais rechercher également les responsabilités ;

- dans le travail l'Homme peut faire preuve de beaucoup d'habilités et de créativités que l'on imagine ;

- dans l'organisation industrielle moderne, les capacités intellectuelles du travailleur moyen sont sous-utilisées.

Ce type de conception de l'Homme au travail encourage la direction de l'organisation à promouvoir un « management participatif » (1) basé sur la délégation de l'autorité et des responsabilités au niveau inférieure de la hiérarchie et libère de ce fait toutes les forces vives de celle-ci.

1-4-3- les nouvelles théories

Nous présentons dans ce qui suit trois type de théories : la théorie managériale, la théorie behavioriste et la théorie du capital humain puisqu'elles s'inscrivent en droite ligne avec notre préoccupation.

Les hypothèses qui sous-tendent la théorie néo-classique conduisent à assimiler le dirigeant au propriétaire preneur de risque et bénéficiaire du profit. Or, à l'heure actuelle, la grande partie des activités industrielles dans la plupart des pays capitalistes est assurée par des grandes organisations dont le capital se trouve aux mains des actionnaires et la gestion aux mains des managers salariés. En effet, le développement du type de sociétés anonymes a poussé certains auteurs à s'interroger récemment sur la validité de cette hypothèse néoclassique qui semble issue d'un contexte social d'une époque aujourd'hui révolue.

En théorie, en suppose que le pouvoir de contrôle relève de l'assemblée générale des actionnaires car elle lui appartient de choisir les dirigeants, de contrôler leur gestion et de les révoquer le cas échéant. De ce fait, la gestion d'une organisation requiert une complexité

⁽¹⁾ Le management participatif peut aussi se définir comme « une mobilisation du personnel par une démarche dont le but consiste à intégrer les structures et les attitudes et qui repose sur une ambition de nature collective»

d'où le recours au mangement pour agencer et orienter les déférentes parties (actionnaires, salariés, propriétaires etc.) vers le même objectif.

Pendant longtemps, l'entreprise a été assimilée à son propriétaire. Or, de nos temps, les organisations ne reposent plus essentiellement sur le patrimoine personnel de celle-ci. Les actionnaires se multiplient, la gestion se professionnalise, les salariés imposent leurs conditions pour une meilleure rétribution, l'environnement pèse et le dirigeant ne mène plus les actions seules. Devant ce fait accompli, la théorie traditionnelle qui s'intéressait à la façon dont les ressources sont allouées est incapable d'expliquer les comportements internes et d'évaluer leurs résultantes.

Partant de la critique du concept d'entreprise, les théoriciens des comportements adaptent une nouvelle approche de celle-ci. Ils la conçoivent comme une organisation ayant plusieurs acteurs. De ce fait, les behavioristes rejettent totalement la vision selon laquelle l'organisation poursuit un objectif unique et dont les décideurs adaptent un comportement d'optimisation fondé sur une rationalité complète. Les auteurs de la théorie proposent la conception d'une organisation à objectifs multiples. Du fait de leur rationalité limitée, ils se contentent d'un comportement de satisfaction. L'étude des comportements des déférentes parties conduisait à tracer des objectifs à poursuivre qui ne vont pas à contre sens des motivations du groupe (ressources).

Elle considère l'Homme comme un capital auquel on applique les schémas d'analyse réservés d'ordinaires au capital matériel ou financier n'est pas du tout une idée originale et portant, au cours des quarante dernières années, de très nombreux théoriciens se sont bien intéressés à ce thème (1).

Les partisans de cette tendance pensent qu'il existe une étroite relation entre les investissements en capital humain et le développement économique. D'après eux c'est en investissant dans des ressources humaines qu'on augmente les compétences et les

⁽¹⁾ Les textes qui permettent le mieux de rendre compte de l'évolution des théories et de nous renseigner sur le mode d'investissement dans le capital humain sont, outre Jensen et Meckling (1998), le texte introductif au cours de Coordination, Control and the Management of Organizations, l'ouvrage de Jensen (1998), Foundations of rganizational Strategy, et celui de Brickley, Smith et Zimmerman (1997), Managerial Economics and Organizational Architecture.

qualifications des individus et qu'on croît la productivité de tout un chacun. De ce fait tout comme il est possible d'investir dans les biens matériels en achetant des équipements ou des machines, il est possible d'investir dans les Hommes. C'est l'investissement dans l'Homme qui se concrétise dans les déférentes actions de formation et recyclage au présent du personnel. Toutefois l'investissement dans la ressource humaine pour élargir son savoir-faire doit obéir au même critère que les investissements physiques, à savoir le coût et le rendement attendus. Cependant, on ne peut à une certaine limite considérer l'Homme au travail comme une machine à exploiter à un but d'accroissement du profit.

Nous avons présenté dans cette première section l'émergence de la fonction personnel dans les années 1900 jusqu'à la première guerre mondiale et son développement successif à partir des années de deuxième guerre mondiale que l'on nommera des « Trentes Glorieuses » et ce vers 1945 à 1975. Par la suite nous avons vu son développement d'une fonction personnel à la fonction ressources humaines et ce, à partir des années 1975. Nous avons traité en grande partie les fondements théoriques de cette dernière scindés en plusieurs théories dont nous avons cité quelques unes comme les théories traditionnelles, les théories néoclassique, etc. Nous poursuivrons notre étude dans la seconde section essentiellement sur les principaux objectifs et l'importante de la fonction ressources humaines dans une organisation en générale, ainsi que nous introduisons quelques généralités sur la notion organisation.

Section 2 : Présentation de la fonction ressources humaines dans l'organisation publique

Dans cette section, nous allons donner quelques généralités de la notion de l'organisation en général selon certains auteurs. Puis, nous allons présenter la structure administrative et l'importance de la fonction ressources humaines au sein des organisations publiques.

2-1- Généralités sur la notion de l'organisation

Le dictionnaire de la langue française, définit l'organisation comme étant « une action d'organiser et manière dont sont agencés plusieurs éléments. En économie l'organisation est considérée comme une unité économique de production de biens ou de services à but commercial »⁽¹⁾ . L'organisation est aussi une unité qui a pour but la fourniture de biens ou de services à but non commercial.

L'organisation reste un objet de motivation bien particulier dans la mesure où elle est à la fois un objet abstrait et théorique et une constitution humaine et sociale ⁽²⁾. Il est important de ne point réduire les modèles organisationnels aux définitions habituelles du « modèle ». Les modèles de l'organisation directe ne s'inscrivent pas dans des schémas habituels. Mais ils ont une grande valeur heuristique et pédagogique et permettant la communication entre les théoriciens de l'organisation, managers et salariés. De même en reliant les constrictions théoriques et les interprétations des pratiques, ils contribuent la cohérence de notre perception. Par ailleurs, ils nous aident à saisir l'existence des formes d'organisation différentes.

L'organisation doit être orientée vers l'innovation, l'économiste austro-américain Joseph Schumpeter la considère comme une « destruction créatrice ⁽³⁾ ». Elle doit être axée sur le renoncement systématique à tout ce qui est établi, habituel, familier et confortable, qu'il s'agisse d'un produit, d'un service, d'un processus, de compétences, de relations humaines et sociales ou de l'organisation elle-même.

L'organisation peut être définie comme un ensemble de moyens ordonnés par les Hommes en vue de concrétiser et de réaliser un but déterminé. Elle peut être considérée comme une structure où existent trois types de flux :

- flux informationnels : informations qui circulent entre les éléments de l'organisation. Elle suppose donc, une action collective où chacun doit avoir un rôle précis dans l'exécution de l'objectif initialement définit. Enfin, une organisation est définie comme un regroupement humain, organisé et hiérarchisé mettant en oeuvre des moyens matériels et financiers pour réaliser un ou des objectifs précis. Nous distinguons dans cette définition deux types d'organisation.

A/- L'organigramme et l'organisation

On associe souvent au mot « organisation » le dessin d'un organigramme, arbre renversé qui représente le découpage des responsabilités légitimes et la hiérarchie du commandement. Du « direction générale » DG, stratège suprême on descend vers les départements et/ou fonctions, puis vers les directeurs des sections. Cependant certaines directions simples ne sont rattachées à aucun département, et sur le tronc de l'arbre se raccordent quelques branches latérales (comme le montre le graphique ci-dessous) :

Schéma nO 1 : Type d'organigramme selon les critères hiérarchico-fonctionnels

Certains directeurs ont, en fait, plus de pouvoir que les autres dont en principe ils dépendent. Les directions rattachées directement au DG, et placées au dessus des autres directions, sont soit des noeuds de pouvoir important, ou bien des unités de commandement.

Le découpage des services et des directions varie d'une entreprise à l'autre. Toute entreprise produit et vend ; elle comporte aussi des fonctions « support » : gestion des ressources humaines, finance, informatique, juridique, communication ; parfois elle s'est associée à des partenaires. On trouvera par exemple le découpage suivant :

Schéma nO 2 : type de découpage de services et/ou de directions dans une organisation

Chapitre I : Emergence et développement de la Fonction Ressources Humaines

B/- Types d'organisation

C/- Aperçu sur la fonction publique

Les termes fonction et publique ⁽¹⁾ ainsi réunis font d'abord songer aux activités des personnes publiques, les fonctions publiques sont celles confiées à ces personnes par la construction, les lois et règlements et qu'elles doivent accomplir en vue de la satisfaction de l'intérêt général. A vrai dire, dans cette acception matérielle, l'expression fonction publique n'est plus guère utilisée aujourd'hui, on lui préfère des expressions comme celle de service public, de mission de personnes publiques. Lorsque l'expression fonction publique est utilisée pour caractériser des administrations publiques on fait plutôt référence aux fonctions publiques et non pas à la fonction publique, sauf dans le cas où l'on dit d'une personne qu'elle est chargée d'une fonction publique.

La fonction publique dans le monde est différente d'un pays à l'autre, chose qui rend difficile la possibilité de donner une définition unifiée en même temps précise. Cette diversification du terme de fonction publique dans le monde rentre également dans le cadre des structures nationales, et reflète la civilisation, les traditions et la géographie de chaque pays.

⁽¹⁾ LACHOUME. J. F, La fonction publique, 2^ème Edition DALLOZ, Paris 1997.

L'adoption du système de la fonction publique est claire dans certains pays notamment, comme le système français dont l'Algérie fait référence du modèle d'administration et de gestion de ses fonctionnaires.

Cependant on mentionnera qu'en France il existe trois fonctions publiques, celle de l'Etat, celle des collectivités territoriales et celle des hôpitaux publics. Ces trois dernières ci-dessus ne sont pas autonomes dans ce qui concerne la gestion et les procédures administratives.

Pour l'Algérie, dans sa législation, « Il est entendu par institutions, et administrations publiques : les institutions publiques, les administrations centrales de l'Etat, les services déconcentrés en dépendant, les collectivités territoriales, les établissements publics à caractère administratifs, les établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel, les établissements publics à caractère scientifique et technologique. » (1)

Toutes ces institutions d'Etat sont centralisées à une seule direction nommée Direction Générale de la Fonction Publique (DGFP). Par conséquent il existe qu'une seule fonction publique en Algérie qu'est scindé en plusieurs corps et types de fonctions à chaque secteur d'activités déterminé par décret et/ou voie règlementaire.

D/- Le parcours des administrations publiques algériennes.

L'Etat et l'administration publique, leur organisation, leur rôle, leur mode de fonctionnement et leur rapport à la société et à l'économie ont, de tout temps, été au centre des préoccupations des pouvoirs publics algériens.

Au lendemain de l'indépendance, alors que le mot d'ordre était à la construction de l'Etat, avec une fonction publique naissante comme acteur-clé, la dynamique de réforme s'est focalisée, pour des raisons historiques évidentes, sur l'affirmation de la souveraineté, a travers notamment l'algérianisation de l'encadrement de l'appareil administratif hérité et l'adaptation du cadre normatif régissant son fonctionnement. L'influence prépondérante du parti unique devait se traduire, à cette époque, par une politisation du comportement administratif, qui perdurera jusqu'à l'avènement du multipartisme, au milieu des années 80.

Les années 70, marquées au plan mondial par la première décennie de développement, ont été pour l'Algérie, celles de la construction d'une base industrielle relativement développée, centrée sur l'entreprise publique, et de la mise en oeuvre de la

⁽¹⁾ cf. Ordonnance n° 06-03 du 15 Juillet 2006, portant statut général de la fonction publique, article 2.

planification centrale, à travers des plans successifs de développement consacrant l'emprise de la décision administrative sur l'affectation des ressources. La logique de l'Etat providence, qui découle de ce choix systémique, a profondément influencé la gestion publique, durant cette période. Devant la faiblesse du secteur privé et l'inexistence d'une société civile organisée, l'Etat et l'administration ont constitué l'unique vecteur du développement économique et de la cohésion sociale.

Les années 80, avec la crise de la dette et le retournement du marché pétrolier et ses conséquences dramatiques sur les pays exportateurs, ont été celles du doute quant à la capacité de l'Etat à gérer seul l'économie et la société. Le déclin du dirigisme et la montée des valeurs du marché, devaient plonger l'administration dans une profonde crise d'identité, que les pouvoirs publics tentèrent de surmonter, dans l'urgence, par des mesures de stabilisation conjoncturelle, jugées courageuses.

Les années 90, enfin, ont été celles des transitions économiques et politiques difficiles. C'est sur ce fonds d'institutions, de récession économique et d'épuisement social que les premières mesures structurelles ont été volontairement engagées par les pouvoirs publics, avant d'être relayées, à partir de 1994, par le programme d'ajustement structurel, dont les effets se sont fait sentir en termes de réduction des effectifs du secteur public et de tarissement de certaines sources de rente. Le constat qui s'impose, par conséquent, est celui de l'absence d'une démarche d'ensemble, posant la problématique des finalités de la réforme, du champ et des moyens d'intervention de l'administration et de la nature de ses rapports avec le citoyen, d'une part, et la société globale, d'autre part. Les actions de réforme engagées, au cours de la décennie 90, relèvent davantage de la recherche d'une issue contrôlée aux contradictions d'une administration soumise a de fortes contraintes économiques et a des pressions en faveur de l'ouverture politique et sociale, que d'une stratégie délibérée. Ces mesures restent globalement conservatrices de l'ordre administratif établi, au sens ou évacuent totalement la dimension « ajustement culturel ⁽¹⁾», c'est-à-dire de l'émergence de nouveaux comportements administratifs, fondés sur l'efficacité, l'équité et la transparence.

A la fin des années 90, le périmètre de la réforme de l'Etat et de l'administration est redéfini de manière plus ambitieuse. Un projet global prend forme, en réponse à un besoin

⁽¹⁾ Reforme administrative et gouvernance en Algérie : défis et options prioritaires. Azeddine abdennour, expert national. NAPLES, 17-20 May 2004.

pressant de cohérence et d'adéquation entre les structures et les missions de l'administration, la gestion de l'urgence et la maîtrise du long terme ou encore l'unité de son action et la liberté des acteurs de la vie publique. Le projet, impulsé par une réelle volonté politique, est porteur d'une perception rénovée de la gestion publique, dont on peut percevoir les signes précurseurs dans la constitution de 1996, qui consacre l'impartialité de l'administration et clarifie ses responsabilités.

L'intervention, au milieu des années 90, du programme d'ajustement structurel, constitue une seconde inflexion, au sens ou il dresse, pour la première fois, le constat de la centralisation excessive du processus de décision, du coût élevé de fonctionnement de l'appareil administratif et de l'inefficacité du processus d'élaboration, de suivi et d'évaluation des politiques publiques. L'appui international, au processus de modernisation administrative et de concrétisation des principes de bonne gouvernance a eu, enfin, pour effet, au delà des ressources mobilisées, de renouveler la réflexion sur la réforme administrative et d'élargir son champs a des thématiques nouvelles. La bonne gouvernance est désormais au coeur de la réforme de l'Etat et de l'administration. Elle constitue le principal déterminant d'une démarche visant à doter l'Algérie d'une base administrative stable, efficace et harmonieusement insérée dans son environnement socio-économique.

C'est là une condition essentiel pour affronter les principaux défis de la transition que sont :

- La relance du processus de développement sur la base d'un partenariat actif entre l'Etat, créateur d'un environnement politique et juridique favorable, le secteur privé, principal créateur d'emploi et de revenus et la société civile, créatrice de synergies entre le politique et le social et selon un mode de développement ouvert, reposant sur la réduction de la dépendance vis à vis des hydrocarbures et une insertion avantageuse de l'Algérie dans les courants d'échange mondiaux (accord d'association avec l'Union Européenne, accession à l'Organisation Mondiale du Commerce etc.) ;

- La consolidation de la paix civile, de la sécurité et de la stabilité des institutions, en tant que condition essentielle a la poursuite de la construction démocratique, de l'amélioration de la gestion des affaires publiques et de renforcement de l'Etat de droit.

- L'amélioration de la situation sociale, dans des conditions financières viables, à la
fois par l'approfondissement de la réforme des secteurs sociaux et par la création de conditions favorables a une croissance soutenues et durable, créatrice d'emploi.

E/- Vers la professionnalisation de la fonction publique et l'adaptation des méthodes de gestion publique avec les ressources humaines et la communication.

A l'ère de la gouvernance, la dimension civique prend un relief particulier dans la relation entre l'administration et le citoyen, considéré désormais comme « client (1) » avec ses exigences, en termes de qualité et de rapidité du service public et ses implications sur le fonctionnement de l'administration, dont la prestation est jugée au regard des critères de management, de professionnalisme d'expertise et d'aptitude psychologique, en vigueur dans le secteur privé.

L'enjeu, à ce niveau de priorité, est de restituer au service public sa vocation, grâce a une administration publique compétente, au service de l'intérêt général. La politique des cadres joue un rôle décisive, a cet égard, car c'est par leur exemplarité que sont promues les valeurs fondatrices de la bonne gouvernance, que sont la loyauté, le professionnalisme, l'intégrité et la neutralité. Les actions entreprises, à envisagées, dans ce cadre, portent, dans la phase actuelle, sur la refonte du statut de la fonction publique, dans le sens d'une plus grande flexibilité dans la gestion de la ressource humaine, l'intensification des efforts en matière de formation, pour permettre à l'administrateur de faire face à la complexité de sa nouvelle mission et, enfin, sur un effort de communication pour rétablir les ponts entre l'administration et le citoyen.

La démarche de réforme de l'Etat et de l'administration, dans une perspective bonne gouvernance, définie dans ses grandes lignes, reste à parachever quant a ses modalités et son instrumentation de mise en oeuvre. Les pouvoirs publics s'y emploient avec d'autant plus de détermination que l'immobilisme de l'administration, dans un environnement interne et externe qui bouge, constitue une contrainte majeure pour le développement économique et social du pays. Sans attendre l'aboutissent du processus plusieurs initiatives ont été prises dans le sens de l'amélioration de la qualité du service public et de la décentralisation du pouvoirs de décision, notamment dans le domaine économique. C'est ainsi que :

- La contractualisation se généralise, au détriment de l'injonction, entre l'administration et les entreprises et organismes publics assujettis à des services publics ;

- Les procédures de préparation du budget sont revues dans le sens d'une responsabilité accrue des gestionnaires en matière de répartition des enveloppes financières ;

- L'initiative est redonnée au niveau local, en matière d'investissement public, à travers notamment le plan de soutien à la relance économique, le fonds spécial de développement des régions du Sud et la transfert vers les walis de l'essentiel des opérations centralisée. Si ces initiatives, s'insèrent dans le cadre de la nouvelle vision de la réforme de l'Etat et vont globalement dans le sens de la refondation de l'administration publique algérienne, il reste a formaliser une stratégie de mise en oeuvre, qui fait aujourd'hui défaut. C'est là une priorité qui vient s'ajouter a celles déjà énoncées.

F/- définition d'un fonctionnaire

La juridiction algérienne dans son ordonnance n° 66/133 du 2 juin 1966 relative au statut général de la fonction publique, article 1 stipule : « sont fonctionnaires, les personnes qui, nommées dans un emploi permanent, ou été titularisées dans un grade de la hiérarchie des administrations centrales de l'Etat, des services extérieurs en dépendant, les collectivités locales ainsi que les établissements et organismes publics selon des modalités fixées par décret »

Le fonctionnaire est donc dans une situation statutaire et réglementaire vis-à-vis de l'organisme employeur ce qui fait que les statuts qui le régissent lui reconnaissent un certain nombre de droits et le soumettent à des conditions.

En conclusion, pour écarter toute confusion, nous devons nécessairement faire une distinction entre les professionnels qui sont au service de l'Etat mais ils n'ont pas le même statut de fonctionnaire. C'est-à-dire ils ne sont pas inclus dans les ordonnances qui régissent le statut type de la fonction publique, ce qu'il est difficile à faire distinction, car ils sont payés sur les fonds publics. Pour cela, nous devons pas considérons tous les travailleurs au service de l'Etat comme étant des fonctionnaires. L'ordonnance n°06/03 du 15 juillet 2006 dans son deuxième article poursuit « les magistrats, les personnels militaires et civiles de la défense nationale... » sont exclus de cette présente ordonnance.

2-2- La définition de la gestion des ressources humaines

Les auteurs définissent différemment la fonction ressources humaines. La fonction ressources humaines « est cette partie de l'administration générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, d'intégrer, de diriger et de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsqu'il vise à se doter d'un personnel compétent, à le conserver, à l'utiliser et à le développer en vue d'atteindre les objectifs de son organisation » ⁽¹⁾, et selon Bernard GALAMBAUD, les auteurs ne sont pas unanimes sur la définition de celle-ci. En effet d'après lui, « certains auteurs définissent cette fonction comme l'ensemble des actes de conception et d'animation du système social de l'organisation. D'autres la définissent comme l'organe regroupant tous les spécialistes, dans l'organisation, qui font profession d'intervenir sur le système social. Gestionnaire du personnel, formateur, responsable de l'information interne, ergonomie, etc. ⁽²⁾ ». Si dans l'organisation il n'existe pas de fonction ressources humaines, le système social est entièrement pensé et animé par la hiérarchie. Dans le cas inverse, en revanche, la conception et la conduite du système social sont partagées entre cette fonction et la ligne hiérarchique.

Pour notre part, contrairement à la gestion des ressources humaines qui est un corps de connaissances théoriques et opérationnelles, la fonction ressources humaines et l'entité organisationnelle qui assure l'ensemble des activités dont le rôle est de maintenir à la disposition de l'organisation les moyens humains nécessaires, quantitativement et qualitativement, à son fonctionnement et qui met évidemment en pratique l'ensemble de ces connaissances. Aussi et comme son nom l'indique, la gestion des ressources humaines (GRH) de l'entreprise a pour objet, de gérer les hommes et les femmes, membre de personnel de l'entreprise considérée, en tant que ressource qu'il faut optimiser.

La GRH est donc bien une discipline de gestion globale d'une organisation (par exemple : une entreprise, une administration), au même titre que la gestion financière (qui gère la ressource financière), la gestion de production (qui gère les ressources nécessaires à l'exploitation de l'entreprise). De ce fait, la fonction GRH, en tant que gestion d'une ressource, se décompose en une partie administrative (service paie, congés payés), une partie d'organisation de l'utilisation de la ressource (gestion des conditions de travail), une partie d'optimisation à court, moyen et lent terme de la ressource (par la formation) et enfin une

partie de conception stratégique globalisant tous les aspects précédents et les inscrivants dans une démarche sensée, cohérente et continue.

Partant de l'expression « service du personnel » à celle de « fonction ressources humaines », la fonction à été renommée à plusieurs reprises et le terme « ressources » renvoie à une richesse possédée qui peut être exploitée et développée.

On retrouve dans la fonction ressources humaines généralement deux catégories de postes d'encadrement qui sont les suivants (1) :

- Les généralistes : (le directeur des ressources humaines et le chef de personnel) ;

- Les spécialistes : (le responsable d'administration du personnel, le responsable du recrutement, le responsable des études sociales, le responsable de l'organisation et des conditions de travail, le responsable de l'information el la communication, le responsables de relations avec les organisations syndicales, le responsable de gestion des cadres et l'auditeur social).

En ce qui concerne enfin la taille de la fonction, bien que certains auteurs pensent que celui-ci croît avec le nombre des salariés, il faut souligner qu'aucune règle n'a été établie en ce domaine, surtout avec les progrès de l'informatique.

A partir de ces diverses définitions avancées par plusieurs auteurs qu'on a cité au-dessus nous pouvons comprendre l'importance et l'utilité de la fonction ressources humaines au sein de l'organisation que nous présenterons dans ce qui suit.

2-3- L'importance de la fonction ressources humaines dans l'organisation

La fonction ressources humaines est-elle aussi importante que les autres fonctions de l'organisation ? Pour répondre à cette question, il faut analyser les principales activités de quelques services de la fonction.

Commençons par le service de recrutement qui a pour rôle de ramener le personnel dont l'organisation a besoin. La formation qui constitue un besoin aussi bien pour l'individu que pour l'organisation. D'un côté, elle permet l'apprentissage de nouvelles technologies et contribue à l'épanouissement de l'ouvrier. D'un autre côté, elle améliore le rendement du travail.

De même pour le service de communication, l'information représente à la fois un besoin pour l'employé et l'organisation. D'une part, grâce à la communication, le salarié

⁽¹⁾ HELFER J. P et ORSONI. J, Gestion, Ed, Vuibert, Paris, 1985, pp. 351 et 352.

s'informe sur tout l'organigramme de l'organisation et fait part de ses attentes et de ses aspirations à la direction. D'autre part, l'information n'est pas uniquement un moyen de répartition et de coordination des tâches mais elle est aussi un vecteur de transmission des ordres et des consignes au niveau de l'organisation.

L'importance de la fonction ressources humaines peut nous paraître également dans le rôle que le service des études sociales et celui d'hygiène et de sécurité jouent dans la réduction des coûts sociaux qui résultent des grèves, de l'absentéisme, des accidents du travail, des maladies professionnelles et de mauvaises conditions de travail.

2-4- La fonction ressources humaines au sein des organisations publiques

Dans les années à venir, la fonction publique va connaître de profonds bouleversements annoncés par de nombreux observateurs : impact des lois de décentralisation, volonté politique de déconcentration, libre circulation des travailleurs, développement de l'administration électronique, modification radicale des méthodes budgétaires et comptables conduisant à substituer une logique de résultats à une logique de moyens, diffusion d'une certaine forme d'idéologie gestionnaire avec ses critères de performance, d'efficacité ou encore d'efficience, renouvellement démographique important avec son spectre de pénurie de main d'oeuvre, redéploiements des effectifs, renforcement de la concurrence non seulement entre le secteur privé et public, mais aussi entre les fonctions publiques pour attirer et fidéliser les jeunes diplômés, etc. constituent tout un ensemble d'évolutions et de défis susceptibles de faire évoluer en profondeur les logiques et pratiques de GRH dans les fonctions publiques d'Etat, territoriale et hospitalière ⁽¹⁾. En fait, longtemps installées dans une logique administrative, égalitariste et statutaire, les pratiques de la GRH publique paraissent converger de plus en plus, parfois d'ailleurs sans esprit critique, vers celles des entreprises privées érigées en idéal normatif. On retrouve ainsi un certain nombre de thèmes et de chantiers familiers aux spécialistes de la GRH des structures privées, comme l'individualisation de la rémunération, la gestion des compétences, des carrières ou encore de la formation professionnelle, l'évaluation des personnels, la mise en place de démarches de gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, etc. Cette évolution n'est pas étrangère à la nécessité pour les institutions publiques de faire preuve d'une efficacité accrue réclamée de longue date par le pouvoir politique, la société civile ou encore les usagers des services publics. Dans une conjoncture où leurs doléances et leurs critiques trouvent souvent un écho bienveillant dans les médias, la fonction publique ne paraît plus pouvoir s'exonérer d'une recherche d'amélioration continue de ses prestations souvent ajournée par un réflexe corporatiste la conduisant à s'instituer comme un tiers-secteur. Certes, la fortune contemporaine des discours relatifs à ces exigences de performance ou d'efficacité ne saurait être décontextualisée des spécificités institutionnelles, organisationnelles, culturelles ou encore juridiques du secteur public. Elle pose, en filigrane, la délicate question de la

⁽¹⁾ Colloque sur quelle gestion des ressources humaines au sein des fonctions publiques, juin 2006, Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales « Université de Lille 2 ».

compatibilité des normes et de l'idéologie gestionnaires avec les notions de service public et d'intérêt général. En fait, cette migration des normes gestionnaires et managériales vers le secteur public a pour corollaire naturel une remise en cause plus ou moins profonde des logiques et pratiques de gestion de la fonction publique pour rendre possible la mise en place d'une véritable gestion des ressources humaines qui dépasse la simple application des règles administratives.

2-5- Les activités de la fonction ressources humaines

On peut considérer que la fonction ressources humaines recouvre, en réalité, trois missions ⁽¹⁾. La première est celle d'administration du personnel, dont le champ est celui de relation contractuelle qui existe entre l'organisation et chaque salarié qu'elle embauche. Cette relation se traduit en effet par un contrat de travail définissant les droits et les devoirs réciproques : salaires, avantages sociaux, garanties d'emploi, horaires de travail, contenu de la tâche, respect de la discipline et du règlement intérieur, etc. Dans cette perspective, les individus sont des « ayants droits » à qui il faut assurer les prestations promises et dont il convient d'obtenir les services convenus. A ce la, s'ajoute l'exécution des tâches administratives évidentes telles que la paie, les formalités d'embauche, la tenu des fichiers ou le traitement des informations pour les organismes internes et externes.

La deuxième mission est celle de gestion du personnel qui regroupe toutes les tâches qui se rapportent à la gestion de l'emploi (gestion prévisionnelle des ressources humaines, le processus de recrutement, l'appréciation du personnel et la gestion des carrières), à la gestion des rémunérations et à la gestion de la formation.

Enfin, la fonction ressources humaines comporte un volet que l'on qualifie généralement de « développement social » ⁽²⁾. Celui-ci renvoie en fait à toutes les activités qui concourent à l'amélioration des conditions de vie dans les organisations et à l'affranchissement de chaque salarié telles que l'information et la communication, l'amélioration des conditions de travail et de sécurité, les relations avec les syndicats, les études et les oeuvres sociales.

2-6- Les objectifs de la fonction ressources humaines

Dans son ouvrage qui s'intitule « gestion des ressources humaines », Marcel COTÉ

résume les objectifs de la fonction ressources humaines en trois catégories (1) :

A/- Les objectifs économiques

Du point de vue économique, la fonction ressources humaines cherche en fait l'utilisation la plus optimale des moyens dont l'organisation dispose afin d'accroître ses résultats financiers. Cependant, ceci n'est réalisable que si la fonction permet :

B/- Les objectifs humains et sociaux

En ce moment, la plupart des études psychosociologiques mettent l'accent sur la nécessité de prise en charge des besoins et des aspirations du personnel tels que les besoins physiologiques, de sécurité, d'estime, d'appartenance, d'autonomie, d'accomplissement (de réalisation de soi), de reconnaissance, d'avancement, de communication, de relations sociales, d'implication, de responsabilisation et de participation à la gestion.

C/- Les objectifs d'actualisation et de perfectionnement

Afin de faire face aux mutations économiques, technologiques, politiques, sociales et culturelles de l'environnement, chaque organisation doit favoriser par le biais de la fonction ressources humaines le développement des éléments suivants :

Dans ce but, le service de formation est contraint de concevoir une politique de formation intégrant les objectifs ci-dessus ainsi qu'un programme de travail incluant :

Pour notre part nous tirons de ces titres avancés que la GRH est un ensemble de

pratiques ayant pour but de mobiliser et développer les ressources humaines pour une grande

efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise,

administration publique, etc.). C'est une activité essentiellement fonctionnelle de l'entreprise,

de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).

En résumé, la gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines,

Et bien entendu la gestion des organisations. Ces missions sont bien entendu prises en

charge par les directeurs des ressources humaines en collaboration avec les autres directions

Dans la première section nous avons parlé de la naissance et du développement de la fonction ressources humaines qui a bouleversé le monde du travail. Plusieurs auteurs comme (Jean Marie PERETTI, Dimitri Weiss, Peter DRUCKER etc.) ont tenté de réaliser un précis historique sur sa naissance et sur son émergence et développement de la fonction personnel à la fonction ressources humaines.

Comme embrayons vers la fin du XIXéme siècle, la fonction ressources humaines prend naissance dans les pays où la révolution industrielle a poussé l'homme au travail à réfléchir et à définir sa place dans l'entreprise. Les courants théoriques avancés par F. W. TAYLOR portant sur l'amélioration et la recherche de la notion d'organisation notamment, dans son application de l'organisation scientifique de travail, dans ses pratiques de gestion et d'organisation des Hommes au travail, Taylor n'a donné aucune valeur sociale à l'Homme, contrairement à ses successeurs comme (FAYOL, MC. D. GREGOR etc.), il a compté les Hommes parmi ses machines qu'exécutent une tâche ou un geste habituel.

Dans la seconde section qui est particulièrement consacrée à l'importance et à la présentation des activités et des objectifs de la fonction ressources humaines au sein des organisations en générales notamment, dans la fonction ou l'organisation publique qui est notre objet d'étude. Pour ce, nous nous intéresserons à la présentation des déférentes politique du personnel objet auquel nous tenterons de suivre dans le second chapitre.

Chapitre II

Les politiques de G.R.H ;

Théories et pratiques

Dans ce chapitre qui s'étale sur deux sections, nous allons traiter les différentes politiques du personnel (politiques de gestion des ressources humaines). La première section traite principalement des pratiques liées à la gestion du personnel essentiellement confondues par plusieurs analystes. Il s'agit, ici, des politiques du personnel d'ensemble dans ses grands axes. Puis, nous aborderons dans la deuxième section, une présentation de la fonction gestion des ressources humaines dans l'organigramme de l'organisation et ce, par rapport aux autres fonctions telles que la fonction de production, la fonction informatique et autres fonctions.

Section 1 : La politique de gestion des ressources humaines

Cette section fera l'objet d'une présentation globale de l'aspect stratégique et politique de la gestion des ressources humaines ainsi que les déférentes définitions et généralités de la notion politique en économie d'entreprise. Nous avons partagé la section en deux axes principaux dont le premier est la présentation des politiques de G.R.H comme un ensemble de décisions du personnel à long terme et le deuxième qui donnera une autre forme de politiques de l'entreprise qu'on nommera politique de G.RH par thème.

I- Généralités sur la politique de gestion

Avant de rentrer dans le vif du sujet relatif à la définition d'une telle politique générale pour l'organisation, il faudra d'abord définir le terme « politique ».

Citons la définition donnée par G. PILLOT (1) : « une politique est un ensemble d'intentions cohérentes concernant l'avenir de l'organisation et son évolution à partir de la situation actuelle. »

Citons une autre définition donnée par GUILLAUMES (2) : « c'est un outil sous forme écrite qui regroupe en un ensemble organique, et sous forme qui en facilite l'application quotidienne, des principes fondamentaux de direction et d'organisation d'entreprise d'aujourd'hui. »

Pour sa part, le professeur Henri TEZENAS DU MONTREL, définit la politique de gestion comme suit : « guide de la prise de décisions, la politique est un ensemble des ambitions, des principes et des objectifs fournissant la base de la planification détaillée et de l'action définitive. » (1)

Compte tenu des spécificités du pays mais aussi du contexte dans lequel évolue l'organisation, nous considérons une politique comme une série d'objectifs mixtes influant à la fois sur l'avenir de l'organisation et sur celui de l'économie nationale.

II- Nature et intérêt de politique du personnel

Nous appellerons politique de personnel, l'ensemble des principes directeurs consciemment articulés autours desquels s'ordonnent les différentes actions de « gestion des ressources humaines » dans l'organisation. Si l'on considère l'ensemble des actions de G.R.H, on parle de politique de personnel d'ensemble. Si l'on ne considère qu'une partie de la G.R.H (rémunération, recrutement, appréciation du personnel, compétence), on parle de politique de personnel par thème : politiques de rémunération, politiques de recrutement, etc. Nombreuses sont les entreprises qui n'ont pas de tels principes directeurs à la fois clairement articulés et réellement utilisés en pratique. Mais très nombreuses sont les entreprises dans lesquelles existent des pratiques assez constantes que l'on nommera pratiques du personnel ou pratiques de G.R.H. Dans ce qui suit, nous présenterons quelques exemples pratiques de politiques de GRH mises en application.

1)- Les politiques de personnel d'ensemble

Les onze politiques du personnel d'ensemble décrites ci-dessous, doivent être considérées comme des « types purs », qui décrivent certaines organisations de façon fidèle, les autres étant un mélange de plusieurs de ces types ⁽²⁾. En d'autres termes, il s'agit de politiques globales (pures) et de politiques spécifiques prenant un seul axe lié à la gestion du personnel. Elle sont résumées dans ce qui suit :

Cette politique met l'accent sur la tenue des dossiers du personnel, le recueil d'informations sur les absences et retards, la gestion de la paie, les dates de congés, la gestion administratives des situations de congé maternité, d'accidents du travail, de chômage partiel.

Celle-ci met, souvent, l'accent sur la prime d'ancienneté, les oeuvres sociales, les avantages en nature, la possibilité d'acquérir à prix bas des produits de l'entreprise, ainsi que sur les services et le soutien au personnel (dans les relations avec les administrations, dans les difficultés personnelles, etc.). Dans cette politique on privilégie plutôt l'expérience acquise au détriment de la compétence qui en principe favorise l'innovation et le savoir-

faire. C'est dans cette perspective que dans le contexte actuel, l'Algérie à l'instar des autres pays a instaurée dans la nouvelle grille de salaire qu'on verra ultérieurement un système basé sur la compétence comme facteur de motivation.

Centrée sur la définition d'objectifs motivants, l'utilisation d'une part d'une rémunération variable en fonction des résultats, d'une comparaison systémique entre salariés, sur les concours et «challenges » ⁽¹⁾, sur des primes au « meilleurs vendeurs du mois », sur la mise en concurrence de plusieurs personnes sur chaque possibilités de promotion, sur la mobilité verticale forte pour les salariés ayant des performances exceptionnelles.

⁽¹⁾ Le Dictionnaire (Petit Larousse 1991) de la langue française, donne plusieurs significations au mot challenges. « C'est une épreuve ; Une récompense ; une entreprise difficile dans laquelle on s'engage comme pour relever un défi ». Désormais, les responsables des entreprises emploient ce type d'épreuves afin de créer une concurrence à l'interne de l'organisation et ce, en vue de faire de mieux, motiver, sa ressource humaine.

Cette dernière tient compte de la rentabilité des ressources humaines. Les concepts d' « investissement-formation », les tableaux de bord, l'intégration entre la gestion des ressources humaines, la stratégie de l'entreprise et les projets des responsables hiérarchiques, et sur le contrôle à posteriori de l'efficacité des actions engagées trouvent leurs places dans cette orientation politique.

L'exposé des pratiques et politiques de personnel que nous venons de faire correspond sensiblement à l'évolution au cours des cinquante dernières années des idées dominantes que les praticiens et les entreprises se sont fait de la fonction ressources humaines. La première époque a considéré la fonction comme essentiellement composée d'un volet administratif et d'un volet d'autorité (politique n° 1 et 4 ci-dessus). Dans cette première époque, que l'on peut situer avant 1936, le chef du personnel a, comme son titre l'indique, vocation à faire régner l'ordre. Puis le droit du travail est progressivement devenu notablement plus complexe, et s'est enrichi d'un droit de la présentation du personnel, en particulier en 1936 et 1945. Sous cette impulsion, on a vu la fonction prendre naturellement une orientation plus juridique et sociale, et se développer des politiques de personnel assises sur la régulation sociale par les contrats de travail et par les relations avec la représentation du personnel (politique n° 2 et 3 ci-dessus). La politique de gestion des relations humaines (politique n° 6 ci-dessus) a toujours été assimilée à un discours qu'à des pratiques. Elle a son origine dans les travaux universitaires américaines des années 1930 à 1945 sur la motivation et la participation, véhiculés par les spécialistes de psychologie sociales et de psychologie du travail.

La principale pratique qui a marqué la fonction est ce que nous avons appelé la gestion par les systèmes (politique n° 7 ci-dessus). Cette politique a son origine dans le monde d'organisation progressivement adoptée par les grands groupes industriels américains dans les années 1960, et on peut relier ce caractère systémique de la gestion à l'essor du contrôle de gestion et au développement de la planification d'entreprises : c'est à la même époque que se développent le processus budgétaire, la planification stratégique, l'articulation entre plans à long terme et budgets opérationnels. La gestion des ressources humaines par les systèmes s'inscrit dans le même état d'esprit.

Les politiques de personnel axées sur la motivation et la concurrence interne, sur le communication, sur le développement des individus, et sur une vision économique et stratégiques de la fonction (politique n° 9, 8, 10 et 11 ci-dessus) apparaissent comme des développements plus récents, encore incomplets et non totalement fixés. On y trouve à la fois la mode du projet d'entreprise, le développement des budgets de communication, et les tentatives en cours de développer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans une perspective d'intégration des ressources humaines à la stratégie de l'entreprise.

2)- Les grands axes politiques de la G.R.H (politiques de personnel par thème)

Dans la multitude des domaines d'action formant ce qu'il est convenu d'appeler

couramment la gestion du personnel, nous avons choisi quatre axes principaux :

Cette restriction n'est pas pour autant réductrice ; en effet, comme nous aurons

l'occasion de la montrer ultérieurement, la plupart des sous domaines de préoccupation

Le mot « participation » recouvre des significations nombreuses dans le domaine des « ressources humaines » R.H :

- certains lui accordent un sens restreint des comportements coopératifs (personne s'intéressant au travail...) ;

- d'autres lui attribuent un sens plus fort d'implication personnel dans les orientations principales de l'entreprise ;

- d'autres, encore, lui réservent le sens d'intéressement aux résultats (réduit à l'aspect de rétribution des performances), et d'autres critères.

Quelle qu'en soit l'étendue effective, nous considérons que la participation représente la forme supérieure de la valorisation des personnes dans une organisation, dans la mesure où elle dépasse les aspects strictement physiques et de confort au travail.

L'importance accordée à la participation dépend, d'abord, de la conception que s'en fait le dirigeant, mais aussi de trois grands types d'influences :

- celles des pouvoirs publics (législateurs, gouvernement...) qui prennent des dispositions incitatives ;

- et celles des salariés qui expriment à travers des revendications sociales une volonté de travailler autrement c'est-à-dire de participer.

Peu d'entreprises développent une stratégie de « ressources humaines » à moyen ou à long terme. « La plupart, par négligence ou par idéologie rétrograde, gèrent leur personnel avec un horizon de calcul reproché et sont plus enclines à utiliser les qualités immédiates de leurs collaborateurs qu'à se soucier de les valoriser. »(1)

La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs signification et formes pour une entreprise ainsi que pour son dirigeant (valorisation financière, psychologique, sociale etc.).

Elle peut se manifester concrètement par trois types d'actions complémentaires qui s'inscrivent nécessairement dans la durée :

- l'appréciation des qualités des collaborateurs : c'est-à-dire de leurs capacités d'adaptation, de leadership et des progressions manifestées au travers de l'acquisition d'expériences, de savoir faire, de réalisation de performances afin de gérer leur carrières au sein de l'entreprise.

- le développement de la formation du personnel pour répondre à la fois aux exigences d'adaptabilité de l'entreprise et à un souci légitime de promotion et de développement personnel en utilisant les incitations légales, mais aussi si possible en les dépensant de manière ambitieuse.

- l'amélioration des conditions de travail (du point de vue du temps des aspects physiques et psychiques) de la sécurité, de l'hygiène, du confort, des équipements sociaux et

⁽¹⁾ BOISLANDELLE. H. M, gestion des ressources humaines dans Les PME. Ed, Vuibert, Paris, 2003, page 212.

des oeuvres sociales et ce, pour répondre à des exigences sociales et économiques en évolution.

On entend par rémunération l'ensemble des allocations monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à l'entreprise.

La rémunération peut être conçue comme un processus d'échange, de transaction, entre la direction de l'entreprise et les salariés individuellement ou collectivement, revêtant simultanément plusieurs dimensions : psychologique, sociologique, politique, éthique et économique.

Les principes fondamentaux d'une politique de rémunération peuvent être essentiellement les suivants :

- acquérir et conserver des individus en nombre et en qualification suffisants pour réaliser les objectifs de l'entreprise ;

- provoquer un niveau élevé de performances (quantitatif et qualitatif) chez les salariés ;

- prévenir le dysfonctionnement social pouvant résulter d'une rémunération inadéquate (absentéisme, rotation) ;

- obtenir un sentiment de satisfaction des salariés à l'égard de la rémunération.

La rémunération est probablement la variable qui exerce le plus grand nombre d'incidences directes et indirectes dans l'entreprise. Pour les gestionnaires de l'entreprise elle représente, d'un point de vue comptable et économique, un des coûts les plus importants. Pour le personnel, elle représente, à l'inverse, la source principale de revenu. Par les uns et autres, elle peut être considérée comme un facteur important de motivation même si les angles de vues sont différents.

A la fois, coût, revenu et facteur de motivation, la rémunération peut être source de désaccords et de conflits. La comptabitité des surplus ⁽¹⁾, conçue pour éclairer la politique de d'opposition entre, d'une part, les intérêts des propriétaires et dirigeants de l'entreprise et, d'autre part, ceux du personnel.

⁽¹⁾ BOISLANDELLE. H. M, partage du surplus et analyse politique de l'entreprise, thèse de Doctorat en science de gestion, Université de Montpellier.

Dans l'aspect rémunération on retient essentiellement la motivation qui est terminée en fonction de la rétribution aussi objective qu'elle soit. C'est l'objet du point suivant.

3) les conclusions de la motivation et la compétence sur la politique de rémunération du personnel

Le dictionnaire (Le Robert) de la langue française, donne plusieurs définitions de la motivation :

« Relation d'un acte aux motifs qui l'explique ou le justifie. Exposé des motifs sur lesquels repose une décision ; ou encore, un ensemble de facteurs déterminant le comportement de l'agent économique ; plus particulièrement du consommateur ; La motivation est aussi une action des forces (conscientes ou inconscientes) qui détermine le comportement » (1)

Plusieurs auteurs comme (Porter, Steers et Pinder) se sont intéressés à donner une seule signification à la motivation. Ils proposent plusieurs définitions résumées en trois dénominateurs communs caractérisant la motivation. « 1 - Ce qui stimule le comportement humain : ce sont les forces énergiques chez les individus qui les poussent à se comporter de certains comportements et les forces environnementales qui souvent déclenchent ces conduites. 2 - Ce qui dirige ou canalise un tel comportement : (... il s'agit de ce qui oriente les individus vers des objectifs). Leur comportement est dirigé vers quelque chose. 3 - Comment ce comportement est maintenu et soutenu les forces chez les individus et dans leurs cadres environnants qui renvoient de l'information aux individus soit pour renforcer l'intensité de leur dynamisme et l'orientation de leur énergie soit pour les détournés de leur ligne de conduite et réorienter leur efforts » (2).

L'analyse de ces définitions et des ouvrages correspondant indique que nous pouvons concevoir la motivation comme l'énergie qui détermine un type de comportements particuliers. C'est-à-dire qu'a l'inverse des comportements au travail habituels, tel que le turn-over, l'absentéisme, la ponctualité, l'obéissance, la mobilité... etc. la motivation au

travail est un construit hypothétique, c'est-à-dire un concept représentant un processus physique supposé, non observable directement.

A la suite de ces développements, nous proposons une définition de ce concept :

La motivation au travail est un processus qui implique la volonté de faire les efforts d'orienter et soutenir durablement le salarié vers la réalisation des objectifs et de la charge au travail, et de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités du personnel.

La notion de compétence est devenue un thème incontournable dans le domaine des ressources humaines. Affirmant une rupture avec la logique du poste, la logique compétence veut mettre l'accent sur les capacités d'actions et d'initiative des individus dans leurs situations professionnelles. La gestion des/ou par les compétences a pour objectif d'organiser et d'instrumenter une prise de décision orientée vers la production et la diffusion de ces compétences, rendant ainsi nécessaire leur repérage et leur reconnaissance. Cela dit, de nombreux travaux de recherche, principalement monographiques, ont mis en évidence ces dernières années le décalage existant entre cette ambition et des réalités multi formés, marqués par des évolutions mesurées ou incomplètes au regard de ce que devait être un « modèle » de la compétence (1).

Aujourd'hui, parler de démarche compétence fait clairement référence à une vision très intégrée de la compétence au sein de l'organisation (entreprise ou administration). Les auteurs (Masson et Parlier) définissent ainsi la démarche compétence comme un choix managérial, comme une volonté de mettre en place une politique de valorisation des compétences afin de tirer un meilleur parti des salariés, passant par une prescription, une évolution et un développement de compétences, et nécessitant une organisation du travail plus ouverte, une variable reconnaissance, et une explicitation des enjeux, notamment stratégique, de la gestion des compétences.

La notion de compétence constitue, aujourd'hui, l'objet d'un large débat entre les organisations et les praticiens en ressources humaines. Sans anticiper sur une définition de la compétence, on sent bien que celle-ci est liée à l'aptitude du travailleur à faire face à des situations inconnues, imprévisibles. La modernisation du travail ainsi que la mondialisation

imposent souvent des exigences très complexes aux individus, telles que la maîtrise de l'outil socioculturel (diverses connaissances), la maîtrise de l'outil matériel (informatique).

« Les individus doivent posséder un éventail de compétences pour relever les défis complexes du monde moderne et ils ne leur suffit pas de maîtriser un savoir faire bien défini. « ...le concept de la compétence ne renvoie pas uniquement au savoir et savoir-faire, il implique aussi la capacité à répondre à des exigences complexes et à pouvoir mobiliser et exploiter des ressources psychosociales, dans un contexte particulier.» (1)

En l'absence d'une définition claire et précise de la compétence, due à la diversité des champs théoriques qui se sont intéressés à la notion de compétence, tel que « l'Ergonomie »⁽²⁾, la psychologie et la sociologie. Nous présentons quelques tentatives de définitions de la compétence.

Partant, de la définition du dictionnaire donnée par le « Petit Larousse », le mot compétence a une double signification :

Dans le domaine professionnel, la compétence est définie comme un savoir-agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources internes ou externes dans des situations relevant d'un contexte professionnel.

Dans le domaine de l'enseignement, la compétence désigne, la mobilisation d'un ensemble de ressources (savoir, savoir-faire, savoir-pratiquer), en vue de résoudre une situation complexe (3).

Il résulte que, dans une définition comme l'autre, la compétence est liée fortement à une situation de problème à résoudre. Compte à Larousse commercial, il définit la compétence comme : « l'ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier, elle suppose des connaissances raisonnées » (4).

Pour rendre compte au mieux de la complexité du concept de compétence, nous retenons la définition de Florent CHENU qui se veut plus détaillée, être « compétent »⁽⁵⁾, c'est être capable, grâce à des démarches réflexives, de contextualiser et de décontextualiser des savoirs standardiser de manière à être performant dans des situations complexes dont le

caractère inédit est déterminé par les exigences d'employabilité (polyvalence, mobilité, adaptabilité) de l'environnement.

L'importance de la politique de rémunération dans l'entreprise tient à l'importance des rémunérations dans la valeur ajoutée et à l'influence de la rétribution sur le comportement des salariés.

Selon J. M PERETTI, la fonction rémunération est assez développée dans sa conception ⁽¹⁾. Désormais, rémunérer ne signifie pas seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de l'entreprise. La rémunération devient une composante essentielle et reconnue de la stratégie des ressources humaines.

Les systèmes et les politiques de rémunération sont, aujourd'hui, l'objet de profondes transformations. Ces politiques constituent une partie intégrante de la politique des ressources humaines, support indispensable à la stratégie de l'entreprise, instrument de création de valeurs. En fait, elles sont également, un outil-clé du succès de l'entreprise et sa pérennité.

Il apparaît de ce qui précède, que la pratique de la GRH dans ces aspects ; rémunération - compétence et motivation dépendent de plusieurs facteurs hormis ceux que nous avons évoqué précédemment.

Nous proposons dans le point suivant une synthèse liée à ses aspects qui constitueront un cas pratique dans le dernier chapitre.

3-4) Synthèse sur la gestion des compétences - rémunération et motivation

Le développement de la gestion des compétences conduit les responsables des ressources humaines à se poser, une nouvelle fois, la question de la politique de rémunération et de la motivation des salariés au travail.

Parallèlement au respect des obligations légales, règlementaires, et contractuelles, l'entreprise développe sa politique de rémunération en fonction de divers critères qui lui sont propres :

- le classement des emplois les uns par rapport aux autres (classification) et hiérarchisation des salaires qui en découlent ;

- la place relative accordée aux différentes composantes de la rémunération (partie fixe et variable en fonction des paramètres comme le rendement, la performance etc.) ;

- l'évolution de la masse salariale et du coût du travail en fonction des résultats de l'entreprise (1).

La politique de rémunération fondée sur les concepts d'équité et de compétitivité se sont progressivement imposées au niveau mondial. Une certaine forme de confusion s'est, semble-t-il introduite, entre gestion des compétences et rémunération de ces mêmes compétences.

La gestion des compétences s'est peu à peu imposée comme une nécessité tant pour l'entreprise que pour les salariés.

- la plus ancienne consiste à identifier les compétences requises pour chaque poste et le niveau souhaitable pour chacune d'elles. C'est une extension quasi naturelle des classifications des conventions collectives, des classements multiples par points.

- Quant à la nouvelle approche, elle consiste au non recensement des compétences requises par l'organisation, mais celles acquises par les salariés dans les divers métiers dans la branche professionnelle dans lesquelles ils se sont spécialisés.

Ici, l'accent est mis beaucoup plus au phénomène d'apprentissage, c'est-à-dire, d'expérience que sur le savoir-faire et compétences pratiques et théorique acquises. Par ailleurs, la rémunération des compétences demande beaucoup de précautions dans sa mise en place. Elle dépendra de la qualité du dialogue spécial, du soin apporté à la méthodologie et sera probablement réservée à des entreprises culturellement prêtes à l'accepter.

On peut, à l'extrême, se demander si, de toute façon, les systèmes de rémunération ne finissent pas par prendre en compte la compétence pour définir, avec plus au moins de décalage ou d'anticipation, le niveau de récompense. La rémunération accompagnant la progression dans un métier donné, dans le cadre du parcours professionnel. La fonction publique peut en être une illustration qui comporte, cependant, le plus souvent, un risque de moindre mobilité.

⁽¹⁾ BOYER. L et EQUILBEY. N : GRH nouvelles pratiques, édit EMS. Paris 2003.

La mobilité est entendue comme phénomène consistant à quitter les organisations non motivantes et qui ne tiennent pas compte d'une meilleure gestion des compétences est des carrières.

A titre d'exemple, en l'Algérie depuis très longtemps, la fonction publique (les administrations publiques) étaient non attractives des compétences. C'est aussi qu'il y a eu urgence de revoir le système de « gestion des ressources humaines » (compétence - rémunération).

En fin de compte, la GRH n'est pas dissociable des autres fonctions ; elles en sont initialement liées et interdépendantes. C'est dans cette optique, que nous avons réservée dans la section suivante l'étude de cette relation afin d'appréhende le fonctionnement global d'une organisation devant l'atteinte des objectifs fixés.

Section 2 : La G.R.H et autres fonctions de l'entreprise

Nous avons vu dans ce qui précède la nature et l'intérêt de politique de personnel des connaissances et des techniques de droit de travail et de gestion des ressources humaines. Ces connaissances et techniques ne doivent pas être mises en oeuvre sans tenir compte des du critères spécifiques des départements de l'entreprise, et des besoins concrets de la direction, de la hiérarchie et des salariés.

Dans cette situation, le département R.H peut être qualifié de technocratique ou d'administratif au sens péjoratif du terme. Et ce n'est certainement pas l'objet que poursuivent les directeurs des R.H dans les années 1990 (1).

Nous examinons ici la nature des rapports qui existent entre le département R.H et le reste de l'entreprise. D'une façon générale :

- le département des R.H est tributaire de certains autres départements pour la fourniture d'informations qui sont nécessaires à l'accomplissement de son travail ;

- le département des R.H peut chercher à apporter une expertise ou à faire respecter des principes directeurs à certains départements de l'entreprise ;

- les actions conduites dans certains départements de l'entreprise sont en interférence directe avec les actions des ressources humaines, et doivent donc faire l'objet d'une concertation, d'une appropriation ou d'un abandon par les R.H, avec de possibles dérives vers des situations de concurrence, de conflit, ou de confusion de responsabilités.

Ce sont ces questions que nous traiterons dans ce présent titre, en commençant par examiner les relations de travail entre R.H et principales fonction de l'entreprise.

2-1- Gestion des ressources humaines et gestion de production

Nous appellerons, ici, production, la fonction primaire de l'entreprise quand elle peut être séparée de la commercialisation. Nous donnerons à ce terme une acception large incluant la production industrielle (fabrication, transformation, assemblage, emballage...) et la protection de service (contrats d'assurance, prêts aux entreprises, prestation de conseil...).

La conception des postes de travail peut tenir compte de façon insuffisante d'un certain nombre de facteurs liés aux ressources humaines :

⁽¹⁾ ROMELEAR. P, gestion des ressources humaines. Ed. ARMAND COLIN. Paris 1993, page, 275.

- le souci de maintenir aux postes de travail une logique propre que le salarié puisse comprendre ;

- la possibilité de décentraliser certaines décisions au niveau de l'opérateur ;

- la prise en compte des besoins psychologues et physiologiques (besoins de variétés, stabilités...) ;

- les conséquences des variations de rythme de l'opérateur et de la conception d'un poste de travail sue la classification ;

- les conséquences le l'évolution des critères de bon fonctionnement sur l'intéressement et les primes ;

- les conséquences des systèmes d'évaluation sur le comportement et la motivation des opérateurs.

2-2- Gestion des ressources humaines et marketing-vente

La G.R.H dans les départements commerciaux comporte quelques aspects spécifiques. Les méthodes de recrutement sont, plus que dans les départements productions, orienter vers la recherche de profils de personnalité et de personnes maîtrisant des comportements, en particuliers dans les domaines des relations interpersonnelle et de la communication.

Le département R.H est également en relation avec les départements commerciaux pour discuter du lien entre les prévisions de ventes et l'évolution des effectifs commerciaux.

2-3- Gestion des ressources humaines et comptabilité

Les ressources humaines sont dans l'ensemble en position de demandeur vis-à-vis des comptables, notamment, en ce qui concerne la gestion administrative des salaires et des charges sociales, l'élaboration des déclarations annuelles des salaires et une partie de l'élaboration du plan social. Dans ces domaines, il leur revient de maintenir les comptables informés des évolutions de la législation et du système de rémunération de l'entreprise, en procèdent avec suffisamment des délais pour permettre les adaptations sans heurts ; il leur revient également de collaborer avec les comptables et les informaticiens dans le choix des logiciels de comptabilité pour la partie salaires, et pour ce qui concerne la comptabilité des formats de données, des définitions de concepts et l'inopérabilité des systèmes.

2-4- Gestion des ressources humaines, finance, et investissement

Le département ressources humaines doit (ou devrait) apporter son concours lors de

- pour valider ou corriger le mode de calcul, et éviter que le « promoteur » de

l'investissement n'aboutisse à une rentabilité prévisionnelle irréalistement forte par suite

- pour intégrer les coûts de formation, qui peuvent représenter 6% et plus de la masse

- pour discuter de la possibilité effective d'adapter la main-d'oeuvre, et de trouver le

personnel adéquat ; et en déduire une estimation des délais et des coûts à prendre en compte

- pour estimer les conséquences de l'investissement sur l'évolution des qualifications,

- la discussion des aspects financiers et fiscaux des politiques de sous-traitance, de

recours au travail temporaire, d'impartition, de délocalisation d'activité ;

- les aspects salariaux et d'effectifs dans les processus budgétaire annuel ;

- la conception des plans de compression et de réorganisation, et l'estimation du coût

des plans de mutation, de conversion, ou de licenciement en cas de baisse locale

De plus, le département RH peut acquérir plus de crédibilité auprès des autres

- estimation du coût de l'heure effectivement travaillée par départements et

- estimation de la rentabilité des actions d'amélioration de la sécurité ;

2-5- Gestion des ressources humaines et informatique

Le département ressources humaines est d'abord vis-à-vis de l'informatique en position de client interne pour ce qui concerne le système d'informations des ressources humaines. Certaines informations qui lui sont utiles sont d'office enregistrées pour les besoins des traitements administratifs et comptables (pointage, absences, maladies accidents du travail, congés formation, gestion administrative des salaires er des charges sociales).

Dans ce domaine, les spécialistes des ressources humaines doivent collaborer avec les informaticiens pour déterminer les formats d'enregistrement et de traitement utilisés, de façon à pouvoir utiliser les données dans des bases de données et des traitements qui lui sont propres, comme les dossiers individuels (administratifs, de suivi de carrière, d'évolution de la rémunération, d'évolution des appréciations, de suivi de la formation), les statistiques d'absences (réparties par motif d'absence, par niveau, par département et service).

Le département ressources humaines doit aussi collaborer avec le département informatique dans la mesure où l'informatique intervient de plus en plus :

- dans la définition de travail effectué par les salariés : structure des données manipulées par le salarié dans son travail, présentation des écrans, modes de navigation dans les bases de données, établissement des procédures de saisie, de consultation et de traitement des information ;

- dans la conception des messageries électroniques et des réseaux locaux industriels ;

- Enfin, l'informatique et ressources humaines ont une interface pour les questions relatives au choix des matériels et logiciels utilisés pour les ressources humaines de façon spécifiques ou conjointement avec les autres départements.

2-6- Gestion des ressources humaines et stratégie

La fonction ressources humaines est d'importance stratégique, tout comme les autres fonctions de l'entreprise. Son directeur a vocation à intervenir auprès de la direction générale pour :

- déterminer les compétences distinctives ou stratégiques de l'entreprise pour que la GRH les renforce. Ceci, exige des recrutements et des maintiens d'emplois qui apportent des contraintes aux plans opérationnels de marketing, finance, et production ;

- alerter la direction générale sur les conséquences des projets stratégiques dans le domaine des ressources humaines ;

- intervenir dans la définition des politiques d'impartition¹, de sous-traitance d'activités, de délocalisation en province ou à l'étranger pour des motifs liés au coût salarial ou à la localisation des bénéfices ;

- contribuer à rendre l'entreprise plus souple, plus adaptée aux évolutions de la conjoncture, des marchés, des produits, de la concurrence et des technologies.

Il n'est pas toujours reconnu que la fonction ressources humaines est aussi stratégique que la production, le marketing, ou des spécialités fonctionnelles comme la finance ou l'informatique. Dans certains fonctionnements d'entreprises, elle est considérée comme une fonction secondaire : l'entreprise fait un plan stratégique, qui se traduit en plans marketing et financier, puis en plans de production et de vente. La GRH doit suivre, sans qu'on lui accorde toujours les délais ou les moyens nécessaires, sauf dans les cas de crises ou de modifications substantielles de l'effectif. Le personnel est ajusté à la baisse en cas de retournement de la conjoncture, avec une rapidité qui peut poser des problèmes : conflits, démotivation, désengagements des salariés, perte de confiance, perte de qualifications. Les hausses d'effectif se font trop rapidement pour que le personnel puisse être convenablement intégré et formé.

La politique de GRH est un ensemble de procédures et de décisions des grandes entreprises industrielles, en particulier, l'industrie de l'automobile (Ford, Peugeot, Citroën.), qu'opère le monde dans les années 1936 et 1960. La politique de GRH est désormais, la doctrine de plusieurs chefs et dirigeants (Taylor, Ford et Fayol...) à l'époque de la révolution industrielle. Par conséquent, considéré la gestion des ressources humaines comme politique de gestion d'entreprise, est déjà prendre acte d'une caractéristique, qui n'est pas propre aux activités de ressource humaine (R.H) mais, qui est particulièrement importante pour spécifier le fonctionnement d'une organisation.

C'est pourquoi nous sommes intéressé à traiter dans la première section les aspects théoriques de la notion politique de personnel selon quelques auteurs comme (G. PILLOT, GUILLAUMES et Henri TEZENAS DU MONTREL etc.) qui ont participé pleinement à faciliter la compréhension de l'énigme de la politique d'entreprise et la modernisation de ses différentes fonctions avec l'introduction en grande partie de la fonction ressources humaines dans la réalisation et la définition de cette politique.

Dans la deuxième section, nous avons abordé une analyse sur le fait de comparaison de la fonction GRH qui joue le rôle de médiateur directe dans l'entreprise par rapport à ses différents départements et aussi par rapport à la survie de la culture et la stratégie des dirigeants vis-à-vis de leurs subordonnés tout en leur définissant un salaire motivant pour répondre aux besoins de l'organisation qui sera l'objet de notre troisième chapitre où nus allons aborder les politiques de rémunérations en Algérie. Nous tiendrons compte de leurs spécificités particulièrement au sein des organisations publiques (la fonction publique).

Chapitre III

La politique de rémunération en Algérie

au sein d'une organisation publique

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Dans ce chapitre nous allons aborder en grande partie, les différents types de politiques algériennes concernant la rémunération de ses travailleurs en général, et des agents fonctionnaires des institutions et administrations publiques en particulier appliquée en Algérie.

Toutefois, nous intéresserons dans la première section à donner quelques aspects théoriques des divers textes législatifs qui régissent la fonction publique en Algérie, et ses principaux objectifs, ensuite, nous présenterons le taux d'agents publics (fonctionnaires) qui constitue la fonction publique algérienne en chiffres et tableaux statistiques. Par ailleurs, nous avons collecté quelques informations importantes sur la direction générale de la fonction publique, ses missions et son organisation que nous aborderons à la fin de la section.

C'est à partir de la deuxième section, que nous allons s'inspirer du modèle de politique de rémunération algérienne. En détaillant, nous allons parler sur la grille des salaires et ses conséquences au fil des années de l'après indépendance, notamment, sa chronologie de 1962 jusqu'à l'année en cours. Notre étude s'accentue, principalement, sur la définition et l'analyse de la nouvelle politique de rémunération, mis en application depuis peu de temps, dans les institutions et administrations publiques. Cette dernière vise à donner une revalorisation du secteur public et une harmonisation des salaires en fonction de compétence et qualification des agents de la fonction publique.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Section 1 : Cadre juridique et contexte général

La section suivante, fera l'objet d'introduction de plusieurs titres, lois, décrets, ordonnances et instructions ministérielles qui, détermine le contexte général de la fonction publique en Algérie, notamment, son plan et sa structuration hiérarchique. Nous allons aussi avancer, d'une part, son effectif global qu'il la constitue, et d'autre part, la répartition des fonctionnaires selon plusieurs critères.

1. l'ensemble des textes législatifs

Depuis l'indépendance, une série de textes juridiques est mise en place en adaptation aux différentes conjonctures sociales, économiques et politiques du pays. Cet arsenal juridique est résumé dans les textes suivants :

- L'ordonnance n° 66/133 du 02 juin 1966, portant statut générale de la fonction publique, notamment, son l'article 31 ;

- la loi n° 78/12 du 05 août 1978, relative au statut général des travailleurs notamment, ses articles n° 127 à 132 ;

- le décret n° 85/59 du 23 mars 1985, portant statut type des travailleurs des institutions et administrations publiques ;

- l'ordonnance n° 06/03 du 15 juillet 2006 portant statut générale de la fonction publique notamment, l'article 32.

2. La fonction publique algérienne

Le nouveau statut général de la fonction publique, comprenant 224 articles ⁽¹⁾ dont nous nous sommes procuré une copie, et qui vient en approbation de l'ordonnance n°06-03 du 16 juillet 2006, se substituera ainsi au décret n°85-59 du 23 mars 1985 portant statut-type des travailleurs des institutions et administrations publiques, et à la loi n°78-18 du 05 août 1978 portant statut général du travailleur qui a été, à son tour, abrogée par la loi n°9011 du 21 avril 1990.

⁽¹⁾ J. O de la république algérienne N° 46, ordonnance n°66-133 du 2 juin 1966 portant statut général de la fonction publique. Loi n° 78-12 du 5 août 1978 relative au statut général du travailleur, l'ordonnance n°06-03 du 16 juillet 2006.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Considérée comme le premier secteur employeur en Algérie, la fonction publique est restée à la traîne en matière des rémunérations. La faiblesse des salaires est à l'origine de la désertion du secteur par de nombreux cadres partis à la recherche de meilleures conditions de travail. En effet, comme en témoigne la répartition des effectifs de la fonction publique par niveau d'instruction, le secteur ne compte que 307.772 cadres, soit 19,8%⁽¹⁾ de la totalité des fonctionnaires. Ainsi, l'élaboration de ce nouveau système des rémunérations vise à exhorter les cadres qualifiés à rejoindre la fonction publique. En plus de ce système, les salaires de la fonction publique seront également révisés à la faveur de l'élaboration des statuts particuliers des différents secteurs faisant partie de la fonction publique. La direction générale de la fonction publique représente l'Etat employeur avec 1.553.546⁽²⁾ fonctionnaires et agents publics lors de l'adoption du statut général de la fonction publique à la faveur de l'ordonnance n°06-03 du 15 juillet 2006, un certain nombre de réformes a été décidé de façon à valoriser les ressources humaines et à réhabiliter la formation au profit des fonctionnaires, de réaffirmer les principes d'impartialité de l'administration publique et de mettre l'accent sur les règles de l'éthique et de la déontologie dans la fonction publique. Il y a également la mise en place d'un certain nombre de principes nouveaux qui vont régir le système de classification et de rémunération des fonctionnaires. Donc, un groupe interministériel, présidé par la direction générale de la fonction publique, a été mis en place afin de définir le nouveau système de rémunération des fonctionnaires. Evidemment, l'objectif est d'aller vers un régime de rémunération qui tient compte de tous les paramètres internes et externes au secteur et qui sera motivant et incitatif.

Les fonctionnaires, aujourd'hui, sont en effet régis par 42 statuts particuliers et sont regroupés dans 478 grades organisés en 281 corps spécifiques ⁽³⁾. Le nouveau statut devra permettre notamment d'adapter les missions de la fonction publique au nouveau rôle de l'Etat, de garantir l'unité, l'identité et la cohérence d'ensemble du secteur de la fonction publique en tant qu'émanation de l'Etat employeur, mais aussi de favoriser l'émergence d'une administration performante, proche du citoyen et en mesure de répondre efficacement aux exigences du service public.

2.a. Les principaux objectifs de la fonction publique algérienne

Le nouveau dispositif de la fonction publique s'appuiera sur quatre principes majeurs (1) :

- le principe d'unité de la fonction publique qui implique que les fonctionnaires seront régis par des règles qui résultent des missions de puissance publique et de service public.

- le principe de parité qui vise à assurer une égalité en droits, obligations et déroulement de carrière pour l'ensemble des fonctionnaires, quels que soient l'administration d'appartenance et le lieu d'exercice des missions en Algérie.

- le principe de modernité qui impose à l'administration de se doter de moyens modernes et de recourir à la formation pour l'exercice de misions de plus en plus complexes.

- Enfin, le principe de flexibilité statutaire qui assure une plus grande souplesse dans la prise en charge des spécificités attachées à certaines activités, sans que ce principe n'ait d'application rétroactive sur les personnels en place.

Le nouveau statut général sera, à la fois, l'expression des d'objectifs de tous les fonctionnaires, qui exercent les missions pérennes de l'Etat, et le cadre dans lequel seront élaborés des statuts particuliers applicables aux différents corps de fonctionnaires. Il consacre, par ailleurs, l'institution d'un Conseil supérieur de la fonction publique ainsi que des organes collégiaux de concertation et de proposition.

2.b . Agrégats relatifs aux effectifs de la fonction publique en 2007

Etant donné que les effectifs de la fonction publique en Algérie s'élèvent à 1.553.546 fonctionnaires et agents publics, il est nécessaire de faire une répartition des fonctionnaires de la fonction publique selon sa nature juridique de la relation de travail, les niveaux institutionnels, secteurs d'activités, niveaux de qualification, niveaux institutionnels et qualification à la fois, et les personnels féminins ainsi que la pyramide des âges.

⁽¹⁾ Interview du chef du gouvernement, op.cit, le quotidien d'Oran 08 Juin 2006.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

2-b-1)- répartition des effectifs de la fonction publique par Nature Juridique de la

La répartition des effectifs de la fonction publique, selon la nature juridique de la relation de travail, se présente comme suit

Graphique n°2: répartition des effectifs de la F.P par nature juridique de la relation de travail

2-b-2)- répartition des effectifs de la fonction publique par Niveaux Institutionnels

Graphique n°3: répartition des effectifs de la fonction publique par Niveaux Institutionnels

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

2-b-3)- répartition des effectifs de la fonction publique par Secteurs d'Activités

Graphique n°4: répartition des effectifs de la fonction publique par Secteurs d'Activités

2-b-4)- répartition des effectifs de la fonction publique par Niveaux de Qualification

- Encadrement : 307.772 agents - Maîtrise : 538.116 agents - Exécution : 707.658 agents

Graphique n°5: répartition des effectifs de la fonction publique par Niveaux de Qualification

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

2-b-5)- répartition des effectifs de la fonction publique par niveaux institutionnels et qualifications

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Graphique n°8: répartition des effectifs de la fonction publique (Administrations communales)

Source : direction générale de la fonction publique (DGFP) (iv) Etablissements Publics à Caractère Administratif

- Encadrement : 88.260 agents - Maîtrise : 102.255 agents - Exécution : 167.507 agents

Graphique n°9: répartition des effectifs de la fonction publique (établissements publics à caractère administratif)

2-c)- Personnels Féminins

Les personnels féminins en activité dans la fonction publique représentent 436.543 agents, soit un taux de 28,1 % de l'effectif global.

La répartition de l'effectif féminin par secteur d'activité est la suivante :

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Graphique n°10: répartition de l'effectif féminin de la F.P par secteur d'activité

Source : direction générale de la fonction publique (DGFP) 2-d)- Pyramide des âges

La ventilation des fonctionnaires et agents publics par tranches d'âge se présente comme suit

Graphique n°11: répartition des fonctionnaires et agents publics par tranches d'âge

3- La direction générale de la fonction publique « D.G.F.P »

La « direction générale de la fonction publique » (D.G.F.P) a été créée à la faveur du décret n° 62-526 du 18 Septembre 1962.

Depuis sa création, la « direction générale de la fonction publique » (D.G.F.P) a connu plusieurs rattachements institutionnels et restructurations organiques, sans pour autant perdre son statut de direction générale. Voir annexe n°01 : les différents textes réglementaires qui ont marqué l'institution et la restructuration de la (D.G.F.P).

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

3-a)- Organisation de la direction générale de la fonction publique

En vertu du décret présidentiel n° 06-177 du 31 mai 2006, la direction générale de la fonction publique est rattachée à la présidence de la république (Secrétariat Général du Gouvernement).

En vertu du décret exécutif n° 03-191 du 28 avril 2003, la direction générale de la fonction publique est organisée en cinq (5) directions centrales, à savoir :

- sous-direction de la réglementation et des statuts ; - sous-direction des rémunérations et du régime social ; - sous-direction de l'orientation et du contentieux ; - sous-direction de la documentation et des archives.

La direction de la régulation des effectifs et de la valorisation des ressources humaines

- sous-direction des concours et examens ; - sous-direction de la gestion des cadres.

- sous-direction du budget et de la comptabilité ; - sous-direction des moyens généraux.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

La direction générale de la fonction publique comprend également : Une inspection générale

Créée par décret exécutif n° 03-191 du 28 avril 2003, l'inspection générale de la direction générale de la fonction publique est un organe permanent d'inspection, de contrôle,

d'audit et d'évaluation, placé sous l'autorité du directeur général de la fonction publique. Un comité interministériel de la formation

Créé par décret exécutif n° 04-146 du 19 Mai 2004, le comité interministériel de la formation est un organe de concertation et de coordination en matière de formation

administrative, présidé par le Directeur Général de la fonction publique. Il est chargé de proposer les éléments de la politique nationale de formation dans les institutions et

La direction générale de la fonction publique dispose de 48 Inspections de la fonction publique au niveau des wilayas. Conformément au décret exécutif n° 98-112 du 6 Avril 1998, les Inspections de la fonction publique veillent à l'application de la législation et de la

réglementation relatives à la gestion de la carrière des fonctionnaires dans les différentes institutions et administrations publiques implantées dans la wilaya.

- de veiller au strict respect des règles d'accès à la fonction publique ;

- d'arrêter conjointement avec les institutions et les administrations publiques implantées dans la wilaya conformément à la réglementation en vigueur les plans annuels de gestion des ressources humaines de ces institutions et administrations publiques et d'en suivre l'exécution;

- d'exercer le contrôle de légalité à posteriori sur les actes de gestion des ressources humaines

relevant des institutions et administrations publiques conformément aux procédures établies ; - de faire procéder à la révision de tout acte de gestion individuel de carrière jugé non

- d'assister les différentes institutions et administrations publiques dans le traitement des affaires contentieuses relatives à la situation administrative des fonctionnaires et agents publics de l'Etat;

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

- de procéder, en relation avec les services concernés à l'évaluation des mesures arrêtées en matière de gestion des ressources humaines ;

- de suivre l'évolution de effectifs dans les institutions et administrations publiques et de proposer toute mesure de régulation y afférente ;

- de recueillir et d'exploiter toute information en vue de l'établissement des statistiques liées à l'emploi dans les institutions et administrations publiques ;

- de contribuer dans la limite de ses attributions à la prévention et au règlement des conflits de travail dans les institutions et administrations publiques ;

- d'apporter toute assistance aux services chargés de la gestion des ressources humaines dans la préparation, l'organisation et le déroulement des concours, examens et tests professionnels dans les institutions et administrations publiques ;

- d'assurer la représentation de la direction générale de la fonction publique au sein des conseils d'administration ou d'orientation des établissements publics locaux à caractère administratif ;

- d'organiser, d'animer et de diffuser tout programme d'information en direction des gestionnaires des ressources humaines des institutions et administrations publiques.

3-b)- Missions de la direction générale de la fonction publique

En vertu du décret exécutif n°03-190 du 28 Avril 2003, la direction générale de la fonction publique propose dans le cadre de la politique générale du gouvernement et de son

programme d'action, les mesures de nature à assurer une gestion cohérente des ressources
humaines de l'administration publique, notamment à travers la définition des règles

statutaires, le régime des rémunérations, la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs
et des compétences, les actions de formation et les systèmes d'information.

- de proposer les éléments de la politique gouvernementale en matière de fonction publique et les mesures nécessaires à sa mise en oeuvre ;

- de veiller à l'application de la législation et de la réglementation relatives à la fonction publique ;

- d'assurer la conformité des textes régissant les fonctionnaires et agents publics avec les principes fondamentaux du statut général de la fonction publique ;

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

- d'élaborer les cadres juridiques relatifs au déroulement de la carrière des fonctionnaires et agents publics relevant des institutions et administrations publiques et de veiller à leur adaptation aux évolutions des missions de l'administration publique ;

- d'élaborer, en relation avec les institutions et administrations publiques concernées, le système de rémunération et le régime indemnitaire concernant les fonctionnaires et agents publics ;

- d'élaborer, en relation avec les institutions et administrations publiques concernées, le système de classification des emplois publics ;

- de veiller à la régulation et la rationalisation des effectifs de la fonction publique ;

- de déterminer, conjointement avec le ministère des finances et les secteurs concernés, le nombre des postes supérieurs des institutions et administrations publiques ;

- de promouvoir un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines dans la fonction publique ;

- de procéder, en tant que de besoin, à l'interprétation de la législation et de la réglementation relatives à la fonction publique ;

- d'oeuvrer, en relation avec les administrations concernées, à la valorisation des ressources humaines au sein du secteur de la fonction publique, notamment par la définition d'une politique de formation et de perfectionnement des fonctionnaires ;

- d'élaborer et de proposer les mesures générales et particulières relatives aux fonctions supérieures de l'Etat et d'assurer, en relation avec les autorités compétentes, la gestion de la carrière des cadres concernés ;

- de proposer, en accord avec les institutions concernées, toutes mesures susceptibles de concourir à l'amélioration et au renforcement de la protection sociale des fonctionnaires et agents publics, notamment en matière de régime social et de retraite ;

- de contribuer à la mise en place d'un cadre de concertation socioprofessionnelle et à l'amélioration des conditions générales de travail dans le secteur de la fonction publique;

- de suivre le traitement et le règlement du contentieux de la fonction publique ;

- de promouvoir la coopération internationale en matière de fonction publique.

En matière statutaire, la direction générale de la fonction publique définit les cadres juridiques relatifs aux emplois publics et à l'organisation de la carrière des fonctionnaires et agents publics.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

- d'élaborer et de mettre en oeuvre, conformément à la législation en matière de fonction publique, les dispositions statutaires communes à l'ensemble des emplois publics;

- d'élaborer conjointement avec les institutions et administrations publiques concernées, les textes spécifiques régissant la carrière de leurs personnels;

- de déterminer les règles relatives aux recrutements, à l'organisation et au déroulement des concours pour l'accès aux emplois publics;

- d'élaborer, en relation avec les institutions et administrations publiques concernées et conformément aux procédures établies, les textes relatifs à la rémunération et au régime indemnitaire applicables aux fonctionnaires et agents publics;

- d'élaborer, en relation avec les institutions et administrations publiques concernées et conformément aux procédures établies, les textes relatifs à la classification des emplois publics;

- de veiller à la mise en oeuvre des procédures afférentes au règlement des conflits individuels et collectifs de travail dans le secteur de la fonction publique;

- d'orienter et d'assister les institutions et administrations publiques dans le règlement du contentieux de la fonction publique;

- de suivre, en relation avec les autorités concernées, la situation administrative des cadres titulaires de fonctions supérieures de l'Etat et d'en suivre l'évolution.

En matière de régulation et de valorisation des ressources humaines, la direction générale de la fonction publique assure la rationalisation des effectifs et la valorisation des ressources humaines dans les institutions et administrations publiques en vue de leur utilisation optimale.

- promouvoir la gestion prévisionnelle des ressources humaines dans le secteur de la fonction publique en vue d'assurer l'adéquation constante entre les besoins en effectifs tant sur le plan quantitatif que qualitatif et les missions des institutions et administrations publiques ;

- définir les règles et conditions relatives à la formation, au perfectionnement et au recyclage des fonctionnaires et agents publics ;

- assurer la planification et la coordination des actions de formation préparant à l'accès aux emplois publics, en fonction des besoins quantitatifs et qualitatifs des institutions et administrations publiques;

En matière d'audit et de contrôle de gestion, la direction générale de la fonction publique veille au respect de l'application des textes législatifs et réglementaires régissant la fonction publique. Dans ce cadre, elle assure le contrôle sur les actes administratifs relatifs à la gestion de la carrière des fonctionnaires et agents publics ainsi que les missions d'inspection et d'audit de la gestion des ressources humaines dans les institutions et administrations publiques.

En matière de coopération, la direction générale de la fonction publique veille à promouvoir les échanges avec les partenaires étrangers et en organise la mise en oeuvre avec les autorités compétentes.

3-c)- La gestion des ressources humaines dans la fonction publique

En vertu des décrets exécutifs n° 95-126 du 29 avril 1995 et 96-92 du 03 Mars 1996, la gestion des ressources humaines dans la fonction publique a pour finalité la gestion prévisionnelle des emplois ainsi que l'amélioration des qualifications des fonctionnaires.

Le système de gestion des ressources humaines dans la fonction publique s'appuie sur deux instruments de prévision, de suivi et de contrôle, à savoir :

- Les plans sectoriels annuels ou pluriannuels de formation, de recyclage et de perfectionnement des fonctionnaires.

La consécration des plans annuels de gestion des ressources humaines au niveau des différentes institutions et administrations publiques s'inscrit dans l'objectif d'une gestion prévisionnelle des effectifs de la fonction publique, conformément à la réglementation en vigueur, chaque institution ou administration publique établit, annuellement, un plan G.R.H. où sont inscrites les diverses opérations de gestion des ressources humaines prévues au titre de l'exercice budgétaire considéré, notamment :

ii) Le plan sectoriel annuel ou pluriannuel de formation, de recyclage et de perfectionnement des fonctionnaires

La consécration de plans sectoriels annuels ou pluriannuels de formation, de perfectionnement et de recyclage des fonctionnaires au niveau des institutions et administrations publiques, s'inscrit dans l'objectif d'établir une étroite corrélation entre les missions, les emplois et les qualifications. Conformément à la réglementation en vigueur, chaque institution ou administration publique établit dans un cadre annuel ou pluriannuel un plan de formation où sont inscrites les différentes opérations de formation envisagées, les catégories de fonctionnaires concernés ainsi que la durée des cycles de formation projetés.

Après, avoir présenté la structure principale de la fonction publique algérienne qui est une organisation complète constituant plusieurs corps différents, nous nous intéresserons, dans ce qui suit, à sa politique de rémunération de ses fonctionnaires et répondre à des demandes, parfois liées aux manques de gestion et de bonnes décisions des responsables. Nous étudierons principalement la nouvelle grille des salaires.

Section 2 : la grille des salaires « politique de rémunération »

Nous allons reprendre dans cette section quelques principaux titres qui constituent, la grille des salaires et la politique de rémunération de la fonction publique et ce, tout en faisant recours aux années 1962, 1978 et 1985, jusqu'à l'année en cours. Nous présenterons les deux grilles des salaires, notamment, l'ancienne et la nouvelle grille indiciaire ainsi, que les méthodes de calcul de salaire de base d'un fonctionnaire et quelques généralités sur les statuts particuliers.

L'élaboration d'un nouveau système de rémunération est attendue depuis les années 1990 puisque la nouvelle législation algérienne avait prévu un nouveau statut général de la fonction publique et une nouvelle grille nationale des salaires.

La décennie noire a empêché la concrétisation de cette revendication. Entre temps, le pouvoir d'achat s'est dégradé et les qualifications ont été remises en cause. Le fonctionnaire a payé le tribut pendant que s'amassaient des fortunes.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Durant cette longue période de turbulence, l'ancien système des salaires a été déstructuré sous l'effet des reclassements, de la création de régimes indemnitaires pour certaines catégories, destinés à répondre à des exigences d'urgences sociales mais ce qui a profondément bouleversé sa cohérence d'ensemble.

A vrai dire, la fixation du « salaire minimum » a toujours été bien avant l'avènement du S.G.T, (statut général des travailleurs), une prérogative de l'Etat. Ce qu'apporte en fait le S.G.T, ce sont des modalités plus « rationnelles » de calcul du montant de cette rémunération minimale. En effet, « dans la détermination du S.N.M.G, il est tenu compte de l'évolution des prix de produits et services de première nécessité et de large consommation, définis par un -budget familial type- fixé par voie réglementaire » (1).

L'élaboration de ce budget familial type s'appuie sur un relevé périodique des prix des produits sur le marché, effectué par les services du ministère du travail et des affaires sociales. La compilation de ces prix « par postes de consommation » donnera à un salaire théorique attribué à un « travailleur type », père de famille (2).

En réalité, l'Etat n'a jamais tenu compte des résultats de cette méthode de calcul. Le S.N.M.G, constitue en général 50% ⁽³⁾ des dépenses réelles constituant le budget type en question. Ceci ne doit pas être étonnant quand on connaît la teneur d'un article du S.G.T, à travers lequel la nécessité de préserver les « besoins vitaux des travailleurs » est contrebalancée par la nécessité de tenir compte des « possibilités économiques du pays » : « le salaire national minimum garanti S.N.M.G., applicable dans tous les secteurs d'activité est fixé par décret en fonction des besoins vitaux des travailleurs et des possibilités économiques du pays » (4).

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Par ailleurs, il faut noter que le salaire national minimum garanti, comprend le salaire de base, les indemnités et primes de toute nature à l'exclusion des indemnités versées au titre de remboursement de frais engagés par le travailleur.

Il aura fallu attendre sept années entre la promulgation du statut général du travailleur (1978 et la publication d'un texte d'application relatif aux salaires 1985), pour voir se concrétiser l'un des principes de la loi portant S.G.T, à savoir la révision du système des salaires. Un décret a été promulgué en 1985, en application du S.G.T. Il avait pour objectif de mettre en place un système des salaires dont la catégorie principale est le calcul du salaire de base. Une méthode de calcul à été instituée, elle comporte deux instruments principaux. Du fait : une classification des postes de travail et une échelle indiciaire des salaries correspondant à cette classification.

Le résultat de ce vaste chantier a été l'élaboration d'une nomenclature nationale comprenant des milliers de postes de travail. L'adoption de la nouvelle nomenclature a permis par la suite l'établissement d'une « grille des salaires ».

Elle comprend vingt (20) catégories elles-mêmes subdivisées en sections. Catégories et sections devaient couvrir un éventail de groupes socioprofessionnels, allant de l'ouvrier sans qualification au cadre supérieur. Un indice minimum et un indice maximum devaient être attribués à chaque catégorie. Les valeurs indiciaires de la catégorie la moins élevée et celle de la catégorie la plus élevée sont respectivement à 100 et 800 points, le point indiciaire ayant une valeur monétaire.

Étant une échelle de référence, la grille nationale des salaires devait constituer un instrument de travail pour les gestionnaires en vue de l'élaboration des grilles des salaires au niveau de leurs entreprises respectives. À chaque poste de travail devait correspondre un salaire de base lui-même égal à l'indice de la section.

Il faut noter, également, que la nomenclature nationale des postes de travail dont il a été question a prévu une description très détaillée du poste de travail et de ses exigences : description des tâches liées au poste ; exigences du poste en matière d'expérience et de qualification et aussi que les conditions de travail liées à ce poste.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

Pour déterminer le nombre des points indiciaires par poste de travail et donc le salaire lié au poste, on devait tenir compte de cinq critères :

Ainsi chaque critère comportait-il des sous-critères. À titre d'exemple, le critère « qualification » referme trois sous-critères : la formation de base ; la formation professionnelle et l'expérience professionnelle.

Critère et sous-critères ont évidemment des valeurs indiciaires. C'est la sommation de ces valeurs qui constitue, en effet, le nombre de points indiciaires par poste de travail se traduisant par le salaire attribué à celui-ci.

En 1985, la valeur du point indiciaire qui a été retenue varie entre 9 et 10 D.A, en fonction des branches d'activités économiques.

Prenons un exemple pour illustrer ce qui précède. Soit un ouvrier qui occupe un poste de travail classé dans la catégorie 6, 1^ère section dont l'indice est égal à 169 points. Le salaire de base de cet ouvrier sera égal à 1 521 ou 1 690 D.A selon que la valeur indiciaire est égale à 9 ou 10 DA.

À l'épreuve des faits, ce système originellement égalitaire tout au moins porteur d'une certaine justice sociale, s'est vidée de sa substance.

Pour contourner ses effets de nivellement, on créa des salaires « hors catégories » bénéficiant aux cadres supérieurs de l'Etat et de l'armée. En effet, la classification des postes de travail n'avait prévu des passerelles souples entre les différentes catégories de façon à permettre l'évolution des carrières par la promotion interne, l'ancienneté et/ou la qualification.

Ainsi, en confirmant les travailleurs dans les postes qu'ils occupaient à la date de la publication du décret d'application du S.G.T., le législateur ne leur a pas rendu service, puisqu'il a, par ailleurs, soumis les accès aux postes existants, nouvellement crées ou libérés,

⁽¹⁾ Nous nous inspirons d'un exemple donné par Messaoud MENTRI Op.cit, p 62

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à des conditions draconiennes. C'est dire que le système mis en place a crée une situation figée et statique. Au plafonnement de certaines catégories des travailleurs, s'est ajoutée l'incapacité dans laquelle se trouvaient les responsables d'entreprises et organisations publiques de recruter une main-d'oeuvre qualifiée répondant aux normes requises.

Des primes et indemnités prévues par la loi viennent s'ajouter au salaire de base. Elles sont distribuées dans certains cas en fonction des conditions de travail, de l'expérience ou du rendement.

- Ainsi les indemnités dites de « nuisance », de « danger » ou d'«insalubrité » accompagnant certains postes de travail à haut risque (travail en hauteur, bruit, chaleur, matières toxiques, manque d'hygiène etc.). L'indemnité de « zone » récompense les travailleurs affectés dans des régions où les conditions de travail liés au climat sont difficiles, comme celles du Sahara par exemple. L'indemnité du travail posté concerne quant à elle, des salariés qui effectuent un travail en dehors des horaires normaux (heures supplémentaires, travail de nuit etc.) suivant un système relatif dit « 2 x 8 » ou « 3 x 8 ». Quant à « l'indemnité forfaitaire du service permanent », elle est versée précisément à ces postes. C'est le cas par exemple des chauffeurs d'ambulance qui peuvent être appelés à travailler à tout moment en dehors des horaires normaux du travail.

- L'indemnité d'expérience est une indemnité dont le montant est proportionnel au nombre d'années travaillées. Le montant attribué à chaque année de travail diffère selon que le travailleur bénéficiaire appartient à telle ou telle catégorie socioprofessionnelle ou à telle ou telle branche d'activité économique.

En plus de ces indemnités, la loi a prévu des primes de rendement individuel et collectif. Elles sont instituées par un décret d'application (1)

D'après ce texte, lorsque la production atteint un niveau supérieur à 60% des objectifs escomptés, une prime est accordée. Cette prime est dite collective quand la performance concerne l'unité de production ou l'entreprise dans son ensemble. Le collectif de l'unité ou de l'entreprise ayant atteint ce résultat par rapport au plan de production bénéficiera d'une récompense sous forme de quotes-parts distribuées à chaque travailleur.

⁽¹⁾ Décret n°80-40 du 23 février 1980 portant situation de la réglementation économique des salaires et de la stimulation matérielle collective et individuelle.

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Leurs montants sont fixés par la tutelle administrative (Ministère). La prime est dite individuelle quand un travailleur dépasse 60% de l'objectif résultant des normes de productivité liée à son poste de travail.

Là aussi, le système des primes et indemnités mis en place par le S.G.T, a provoqué de nombreux conflits. Les collectifs en grève ont tantôt remis en cause les modalités de calcul de primes individuelles et collectives, tantôt récusé les sanctions négatives qui les frappaient, les considérant injustes, par ce que ne tenant pas en compte des facteurs réels ayant pu entraîner des baisses de la production et la mauvaise gestion des responsables.

En dehors des primes, individuelles et collectives, les débrayages ont porté aussi sur les modalités de classification des postes de travail et de la sous-estimation de certains postes du point de vue de leur cotation indiciaire. L'élimination de certains postes de travail ouvrant droit aux indemnités dans les nomenclatures a aussi entraîné des réactions conflictuelles. C'est pour ces raisons qu'il était urgent de revoir cette grille des salaires en l'adaptant à ces réalités sociales et économiques.

2-c)- Vers la négociation d'une nouvelle grille de salaire (grève et revendication)

D'après les estimations de François Weiss ⁽¹⁾, les grèves recensées en 1963 se seraient élevées à une centaine ⁽²⁾. Le décompte d'une statistique partielle ⁽³⁾ relative aux conflits du travail au premier semestre 1964 (33 grèves), montre une forte concentration dans l'Algérois (90%), une grande intensité conflictuelle (une durée moyenne évaluée à huit jours) mais paradoxalement une faible ampleur du mouvement (participation gréviste).

« Pour toute l'année 1964, le nombre de grévistes serait de 9 000, soit 4,5% de l'effectif total des travailleurs du secteur privé non agricole, estimé à 200 000. Selon les mêmes sources, la majorité des grévistes touchent alors les résultats auxquels elles sont parvenues durant ce laps de temps. Il fut convenu d'un commun accord que les négociations, allaient reprendre à partir de septembre 1992. Un calendrier a même été arrêté à cet effet. Dans l'esprit des négociateurs, les décisions devaient déboucher sur la

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signature d'un accord global collectif ayant forte de convention collective partielle à déposer auprès de l'inspection eu travail » ( 1)_.

Au total, les points de discussion retenus par les deux parties sont au nombre de sept. Ils couvrent un éventail qui va des salaires aux indemnités salariales aux questions relatives au transport et au logement, en passant par le statut des oeuvres sociales. L'évaluation de la négociation nécessite l'étude du traitement qui a été réservé à chaque par les deux parties et les accords (ou désaccords) respectifs auxquels elles sont arrivées.

L'adoption d'un commun accord d'une nouvelle grille des salaires part d'une critique de l'ancienne grille mise en place dans le cadre général du S.G.T, comme nous l'avons déjà vu, la grille S.G.T, en s'intéressant uniquement au poste de travail (indépendamment de la personne qui l'occupe) a négligé les compétences et les performances individuelles. Celles-ci étaient censées exister dans la définition du poste lui-même comme autant d'« exigences du poste de travail ». L'individu salarié était dissous dans un moule général défini par des (critères objectifs) liés exclusivement à la production. Mais cette logique productiviste n'a pas été respectée jusqu'au bout. L'application de la grille S.G.T, au début des années 1980 a d'abord confirmé les travailleurs dans les postes qu'ils occupaient et pour lesquels, le plus souvent, n'avaient pas les capacités requises. C'est le premier point qu'a posé l'application de S.G.T. Il est le résultat d'un compromis entre les syndicats et le gouvernement. Pour le premier cas, il s s'agissait de défendre une situation acquise. Pour le second, cette confirmation aux postes de travail allait servir toute une clientèle (se recrutant le plus souvent dans les classes moyennes) dont la nomination/désignation était subordonné à des rapports de type clanique et tribal au détriment des compétences ⁽²⁾. Aussi la grille S.G.T, a-t-elle crée un véritable cloisonnement entre les postes de travail. Le passage d'un poste à un autre n'était pas étant évident parce qu'il n'obéit pas à des critères rigoureux (renvoyant le plus souvent à la possession d'un Diplôme) ; si bien qu'un salarié pouvait végéter au même poste jusqu'à la retraite. C'est contre ce plafonnement que se sont battus les syndicats à un certain moment ; mais sans remettre en cause la logique du système dans son ensemble.

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Les revendications portaient alors sur l'augmentation de nombres d'échelles et d'échelons de poste de travail considéré comme ayant été sous-coté par l'opération de classification initiée par le gouvernement.

La nouvelle grille proposée par le syndicat est accepté par la direction et repose sur un principe très simple : au blocage de l'évolution « verticale » des salaires, il faut opposer une évolution « horizontale » qui tient compte à la fois des performance et de l'expérience individuelles acquises au poste de travail. Contrairement, la nouvelle grille prévoit pour chaque poste un « avancement horizontal » annuel par le biais d'un certain nombre d'échelons (plus précisément trois 03 échelons au maximum). Cette proposition est complétée par une autre : la transformation de l'ancienne indemnité de l'expérience professionnelle (I.E.P) instituée par le S.G.T, en une indemnité d'ancienneté proportionnelle du montant du salaire de base.

D'apparences similaires, les deux indemnités (I.E.P, et indemnité d'ancienneté) sont fondamentalement de par leur mode de calcul respectif. L'I.E.P, représente un taux par rapport au salaire de confirmation. Elle est intégrée d'une manière différenciée, en fonction des catégories professionnelles.

Quant à l'indemnité nouvellement introduite elle représente un taux unique pour l'ensemble des catégories professionnelles. Le salaire de référence n'est pas le salaire de confirmation (c'est-à-dire celui de la carrière), mais le salaire en vigueur au moment de l'application de ladite indemnité.

L'ordonnance n° 06-03 du 15 juillet 2006 portant statut général de la fonction publique, notamment, dans son chapitre II, article n°8, a prévu une nouvelle grille des salaires pour les agents de la fonction publique. Cette dernière a comme premier objectif, d'encourager le fonctionnaire et créer une classe moyenne afin d'assurer la stabilité sociale, puisqu'une fois ce nouveau système validé par le chef de l'Etat, il n'y aura plus d'anarchie dans les augmentations des salaires et le passage d'un grade à un autre sera mieux géré, d'autant que cette revalorisation sera basée sur un seul point indiciaire qui est la qualification au lieu des 78 points qui n'avaient rien à voir avec la compétence du fonctionnaire. Techniquement parlant, la valeur du point indiciaire est de 45 DA. Cette valeur sera multipliée par le grade pour obtenir la valeur de l'augmentation. En outre, le nouveau système de revalorisation parle de 17 catégories au lieu de 20 dans l'ancien

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système avec 7 autres sous-divisions. Ces catégories, qui sortent de la classification sont divisées en quatre groupes; le premier est celui de la conception qui commence de la catégorie 11 à 17 et englobe aussi les 7 sous-divisions, le second est celui de l'application qui englobe la catégorie 9 à 10 ; le troisième groupe est celui de la maîtrise qui touche les catégories 7 et 8 et enfin le groupe de l'exécution qui englobe les catégories 1 à 6. Ces groupes sont divisés dans la rémunération de la fonction publique du 1^er au 12^ème grade. Concernant la classification de la qualification, il s'agit de deux échelons, le premier est le point indiciaire vertical qui débute du niveau de la 6^ème année et le second qui est le point indiciaire horizontal englobe les 7 sous-divisions hors classement. Ce dernier englobe les professeurs et les chercheurs de l'université et les maîtres assistants dans les hôpitaux universitaires qui sont le sommet de la grille indiciaire. C'est la prise en compte, en fait, de la formation et d'où la compétence constituant un critère fondamental dans la classification.

Le décret présidentiel n°07-304 du 29 septembre 2007, résulte à l'article 2 une nouvelle grille indiciaire des traitements, suivie par une grille des niveaux de qualification telle que prévue dans l'article 3. Nous allons donner dans ce qui suit, deux tableaux représentatifs des deux grilles prévues par cette nouvelle législation mise en vigueur. Le premier est consacré à la grille indiciaire des traitements et le second représentera la grille du niveau de qualification et de classification des grades, tel qu'attesté par les titres et diplômes sanctionnant les divers cycles d'enseignement et de formation.

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La grille indiciaire comporte un indice minimal et un indice maximal au plan vertical. Ces derniers correspondent respectivement au niveau de qualification le plus bas et au niveau de qualification le plus élevé des niveaux de qualification requis pour l'accès aux différents grades de la fonction publique. La progression verticale de la grille indiciaire s'inscrit donc entre l'indice minimal de la première catégorie fixée à 200 et l'indice maximal de la dernière subdivision hors-catégorie fixée 1480 ⁽¹⁾. Elle s'effectue de catégorie à catégorie et de groupe à groupe. Cette double progression vise à bonifier la promotion professionnelle ainsi que l'évolution dans les niveaux de qualification.

Dans sa progression au plan vertical, elle correspond au passage d'un grade à un grade supérieur. Au plan horizontal la progression indiciaire correspond à l'avancement d'échelons dans le cadre de la prise en compte de l'expérience professionnelle.

⁽¹⁾ Décret présidentiel n° 07-304 du 29 septembre 2007 fixant la grille indiciaire des traitements et le régime de rémunération des fonctionnaires.

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Source : JORA n° 61 du 30 septembre 2007 fixant la grille indiciaire des traitements et le régime de rémunération des fonctionnaires.

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Les corps des fonctionnaires sont classés selon les niveaux de qualification requis au sein des

- Comprend l'ensemble des fonctionnaires ayant le niveau de qualification requis pour

l'exercice d'activités de conception, de recherche, d'études ou tout niveau de qualification

- Comprend l'ensemble des fonctionnaires ayant le niveau de qualification requis pour

l'exercice d'activités d'application ou tout niveau de qualification comparable ;

- Comprend l'ensemble des fonctionnaires ayant le niveau de qualification requis pour

l'exercice d'activités de maîtrise ou tout niveau de qualification comparable ;

- Comprend l'ensemble des fonctionnaires ayant le niveau de qualification requis pour

l'exercice d'activités d'exécution ou tout niveau de qualification comparable.

Le décret présidentiel n°07-305 du 29 septembre 2007 susmentionné, a consacré une nouvelle grille indiciaire des fonctions supérieures de l'Etat.

Au plan vertical, la grille indiciaire des fonctions supérieures de l'Etat démarre à l'indice de base 2900 qui correspond à la catégorie A, section 1, et progresse à raison de 150 points indiciaire par section, pour atteindre l'indice de base maximal de la catégorie G, section unique, soit 4700 (1).

Au plan horizontal, la grille indiciaire progresse à raison de 5% par échelon correspondant à deux années d'ancienneté dans la fonction supérieure, pour atteindre 60% de l'indice de base au douzième (12^ème) et dernier échelon, comme le montre le tableau ci-

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CATEGORIE	SECTION	_BASE _INDICE D^E	₁er	₂ème	₃ème	₄ème	₅ème	INDICE ECHELLONS ₆ème	₇ème	₈ème	9ème	10^ème	11^ème	12^ème
	1	2900	3045	3190	3335	3480	3625	3770	3915	4060	4205	4350	4495	4640
A
	2	3050	3203	3355	3508	3660	3813	3965	4118	4270	4423	4575	4728	4880
	1	3200	3360	3520	3680	3840	4000	4160	4320	4480	4640	4800	4960	5120
B
	2	3350	3518	3685	3853	4020	4188	4355	4523	4690	4858	5025	5193	5360
	1	3500	3675	3850	4025	4200	4375	4550	4725	4900	5075	5250	5425	5600
C
	2	3650	3833	4015	4198	4380	4563	4745	4928	5110	5390	5475	5658	5840
	1	3800	3990	4180	4370	4560	4750	4940	5130	5320	5510	5700	5890	6080
D
	2	3950	4148	4345	4543	4740	4938	5135	5333	5530	5728	5925	6123	6320
	1	4100	4305	4510	4715	4920	5125	5330	5535	5740	5945	6150	6355	6560
E
	2	4250	4463	4875	4888	5100	5313	5525	5738	5950	6163	6375	6588	6800
	1	4400	4620	4840	5060	5280	5500	5720	5940	6160	6380	6600	6820	7040
F
	2	4550	4778	5005	5233	5460	5688	5915	6143	6370	6598	6825	7053	7280
G	SECTION UNIQUE	4700	4935	5170	5405	5640	5875	6110	6345	6580	6815	7050	7285	7520

Source : instruction interministérielle du 27 février 2008 relative à la mise en oeuvre du décret exécutif n° 08-70 du 26 février 2008, portant institution d'une indemnité forfaitaire compensatrice (IFC) au profit de certains fonctionnaires et agents publics relevant des institutions et administrations publiques.

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3-c)- Apports et quelques aspects comparatifs (nouveautés du nouveau système)

Dans cette nouvelle grille des salaires mise en application depuis le mois de janvier de l'année 2008, il n'existe que quelques redéfinitions des points communs de l'ancien système. Ce que nous avons pu tirer de cette nouvelle législation est le suivant :

- définition d'une nouvelle indemnité ajoutée au salaire de base. Décret exécutif n°0870 du 26 février2008. L'indemnité forfaitaire compensatrice (I.F.C) est servie :

- l'intégration de l'indemnité complémentaire de revenu (I.C.R) et de l'indemnité de sujétion spécial (I.S.S) ou de toute autre indemnité de même nature, à savoir : l'indemnité complémentaire, l'indemnité spécifique globale, l'indemnité de service public local, l'indemnité d'investigation douanière et l'indemnité de servitude prévue par le décret exécutif n°92-35 du 2 février 1992 portant institution d'indemnités au profit des personnels de l'inspection générale des finances. Ces indemnités ont fait l'objet d'une intégration dans le traitement ;

- Contrairement à l'ancien système, qui comporte 20 catégories de classification des grades, le nouveau système comporte, quant à lui, 24 catégories dont 7 sont consacrées à certains niveaux élevés (hors-catégories).

Ainsi il y a nouveauté concernant la méthode de détermination de la valeur du point indiciaire. Prenons l'exemple de la circulaire interministérielle du 12 décembre 2000 modifiant celle du 21 mars 1998 portant la définition des modalités de mise en oeuvre, dans les institutions et administrations publiques, de la mesure relative à l'augmentation du S.N.M.G, porté à 8 000 D.A/mois ⁽¹⁾, suivi après d'une autre augmentation portée à 12 000 DA/mois par la circulaire interministérielle du 27 décembre 2006 relative à la mise en oeuvre du S.N.M.G. La valeur 46,15 D.A que comprend le point indiciaire calculé par rapport au nombre d'heures travaillées. Quant à ce dernier (nouveau système) le point indiciaire est de 45 D.A calculé comme suit :

⁽¹⁾ Circulaire interministérielle du 12 décembre 2000 portant la définition des modalités de mise en oeuvre, dans les institutions et administrations publiques, de la mesure relative à l'augmentation du S.N.M.G.

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Soit l'indice minimal du traitement de base, qui est de 200 points, représente une valeur monétaire minimale définie par la réglementation du nouveau barème des rémunérations à 9 000 D.A. La méthode est simple, pour déterminer la valeur du point indiciaire, il suffit de partager 9000/200. La valeur du point indiciaire du nouveau système est donc de 45 dinars algériens.

- L'indice de la catégorie la moins élevée et celui de la catégorie la plus élevée dans l'ancien système sont respectivement à 100 et 800 points. Par contre, dans le nouveau système, l'indice minimal est de 200 et le maximal fixé à 1480 points, ce qui génère un écart énorme.

- Les 10 échelons qui permettent au plan horizontal, la progression indiciaire correspondent à l'avancement d'échelon dans le cadre de la prise en compte de l'expérience professionnelle que comprend l'ancien système sont dans le nouveau système de nombre de 12 échelons.

- Il convient de souligner aussi que le taux maximal de la prime de rendement est de 30%. Elle est calculée à base du montant de la rémunération principale du fonctionnaire, tel que prévue par le barème des rémunérations de 2001, multiplié par 30%.

Les points que nous avons tirés de ce nouveau système qui comprend d'une part, la grille indiciaire des traitements et d'autre part, la grille des niveaux de qualification, sont une illustration de l'instruction interministérielle du 27 février 2008 relative à la mise en oeuvre du décret exécutif n°08-70 du 26 février 2008 portant institution d'une indemnité forfaitaire compensatrice au profit de certains fonctionnaires et agents publics relevant des institutions et administrations publiques. Aussi, nous avons fait comparaison entre les deux systèmes notamment, le barème des rémunérations de la circulaire interministérielle du 12 décembre 2000 relative à la mise en oeuvre du salaire national minimal garanti dans les institutions et administrations publiques et l'ordonnance n°06-03 du 15 juillet 2006 portant statut général de la fonction publique.

Conformément à l'article 119 du statut général, la rémunération comprend :

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Le traitement : Il est déterminé en fonction de l'indice minimal de la catégorie de classement du grade auquel s'ajoute l'indice correspondant à l'échelon occupé. Le traitement résulte donc de la somme de l'indice minimal de l'indice d'échelon multiplié par la valeur du point indiciaire.

Exemple de calcul du traitement d'un fonctionnaire classé à la catégorie 10 au 11^ème échelon (année 2008).

- indice de traitement = indice minimal + indice d'échelon : 453 + 249 = 702

Le traitement résulte du produit de l'indice du traitement égal à 702 par la valeur du point indiciaire fixée à 45 DA, soit : 702 x 45 = 31590 DA

Les primes et indemnités : Il y a lieu de préciser que les régimes indemnitaires afférents aux différents corps de fonctionnaires feront l'objet d'une harmonisation, après l'adoption de l'ensemble des statuts particuliers.

Aussi, à titre transitoire, les différentes primes et indemnités continueront à être servies selon le mode de calcul de l'assiette prévue par la réglementation en vigueur au 31 décembre 2007, à l'exception de l'I.C.R et de l'I.S.S ou de toute autre indemnité de même nature. Dans cet ordre d'idée, les fonctionnaires recrutés dans le cadre des nouveaux statuts particuliers, bénéficieront des mêmes primes et indemnités servies aux fonctionnaires de même grade.

Le calcul de la prime de rendement d'un fonctionnaire classé à la catégorie 11 section 2 de la grille prévue par le décret n° 85-59 du 23 mars 1985 portant statut type des travailleurs des institutions et administrations publiques, au 10^ème échelon s'effectue comme suit :

A supposer que le fonctionnaire concerné ait obtenu une note de 18/20, il bénéfice d'un taux de 27% de la prime de rendement, soit : 11 247 x 27% = 3 037DA

⁽¹⁾ Instruction interministérielle du 27 février 2008 relative à la mise en oeuvre du décret exécutif n° 08-70 du 26 février 2008, portant institution d'une indemnité forfaitaire compensatrice (IFC) au profit de certains fonctionnaires et agents publics relevant des institutions et administrations publiques.

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Il y a lieu de souligner que les différentiels S.N.M.G continue à être calculé conformément aux dispositions de la circulaire interministérielle du 27 décembre 2006 relative à la mise en oeuvre du S.N.M.G. Dans ce cas, la rémunération à prendre en compte pour la détermination du différentiel S.N.M.G doit être calculé, selon le cas, conformément aux dispositions des instructions n°07 du 29 décembre 2007 et n°10 du 14 janvier 2008, suscitées.

Exemple de calcul de la rémunération d'un ouvrier professionnel classé à la catégorie 4 section 2, en activité au 31 décembre 2007, exerçant à temps partiel et ne bénéficie pas de l'indemnité d'expérience professionnelle, reclassé dans l'emploi d'ouvrier professionnel de niveau 3, catégorie 2, indice 219 :

La rémunération mensuelle globale brute devant être servie à l'agent ayant travaillé un mois entier est de : (56,85+12,38+5,68+18,46) x 108,33 (3) = 10114,77DA

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La valorisation de l'expérience professionnelle acquise par le fonctionnaire se traduit par un avancement d'échelon. L'avancement consiste dans le passage d'un échelon à l'échelon immédiatement supérieur, de façon continuelle, dans la limite de 12 échelons selon une durée variant de 30 à 42 ans. L'ancienneté exigée pour l'avancement dans chaque échelon est fixée à trois durées d'avancement au plus, minimale, moyenne et maximale, conformément au tableau ci-après :

Tableau n°5 : l'avancement des échelons dans l'expérience professionnelle des fonctionnaires

Source : JORA n° 61 du 30 septembre 2007 fixant la grille indiciaire des traitements et le régime de rémunération des fonctionnaires.

Le fonctionnaire bénéficie d'un avancement lorsqu'il réunit, à l'année considérée, l'ancienneté requise dans les durées minimales, moyennes ou maximales selon les proportions respectives de 4 et 2 sur 10 fonctionnaires. Lorsque le statut particulier consacre deux rythmes d'avancement, les proportions sont fixées respectivement à 6 et 4 sur 10 fonctionnaires.

L'avancement est de droit à la durée maximale sous réserve des dispositions de l'article 163 de l'ordonnance n°06-03 du 15 juillet 2006, susvisée.

Le fonctionnaire titulaire d'un poste supérieur ou d'une fonction supérieure de l'Etat bénéficie du droit d'un avancement à la durée minimale, hors les proportions prévues à l'article 12 de l'ordonnance. C'est-à-dire sans qu'il puisse réunir les conditions d'un simple fonctionnaire.

Le fonctionnaire promu à un grade supérieur est reclassé à l'échelon correspondant à l'indice égal ou immédiatement supérieur à l'indice de l'échelon qu'il détient dans son grade d'origine. Le reliquat d'ancienneté est préservé et pris en compte dans l'avancement dans le nouveau grade.

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L'ordonnance poursuit dans son article 16 que, lorsqu'un fonctionnaire a exercé une activité salariée avant son recrutement, il bénéficie après titularisation dans son grade, de la prise en compte de l'expérience professionnelle acquise au taux de : 1,4% du traitement de base par année d'activité dans les institutions et administrations publiques ; 0,7% du traitement de base par année d'activité dans les autres secteurs.

Conformément à l'article 3 de l'ordonnance n°06-03 du 15 juillet 2006 portant statut général de la fonction publique, il est dévolu aux statuts particuliers, pris par décret , le soin de préciser pour les différents corps de fonctionnaires les dispositions du dit statut.

Toutefois et compte tenu des spécificités inhérentes aux corps des agents diplomatiques et consulaires, des personnels enseignants de l'enseignement supérieurs, des chercheurs, des personnels appartenant aux corps spécifiques de la sûreté nationale, de la garde communale, de l'administration des forêts, de la protection civile, des transmissions nationales, de la sécurité des communications et des télécommunications, de l'administration pénitentiaire et de l'administration des douanes ainsi que les personnels relevant du corps des greffes de juridictions et des corps spécifiques de l'administration des affaires religieuses, les statuts particuliers les régissant peuvent prévoir des dispositions dérogatoires à la présente ordonnance en matière de droits et obligations de déroulement de la carrière et de discipline générale.

Conformément à l'instruction n°1 du 20 Février 1990, relative aux modalités d'intégration des fonctionnaires dans le cadre des nouveaux statuts particuliers pris en application de l'article 4 du décret n° 85-59 du 23 Mars 1985, il est préciser d'appliquer les modalités communes des dispositions permanentes de ces statuts particuliers.

Dans ce cadre, l'instruction a pour but de préciser l'intégration des fonctionnaires, la conception générale ayant présidé à leur élaboration ainsi que le contenu de leur dispositif statutaire commun, en vue de leur permettre de procéder à leur mise en oeuvre la plus harmonieuse.

Les modalités d'application des dispositions spécifiques à certains statuts feront l'objet, d'instruction spéciale de chacune des administrations concernées, ou de textes particuliers lorsque ces statuts particuliers le prévoient.

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Conformément aux dispositions du statut type et notamment à son article 4, un double cadre statutaire caractérisé par la distinction des corps communs par rapport aux corps spécifiques a été mis en place. Par ailleurs, la prise en charge de certaines spécificités a conduit à adopter un statut particulier propre aux ouvriers professionnels, conducteurs d'automobiles et appariteurs, et à prévoir un cadre statutaire adapté à la situation de certaines catégories de personnel relevant de corps de fonctionnaires régis par un statut particulier spécifique à une administration et exerçant en dehors du secteur dont relève leur statut de rattachement.

Le gestionnaire se trouve donc en présence de quatre catégories statutaires distinctes, suivant qu'un fonctionnaire est régi :

Conçu selon les principes qui régissent celui des corps communs dont il constitue le complément. Ce statut particulier appelle les mêmes observations que celles développées au

premier ci-dessus, hormis que son champ d'application inclue les corps de personnels communaux.

Lorsque certains fonctionnaires appartenant à des corps spécifiques à une administration déterminée (Education, Formation Professionnelle par exemple) sont susceptibles d'être recrutés sur des postes permanents par d'autres administrations que celles dont relève leur statut particulier, l'extension du champ d'application des statuts de ces corps est permise lorsque ceux-ci le prévoient. Dans ce cas, un arrêté conjoint des ministres concernés et de l'autorité chargée de la fonction publique fixe la liste des corps et celle des administrations et établissements publics concernés.

On remarquera que cet arrêté interministériel équivaut à la création des corps considérés auprès de ces administrations. La souplesse de ce système permettra à chaque administration d'y recourir pour satisfaire des besoins en personnel spécialisés. La gestion des carrières des agents relevant de ce cadre statutaire se faisant sur la base des dispositions de leur statut particulier spécifique impose aux gestionnaires, la maîtrise de plusieurs statuts particuliers.

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

L'application des nouveaux statuts particuliers nécessite la mise en oeuvre de

certaines dispositions communes dont certaines constituent des innovations par rapport à

Si leur définition ne s'impose pas, certaines de ces notions demandent à être précisées

Nous avons vu, à travers l'étude que porte notre chapitre consacré, essentiellement, à la définition des nouveaux éléments qu'englobe le nouveau système de rémunération des salariés, notamment, au sein des organisations et administrations publiques, que l'Algérie s'apprête à réformer sa fonction publique dont le projet confirme le système de carrière pour le fonctionnaire tout en réservant une place importante au système de l'emploi.

Le chapitre a traité l'ensemble des textes législatifs et contexte générale de la fonction publique et ce, afin de réorganiser le cadre juridique de la gestion des ressources humaines exerçant au niveau des administrations, institutions et organismes publics en Algérie. Par ailleurs, la réforme du statut général de la fonction publique s'impose car la situation actuelle se caractérise par un cadre juridique inadapté et des distorsions qui la placent souvent en décalage par rapport aux mutations politiques, économiques et sociales que connaît le pays.

Dans la deuxième section, nous avons traité, principalement, les différentes disparités de la politique de rémunération au sein des organisations publiques. Ensuite, nous avons vu aussi que l'expérience professionnelle, le système de classification et de

Chapitre III : les politiques de rémunération en Algérie au sein d'une organisation publique

rémunération des emplois publics est fondé sur le critère du niveau de qualification attesté par des titres, diplômes ou cycles de formation.

Les éléments que nous avons abordé au cours de la deuxième section ont porté essentiellement sur les analyses et définitions des diverses grilles des salaires constatées au fil des années de post-indépendance, c'est-à-dire à partir des années 1962 jusqu'à l'année en cours. Nous avons présenté aussi quelques exemples de calcul de salaire de base, que ce soit dans l'ancienne grille ou dans la nouvelle grille et dont, nous avons tiré des comparaisons des deux grilles, afin de répondre directement à notre objet de recherche et c'est le cas d'étude que porte notre dernier chapitre où nous allons mettre en pratique nos informations théoriques concernant cette nouvelle grille des salaires au niveau d'une organisation publique à savoir la protection civile.

Chapitre IV

Cas pratique ; Mise en place de la

nouvelle grille des salaires

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

Introduction au chapitre

Ce dernier chapitre constitue une étude d'un cas pratique relatif à l'impact de la mise en place de la nouvelle grille des salaires au niveau d'une administration publique qui requiert une place privilégiée dans l'ensemble des administrations publiques, vue la sensibilité du service qu'elle fournit. Il s'agit du corps de la protection civile au niveau de la direction de la wilaya de Tizi-Ouzou.

Pour se faire, nous avons scindé le chapitre en deux sections distinctes. Dans la première, nous avons présenté l'organisme d'accueil avec un éclairage sur la protection civile algérienne, pour évoquer ensuite celle de la wilaya de Tizi-Ouzou en ce focalisant sur la fonction de la GRH. C'est au cours de la deuxième section qu'on a mis en pratique les éléments théoriques des chapitres précédents. Pour étayer notre étude liée à l'impact de la mise en place de la nouvelle grille des salaires, nous avons procédé à l'élaboration d'un instrument de recherche à savoir le questionnaire qui est destiné aux différentes catégories socioprofessionnelles (grades) relevant des corps constitués de la protection civile, puis nous avons analysé les résultats des questionnaires avec quelques conclusions sur les conséquences de cette nouvelle conception des salaires sur les travailleurs du point de vue compétence et motivation.

Section 1 : présentation de l'organisme d'accueil

Avant d'aborder la question de la nouvelle grille des salaires, nous avons jugé utile de présenter un aperçu historique sur la protection civile algérienne à savoir sa formation et son développement au fil des années précédentes, puis nous avons exposé l'organigramme de celle de Tizi-Ouzou, toutefois, accompagné d'une description de ses différents services, notamment, celui de l'administration et de la logistique qui est notre objet d'étude.

Depuis sa création au lendemain de l'indépendance, le corps de la protection civile algérienne a connu différentes phases dans l'évolution de son organisation et des missions qui lui sont assignées en relation avec le développement socio-économique du pays et des

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

besoins nouveaux qui ne cessent d'accroître et celui-ci a suscité en matière de sécurité des personnes et des biens.

Embryonnaire et hétérogène à ses débuts, de par sa composante et des moyens dont il disposait, le corps de la protection civile va progressivement sortir de l'ornière pour atteindre le niveau de développement dont il se prévaut actuellement en termes d'organisation, d'effectifs ou de moyens opérationnels et d'unités d'intervention. Durant la période coloniale, ce fut le corps des sapeurs pompiers et les contingents de bénévoles qui assuraient les missions traditionnelles de sauvetage, secours et lutte contre les incendies principalement dans certaines grandes villes du pays. Ces effectifs étaient rattachés globalement aux municipalités.

Postérieurement à l'indépendance, le service national de la protection civile, qui allait prendre le relais en 1964, fût crée en l'absence d'une véritable organisation des secours, de mettre en place un organe réglementaire à même d'une part, de combler le vide laissé par le départ massif de la composante Européenne et, d'autre part, de prendre en charge la mission générale de sauvegarde des personnes et des biens sous le triptyque « prévention - prévision - secours ». Néanmoins, la gestion administrative et la prise en charge salariale des sapeurs pompiers relevaient encore des municipalités.

Désormais, et à la faveur du décret n°64-129 du 15 avril 1964 portant organisation administrative de la protection civile, « l'aide et l'assistance aux personnes en danger n'est pas seulement une obligation légale mais un devoir de solidarité ... »⁽¹⁾. L'édifice mis en place sera conforté en 1970 par l'étatisation et l'uniformisation des corps. C'est précisément cette réorganisation et les profonds changements qu'elle a opéré qui vont donner à ce corps ses "titres de noblesse" et esquisser son profil actuel en termes de professionnalisation, de disponibilité et de mobilisation, d'homogénéisation et d'uniformisation des ses effectifs, d'organisation pyramidale et de discipline paramilitaire ( hiérarchie) .

Cette organisation sera complétée dès 1976 par la substitution de l'ex service national de la protection civile et la création de la direction générale à la faveur du décret 76-39 du 20 février 1976. Dès lors, la direction générale de la protection civile se voit dotée

⁽¹⁾ cf. : Décret n° 64-129 du 15 Avril 1964 relatif à l'organisation est l'administrative de la protection civile.

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de deux directions; l'une technique, la direction de l'action opérationnelle et l'autre à caractère administratif, en l'occurrence, la direction des études et des moyens. Le nouvel organigramme sera adopté en 1991 et la protection civile bénéficie, désormais, de l'autonomie financière, qui lui permet d'avoir une meilleure maîtrise sur l'action opérationnelle à l'instar des autres secteurs activant dans le cadre de la mission générale de sécurité, elle est rattachée au Ministère de l'intérieur et des collectivités locales (M.I.C.L). Aussi, le premier statut particulier des agents de la protection civile sera adopté durant la même année et définira les tâches dévolues aux différents corps en l'occurrence, les officiers supérieurs, les officiers subalternes, les sous officiers et les sapeurs auxquels viendra s'ajouter le corps des médecins de la protection civile six années plus tard. En 1992, deux autres décrets viendront renforcer le dispositif réglementaire et organisationnel de la protection civile avec la création de l'inspection générale des services qui constitue un organe permanent d'inspection, de contrôle et d'évaluation, et les services extérieurs regroupés au niveau de chaque wilaya, au sein d'une direction composée des services de prévention, de protection générale et de l'administration et des moyens.

1-1- La formation du corps de la protection civile

Depuis l'organisation administrative de la protection civile réalisée par le décret n° 64 -129 du 15 avril 1964 le contingent mis à la charge des collectivités locales au titre des dépenses de ce service a connu, à l'instar des deux précédents décrets, plusieurs modifications.

Les taux de cotisation communale d'abonnement au service départemental de la protection civile et des secours ont été fixés par l'arrêté du 06 novembre 1967. Le taux varie dans les limites d'une fourchette fixée entre 0,35 et 0,70 DA/habitant (recensement du 04 avril 1966). Le taux de 0,35 DA est appliqué automatiquement aux communes qui possèdent un corps de sapeurs de pompiers professionnels ⁽¹⁾ ou qui ont bénéficié durant l'année 1967 des subventions exceptionnelles du fonds communal de solidarité. Les autres communes ont appliqué, en 1968, le taux de 0,70 DA/habitant (2).

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Malgré les dispositions favorables du décret du 24 mars 1965 qui avaient déchargé les communes d'une partie des dépenses du service de la protection civile, celles-ci avaient continué à supporter des charges résultant du fonctionnement, de l'entretien et de l'équipement de ce service, de plus en plus lourdes, à tel point que ce contingent parut intolérable.

Pour des raisons qui tiennent à la fois à une plus juste répartition des charges de protection civile et à la volonté de rationalisation de ce service public, l'Etat résolut de le « nationaliser » totalement à compter de 1970. Désormais, tous les biens mobiliers, quelques soit leur mode d'acquisition, précédemment gérés par les collectivités locales ou les syndicats intercommunaux de secours et de lutte contre l'incendie, dans le cadre général de la mission de la protection civile, font partie du domaine de l'Etat et figurent sur les registres d'inventaires du service national de la protection civile et des services de protection civile et des secours des wilayas (1).

Malgré la nationalisation du service, les collectivités locales restent tenues de payer un contingent, mais cette fois uniquement à titre de participation aux dépenses de fonctionnement à l'exécution de l'équipement. Les taux de la cotisation imposée aux communes et wilayas ont été plusieurs fois modifiés ⁽²⁾, ainsi que la participation de ces collectivités est supportée à raison de 40% par les wilayas et 60% par les communes.

La protection civile est régie par un ensemble de textes réglementaires qui définissent son organisation et son fonctionnement, notamment, au plan de son organisation administrative et le plan technique et opérationnel. Voir annexe n°02.

L'ensemble de ces textes fixe les règles de prévention et détermine les procédures du contrôle administratif et technique des différents types d'établissements, ainsi que les règles et mesures techniques de leur protection contre les risques d'incendie et de panique.

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En 1985, deux décrets ont institué le plan de prévention et le plan O.R.S.E.C., déterminant «l'organisation des secours en cas de catastrophes» au niveau de l'unité (Entité socio-économique) de la commune et de la wilaya et fixe les règles de coordination (1).

Les mesures organisationnelles, techniques et matérielles constituent le plan O.R.S.E.C., qui recense les moyens humains et matériels à mettre en oeuvre et fixe les niveaux de commandement et les modules d'intervention chargés de prendre en charge la catastrophe dans toutes ses manifestations.

La protection civile sous tutelle du Ministère de l'Intérieur jouit d'une autonomie de gestion administrative et financière, depuis la dernière réorganisation de ses structures intervenue en 1992. La gestion administrative et technique est centralisée. Cependant, celle-ci est tempérée par une déconcentration partielle relative à certains actes administratifs, financiers et décision de commandement opérationnel à caractère local.

En matière de prévention dans les établissements recevant du public, ou les installations classées, le Protection civile fait partie et anime respectivement la commission

⁽¹⁾ Décret n° 85-231 du 25 août 1985 fixant les conditions et modalités d'organisation et de mise en oeuvre des interventions et secours en cas de catastrophes; et le Décret n° 85-232 du 25 août 1985 relatif à la prévention des risques de catastrophes.

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de prévention et de protection civile et la commission de surveillance et de contrôle au niveau de chaque wilaya.

La protection civile délivre le certificat de conformité pour l'ouverture ou la modification de tout établissement à caractère industriel ou commercial, elle assure des contrôles programmés ou inopinés pour vérifier si les mesures de sécurité préconisées sont respectées.

La création de la « direction générale de la protection civile » (1) D.G.P.C qui est intervenue en application de ce texte répondait à une préoccupation essentielle, à savoir donner une nouvelle dynamique à la mission de protection des personnes et des biens et à la mise en oeuvre des conditions pratiques de sa concrétisation.

La direction générale de la protection civile se composait de deux directions

Une nouvelle organisation des structures de la direction générale de la protection

civile fut opérée en 1991 et qui a permis une redéfinition des attributions et la valorisation des fonctions de prévention, de formation, de planification des secours et gestion des moyens humains et matériels ⁽²⁾. L'action de contrôle a été renforcée par la création d'une Inspection générale des services.

La direction générale de la protection civile se compose donc, en vertu de cette

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

Au niveau local, l'organisation de la protection civile répond au plan suivant :

- Une direction de la protection civile par wilaya qui dispose des structures de gestion techniques, administratives et financières;

- Une Unité principale pour assurer la coordination et la couverture opérationnelle et technique;

- Un poste avancé dans les régions où existe un risque spécifique ou des zones particulièrement éloignées.

La gestion des situations d'urgence, catastrophes naturelles ou technologiques s'effectue conformément au décret n°85.231 du 25 août 1985 fixant les conditions et modalités d'organisation et de mise en oeuvre des interventions et secours en cas de catastrophes.

La répartition des unités d'intervention de la protection civile, suit le découpage géographique administratif national et permet d'assurer une large couverture opérationnelle en matière de prévention, secours, sauvetage et assistance aux personnes en danger.

Les unités d'intervention de la protection civile sont dotées de matériels et équipement destinés à assurer la sécurité des personnes et des biens face aux catastrophes. Selon l'ampleur et l'étendue de la catastrophe, les moyens humains et matériels particuliers peuvent intervenir à titre de renfort à partir des autres collectivités territoriales.

L'organisation de la coordination de ces moyens s'effectue à partir de la direction générale de la protection civile.

Dans le cadre du secours aérien, la direction générale de la protection civile dispose d'avions légers pour la surveillance des feux de forêts, et des plages lors de la saison estivale. La protection civile envisage de renforcer sa flottille aérienne par des hélicoptères qui seront utilisés dans les missions de sauvetage et de secours terrestre et maritime, de transport de groupes héliportés dans les massifs forestiers inaccessibles et pour assister les populations sinistrées et isolées (inondations).

La protection civile compte développer également le secours maritime pour assurer la protection des installations portuaires et organiser la lutte contre les incendies de navires à quai.

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L'encadrement et les ressources humaines de la protection civile sont composés d'un personnel technique d'intervention constitué uniquement de professionnels, pris en charge sur le budget général de l'Etat.

L'Etatisation des services de la protection civile en 1970, a permis la création d'un corps homogène de professionnels. Il n'existe pas de volontaires ou bénévoles au sein de la protection civile.

Le décret 91.274 du 10 août 1991 portant statut particulier des agents de la protection civile fixe les droits et obligations des agents de la protection civile.

L'organisation de la protection civile obéit à des règles de fonctionnement paramilitaire reposant sur une hiérarchie de grades répartis en corps d'officiers, sous officiers et sapeurs en activité dans des casernements et unités d'intervention, mobilisés en permanence.

Le personnel de la protection civile est affecté dans les unités d'intervention sur le territoire national, permettant d'assurer une couverture opérationnelle. L'Administration centrale et locale de la protection civile est également composée de corps particuliers de fonctionnaires: cadres supérieurs, et corps communs (assistants administratifs, administrateurs, ingénieurs d'Etat, etc.) qui concourent à la gestion administrative, financière et technique des structures de la protection civile.

Le décret 64.129 du 15 avril 1964 portant Organisation Administrative de la protection civile a mis en place une structure de formation, l'Ecole Nationale de la protection civile est destinée à assurer la formation des cadres spécialisés de la protection civile.

Cette école dispose d'une unité d'instruction et d'intervention chargée d'assurer le support logistique et pédagogique.

Le décret 83.101 du 5 février 1983 a doté l'école d'une autonomie financière en précisant les missions de cette institution qui s'établissent comme suit :

- assurer la mise en oeuvre de programmes de formation des officiers, sous-officiers nationaux et étrangers dans un cadre de coopération ;

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- apporter un concours pédagogique aux différents cycles d'instruction et de perfectionnement spécialisé au niveau des centres d'instruction régionaux ;

- assurer des stages de recyclage et de perfectionnement aux officiers et cadres techniques candidats aux examens professionnels.

L'accès à l'Ecole Nationale de la protection civile, s'effectue sur titre et sur concours. Les candidats aux concours d'accès à l'école, sont astreints à une formation technique spécialisée qui touche tous les aspects de prévention, de protection générale et d'intervention.

- pour les sous-officiers : 2 années au niveau des centres régionaux d'instruction ;

- les sapeurs reçoivent une formation spécifique d'une durée d'une année durant

laquelle ils reçoivent une initiation aux différentes techniques et méthodes de secours, sauvetage, extinction, prévention, mécanique général, etc.

- L'Ecole Nationale de la protection civile forme des officiers-ingénieurs recrutés sur titre et astreints à une formation de mise à niveau.

La protection civile dispose également d'une Ecole de Formation de sous-officiers en cours de mise en place, qui constitue également un centre de recyclage et de perfectionnement.

La protection civile s'est dotée de six annexes ou centres de formation sous la tutelle de l'Ecole Nationale de la protection civile, destinées à dispenser des formations spécifiques et spécialisées telles que : la prévention, la pollution marine, la lutte contre les feux de forêts, les feux d'hydrocarbures, la plongée subaquatique, les accidents de la circulation.

La direction générale de la protection civile a lancé un nouveau mode de formation et d'information du citoyen à savoir l'organisation de caravanes qui se déplacent à travers le territoire national pour la sensibilisation du public et surtout des enfants. Les thèmes sont variés; deux caravanes ont déjà été organisées dans le cadre de la campagne antiscorpionique ⁽¹⁾ et des dangers et risques du gaz. Ces caravanes sont animées par des

⁽¹⁾ Au Sud du pays, la sensibilisation de la population vis-à-vis les différents accidents domestiques relevant du manque d'attention des citoyens est parmi les principaux activités de la protection civile, à savoir la lute contre les serpents venimeux et les scorpions dangereux.

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

agents de la protection civile et des troupes de théâtre, elles donnent les conseils et recommandations de prudence face à ces risques.

L'ensemble des unités de la protection civile sont équipées de matériel technique spécialisé pour tous types d'intervention, spécifiques à la région et aux risques.

La direction générale de la protection civile a doté ses unités d'intervention des moyens nécessaires tels que :

- des fourgons pompe-tonne pour les secours, sauvetage d'intervention d'extinction d'incendie, sauvetage déblaiement, etc. ;

- des camions citerne incendie feux de forêts pour la lutte active contre les incendies de forêts ;

- d'embarcations pneumatiques pour assurer la surveillance des plages et baignades ; - d'ambulances d'évacuation sanitaires et d'ambulances médicalisées.

Le personnel d'intervention de la protection civile est équipé de tenue d'intervention et d'approche permettant d'assurer la sécurité individuelle de l'agent.

Les dépenses de fonctionnement et d'équipement de la protection civile sont prises en charge sur le budget de l'Etat. Les crédits sont délégués au Directeur Général de la protection civile, ordonnateur primaire, et aux Directeurs de la protection civile, services déconcentrés ordonnateurs secondaires qui assurent l'exécution du budget.

Après avoir présenté ce bref aperçu sur l'historique et le fonctionnement de la protection civile, il convient maintenant de présenter concrètement la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou où nous avons effectué notre stage pratique.

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

Selon les informations que nous avons pu recueillir pendant notre recherche, la wilaya de Tizi-Ouzou ne dispose que d'un centre de secours en 1964, sis à l'époque au 58^ème avenue ABANE Ramdane au centre ville de la wilaya.

Comme le précise le décret exécutif n° 91 - 503 du 21 Décembre 1991, portant

organisation de l'administration centrale de la direction générale de la protection civile, au

niveau local, l'organisation de la protection civile répond au plan suivant :

- Une direction de la protection civile par wilaya qui dispose des structures de

- Une Unité principale pour assurer la coordination et la couverture opérationnelle

- Un poste avancé dans les régions où existe un risque spécifique ou des zones

La direction de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou, dispose uniquement

de onze (11) unités de protection civile, dont une unité principale et les autres sont

secondaires, elle dispose aussi d'un (01) poste avancé. Par ailleurs, il faut noter que toutes

ces unités ci-dessous sont énumérées pour la couverture de 21 daïras, 67 communes et

voire plus de 1400 villages qui comptent une population de l'ordre de 1.119,646 ⁽¹⁾ habitant.

Parmi les douze unités que compte la wilaya, onze unités sont implantées sur les

⁽¹⁾ Office National des Statistiques, ONS, Recensement Général de la Population et de l'Habitat, R.G.P.H, année 2008.

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

La wilaya de Tizi-Ouzou dispose aussi d'un poste avancé, éloignée du chef-lieu de la wilaya. Implanté à la Daïra de Tigzirt :

Ce dernier est chargé de veiller au quotidien de la population de la commune et celui des plusieurs estivants que compte la région pendant les saisons estivales.

2-2- Les principales missions de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou

La wilaya de Tizi-Ouzou occupe un pourcentage de 0,13% du territoire national, soit 2.957,93 km². Elle est limitée à l'Est par la wilaya de Bejaia, à l'Ouest par la wilaya de Boumerdès, au Sud par la wilaya de Bouira et au Nord par la mer méditerranée.

Elle présente un relief montagneux accidenté, constitué par les chaînes côtières ; la vallée du SEBAOU, le massif de la grande Kabylie, le bassin de la région de DRAA EL MIZAN et les chaînes du DJURDJURA au Sud.

Sa superficie forestière est estimée à cent quinze mille (115000) hectares (1), réparties comme suit :

Vu sa situation géographique et ses diverses richesses naturelles (forêt, montagnes, réserves d'eau potable, sites historiques, touristiques), la wilaya de Tizi-Ouzou, souffre d'un manque énorme dans la protection de son patrimoine. C'est dans cette optique, que la direction de la protection civile, collabore avec les différentes directions relevant du M.A.T.E.T (Ministère de l'Aménagement du Territoire, de l'Environnement et du Tourisme) et ce, afin de veiller sur la préservation des patrimoines et des biens sous un triple signe à savoir : la prévention, la prévision et l'intervention.

⁽¹⁾ Dierction de conservation des forêts de la wilaya de Tizi-Ouzou, 2008.

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

- La sensibilisation et l'information du public dans le cadre de la stratégie

nationale pour la réduction des effets des catastrophes, naturelles et technologiques ;

- Le suivi collaboration avec les services de sécurité du transport des matières

2-3- Présentation de la fonction GRH de la protection civile de Tizi-Ouzou

La gestion des ressources humaines est une question toujours présente dans les débats relatifs à l'administration publique. Quoi qu'elle soit souvent balisée par des textes juridiques et réglementaires, sa pertinence ne peut être résumée au seul respect des procédures. En effet, l'esprit d'initiative et la performance sont des caractéristiques sur lesquelles doit se fonder toute gestion des ressources humaines. En ce sens, elle constitue un défi important à relever ⁽¹⁾. Par ailleurs, l'encadrement des ressources humaines de la protection civile est composé d'un personnel technique d'intervention constitué uniquement de professionnels, pris en charge sur le budget général de l'Etat.

L'Etatisation des services de la protection civile en 1970, a permis la création d'un corps homogène de professionnels. Il n'existe pas de volontaires ou bénévoles au sein de la protection civile. Le décret 91.274 du 10 août 1991 portant statut particulier des agents de la protection civile fixe les droits et obligations des agents de la protection civile.

⁽¹⁾ Moulai K., les contraintes à l'action publique locale, approche en termes de décisions financières communales, cas des communes de la wilaya de Tizi-Ouzou, université M. Mammeri, Tizi-Ouzou, U.M.M.T.O, 2005, page 63.

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

L'organisation de la protection civile obéit à des règles de fonctionnement paramilitaire reposant sur une hiérarchie de grades répartis, en corps d'officiers, sous officiers et sapeurs en activité dans des casernements et unités d'intervention, mobilisés en permanence.

Le personnel de la direction de la protection civile de la wilaya de Tizi-ouzou est affecté dans les unités d'intervention, permettant d'assurer une couverture opérationnelle de toutes les Daïras et Communes de la wilaya. Par ailleurs, l'administration de la protection civile est également composée de corps particuliers de fonctionnaires: cadres supérieurs, et corps communs (assistants administratifs, administrateurs, ingénieurs d'Etat, etc.) qui concourent à la gestion administrative, financière et technique des structures de la protection civile.

La direction de la protection civile de la wilaya de Tizi-ouzou, quant à elle, elle n'échappe pas à la réglementation de la fonction publique et ce, comme toutes les autres institutions publiques de l'Etat la « gestion des ressources humaines » n'existe, que théoriquement, dans des textes et des lois réglementaires.

Sur le terrain, le terme gestion des ressources humaines est traduit, pratiquement, à l'accomplissement des tâches administratives, et à la gestion des différents bureaux de la structure. C'est ce que nous montre l'organigramme ci-dessous, portant la présentation des différents services de la direction de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou.

Schéma n° 3 : Organigramme de la structure « direction de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou »

Source : élaboré par nous même à partir des données de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou. Année 2008.

Chapitre IV : La mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la P.C de Tizi-Ouzou

2-4- Description de l'organigramme

Considéré comme fonctionnaire supérieur de l'Etat, sous l'autorité du Wali, le

- animer les activités de prévention et de protection civile au niveau de la

Parallèlement, à ses missions de gestion des moyens humains et matériels, le

Directeur général de la protection civile est doté de la qualité d'ordonnateur des crédits qui

La structure organisationnelle de la direction générale de la protection civile de la

wilaya de Tizi-Ouzou est composée de trois (03) principaux services. Chaque service est

scindé en quatre (04) bureaux. Ces services sont présentés dans le point suivant.

2-4-2-) Les services de la direction générale de la protection civile de Tizi-Ouzou

Conformément à l'organigramme présenté précédemment, les trois services de la

A-) Le Service de l'Administration et de Logistique (S.A.L)

profit des agents de la protection civile et des agents de sécurité des unités socio-

- le suivi et la gestion des carrières du personnel de la protection civile ainsi

- l'entretien et la maintenance des infrastructures, des engins et véhicules de la

Le service de l'administration et de logistique est ainsi composé de quatre bureaux

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

B-) Le Service de la Protection Générale (S.P.G)

- le suivi et le contrôle de l'élaboration des différents plans d'organisation des interventions et des secours en collaboration avec les autorités et responsables locaux au niveau de la wilaya ;

- l'organisation et le suivi de la compagne estivale (lutte contre les incendies de forêts et la surveillance des plages et baignades) ;

- la mise en place et le suivi des différents dispositifs pour la couverture des compagnes, festivités, manifestations et les événements sociaux ;

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

- la coordination des interventions et des secours lors des grands événements ;

- La mise en place des dispositifs de protection lors des examens de fin d'année

- l'installation et la maintenance des équipements de transmission et la fiabilité

- l'établissement chaque fin d'année un rapport d'activité, un inventaire du

- l'élaboration des bilans d'activité des interventions effectuées par ambulance ;

De même, ce service de protection générale, se compose de quatre bureaux à savoir :

C-) Le Service de la Prévention (S.P)

- le suivi et le contrôle de l'application des dispositions préventives dans les établissements publics ;

- les études des différents dossiers et demandes d'autorisation d'exploitation et de création de diverses activités (les établissements recevant du public ; les immeubles à grandes hauteurs ; les bâtiments à usage d'habitation ; les lotissements...) ;

- la collaboration avec les différentes commissions dans les études et thèmes en matière de protection civile ;

- l'élaboration d'une cartographie des risques à travers le territoire de la wilaya ; - l'assistance à des réunions et/ou des séances de travail à la demande des autorités locales ;

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

- l'étude des dossiers émanant de la direction de la wilaya (direction d'urbanisme et construction) pour la délivrance d'un permis de construction, d'un permis de lotir ;

- d'assurer la diffusion des informations relatives aux activités opérationnelles et techniques des services de la protection civile.

Après avoir présenté cette structure organisationnelle de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou, il ressort qu'elle n'a pas prévu dans son organigramme une fonction distincte, et autonome s'occupant de la GRH. Celle-ci se résume en fait à certaines tâches regroupées au sein du S.A.L et plus précisément au niveau des bureaux de la formation et celui des effectifs et de l'action sociale.

En effet, il n'y a pas de différentiation plus nette entre les missions traitant la ressource humaine avec les autres fonctions à titre d'exemple les fonctions comptabilité, financière et sociale, qui paradoxalement sont liées entre elles. Celui-ci dénote, par ailleurs d'une inadaptation de la structure aux exigences d'une gestion performante en dépit de la stratégie bien tracée par la protection civile.

C'est ainsi que nous avons voulu approcher cette problématique pour nous intéresser à la GRH au niveau de cette structure afin de vérifier si la nouvelle grille des salaires peut-elle être une opportunité pour apprécier au mieux le personnel dans l'esprit de créer une dynamique allant dans le sens de développer la fonction RH au détriment des théories évoquées précédemment.

Pour ce faire, nous avons élaboré un questionnaire pour vérifier si la nouvelle grille des salaires est elle motivante et à quel degré a-t-elle pris en considération la compétence au niveau de ce corps.

C'est l'objet auquel nous nous attacherons d'aborder dans la deuxième section de ce chapitre.

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

Section 2 : L'analyse du questionnaire

Dans cette section du cas pratique, au sein de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou, nous avons traité les questionnaires que nous avons mis à la disposition des agents de la protection civile et ce, durant notre stage pratique qui s'est étale du mois de Février jusqu'à Juillet 2008.

L'analyse du questionnaire se constitue en premier point, de la présentation de l'outil de l'enquête, de définir et de préciser notre population ciblée, et en dernier point, de l'analyse des résultats collectés, bien sûr après dépouillement de l'ensemble des questionnaires adressés à l'ensemble des travailleurs de toutes les catégories socioprofessionnelles.

1)- Définition d'échantillon

En dépit, des efforts déployés par les pouvoirs publics, la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou souffre toujours d'un manque de différents moyens, notamment, le manque d'effectif. Cependant, la protection civile étant une institution publique, elle est soumise aux règles de la fonction publique dans sa structure administrative, et la gestion de son effectif (sa ressource humaine). C'est pourquoi, nous avons choisi ce type d'organisation pour réaliser notre étude. Notre échantillon alors est fait d'une manière aléatoire du fait que nous avons pris en considération toutes les catégories socioprofessionnelles relevant du corps constitué.

A)- présentation de l'outil de la recherche

Dans le cadre de la réalisation du présent mémoire, nous avons choisi d'utiliser comme outil de recherche, le questionnaire.

Cet outil nous permet d'avoir le maximum d'information et d'échapper aux faux prétextes de manque de temps, et/ou de disponibilité. Le questionnaire permet une meilleure lisibilité et également, il permet la réalisation d'une étude comparative entre les différentes réponses. Les personnes interrogées sont informées que l'anonymats leurs est assuré, et celui de leurs services seront préservés pour les encourager à faire des réponses spontanées et discrètes. C'est-à-dire des réponses sincères, fidèles et libres.

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B)- la population ciblée

Notre questionnaire a été distribué principalement au corps constitué de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou. A travers les tableaux ci-dessous nous allons mettre en évidence les informations se rapportant à cet échantillon.

Source : bureau des effectifs de la protection civil de Tizi-Ouzou, 2008.

L'effectif de la protection civile est de 698 agents, répartis dans ce tableau en quatre différentes (tâches), postes au sein des ensembles des unités rattachées directement à la direction générale sise au chef lieu de la Wilaya. Selon sa structure, chaque unité comprend principalement des tâches administratives, techniques, formations et postes aménagés. Dans le bureau des effectifs de la direction générale seulement, 72 agents occupent les tâches administratives, 06 agents formateurs, 591 agents techniques et 29 postes aménagés, qui sont répartis à travers toutes les unités qu'occupe la wilaya de Tizi-Ouzou.

Après la répartition des agents par type de tâche occupée au sein des structures, on remarque que l'effectif se rapportant aux tâches techniques est de grande majorité. Cela peut s'expliquer par l'importance de l'activité technique au sein du corps de la protection civile.

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Tableau n°6: les catégories socioprofessionnelles des agents de la protection civile de Tizi-Ouzou

La direction générale de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou compte parmi ses effectifs globaux, 698 agents répartis selon trois catégories socioprofessionnelles. Le tableau ci-dessus nous illustre cette répartition respective de tous

les effectifs de la protection civile, à travers toutes les unités de la wilaya.

Graphique n°11 : La répartition des catégories socioprofessionnelles des agents.

Source : établi par nous-même à partir des données de la protection civile, 2008

Partant de ce nombre d'effectif qui est de 698 agents que compte la direction générale de la protection civile à travers toute la wilaya de Tizi-Ouzou, on remarque dans le graphique ci-dessus que seulement 77 agents sont des officiers et 87 autres sont des sous officiers. Par ailleurs, il faut noter que ce nombre d'agents de maîtrise est réparti à travers toutes les unités qui représentent un faible taux d'effectif d'exécutants qui est de 534 agents dont la majorité sont des agents d'intervention et sapeurs pompiers. Ce taux d'effectif est non seulement faible pour satisfaire les demandes de toute la population de la wilaya mais, aussi il ne peut répondre à la grande superficie de cette dernière qui est de 2.957,93 km².

Une fois présenté ces statistiques, il convient de dresser quelques informations synthétiques liées au questionnaire que nous avons élaboré.

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Tableau n°7 : Collecte des questionnaires distribués par grade et par sexe à la protection civile

Source : élaboré par nous-même à partir des données du questionnaire

Il apparaît que notre échantillon ainsi composé de 102 agents de différentes catégories socioprofessionnelles représentatif, a reçu un écho favorable de la part des agents interrogés du fait que nous avons restitué 83 questionnaires, soit un taux de 85% de la population interrogée.

2)- Analyse des résultats

A)- questions relatives à la motivation des agents

Le tableau suivant nous donne les résultats des agents de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou vis-à-vis de leur motivation dans l'exécution de leurs postes.

Tableau n°8 : Présentation des fréquences relatives aux motivations des agents

Source : élaboré par nous-même à partir des données du questionnaire

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Graphique n°12 : Répartition des différentes motivations des agents de la protection civile

D'après les résultats que nous avons obtenus, 54,3 % parmi les effectifs de la protection civile sont davantage motivé à l'exécution de leur travail. Un taux de 45 agents de la population ciblée, affirme favorablement la motivation humanitaire qu'explique le rattachement des agents à la société civile. Suivie par la motivation matérielle qui est de 20,4%, la reconnaissance 13,3 % et en dernier, on trouve la motivation d'estime de soi, seulement, à 12% de l'ensemble des effectifs.

B)- questions relatives à la valorisation des compétences

Dans le tableau suivant, nous allons analyser les résultats des agents de la protection civile sur la valorisation de leurs compétences de la part de leurs responsables hiérarchiques.

Tableau n°9 : La valorisation des compétences dans le corps de la protection civile

Source : élaboré par nous-même à partir des données du questionnaire

Selon le tableau, seulement, 14, 4% de notre échantillon déclarent satisfaits du système de valorisation des compétences qui existe au sein de la protection civile. En parallèle un taux élevé, estimé à 85,6% des agents interviewés, parmi la même population que nous avons ciblé déplore totalement le système existant.

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Graphique n°13 : représentation graphique de la valorisation des compétences dans la P.C

L'analyse des réponses aux questions se rapportant à l'évaluation des compétences, nous révèle la méconnaissance et l'insatisfaction de la population ciblée au système et des méthodes d'évaluation en vigueur d'une part, ainsi qu'un nombre de lacunes dues au comportement volontaire ou involontaire de certains gestionnaires des ressources humaines et/ou des responsables des bureaux (chef de bureau effectif, chef de service etc.) d'autre part. D'ailleurs, parmi les formules constituant les commentaires des questionnaires reçus sont : rétention de l'information, manque de transparence, opacité, non valorisation des efforts, absence de mesures d'encouragement, non connaissance du système d'évaluation en vigueur. Un taux de 85,6 % de la population interrogée considère le système actuel ne permet pas une évolution rapide de la carrière du fonctionnaire (agent de la protection civile), le considérant comme un système lourd, basé sur l'ancienneté et n'accorde aucune considération aux compétences individuelles ou collectives. La progression de carrière se fait de manière automatique et limitée en application des dispositions statutaires, le rôle de la hiérarchie dans la progression est presque insignifiant.

En effet, la compétence et la performance des fonctionnaires ne sont pas réellement évaluées et ne constituent pas un facteur de progression de la carrière. Ces anomalies sont dues en partie à l'absence du professionnalisme dans la gestion des ressources humaines, et au mode de fonctionnement.

C)- questions relatives à la l'information et la communication

Le tableau ci-dessous reprend les réponses des agents de la protection civile que nous avons recueilli du questionnaire durant notre stage pratique et

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ce, afin d'arriver à élaborer une analyse sur l'importance que donne les responsables de la protection civile à l'information et la communication au sein de la structure.

Source : élaboré par nous-même à partir des données du questionnaire

Dans le tableau ci-dessus, présentant l'aspect de l'information et de la communication au sein de la protection civile, on a enregistré uniquement 13,2% de l'échantillon qui sont informés, le reste qui est de 86, 8% sont non seulement pas informés mais, aussi ils ignorent totalement l'existence de ce système de communication au sein de leur organisme.

Graphique n°14 : représentation graphique de l'importance de l'information et la communication au sein de la protection civile

Toutefois, après dépouillement et analyse des réponses relatives à l'information et à la communication internes, il apparaît que 87% des réponses collectées sont négatives. D'ailleurs, les emplacements réservés aux commentaires concernant ces questions sont pratiquement remplis par des expressions comme : « manque d'écoute, communication à sens unique, décisions unilatérales, relations de travail difficiles avec la structure chargée de la gestion des effectifs».

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L'étude des réponses collectées nous révèle une situation de non communication ou de mauvaise communication interne. Cela nous permet de dire qu'une telle situation peut constituer dans l'avenir un frein pour le développement du corps de la protection civile.

D)- questions relatives à la rémunération des agents de la protection civile (ancienne et nouvelle grille des salaires)

Nous aborderons dans le tableau ci-dessous, l'avis des agents de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou sur la nouvelle grille des salaires appliquée nouvellement dans toutes les institutions et administrations publiques, notamment, au sein de leur organisme.

Tableau n°11 : Tableau comparatif du degré de satisfaction (en %) entre l'ancienne et la nouvelle grille des salaires par grade au sein de la direction de la protection civile de Tizi-Ouzou

Source : élaboré par nous-même à partir des données du questionnaire

A partir de ces données, que nous avons recueilli durant notre étude pratique, nous avons analysé les réponses obtenues par les différents grades du corps de la protection civile et ce, afin d'atteindre l'objectif recherché par notre travail. Pour ce faire, nous avons additionné la totalité des fréquences et effectifs pour chaque grille. C'est ce que nous allons présenter dans le tableau suivant :

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Tableau n°12 : Totalité (fréquences et effectifs) pour chaque grille des salaires

Source : élaboré par nous-même à partir des données du questionnaire

Graphique n°15 : représentation graphique du classement des grilles de salaire au sein de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou

A partir des pourcentages qui figurent dans le tableau ci-dessus, ainsi que le graphique qui l'accompagne, il apparaît que le taux d'insatisfaction de la nouvelle grille des salaires par rapport, à l'ancienne au sein de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou est important. Par ailleurs, nous soulignons que la majorité des résultats que nous avons recueilli à travers tous nos tableaux statistiques sont des réponses directes des différents grades (officiers, sous officiers et agents) du corps de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou.

En comparaison avec le nouveau système, l'ancienne grille des salaires est favorablement acceptée par les agents. Soit 62,6% de notre échantillon déclarent une satisfaction auprès de l'ancien système de rémunération. Par contre, la nouvelle grille représente qu'un faible pourcentage qui est de 37,4 de la population ciblée.

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Cela, peut s'expliqué par la fragilité du système de rémunération nouvellement adopté aux différentes institutions et administrations publiques. D'ailleurs tous les agents que nous avons interviewés durant la distribution des questionnaires, réfutent et rejettent de manière catégorique la nouvelle grille des salaires en soutenant que les augmentations sont dérisoires et ne répondent pas aux attentes des fonctionnaires.

De notre part, en essayant de décortiquer la nouvelle grille des salaires, en réalité, il n'y a pas eu d'augmentations conséquentes et que celle-ci (la nouvelle grille des salaires) ne répond pas aux aspirations des agents de la protection civile en particulier, et celles des fonctionnaires en général. La nouvelle grille n'est autre qu'un réaménagement de l'ancienne grille, et en fait, rien d'autre qu'une addition des différentes indemnités « indemnité spécifique de sujétion (ISS), indemnité de compétence sur le revenu (ICR) etc. » au salaire de base.

Enfin, la particularité des établissements relevant du régime de la fonction publique est que :

- Les rémunérations sont négociées dans le cadre de la grille de la fonction publique ;

- Les promotions sont décidées par les commissions paritaires dans le cadre des dispositions dictées par les statuts, dont l'avis du responsable hiérarchique est rarement pris en considération ;

- Les paramètres d'avancement dans ce système sont : le diplôme, l'ancienneté, le statut. En plus de certaines dispositions particulières concernant certaines catégories du personnel telles que membres ALN, OCFLN et les fils de Chahid, Moudjahid.

Quoi qu'elle constitue un soulagement partiel du fait qu'en plus à moyen terme cette grille aura un impact positif du moment qu'elle privilégie la compétence, si dépositions rigoureuses seront mises en oeuvres.

A l'issue de ce dernier chapitre de notre travail, où nous avons mis en relief, les domaines et les missions de la protection civile algérienne liées à la protection de l'environnement, des biens publics et des personnes, nous avons, à travers cette institution organisationnelle relavant de la fonction publique, essayé de faire une recherche axée sur le

Chapitre IV : Cas pratique : mise en place de la nouvelle grille des salaires, cas de la protection civile de Tizi-Ouzou

monde de rémunération des agents publics. Pour ce faire, nous avons partagé le chapitre en deux sections. La première traite, en général, l'historique et la formation du corps de la protection civile algérienne, et en particulier, celle de la wilaya de Tizi-Ouzou, où nous avons fait notre étude de cas qui s'étale sur l'étude d'un sujet sensible, à savoir la rémunération de ses agents (fonctionnaires).

C'est dans cette optique, que nous avons élaboré dans la deuxième section un outil de recherche destiné, particulièrement, aux agents de la direction de la protection civile de Tizi-Ouzou et ce, afin d'affirmer les résultats de notre étude de cas qui mène sur la mise en place de la nouvelle grille des salaires et ses conséquences sur la motivation et la compétence de ces derniers.

Cependant, l'analyse des données recueillies sur le terrain montre que les fonctionnaires de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou, refusent intégralement d'une part, le nouveau dispositif de rémunération appliqué au sein de leur établissement, et d'autre part, ils ignorent leur méconnaissance des textes et procédures règlementaires relatives à la gestion de leurs carrières. Cette spécificité constitue une infirmité certaine pour une bonne motivation et une progression normale des agents.

Les services chargés de la gestion des ressources humaines de la protection civile procèdent à une promotion qui ne tient pas compte de critères objectifs. Par conséquent, le critère pris en considération dans les opérations de promotion des agents de la protection civile est « l'ancienneté » calculée par le/ou les agents concernés.

Le critère de compétence est relégué au second plan, comme s'est presque le cas dans l'ensemble des établissements relavant de la fonction publique. La valeur compétence n'est pas au centre des préoccupations de leurs dirigeants et ce malgré que les théories impliquent nécessairement une considération de la gestion des ressources humaines comme nous l'avons souligné dans la partie théorique.

Cependant, les pouvoirs publics ont dû consentir les effets appréciables pour l'amélioration des modalités de rémunération, de promotions de la fonction publique à travers cette modeste réforme des statuts du corps.

Conclusion générale

Depuis la fin des années 1940 et le début des années 1950, on assiste à une véritable profusion de nouvelles techniques de « management des ressources humaines ».

Cette expression est venue progressivement prendre place à la formule « administration du personnel », utilisée durant quelques décennies. La fonction semble de plus en plus considérée comme une fonction à part entière, aussi importante que les autres fonctions, du moins sur le plan du discours.

Ceci est vérifié et argumenté dans le premier chapitre de notre travail développé par notre étude à la gestion des ressources humaines.

A partir de ce constat, nous pouvons souligner que la structure chargée de la GRH fait de moins en moins partie des directions administratives et des moyens généreux. Elle est devenue rattachée directement à la direction générale. Cette tendance est bien avancée dans les pays occidentaux et demeure timide et modeste dans les entreprises algériennes, surtout dans les institutions et administrations publiques. Dans un grand nombre de cas, elle reste encore comme un simple service qui est rattaché à la direction administrative.

Par conséquent, le positionnement de la fonction RH dans l'organigramme de l'organisation et/ou de l'entreprise algérienne ainsi que la terminologie utilisée pour la désigner ne sont pas objectifs. Ils témoignent du niveau d'importance accordé à l'élément humain dans l'organisation. Ils sont également le reflet de la nature de ses activités et de ses défis en matière de gestion des ressources humaines.

C'est pourquoi la gestion des ressources humaines est indispensable et toutes les organisations, quelques soient leur statut ou leur secteur d'activité ont une activité liée aux ressources humaines. La GRH est une perspective qui conduira à améliorer le développement et le devenir des entreprises nationales et qui sera en harmonie avec les politiques tracées au niveau central, à l'instar de celles relatives à l'économie de marché.

La pratique de la GRH existe au sein des institutions et établissements publics algériens du fait de sa manifestation même si elle reste non structurée.

De ce fait, le développement de la fonction GRH a suivi un parcours national notamment, au sein des organisations et administrations relevant de la fonction publique.

A travers les politiques de gestion des ressources humaines les plus sensibles, à savoir la politique de rémunération, les pouvoirs publics ne conviennent de reformuler et de redéfinir des nouvelles techniques et stratégies salariales mises au sein des différentes

organisations et/ou administrations nationales, en vue d'une réalisation objective du bien-être social des travailleurs algériens.

Si la politique de rémunération est prévue dans les lois et textes de la réglementation du travail en Algérie notamment, dans la loi de 1978 et dans celle de 1985, pourquoi alors ne trouve-t-elle pas de satisfaction auprès des travailleurs ?

Les difficultés ou contraintes inhérentes à cette situation sont diverses ; nous pouvons les énumérer ci-dessous :

D'abord la première contrainte est d'ordre socio-économique. Elle est liée à la forte hausse des prix du marché national et le faible pouvoir d'achat des algériens.

Faute de négligence et/ou de manque d'étude du marché algérien, parfois, de la part des hauts responsables des pouvoirs publics a dû ressentir un déséquilibre important de l'offre et la demande des produits vitaux. De ce fait, le salaire que percevaient les travailleurs algériens, demeure en dessous de leurs aspirations.

La deuxième contrainte est de nature politique. L'une des caractéristiques du système politique algérien est de laisser la pratique trancher des questions irréalisables politiquement. Ce problème nous amène à observer que tout se passe comme si la vague de formulation des textes règlementaires, laisse le soin aux partenaires sociaux d'y apporter leur signification propre. Mais, dans la pratique, ce problème s'est toujours régler dans le sens de la négation par exemple du rôle du syndicat des travailleurs.

Le système de rémunération des travailleurs algériens en général, ne s'applique pas aux réalités sociales et économiques du pays. Ce système originellement égalitaire, tout au moins porteur d'une certaine justice sociale, présentait beaucoup de défaillances qui ont d'ailleurs été à l'origine de nombreux conflits de travail dans les années précédentes.

Et enfin la principale contrainte est celle liée à la législation algérienne de travail. Du point de vue pratique, elle se révélera différentiable et conflictuelle et l'équilibre du modèle politico-juridique prévu par le législateur s'éclatera dans une variété de situations.

Nous retiendrons, une situation qui nous parait révélatrice de cette détérioration des relations de travail née de l'ambiguïté et des contradictions des textes règlementaires.

Cette situation concerne la classification des postes de travail qui n'avait pas prévu des passerelles souples entre les différentes catégories de façon à permettre l'évolution des carrières par la promotion interne, l'ancienneté ou la qualification.

Brièvement, la détermination des salaires s'effectue selon la combinaison de quatre paramètres : l'ancienneté, la compétence, la qualification et la performance. La prédominance d'une variable sur une autre dépend de plusieurs considérations liées à l'emploi, à la conjoncture et à l'organisation elle-même. Depuis les années 1980, le critère performance commence à occuper le premier plan et servir de conviction pour revoir les salaires de l'ensemble des catégories socioprofessionnelles.

Pour survivre, vaincre et se développer, les institutions et administrations publiques algériennes doivent nécessairement mobiliser toutes leurs énergies, tous leurs savoir-faire et toutes leurs ressources. Celles-ci sont d'abord humaines. Il est vital pour toute société nationale que ses employés se sentent impliqués et bien considérée dans leurs organismes employeurs.

Face à une concurrence de plus en plus atténuée des pays voisins et des pays de l'Europe de l'Est, l'Algérie ne peut plus continuer à se baser sur l'avantage de salaires ou de sa simple politique de faire juste face à l'incertitude des prix des produits et matières premières transitant ses marchés nationaux. L'identification des nouveaux créneaux s'impose tels que la qualité de la main d'oeuvre, les nouvelles techniques de l'information et de la communication et, la formation du personnel avec sans faire d'indifférence entre l'ensemble des catégories socioprofessionnelles.

En ce qui concerne notre cas pratique, nous pouvons relever de nombreuses conclusions de 1962 à nos jours, l'évolution de la fonction publique en Algérie est marquée par plusieurs étapes.

Avant l'indépendance, la fonction publique n'étant pratiquement ouverte qu'aux français, les fonctionnaires étaient soumis aux règles du statut général et des statuts particuliers français, aménagés dans certains cas en fonction des contingences politiques.

L'accession de notre pays à l'indépendance a bouleversé à la fois les conditions de recrutement et la conception de la fonction publique. En matière de recrutement il n'a pas été possible de maintenir, faite de temps, le principe du concours, faute de candidats et le niveau d'instruction.

Mais, à partir des années 1980, ces difficultés commençaient à caractériser le régime de la fonction publique, il faut dégager une conception des rapports de l'administration et du fonctionnaire. Cette question est commandée par la structure de la

fonction publique et par le choix entre une conception contractuelle de cette dernière et une autre basée sur la carrière.

Ces dernières années, la fonction publique algérienne a connu une forte évolution au niveau de toutes les institutions et administration publiques. De même pour son organisation, sa structure administrative et plus développée en comparaison avec celles relevant du secteur prévu.

Comme toutes les institutions et administrations publiques, la protection civile n'échappe pas aux dispositions règlementaires de la fonction publique. Elle est régie par un décret interministériel, l'a rattachant directement à la direction générale de la fonction publique. La rémunération de ses agents (fonctionnaires), dépend aussi de la décision que peuvent prendre les responsables des pouvoirs publics. Cependant, plusieurs politiques renvoyant à la fixation et l'amélioration des salaires des fonctionnaires sont discutées à court terme, voire après, élaborées et mises en pratique à long terme. Mais, ce n'est pas le cas à court terme et à long terme car les résultats demeurent négatifs et en dessous des attentes des fonctionnaires.

A travers ses bilans en grandes masses, nous relevons que la fonction publique algérienne n'est pas structurée administrativement sur le plan financier. Toutefois au sein de la direction de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou où nous avons près l'exemple d'étude de la valeur du système de rémunération auprès des différentes catégories socioprofessionnelles des agents de la protection civile, nous avons enregistré un faible taux de satisfaction des agents sur le nouveau dispositif de rémunération mis en oeuvre depuis peu de temps au sein de toutes les institutions et administrations publiques.

Les fonctionnaires de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou à travers leurs différentes réactions, déclarent la nouvelle grille des salaires, non objective et ne favorise en aucun cas l'amélioration du mode de vie des algériens.

Tous ces constats ne doivent pas masquer les progrès réalisés sur le plan humain et même financier par cette réactualisation des salaires. Effectivement, l'évolution de la main d'oeuvre qualifiée ou apparente du secteur public montre que les performances humaines de la fonction publique sont de plus en plus en amélioration.

Par ailleurs, l'impact de cette nouvelle grille des salaires sur les compétences et les motivations des fonctionnaires de la fonction publique au niveau de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou n'est pas négligeable. A l'heure actuelle, la compétence est comme

critère dominant qui détermine le degré et/ou niveau de responsabilité pour pourvoir un poste qualifié dans le corps de la protection civile. De même pour la promotion des agents, de la protection civile, la compétence demeure l'un des critères importants et indispensables.

De par son salaire faible, le fonctionnaire des établissements publics algériens est motivé dans l'accomplissement de son travail et ce, malgré son pouvoir d'achat qui est insatisfait, sa carrière est dans la moyenne.

Aujourd'hui, l'aptitude de la fonction publique à relever les défis et les différents handicapes de son évolution et développement dépend de sa capacité à imaginer les solutions en adéquation avec le contexte social et économique et d'éviter par conséquent l'introduction des systèmes dits non objectifs.

A travers ce travail de recherche, nous estimons que nous avons marqué un grand pas dans l'analyse de ce thème et nous espérons que d'autres recherches vont aborder la révolution ou l'adaptation de cette nouvelle politique dans d'autres organismes publics afin d'attirer plus l'attention de nos responsables sur la modernisation de la fonction publique avec un réseau administrativement moderne, stable et surtout peu coûteux dans le souci de l'amélioration de la performance socio-économique du pays.

Liste des abréviations

A.I : Arrêté Interministériel ;

A.L.N : Armée de Libération Nationale ;

C.I : Circulaire interministérielle ;

D.A : Dinars Algériens ;

D.G.F.P : Direction Générale de la Fonction Publique ;

D.G: Direction Générale ;

D.R.H: Direction des Ressources Humaines ;

E.P.A : Etablissements Publics à caractère Administratif ;

F.R.H: Fonction Ressources Humaines ;

I.C.R : Indemnité Complémentaire de Revenu ;

I.E.P : Indemnité de l'Expérience Professionnelle ;

I.F.C : Indemnité Forfaitaire Compensatrice ;

I.F.P : Indemnité de Formation Professionnelle ;

I.S.S : Indemnité de sujétion spéciale;

J.O : Journal Official ;

J.O.R.A : Journal Officiel de la République Algérienne ;

M.A.T.E.T : Ministère de l'Aménagement du Territoire de l'Environnement et du

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- ALIOUAT. L, Essai d'analyse des performances de la fonction ressources humaines dans l'entreprise publique algérienne, cas de l'E.N.I.E.M, Université M. Mammeri de Tizi-Ouzou, U.M.M.T.O, 2004

- CHENANE. A, La pratique de l'intercommunalité dans la gestion des services publics communaux lies a la protection de l'environnement a travers la décharge publique intercommunale de Tizi-Ouzou, Draâ-Ben-Khedda et Tirmitine (communes de la wilaya de Tizi-Ouzou). U.M.M.T.O, 2007 ;

- BARON. X, art « l'organisation des fonctions centrales de gestion des ressources

- G.R.H, Revue n°66, Octobre, Novembre, Décembre, Editions ESKA, Alger, 2007 ;

- NAQD, Revue d'études et de critiques sociales, n°8/9, media, communication et société, Ed, La société d'édition d'animation scientifique et culturelle, Kouba, Alger, 2003. - Quotidien d'Oran synthèse du 8 juin 2006 ;

- Sciences juridiques, politiques et économiques, Revue algérienne n°1, Mars, Ed, ELMANAR, Alger, 1966 ;

- Encyclopédie des sciences de gestion et du commerce, Ed, Intellect, Paris, 2000 ;

- Le Robert, Dictionnaires de la langue française, Ed, Le Robert, Paris, 1999 ;

- Arrêté Interministériel du 16 mars 1970 relatif à la prise en charge par le budget de

l'Etat des dépenses de fonctionnement des services de la protection civile ;

- Arrêté n°1678 du 12 novembre 1969 fixant pour l'année 1970 les taux des contributions

des communes et des wilayas au service de la protection civile et des secours ;

- Circulaire interministérielle du 12 décembre 2000 portant la définition des modalités de

mise en oeuvre, dans les institutions et administrations publiques, de la mesure relative à

- Circulaire relative à l'établissement des budgets communaux pour l'exercice 1968 ;

- Décret Exécutif 91.503 du 21 décembre 1991, portant organisation de l'administration

- Décret n° 64-129 du 15 Avril 1964 relatif à l'organisation est l'administrative de la

- Décret n° 65-84 du 24 mars 1965 portant unification des conditions de service des sapeurs pompiers professionnels ;

- Décret n° 76-39 du 20 Février 1976 portant organisation centrale du Ministère de l'intérieur.

- Décret n° 85-231 du 25 août 1985 fixant les conditions et modalités d'organisation et de mise en oeuvre des interventions et secours en cas de catastrophes; et le Décret n° 85-232 du 25 août 1985 relatif à la prévention des risques de catastrophes.

- Décret n°80-40 du 23 février 1980 portant situation de la réglementation économique des salaires et de la stimulation matérielle collective et individuelle.

- Décret présidentiel n° 07-304 du 29 septembre 2007 fixant la grille indiciaire des traitements et le régime de rémunération des fonctionnaires.

- Instruction interministérielle du 27 février 2008 relative à la mise en oeuvre du décret exécutif n° 08-70 du 26 février 2008, portant institution d'une indemnité forfaitaire compensatrice (IFC) au profit de certains fonctionnaires et agents publics relevant des institutions et administrations publiques.

- Loi n° 78-12 du 5 août 1978 relative au statut général du travailleur, l'ordonnance n°0603 du 16 juillet 2006.

- Ordonnance n° 06-03 du 15 Juillet 2006, portant statut général de la fonction publique, - Ordonnance n°66-133 du 2 juin 1966 portant statut général de la fonction publique.

- Colloque sur quelle gestion des ressources humaines au sein des fonctions publiques, juin 2006, Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales « Université de Lille 2 » ; - Direction de la conservation des forêts de la wilaya deTizi-Ouzou :

- Jensen et Meckling, Texte introductif au cours de Coordination, Contrôle et management des organisation

- Office National des Statistiques, ONS, Recensement Général de la Population et de l'Habitat, R.G.P.H, année 2008.

- Reforme administrative et gouvernance en Algérie : défis et options prioritaires. Azeddine abdennour, expert national ;

- Statistiques de la direction générale de la fonction publique (DGFP) pour l'année 2007 ; - Statistiques émanant de Direction départemental du travail d'Alger.

Liste des tableaux et schémas

Tableau 11⁰4 : l'avancement des échelons dans l'expérience professionnelle des

fonctionnaires
Tableau 11⁰ 5 : Tableau récapitulatif des effectifs de la protection civile de

la wilaya de Tizi-Ouzou par grade et par tâche
Tableau 11⁰6 : les catégories socioprofessionnelles des agents de la protection civile

Tableau 11⁰7 : Collecte des questionnaires distribués par grade et par sexe

Tableau 11⁰8 : Présentation des fréquences relatives aux motivations des agents

Tableau 11⁰9 : la valorisation des compétences dans le corps de la protection civile ...

Tableau 11⁰10 : l'information et la communication dans la protection civile
Tableau 11⁰11 : Tableau comparatif du degré de satisfaction (en %) entre l'ancienne et la nouvelle grille des salaires par grade au sein de la direction de la protection civile de T.O

Tableau 11⁰12 : Totalité (fréquences et effectifs) pour chaque grille des salaires

Schéma 11⁰ 1 : Type d'organigramme selon les critères hiérarchico-fonctionnels 2.

Schéma 11⁰ 2 : Type de découpage de services et/ou de directions dans une organisation....2 Schéma 11⁰ 3 : Organigramme de la structure « direction de la protection civile de

Liste des graphiques

Graphique 11⁰1: répartition des effectifs de la fonction publique par nature juridique de

Niveaux Institutionnels
Graphique 11⁰3: répartition des effectifs de la fonction publique par

(Services déconcentrés de l'Etat)
Graphique 11⁰7: répartition des effectifs de la fonction publique

(Administrations communales)
Graphique 11⁰8: répartition des effectifs de la fonction publique

Graphique 11⁰9: répartition de l'effectif féminin de la F.P par secteur d'activité . 69
Graphique 11⁰10: répartition des fonctionnaires et agents publics par

Graphique 11⁰11 : La répartition des catégories socioprofessionnelles des agents

de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou
Graphique 11⁰13 : représentation graphique de la valorisation des compétences

Graphique 11⁰14 : représentation graphique de l'importance de l'information et

Graphique 11⁰15 : représentation graphique du classement des grilles de salaire

I[4es annexes

Annexe n°01 : les différents textes réglementaires qui ont marqué l'institution et la restructuration de la (D.G.F.P).

- Décret n° 64-344 du 02 Décembre 1964 relatif aux attributions du Ministre de la réforme administrative et de la fonction publique ;

- Décret n° 64-362 du 21 Décembre 1964 relatif à l'organisation interne du ministère de la réforme administrative et de la fonction publique ;

- Décret n° 65-168 du 01 Juin 1965 précisant les attributions du Ministre de la réforme administrative et de la fonction publique ;

- Décret n° 65-197 du 29 juillet 1965 relatif aux attributions du Ministre de l'intérieur en matière de fonction publique ;

- Décret n° 65-201 du 11 août 1965 portant organisation de l'administration centrale du ministère de l'intérieur ;

- Décret n° 66-238 du 5 août 1966 portant réorganisation de l'administration centrale du ministère de l'intérieur;

- Décret n° 76-39 du 20 février 1976 portant réorganisation de l'administration centrale du ministère de l'intérieur ;

- Décret n° 82-42 du 23 janvier 1982 fixant les attributions du secrétaire d'Etat à la fonction publique et à la réforme administrative ;

- Décret n° 82-199 du 5 juin 1982 portant organisation de l'administration centrale du Secrétariat d'Etat à la fonction publique et à la réforme administrative ;

- Décret n° 84-34 du 18 février 1984 portant rattachement de la direction générale de la fonction publique au premier ministère ;

- Décret n° 95-123 du 29 avril 1995 fixant les attributions du Directeur Général de la fonction publique ;

- Décret n° 95-124 du 29 avril 1995 portant organisation de l'administration centrale de la direction générale de la fonction publique ;

- Décret n° 96-212 du 15 juin 1996 fixant les attributions du Ministère délégué auprès du chef du gouvernement chargé de la réforme administrative et de la fonction publique ;

- Décret n° 96-213 du 15 juin 1996 portant organisation de l'administration centrale du Ministre délégué auprès du chef du gouvernement chargé de la réforme administrative et de la fonction publique ;

- Décret n° 06-177 du 31 mai 2006 portant rattachement de la direction générale de la fonction publique à la présidence de la république (secrétariat général du gouvernement).

Annexe n°02 : Législation (Décrets, ordonnances, arrêtés) portant définition de l'organisation et le fonctionnement de la protection civile algérienne.

- Décret n° 64-125 du 15 avril 1964 portant organisation administrative de la protection civile;

- Décret n° 76-39 du 20 février 1976, portant organisation de l'administration centrale du Ministère de l'intérieur;

- Décret exécutif n° 91-503 du 21 décembre 1991, portant organisation de l'administration centrale de la direction générale de la protection civile.

- Ordonnance n° 76-04 du 20 février 1976 relative aux règles applicables en matière de sécurité contre les risques d'incendie et de panique et la création des commissions de prévention et de protection civile;

- Décret n° 76-34 du 20 février 1976 relatif aux établissements dangereux, insalubres et incommodes;

- Décret n° 76-35 du 20 février 1976 relatif à la sécurité contre les risques d'incendie et de panique dans les établissements recevant du public;

- Décret n° 76-37 du 20 février 1976 relatif à la sécurité contre les risques d'incendie et de panique dans les bâtiments d'habitation ;

- Décret exécutif n° 98-339 du 3 novembre 1998 définissant la réglementation applicable aux installations classées et fixant leur nomenclature ;

- Décret exécutif n° 99-253 du 7 novembre 1999 portant composition, organisation et fonctionnement de la commission de surveillance et de contrôle des installations classées.

Ce questionnaire a pour but la réalisation de notre mémoire de fin d'étude pour l'obtention du diplôme de T.S en G.R.H. Nous désirons connaître votre avis sur le nouveau système de classification des salaires nouvellement adopté pour les organismes publics, notamment, au sein de la protection civile, de la wilaya de Tizi-Ouzou. Les réponses seront synthétisées et traitées de manières anonymes. L'avis de tous nous sera utile et nous vous remercions d'avance pour votre précieuse collaboration.

D'après vous favorise-t-on votre compétence dans cette ancienne _grille ? ................................................ Oui Non

37)- Y a-t-il eu un effet positif (impact) sur votre situation après la mise en

39)- la _gestion de votre carrière est elle motivante au point où vous obtenez des postes promotionnelles indépendamment devant vos ac_quis théori_ques diplômes) ? (Expli_quez brièvement)

Table des matières

Introduction générale et problématique

Chapitre I : Emergence et développement de Fonction Ressources Humaines

Introduction au chapitre

Section 2 : Présentation de la fonction ressources humaines dans l'organisation publique

Conclusion au chapitre 39
Chapitre II : Les politiques de GRH ; théories et pratiques

Introduction au chapitre

Section 1 : La politique en gestion des ressources humaines

3-4) Synthèse sur la gestion des compétences - rémunération et motivation

Section 2 : La G.R.H et autres fonctions de l'entreprise

Conclusion au chapitre

Chapitre III : Les politiques de rémunération en Algérie au sein
des organisations publiques

Introduction au chapitre

2-b-1)- répartition des effectifs de la fonction publique par Nature Juridique de

2-b-2)- répartition des effectifs de la fonction publique par Niveaux Institutionnels

2-b-3)- répartition des effectifs de la fonction publique par Secteurs d'Activités

2-b-4)- répartition des effectifs de la fonction publique par Niveaux de Qualification 2-b-5)- répartition des effectifs de la fonction publique par niveaux institutionnels et

Chapitre IV : Cas pratique ; mise en place de la nouvelle grille des salaires

Introduction au chapitre

Section 1 : présentation l'organisme d'accueil

1) aperçu général sur la protection civile algérienne

1-1- La formation du corps de la protection civile

a)- Législation

b)- Mission

c)- Réglementation et exécution

d)- Organisation

e)- Personnel

f)- Formation

H)- Finances

G)-Equipement / Matériel

2)- la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou

2-1- historique

2-2- Les principales missions de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou

2-3- Présentation de la fonction GRH de la protection civile de la wilaya de Tizi-Ouzou

2-4- Description de l'organigramme

2-4-1-) Le directeur général de la protection civile

2-4-2-) Les services de la direction générale de la protection civile de Tizi-Ouzou .

A-) Le Service de l'Administration et de Logistique (S.A.L)

B-) Le Service de la Protection Générale (S.P.G)

C-) Le Service de la Prévention (S.P)

Section 2 : Analyse du questionnaire

1)- Définition d'échantillon

A)- présentation de l'outil de l'enquête

B)- la population ciblée

2)- analyse des résultats

A)- questions relatives à la motivation des agents

B)- questions relatives à la valorisation des compétences

C)- questions relatives à la l'information et la communication

100

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