Nous nous trouvons dans le domaine des services ; il convient
de rappeler de ce fait qu'une chambre d'hôtel qui passe la nuit vide est
une perte qui ne peut plus être rattrapée ; la nuitée dans
les hôtels est donc un service rapidement périssable. Ainsi, Les
hôtels doivent mettre en place des stratégies qui puissent leur
permettre de faire face à cette contrainte quotidienne. Une
synthèse des données exploratoires issues de l'annuaire
statistique du tourisme et de l'hôtellerie du Cameroun de 2007, de
quelques ouvrages sur le tourisme et des entretiens avec quelques experts et
professionnels du secteur nous fait état de ce que :
· d'une part, le Cameroun, fort de son potentiel
touristique naturel, structurel et infrastructurel, reçoit moins de 500
000 touristes étrangers par an (précisément 451.441
arrivées aux postes frontières du Cameroun en 2006) alors que
certains pays à potentiel similaire tels que le Sénégal
ont déjà traversé le cap du million14. Dans la
même lancée, nous dénombrons 1 018 621 arrivées pour
1 536 796 nuitées dans nos établissements d'hébergement
touristique. Paradoxalement, la capacité d'hébergement
touristique au Cameroun nous permet d'accueillir au maximum 24 598 touristes
par jour, soit 8 978 270 touristes par an (en termes de nombre de chambres
disponibles). Le retard à rattraper est très grand et
relève en grande partie du domaine de la politique gouvernementale en
matière de promotion du tourisme. Les établissements
d'hébergement touristiques au Cameroun font donc face à un
marché de monopsone, caractérisé par un trop plein d'offre
de chambre, face à une infime demande. Il convient donc de
réfléchir sur la stratégie marketing que les plus
futés doivent mettre en place pour se démarquer des autres ;
· d'autre part, les taux d'occupation annuels des
établissements d'hébergement touristique au Cameroun se situent
entre 16% (dans les 1 étoiles) et 58% (dans les 5 étoiles). De
façon prosaïque, un hôtel de 100 chambres standards ne
parvient à vendre que 58 chambres par jour au meilleur des cas, et
seulement 15 chambres par jour au pire des cas. Ceci représente un
manque à gagner important dans le chiffre d'affaire, et entraîne
des répercutions négatives sur le
14 Source : Http: senegal_tourisme_statistiques.php.htm
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
résultat de l'hôtel, compte tenu de l'importance
des charges fixes d'amortissement. Toujours dans la même perspective,
Pierre FABRE (1979) nous apprend « qu'on admet généralement
qu'un hôtel doit avoir un taux d'occupation entre 65% et 75% pour
être rentable » ce qui est grave, car d'après nos sources
statistiques, dans l'ensemble, nos taux d'occupation sont en dessous de ce
seuil. C'est ainsi que se pose la problématique de stabilisation du
niveau d'activité des hôtels sur l'année afin de maximiser
leurs revenus ;
· pour M. TEUFACK Pascal directeur d'exploitation de
l'hôtel Résidence la Falaise, Son hôtel a été
victime d'une rétrogradation du nombre d'étoile (passer de 3
étoiles à 2 étoiles), suite à certains manquements
constatés dans leur offre (pas de piscine dans l'hôtel par
exemple). Le tarif moyen des chambres pour une nuitée dans cette
catégorie (les hôtels classés 2 étoiles) est de
25.000 FCFA. M. TEUFACK pense que ce tarif ne lui permet pas de couvrir ses
charges ; elle ne tient pas compte du poids de ses investissements. Il a donc
opté pour une tarification essentiellement basée sur le
coût de revient des chambres. Bien que sa rétrogradation impacte
négativement sur la qualité du service perçue par ses
prospects, les managers de cet établissement essaient
d'équilibrer leurs charges en tarifiant les nuitées en fonction
de leur coût de revient ;
· enfin, d'après les professionnels de
l'hôtellerie, la médiocrité de leur taux d'occupation des
chambres pourrait être liée d'une part, à l'absence
d'outils d'analyse et de prévision des ventes, au niveau des segments de
marché. La plupart des hôtels dont ils ont la charge de manager
subissent avec inertie l'évolution de leur niveau activité, sans
aucune action marketing forte pour agir sur son cours ; d'autre part ils
déplorent la concurrence qui est devenue de plus en plus
prononcée notamment avec la propagation des auberges. Par ailleurs,
ceux-ci déplorent les pratiques concurrentielles déloyales (par
exemple, la pratique des prix en dessous de la fourchette légale
applicable pour sa catégorie pour retenir un client ou un prospect).
Ces quatre constats peuvent se résumer en un seul
problème : l'instabilité de l'activité des
services dans un marché caractérisé par plusieurs offreurs
et peu de demandeurs. Ce problème impacte très
négativement le revenu des hôtels. Pour
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
résoudre ce problème, plusieurs questions nous
viennent à l'esprit, mais une retient particulièrement notre
attention : COMMENT OPTIMISER LA GESTION DES CAPACITES DISPONIBLES DANS
LE MARCHE DES SERVICES D'HEBERGEMENT TOURISTIQUE AU CAMEROUN ?
Cette question principale peut être
déclinée en deux sous questions secondaires, étroitement
liées :
· Comment expliquer la médiocrité des taux
d'occupation en chambre des hôtels ?
· Quels sont les variables sur lesquelles les
hôtels doivent s'appuyer pour optimiser leur taux d'occupation ?
Cette quête à un double objectif, à la
fois scientifique et professionnel. D'une part, très peu de recherches
ont été faites dans le domaine du marketing des services au
Cameroun, particulièrement en ce qui concerne, la gestion des
capacités disponibles dans les services. Cette étude constituera
un bréviaire pour les futures recherches. D'autre part, les
professionnels du tourisme font face à un réel problème
lié à l'instabilité de leur activité tout au long
de l'année dans un contexte de marché monopsone, ce qui se
répercute sur leur taux d'occupation global et par ricochet sur leur
chiffre d'affaire annuel. Les résultats de cette recherche leur seront
d'une importance capitale.
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
Dans ce chapitre intitulé « Le secteur du
tourisme Camerounais et la problématique de gestion des capacités
hôtelières», nous avons dans un premier temps
démontré en quoi nous pensons que le Cameroun possède du
potentiel en matière de tourisme, de part ses atouts naturels,
infrastructurels et structurels. D'autre part, nous avons observé que
malgré ces prédispositions, la branche hôtelière est
en déroute au Cameroun, avec des taux d'occupations bas (entre 18% et
58%) par rapport au seuil acceptable selon FABRE (1979) qui devrait se situer
entre 65% et 75%. Ceci nous a conduit à nous poser la question de savoir
Comment optimiser la gestion des capacités disponibles dans le
domaine des services, en particulier dans la branche qui nous
intéresse : les services d'hébergement touristiques.
Notre question de recherche ainsi posée, il nous faut
faire une revue des théories marketing, en lien avec cette question,
afin de construire des hypothèses de recherche (chapitre 2) qui seront
vérifiées sur une population témoin (chapitre 3). Les
résultats de cette vérification empirique vont nous permettre de
proposer des solutions d'une importance théorique et pratique
professionnelle (chapitre 4).
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Gestion des capacités hôtelières au
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Gestion des capacités hôtelières au
Cameroun : approche par la théorie du « Revenue Management
»
La réflexion sur la question de recherche posée
dans le chapitre précédent, (Comment optimiser la gestion
des capacités disponibles dans le domaine des services ?) va
nous conduire à l'exploration de trois grands courants scientifiques en
matière de marketing de service, notamment la théorie de
la Servuction, le modèle du Costumer Relation Management et le
modèle du Revenue management. Nous partons du postulat selon
lequel pour optimiser le taux d'occupation, nous avons le choix entre
développer les ventes auprès de notre clientèle actuelle
en accroissant sa durée moyenne de séjour ou en la faisant
revenir très souvent (par les moyens de fidélisation) et
conquérir de nouveaux clients (identifier et exploiter de nouveaux
segments ou attirer les clients des concurrents).
Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps vous
présenter ces trois théories, tout en vous donnant les raisons
pour lesquelles nous pensons que le modèle de Servuction ne
répond pas à notre question de recherche, et que par contre le
Costumer Relation Management répond en partie à cette question
étant donné qu'il fait partie intégrante du Revenue
Management (Section 1). Par la suite, nous allons vous exposer notre cadre
théorique, et les hypothèses de recherche tirées du
Revenue Management (Section 2).
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