Le processus de mise en oeuvre d'un système de Revenue
Management efficace passe par 9 étapes :
· l'évaluation des besoins du marché
· l'étude approfondie de l'entreprise et de ses
procédures
· la quantification des bénéfices
· la mise en place d'une technologie adaptée
· la formulation des prévisions
· l'optimisation
· la création d'équipes
· l'exécution
· l'évaluation des résultats.
1.1.1. Première Etape : évaluer les
besoins du marché.
La première démarche essentielle consiste
à évaluer les besoins du marché et à
définir, en descendant jusqu'au plus petit détail, les
éléments que devra comporter un programme de Revenue Management
approprié. Cette étape s'avère souvent difficile, car
dès l'instant où le personnel (surtout la direction) prend
conscience de l'ampleur du
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surcroit du chiffre d'affaire que procurera la
méthode, l'impatience grandit. Personne ne veut s'attarder à ce
qui ressemble fort à un exercice inutile. Il est donc important
d'effectuer une étude pour bien connaitre son marché : les
besoins de l'entreprise, le comportement des consommateurs et les
stratégies des concurrents.
1.1.2. Deuxième étape : procéder
à une étude approfondie de l'entreprise et de ses
procédures
Une fois que vous avez identifié les besoins de
l'entreprise, il faut procéder à une étude approfondie de
son fonctionnement, de ses pratiques, de la stratégie et des
procédures utilisées dans la production du chiffre d'affaires.
Les choses se passent en trois temps :
· entretiens ;
· compilation de documents et de données
commerciales ;
· analyse fouillée des informations
rassemblées.
La première urgence est de comprendre ce
qu'achète le client par opposition à ce qu'offre l'entreprise.
C'est aussi la première étape pour appréhender les
micromarchés. En étudiant de façon approfondie la
façon dont l'entreprise opère, on découvre souvent des
facteurs qui ont longtemps inhibés la maximisation des recettes. Il faut
regarder à la loupe les organigrammes, les descriptions de poste, les
directives internes et même les manuels de procédure et la
stratégie de l'entreprise. On s'aperçoit parfois que les
objectifs de certains services sont parfois contraires à ceux de
l'entreprise. Pivot de l'analyse quantitative, les données commerciales
contribuent à déterminer les opportunités manquées,
mais que l'on pourrait récupérer en gérant les recettes.
Nombre d'hôtels enquêtés ne disposent pas d'archives
numériques sur plusieurs années facilement exploitables.
Pourtant, l'information sur le comportement des consommateurs est très
précieuse, car elle révèle souvent les lignes directrices,
montre l'impact des actions de la concurrence, et permet de gagner d'autres
informations importantes sur le marché. Il faut donc enregistrer toutes
les transactions de l'entreprise et en conserver les traces, faute de quoi, on
ne peut pas se lancer sur la voie du Revenue Management.
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1.1.3. Troisième étape : se fixer des
objectifs de chiffre d'affaire
Il est aussi essentiel de quantifier les gains à
atteindre du Revenue Management, avant même de se lancer. Savoir dans
quels micromarchés on ira chercher le surcroit de recettes, à
combien, précisément, il se montrera, et comment il faudra s'y
prendre. L'aspect le plus important de cette étape, est qu'elle se
concrétise par un objectif de chiffre d'affaires auquel tout le monde
croît, que l'on peut effectivement atteindre et qui justifie le cas
échéant, les ressources qu'il faudra mobiliser pour exploiter les
nouvelles opportunités. Le processus d'évaluation des besoins
abouti à un ensemble d'objectifs clairement définis,
fondés sur une augmentation réalisable du chiffre d'affaires. Il
oriente la conception du système informatique, précise les
exigences en termes d'organisation et de calendrier et recommande certaines
modifications de politique ou de procédure destinées à
permettre à l'entreprise d'exploiter le potentiel identifié. Il
se traduit par un plan détaillé comportant les objectifs de
chiffre d'affaires, un calendrier, les résultats à produire et
les responsabilités. Les objectifs comportent en général
les points suivants :
· améliorer la part de marché sur le segment
bien précis, sensible au prix ;
· mettre en place, dans certaines situations, une politique
de prix opportuniste ;
· réserver certains produits aux clients et aux
comptes les plus rentables ;
· élaborer de nouveaux plans de marketing ;
· faire basculer les ventes en grosse quantité vers
les périodes de faible demande.
1.1.4. Quatrième étape : la mise en place
d'une technologie adaptée
La plupart d'établissements d'hébergement
pourraient faire meilleur usage de la technologie pour comprendre leur
marché et améliorer la façon dont ils ajustent le prix et
l'offre quantitative de leur produit à la demande. Lorsque vous vous
décidez de vous doter de techniques avancées de tarification
flexible, il vous faudra mettre en oeuvre des processus informatiques complexes
qui ne se contentent pas d'automatiser les tâches
précédemment exécutées manuellement. Le
système doit vous permettre d'opérer plus rationnellement, et
dans les meilleurs conditions de rentabilité, puisqu'il met à
sa
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disposition des informations et une intelligence de son
marché qui lui manquaient jusqu'alors. La conception et
l'élaboration de puissants outils de tarification flexible doit
être entreprise de façon systématique et efficace. Faute de
reposer sur une connaissance parfaite de l'entreprise, la conception de
nouveaux logiciels complexes peux entraîner des conséquences
dramatiques.
Comme toute initiative d'envergure, le développement
d'un système de tarification flexible demande une grande discipline. Si
vous voulez qu'il fonctionne correctement, il faut commencer par
préciser les exigences à prendre en compte, les modalités
concrètes de la mise en oeuvre, élaborer une planification
détaillée du projet, exiger une interaction constante avec les
utilisateurs, et enfin assignez les responsabilités. Ce sont les
étapes indispensables pour que le système réponde
véritablement aux besoins de l'entreprise et que le budget et le
calendrier soient respectés.
1.1.5. Cinquième étape :
élaboration des prévisions
Rien n'est plus difficile que de prévoir le
comportement du nouveau consommateur dans un marché amibe.
Idéalement, il faudrait utiliser un modèle de prévision
intégrant la totalité des transactions réalisées
par l'entreprise au cours des douze derniers mois au moins. Il convient
d'incorporer les phénomènes saisonniers et les tendances
historiques, de façon à refléter les aspects cycliques de
l'activité. Enfin, il faut ajuster la prévision obtenue pour
tenir compte des effets induits (les actions ou les inactions qui peuvent avoir
influencé la structure de la demande). Par exemple, l'hôtel peut
avoir comblé l'intégralité de ses capacités, alors
qu'il existait peut être une demande plus importante qu'on pourrait le
penser au vue du chiffre d'affaire réalisé.
Sur le marché amibe que nous connaissons aujourd'hui,
il faut intégrer un nombre de données et d'observations de plus
en plus considérables, et il faut le faire de plus en plus
fréquemment, pour formuler des prévisions utilisables. Une
prévision valable doit respecter trois règles d'or :
· les prévisions doivent être suffisamment
détaillées ;
· elles doivent reposer sur une analyse de grande
quantité suffisante de données ;
· elles doivent être régulièrement
revues.
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Maximiser le chiffre d'affaires suppose de segmenter les
clients en catégories aussi étroites que possible de façon
à comprendre leurs caractéristiques, connaître leur
habitude d'achat, la façon dont ils perçoivent le produit et le
prix qu'ils sont prêt à payer. Il faut établir des
prévisions séparées pour les micromarchés
discernables ce qui, pour la plupart de grandes entreprises, suppose de diriger
une quantité phénoménale d'informations, avant d'envisager
d'obtenir des résultats fiables.
1.1.6. Sixième étapes :
l'optimisation
Les prévisions indiquent ce que le consommateur va
probablement faire, l'optimisation représente la façon dont
l'entreprise doit y réagir. Les algorithmes d'optimisation sont des
routines mathématiques qui maximisent ou minimisent une fonction
donnée. Les algorithmes d'optimisation ont été
développés pour maximiser les recettes, en jouant sur les prix et
sur l'offre. L'optimisation consiste en effet à offrir le bon produit,
au bon client, au bon moment, et au meilleur prix. Chaque fois qu'un
hôtel situé à côté de l'aéroport vend
à un client sa dernière chambre, pour la nuit du mercredi
uniquement, cette chambre n'est plus disponible pour le client suivant,
même si celui-ci prévoit de rester toute la semaine.
L'optimisation consiste à évaluer des options multiples
concernant les conditions auxquelles on vend un produit et le client auquel on
le vend. Cela suppose d'être en mesure de prévoir toute la demande
future, ainsi que la capacité et de choisir l'option qui conduira le
chiffre d'affaires le plus élevé. En général, les
programmes de Revenue Management entrainent un accroissement de chiffre
d'affaire de 3 % à 7 %. A un coût généralement
minimal (de fait, dans la plupart de cas, 80 % des recettes nouvelles vont
directement s'intégrer dans les résultats)20.
1.1.7. Septième étape : créer des
équipes
Le succès du Revenue Management, comme pour toutes
entreprises humaines, repose en dernière analyse sur des individus, qui
en assure la responsabilité. En général, tous les membres
du personnel sont concernés par l'impact du programme sur le marketing,
l'équipement informatique, et la façon dont les divers groupes
coordonnent
20 Cross Robert G., La tarification flexible :
Stratégie de croissance, les éditions d'organisation,
paris,
1998, P.145.
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leur activité. Le soutien et l'implication active de
la direction générale joue un rôle vital. D'autre part,
l'attitude de la direction influence profondément l'ensemble du
personnel. Elle doit en profiter pour contribuer à surmonter les
résistances naturelles au changement.
Si dans les petites entreprises, on ne peut pas forcement
mettre en place un service de Revenue Management distinct, il faut cependant
qu'une personne en assure la responsabilité permanente. Certaines firmes
de taille moyenne créent un groupe au sein de la direction marketing.
Les grandes, elles, ont tout intérêt à se doter d'un
service à part entière.
La définition précise des attributions, de
l'autorité et de la responsabilité revêt une importance
fondamentale, non seulement pour le service du Revenue Management, mais pour
l'ensemble de l'entreprise. De façon générale,
l'équipe doit répondre de la performance du chiffre d'affaire,
mais pouvoir assurer seule, la direction du projet ; enfin c'est elle qui doit
avoir le dernier mot sur le prix, et l'offre quantitative de tout nouveau
produit.
1.1.8. Huitième étape :
l'exécution
Quoi qu'on entreprenne, le succès repose sur la
qualité de l'exécution. Les idées ne valent pas
grand-chose si la réalisation n'est pas à la hauteur : la
stratégie la plus géniale risque de capoter faute d'une mise en
oeuvre sérieuse, de même qu'un bon plan exécuté tout
de suite vaut mieux qu'un bon plan exécuté dans un an. Le Revenue
Management pourrait connaître lors de son exécution, certaines
résistances : certains employés plein d'espoir
n'échapperont pas à l'angoisse du moment où il faudra
recentrer l'ensemble de la société sur les recettes. Les
commerciaux auront parfois le sentiment de perdre tout pouvoir de
décision. Enfin, la mise en place d'énormes projets
informatiques, s'accompagne automatiquement de risque, de frustrations et de
retards. Face à de telles situations, le leader du projet doit
positiver, motiver les équipes, rester rivé sur le projet.
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1.1.9. Neuvième étape :
L'évaluation des résultats
Un programme de Revenue Management qui réussit est un
programme qui comporte des objectifs clairement définis, et qui les
atteint. Il convient d'assigner des objectifs individualisés à
chaque membre du projet et de mesurer très fréquemment, au moins
une fois par mois, les résultats obtenus par rapport à ces
objectifs. Les critères d'évaluation doivent s'articuler autour
de certaines étapes clés, telles la mise en place de
l'organisation, l'adoption de nouvelles politiques et processus, et le respect
du calendrier. La première chose à évaluer lorsqu'on met
en place un programme de Revenue Management, est bien entendu la
création du chiffre d'affaire marginal. Comparé à d'autres
systèmes informatiques, le Revenue Management est parmi ceux qui
assurent les meilleurs retours : jusqu'à 200%.
