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La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi.

( Télécharger le fichier original )
par Marc YOVOKA
Université Kongo ( RDC) - Licence 2014
  

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CHAPITRE DEXIEME : PRATIQUE DES OUTILS DE GESTION FINANCIERE DANS LES ENTREPRISES : CADRE THEORIQUE

L'environnement actuel est marqué par un accroissement de turbulences technologiques, institutionnelles et économiques rendant ainsi le pilotage de la performance des entreprises de plus en plus complexe et incertain.

Pour maîtriser ces phénomènes, les PME doivent adapter leurs structures et leurs modes de fonctionnement, rendant aussi nécessaires des modifications des systèmes d'information, et donc de l'adoption des outils de gestion financière.

En management stratégique et opérationnel, une abondante revue de littérature montre comment la vision et la stratégie d'une organisation peut se décliner en action et résultat. Les écarts entre ces deux niveaux organisationnels (stratégie et opération) et donc la performance peuvent être mesuré par l'adoption d'un certain nombre d'outils de gestion.

L'existence et la place de la fonction du contrôle de gestion conditionnent cette adoption. Ainsi, ces modèles soient généralement élaborés sans toujours tenir compte de la taille de l'entreprise, on remarque que les auteurs les conçoivent en pensant au concept de grande entreprise. Malgré le fait que la survie des PME dépend, en partie, de la qualité des outils de gestion financière dont elles disposent, celles-ci sont restées longtemps en dehors du champ d'investigation des spécialistes en contrôle de gestion. Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en miniature (Jihane Abi Azar, 2011, p.2).

Dans ce chapitre, nous allons présenter au premier point le cadre général du contrôle de gestion en contexte PME et le second point est concentré au cadre théorique des outils de gestion financière pour les PME.

2.1. Le contrôle de gestion en contexte PME ? La fonction contrôle de gestion

Avant de présenter le cadre général du contrôle de gestion, il nous paraît important de revenir sur les définitions de contrôle et de contrôle de gestion. Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l'entité que l'on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à l'environnement. Contrôler une situation signifie la maîtriser, la conduire dans le sens voulu. Le contrôle recouvre deux acceptions complémentaires. Une dimension de vérification, sanction des résultats et des comportements conformément aux objectifs fixés et une dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l'entreprise. Cette complémentarité est soulignée par Bouquin (1998), pour qui, la vérification n'est qu'une condition de la maîtrise. En effet, le contrôle a priori (maîtrise) ne peut être réel que si l'entreprise se donne les moyens d'un contrôle a posteriori (vérification) des actions et des comportements (Jihane Abi Azar, 2011, pp 2-3).

Appliqué à la gestion, le contrôle a pour objectif la maîtrise des performances économiques de l'organisation. Cette approche du contrôle constituera l'architecture de notre recherche En effet, elle présente le processus de contrôle :

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? Dans une logique de régulation grâce à la vérification (analyse des écarts) qui permet de conduire l'organisation vers l'état désiré ;

? dans une logique d'auto-apprentissage car l'action corrective menée permet d'acquérir une expérience de la réalité et cette accumulation d'expériences va pousser le responsable à considérer l'état désiré (Gervais, 1991).

Cette approche nous permet de déduire une définition du contrôle de gestion basée sur la conception du Plan Comptable Général pour lequel l'objectif du contrôle de gestion d'une entreprise est de « maîtriser sa conduite en s'efforçant de prévoir les évènements pour s'y préparer avec son équipe et de s'adapter à une situation évolutive ». Cette définition se base sur quatre verbes clé: prévoir, se préparer pour maîtriser et s'adapter, le contrôle de gestion est présenté donc comme un processus dynamique visant à : « définir un ensemble cohérent d'objectifs pour tous les responsables de conception et d'exécution; faire mettre en place les moyens en hommes, en équipements, en services extérieurs, en organisation de commandement et de coordination pour atteindre ces objectifs; observer régulièrement les excès et les insuffisances des performances réalisées relativement aux objectifs assignés; et utiliser ses observations pour entreprendre, le cas échéant, l'aménagement raisonné des objectifs de départ ou les actions correctives appropriées sur les moyens mis en place ».

Nous constatons que le contrôle de gestion peut s'exercer, soit par simple surveillance de l'évolution de valeurs constatées, et selon Lauzel et Teller (1992) c'est souvent le cas des PME; soit par comparaison de valeurs constatées et de valeurs préétablies (analyse des écarts) ; soit par implication active des responsables.

L'exercice de la fonction contrôle de gestion a pour objet essentiel de transmettre aux responsables les informations nécessaires afin d'anticiper les actions, de suivre les réalisations en fonction des objectifs poursuivis et de rendre compte des résultats obtenus. L'exercice de cette fonction nécessite la mise en place d'un nombre d'outils de contrôle, pour s'assurer que les objectifs de l'entreprise sont atteints. Pour concevoir un système de contrôle de gestion adapté au contexte des petites entreprises il est indispensable de les définir, d'identifier leurs spécificités et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elles.

? Le contrôle de gestion et les PME

Plusieurs chercheurs se sont préoccupés du contrôle de gestion, d'autres ont analysé les spécificités des PME, mais les recherches relatives au contrôle de gestion dans les PME restent encore rares. Depuis quelques années, on a vu apparaître un certain nombre de travaux portant sur l'existence du contrôle de gestion dans le contexte des PME. (Chapellier, 1997 ; Fernandez et al. 1996 ; Van Caillie, 2002 ; Lavigne, 2002 ; Nobre 2001). Ces différentes recherches sont néanmoins contradictoires, certaines mettent en évidence un bon développement des outils de contrôle dans le contexte des petites et moyennes entreprises, d'autres présentent des résultats plus nuancés. Après avoir réalisé une synthèse de plusieurs recherches empiriques, McMahon et Holms (1991) considèrent que l'état des connaissances sur ce sujet est insuffisant.

En effet, la plupart des études existantes traitent de l'application d'un outil particulier dans le contexte des PME : Chadefaux (1991), par exemple, étudie les prévisions dans les PME de moins de 500 salariés à travers une enquête réalisée auprès de 1000 PME. Cette étude montre que les PME réalisent des prévisions essentiellement à court terme,

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et ne présentent aucun objectif stratégique. Bescos (1991) présente à travers une analyse critique les apports et les limites des tableaux de gestion mis au point dans le cadre des PME. Par contre, on trouve une série d'études qui dresse un premier bilan de la situation du contrôle de gestion dans les PME dans une approche contingente.

D'après ces études on peut tirer que les variables expliquant la nature du contrôle de gestion dans les PME sont définies par la taille de la PME, le rôle du chef d'entreprise et les caractéristiques de l'offre et de la demande définissant l'espace concurrentiel. Dans les développements qui suivent, nous allons essayer de dresser, à travers la littérature existante, un panorama des différents outils de contrôle mis en oeuvre dans les PME.

? La fonction contrôle de gestion dans les PME

La fonction contrôle de gestion dans les PME est souvent sous structurée (Fournier, 1992). Elle est souvent assimilée à la fonction comptable ou financière. Plusieurs études montrent que, pour la plupart des dirigeants, le système de contrôle de gestion est défini, par le système de comptabilité conçu principalement pour rendre compte aux autorités fiscales. Cependant on ne doit pas considérer que la fonction de contrôle de gestion, dans une PME, n'existe pas.

Dans ce contexte particulier, elle est souvent associée à d'autres fonctions. La position dans l'organigramme est fonction du nombre de personnes et des services mis en place : d'une part, ce peut être le comptable qui élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle, et d'autre part, c'est le dirigeant personnellement qui souhaite coordonner et suivre les activités.

2.2. Cadre théorique des outils de gestion financière

Pour piloter la performance financière d'une entreprise, la littérature en gestion met l'accent sur un certain nombre d'instruments s'inscrivant dans la perspective de la mise en oeuvre de la démarche de planification comme le montre clairement la figure 1 ci-dessous.

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Figure 1 : Les composantes du système d'informations financières

Long terme (5 à 10 ans)

PLAN STRATEGIQUE
(Grandes options stratégiques)

Moyen terme (2 à 5 ans)

Court terme (1 an)

MESURE DE LA PERFORMANCE

Résultats estimés (J+1 à J+10) Résultats réels (J+30 à J+...)

TABLEAUX DE BORD

Normes

Résultats

Ecarts

COMPTABILITÉ (GEN & ANAL)

ANALYSEFINAN CIERE

CONTRÔLE BUDGETAIRE

PREVISIONS

ONS

REALISATI

Investissement

IS

Investissement

I

PLAN OPERATIONNEL

Financement

Exploitation

BUDGETS

Etat de résultat

Trésorerie

Source : KAMAVUAKO DIWAVOVA Justin, Cours de contrôle de gestion, 2015, Inédit.

En effet, on peut noter avec DEMEESTERE, LORINO et MOTTIS (2002) que le pilotage est une démarche de management qui relie en permanence stratégie et action opérationnelle et qui s'appuie, au sein d'une structure donnée au départ, sur un ensemble de systèmes d'informations (plans, budgets, comptabilité générale, comptabilité analytique, analyse financière, tableaux de bord) et pratiques. Ainsi, il est supposé de façon implicite que les instruments ou outils de gestion sont importants pour diriger efficacement une entreprise. Il semble dès lors important de dresser un état des lieux sur la pratique des outils de gestion financière au sein des PME en mettant en évidence leurs rôles (utilités) et leurs déterminants.

2.2.1. Les outils recensés

En se référant aux travaux de Moisdon (1997), il importe de faire plusieurs distinctions. Un outil de gestion n'est pas une règle dans la mesure où une règle peut être informelle : elle peut être justifiée par l'expérience ou le savoir-faire par exemple, et rester tacite alors qu'un outil de gestion sera formalisé. Un outil de gestion est une « formalisation de l'activité organisée ». Rowe, Fernandez et Picory (1994), à travers une étude réalisée dans 102 PME dont 64,3% ont un effectif inférieur à 50 salariés, ont entrepris de montrer que le pilotage des PME n'était pas dû uniquement à des décisions intuitives. Dans cette perspective, ils ont recensé une batterie d'outils de gestion très utilisés dans les PME. Le premier objet de leur recherche, affirment-ils, est de montrer que de nombreux outils de gestion existent dans les PME. Ces outils s'inscrivent dans la dimension instrumentale du contrôle de gestion. Ainsi les outils de prévision et de réalisation ou de pilotage (cf. figure 1).

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2 .2.1.1. Les outils de prévision : plan stratégique, plan opérationnel et budget

Les outils de prévision sont matérialisés par les plans et les budgets. Il s'agissait de repérer la diffusion de ces outils dans les PME. Les taux élevés de réponses positives conduisent les auteurs à s'interroger sur le degré de confiance à accorder à ces résultats. En effet, parce que l'élaboration de certains outils (plan de formation, plan prévisionnel de rentabilité des investissements) est complexe, les taux de réponses doivent, selon eux, être plus faibles. Toutefois, ils constatent qu'il existe une relation inverse entre le degré de complexité de l'outil et son utilisation dans l'entreprise (Jihane Abi Azar, 2011, p.7).

La planification est l'action qui marque la volonté de l'entreprise d'agir sur le futur (donc de concevoir un futur désiré). En rédigeant un plan pluriannuel4, l'entreprise s'inscrit dans une démarche qui consiste à établir des buts à long terme précis (donc à s'assigner des objectifs) et à définir des actions et des stratégies permettant de les atteindre. La littérature en gestion reconnaît l'importance de la planification dans une organisation. Les auteurs soutiennent que toutes les organisations y compris celles de petite taille, doivent adopter des systèmes de planification et de contrôle pour être efficace (D'AMBOISE et BAKANIBA, 1990).

SHIRISHUNGU (2001) fait remarquer par ailleurs que le lien entre planification et performance dans les PME est sujet à controverses : les PME planifient moins ou pas du tout. En effet, dans la plupart des PME, la stratégie est la plus souvent intuitive, opportuniste et repose sur une vision à court terme de l'entrepreneur (GASSE, 1989). Selon une enquête citée par DUCHENEAUT (1997), plus de 70% des dirigeants de PME préfèrent l'intuition à la prévision et la considère comme très importante dans la prise de décision. De plus, l'enquête de CHADEFAUX (1991) auprès de 1000 PME, révèle que les PME réalisent des prévisions essentiellement à court (budgets) sans lien avec la stratégie (les plans pluriannuels). Ainsi, la budgétisation est considérée comme une pratique incontournable synonyme de la bonne gestion de l'entreprise. Dans les années 1970, son usage s'étend à toutes les formes d'organisation, y compris celle de petite et moyenne taille (MAADANI et SAID, 2009).

Ce fort penchant pour le court terme s'explique par la taille de la PME (structure flexible capable de s'adapter aux turbulences de l'environnement) et le rôle central du propriétaire-dirigeant (individu peu porté à déléguer ses responsabilités opérationnelles pour avoir le temps de réfléchir aux décisions stratégiques).

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"Je ne pense pas qu'un écrivain puisse avoir de profondes assises s'il n'a pas ressenti avec amertume les injustices de la société ou il vit"   Thomas Lanier dit Tennessie Williams