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La pratique des outils de gestion financière dans les PME de la ville de Matadi.

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par Marc YOVOKA
Université Kongo ( RDC) - Licence 2014
  

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2.2.1.2. Les outils de pilotage de la performance financière

Une fois les standards définis et les prévisions fixées, il devient impérieux de mettre en place des instruments permettant au gestionnaire de connaitre l'état de son système avant de prendre la décision. Concrètement, il s'agit de concevoir et mettre en oeuvre un système d'information permettant de mesurer le degré d'atteinte des objectifs de l'entreprise. Par exemple, -une gestion des dépenses par le suivi des engagements budgétaires sera assurée par le « contrôle budgétaire » ; -une gestion de patrimoine et de résultat par le suivi de la solvabilité et de la rentabilité sera assurée par « l'analyse

4 On distingue le plan stratégique (définition à long terme des objectifs de l'entreprise, ses métiers, ses stratégies vis-à-vis des concurrents) du plan opérationnel (chiffrage des actions à conduire à moyen terme pour réaliser le plan stratégique). Le budget étant le chiffrage des actions à accomplir annuellement (décomposées mensuellement) afin de réaliser le plan opérationnel.

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financière » ; -une gestion des dépenses par le suivi des éléments qui les génèrent (inducteurs des coûts ou unités d'oeuvre) sera rendue possible par la « comptabilité analytique » ; enfin, une gestion des dépenses et des recettes à partir d'un nombre limité d'indicateurs sera assurée par le « tableau de bord ». Tous ces instruments d'analyse et de suivi s'appuient largement sur les données (les réalisations budgétaires) de la comptabilité générale. Qu'en est-il alors de leur pratique en contexte de la PME ?

a. Les pratiques de la comptabilité générale dans les PME

L'examen des recherches empiriques traitant des pratiques comptables au sein des PME révèle des conclusions nuancées. Les résultats souvent partiels, parfois contradictoires, n'aboutissent pas à des généralisations.

Certains auteurs avancent que les systèmes d'informations comptables sont orientés principalement vers la production des documents obligatoires, dans les délais opportuns et dans le but de satisfaire aux autorités fiscales. C'est le cas par exemple de HOLMES et NICHOLLS (1989) qui affirment que la production des données comptables non obligatoires est assez restreinte ou de MARCHESNAY(1982) qui montre que les documents comptables restent destinés en priorité à l'inspecteur des impôts.

Par ailleurs, si la plupart des PME ont un comportement passif en matière de comptabilité financière, on ne peut pas négliger certaines PME qui utilisent les données comptables de manière puissante. Dans ce sens, LAVIGNE (1996) montre que les états financiers des PME ne sont pas seulement produits pour des fins fiscales.

Outre l'objectif obligatoire de reddition des comptes aux autorités fiscales, les états financiers d'une comptabilité générale orientée gestion (comptabilité financière) doivent viser trois principaux objectifs (LAVIGNE, 2000) : -contribuer à la fixation des objectifs de l'entreprise, - suivre leur réalisation et prendre, si nécessaire, des mesures correctives ; -prendre des décisions d'investissement et ; - gérer la trésorerie et le fonds de roulent. L'enquête de BAJAN- BANASZAK (1993) illustre mieux cette situation. L'auteur rapporte que 48? des entreprises qu'il a étudiées utilisent une comptabilité générale orientée gestion.

b. Les pratiques de la comptabilité analytique

Les entreprises doivent faire face aujourd'hui à un environnement de plus en plus hostile, complexe, incertain et en perpétuelle mutation : les concurrents sont plus nombreux, les clients plus exigeants. Face à la mondialisation et à la concurrence qui se durcit, les entreprises doivent développer leurs outils de contrôle de gestion. Plus particulièrement, elles doivent développer leur comptabilité analytique pour établir un système de mesure et constituer un outil de prise de décision.

Le calcul des couts joue un rôle fondamental dans tout système de contrôle de gestion. Il assure la cohérence de l'action par rapport aux objectifs globaux, et l'allocation des moyens au sein de l'entreprise pour atteindre ses objectifs par un langage simple, commun et clair. Le calcul des couts permet de quantifier les objectifs, de valoriser les moyens mis en oeuvres, et de montrer les résultats obtenus ou prévus par produit. En fin, c'est un outil pour la prise de décision que le manager ne doit pas sous-estimer (YOVOKA MAMVEMBA, 2012-2013, p. 22).

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Malgré son caractère non obligatoire, la comptabilité analytique reste un outil important pour garder la maîtrise d'une entreprise. Elle complète la comptabilité générale en lui dotant des éléments qui permettent une prise des décisions sur des périodes plus courtes que l'exercice (exemple le mois) : les coûts, les prix de vente, les bases d'évaluation de certains éléments du patrimoine, les prévisions des charges et des produits. Dans l'optique de pilotage, cette comptabilité, à travers ses approches des coûts, permet de quantifier les objectifs de l'entreprise, de valoriser les moyens mis en oeuvres pour les atteindre, et de chiffrer les résultats obtenus ou prévus par produit.

Les recherches empiriques en matière de pratiques de comptabilité analytique en contexte des PME ne sont pas encore unanimes. BAJAN-BANASZAK (1993) note que les comptabilités analytiques ne sont pas les outils les plus implantés dans les PME et il met l'accent sur leur diffusion restreinte puisqu'elles sont présentes seulement dans 40 % des entreprises outillées.

De même, il souligne le caractère rudimentaire ou encore embryonnaire d'une partie des comptabilités analytiques qui se passent de tout logiciel c'est-à-dire de l'informatique. Dans leur étude, ROWE, FERNANDEZ et PICORY (1994) montrent que dans les PME, c'est la méthode des coûts complets qui est utilisée alors qu'elle est de plus en plus remise en cause par les chercheurs. De plus, le calcul des coûts est utilisé pour remplir ses rôles traditionnels de fixation des prix et de calcul de la marge.

Dans un autre registre, Yvon GASSE. (1989), dans son étude sur les techniques et pratiques de gestion en PME, affirme que dans un échantillon de 51 PME qu'il a analysé, 88% réalisent des calculs des coûts. De même, CHAPELLIER (1994) démontre que 77 % des dirigeants interrogés réalisent des calculs des coûts. Cependant, ce résultat est à discuter puisque 19 % de l'échantillon disposent d'un système de calcul de coût en phase de développement, 34 % moyennement complexes et 23 % seulement de l'échantillon présentent un système complexe.

Un système de comptabilité analytique doit être approprié aux spécificités de la PME. Bien que la majorité des PME débutent leur activité sans avoir un système de comptabilité analytique, son utilité apparaît au propriétaire-dirigeant, au fur et à mesure que l'activité se développe. Toutes les entreprises qui opèrent dans un même secteur n'ont pas les attentes identiques vis-à-vis de la comptabilité analytique. Selon la taille les moyennes entreprises ont besoin d'un système plus complexe qui leur permet de prendre des décisions sur le coût et les prix de leurs produits. Quel que soit la taille de l'entreprise un système de comptabilité analytique, simple, efficace, flexible et adapté à l'activité est fondamental pour la planification, le contrôle et la prise de décision dans l'entreprise.

c. Les pratiques d'analyse financière

L'analyse financière d'une entreprise ne peut être dissociée d'un diagnostic stratégique la concernant. En effet l'environnement dans lequel se trouve l'entreprise (marché, concurrence...) ainsi que ses caractéristiques propres (forces et faiblesses) permettront de préciser l'analyse qui sera faite à partir des comptes. Parfois même c'est le diagnostic stratégique qui expliquera certaines informations du bilan ou du compte de résultat.

Ce diagnostic pourra également servir en termes de prospective. En effet, dans le cadre d'évaluation de sociétés, l'analyse stratégique permettra de mieux apprécier les

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évolutions du marché sur lequel évolue l'entreprise ainsi que les meilleurs choix en termes de financement, de diversification...Pour cela il est donc essentiel de commencer toute analyse financière par un diagnostic stratégique (YOVOKA MAMVEMBA K., 2012-2013, p.24).

Les analyses effectuées à partir des comptes annuels publiés par la comptabilité générale (les états financiers) renseignent le gestionnaire sur la santé financière de son entreprise. Quatre familles de critères sont généralement utilisées pour forger une telle opinion (MORA, 2010) : -la croissance (critère traduisant la garantie de la survie à LT de l'entreprise mesurée par l'évolution du CA, du nombre de clients ou d'employés, des capitaux propres...) ; - la rentabilité (taux de rentabilité des capitaux propres, taux de distribution de dividendes, les soldes intermédiaires de gestion) ; - la liquidité (mesurée par la trésorerie saine) ; -l'endettement (par le rapport entre dettes financières et fonds propres, ...).

En matière de pratiques d'analyse financière dans les PME, les recherches empiriques sont peu nombreuses et les résultats convergent. CHAPELLIER (1994) démontre que l'analyse financière constitue une pratique très répandue dans les PME. Les résultats de son étude révèlent que seulement 2 dirigeants sur 113 ne disposent d'aucune donnée d'analyse financière. Cependant, ces pratiques financières ne sont pas totalement homogènes, en fait, 26? des PME disposent de systèmes d'analyse financière sophistiqués, 24? de systèmes faiblement complexes et près de 48? de systèmes moyennement complexes. De même, Yvon GASSE (1989) dans son étude menée auprès de 51 PME manufacturières québécoises remarque que 94? des PME consultées procèdent à une analyse de la situation financière.

d. Les pratiques du tableau de bord

Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la gestion d'une entreprise. Cette maitrise passe, par la fixation d'objectifs précis et par la définition de plans d'actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler le bon déroulement des plans d'actions et d'assurer de leur pertinence, il est nécessaire de disposer d'un système d'indicateurs de pilotage. Ce système permet d'être averti en cas de dérives et d'échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de gestion pour contrôler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fixé (YOVOKA MAMVEMBA, 2012-2013, p 25).

Afin de mesurer l'impact d'un projet de bord sur le système d'information, il faut rappeler les caractéristiques d'un tableau de bord. Tout tableau de bord contrairement aux autres outils de pilotage traditionnels5 qui utilisent un langage et des données essentiellement comptables et financiers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte6. D'autre part, la critique que l'on adressait souvent aux « anciens » outils de pilotage portait sur leur lenteur. L'autre caractéristique d'un bon système de pilotage et de la capacité de réalité qu'il confère au manager.

La complexité du système budgétaire et sa lenteur dans la prise de décision (30 jours au moins pour faire le suivi des budgets) ont conduit à la création de l'outil « tableau de bord ». Il s'agit d'un dispositif plus réactif, permettant de disposer en temps réel et en

5 Comptabilité de gestion, Outil budgétaire.

6 C'est d'ailleurs la diversité des perspectives qui rend apte à piloter correctement la performance d'une organisation.

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permanence des informations (financières et non financières) essentielles pour garder la maîtrise des actions opérationnelles d'une entreprise.

Dans les entreprises de petite taille, les tableaux de bord sont constitués essentiellement des informations comptables (prévisionnelles et actuelles). Ils forment une présentation synthétique des prévisions et des situations intermédiaires et ils peuvent être classés en tableaux de bord stratégique (indicateurs de résultat, mesurant la performance des unités sous la responsabilité du manager) et tableaux de bord de gestion (indicateurs mesurant les actions d'un service ou d'une fonction de l'entreprise).

Peu de recherches sont réalisées dans ce domaine en contexte des PME. Toutefois, BAJAN-BANASZAK (1993) souligne que les tableaux de bord de gestion sont considérés parmi les outils de gestion les plus implantés dans les PME, ils représentent 71% des entreprises outillées et semblent suffire à la gestion quotidienne de petites entreprises.

CHAPELLIER s'interrogeant sur la tenue des tableaux de bord dans les PME et sur les principales informations contenues dans ce document a obtenu les résultats qui attestent que 23% des PME disposent de tableaux de bord moyennement complexes et 48,5% de tableaux de bord assez complexes et que les données retrouvées dans ce document concernent : l'activité, les marges, les charges de personnels, les charges financières et surtout la trésorerie.

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"Le doute est le commencement de la sagesse"   Aristote