Memoire Online - Formacion, motivacion, retribucion y seleccion de personal en hgrsjbk

Formación, Motivación, Retribución y Selección de personal en Hospital General de Referencia Saint jean Baptiste de Kansele (HGRSJBK) por SYLVAIN PANU MIZEKA

En las empresas, la dirección de los Recursos Humanos juega un papel
importante para saber cómo dirigir y coordinar las cosas y favorecer el
espíritu de equipo. En todo, lo humano es muy importante, pues, es el ser
humano que necesita la formación para trabajar como se debe; y la
empresa debe motivarle y recompensar sus esfuerzos según una base
retributiva motivadora.

El Hospital General de Referencia Saint Jean Baptiste de Kansele (HGRSJBK) se encuentra en la provincia de Kasaï-Oriental en la República Democrática del Congo. Fundado en 1965, era el segundo hospital público de la provincia, después de hospital Disela que era más grande en capacidad de camas y servicios sanitarios organizados. El estado del Congo no prioriza los áreas sanitarios desde de hace más de 20 años; así HGRSJBK pasó de ser verdaderamente una referencia a un centro con mala fama (sin fármacos, sin especialistas, sin camas, sin orden...). Elaborar este trabajo no ha sido fácil para mí: es la primera vez de hacer un trabajo científico en castellano. Pido disculpa a los lectores de mi manera de expresar y presentar cosas. Finalmente algo ha salido que iremos mejorando hacia la publicación si será posible.

En 2009, la diócesis de Mbuji-Mayi se encargó de este hospital (que era antes hospital de Kansele) para poder cambiar las condiciones y así ofrecer un buen tratamiento a los enfermos y trabajadores. Actualmente el HGRSJBK cuenta con 122 camas operacionales (su capacidad

Antes de pasar a desarrollo de estos cuatro puntos. Vamos a analizar las necesidades del hospital y establecer un programa de remedios a sus necesidades.

máxima es de 144 camas). Y organiza los servicios de medicina interna con urgencias incorporadas, pediatria, cirugia, ginecologia - obstétrica, kinestésica, ortopedia, odontologia (dentisteria), imagen y laboratorio.

La cualidad es lo que la Iglesia está buscando tomando el mando del hospital. Pero la cualidad no es hacer lo mismo que se hacia antes, sino hacerlas según las necesidades. Sabiendo que la demanda aunque se respecta, lo mejor para el cliente en este caso, el enfermo y el agente sanitario es responder a sus necesidades, explicándole bien las cosas.

Junto con los enfermos ambulatorios, el hospital tiene por lo menos tres cientos casos diarios. Y los diagnósticos lo hacen los médicos. Frente a esta demanda, la oferta es de 6 médicos que no son permanentes.

Cuál es el problema? El hospital no tiene: pediatra; anestesista; kinesiterapeuta; farmacéutico; cirujano; técnico en radiografia; estadistico; nutricionista; técnico en salud pública; técnico en recursos humanos etc.

Cómo puede ser posible que funciona un hospital en un pais donde padecen y mueren diariamente muchos niños por mal nutrición sin un nutricionista? Sin pediatra?

Cómo puede ser posible que en el siglo XXI un hospital denominado de referencia no tenga un anestesista, un cirujano, un kinesiterapeuta, un estadistico?

La pregunta es A qué se refiere el nombre de Referencia? Cómo puede ser referencia siendo debajo de lo permitido? Asi, para alcanzarlo, y ser una verdaderamente un hospital de referencia, el centro debe redefinir su visión, misión y valores; En este trabajo trataremos de algunos puntos relacionados con los conceptos visto en toda nuestra formación en Dirección de Recursos Humanos (RRHH).

Seleccionar los personales bien formados para atender no solo la demanda de los enfermos, sino sus necesidades; motivar los personal a la toma de conciencia de realizar bien su labor y conforma a las normas; sensibilizar y explicar a los personales la importancia de la retribución basada en el tiempo de trabajo y especialidad de cada uno.

Hemos elegido trabajar en estos puntos como para desarrollar lo que hemos visto en la formación sobre la formación, la motivación, la retribución, y selección de personal.

Analizando estos puntos, nos parece que el centro de la vida empresarial es la persona humana. Por eso hay que formarla, motivarla, asistirla y saber qué persona podria ocupar tal puesto del trabajo para el bien de la empresa.

Una asociaci6n italiana ASCOM¹ (Asociaci6n Cooperativa Misionera) aprob6 el proyecto de rehabilitaci6n del hospital y llevará al Congo un equipaje material moderna. Por eso es necesario formaci6n del personal que trabajará con estas herramientas. El director del hospital nos pidi6 consejo. Y nuestra respuesta es la siguiente: está bien de hacer rehabilitaci6n, de tener materiales modernos y de formar al personal sobre la utilizaci6n de estos materiales. Eso es lo que queréis hacer, pero vamos hacer un análisis de los datos del hospital para poder ver lo que necesita realmente el hospital². Los primeros a definir son: misi6n, visi6n y valores. Porque la calidad de los servicios depende de lo que se quiere alcanzar.

-Es de referencia regional en lo asistencial y es creciente su desarrollo tanto en organizaci6n como en docencia.

-Presenta un modelo de gesti6n innovador con responsabilidad social institucional y procura la formaci6n permanente de sus trabajadores.

-Una cooperación con los otros nodos de la Red con los demás de centros de referencia, procurará ser reconocido tanto por sus trabajadores como por la comunidad:

-Como uno de centros de referencia regional, desarrollando servicios y ajustando su menú de prestaciones.

-Como un hospital que promueve la participación activa de sus trabajadores.

En este enlace, la radio okapi da informaciôn sobre el proyecto de rehabilitaciôn, equipaje y formaciôn del personal del hospital. Y la primera fase necesita un coste de 330.000€. Lo que nos interesa a nosotros es la formaciôn que es la última fase del proyecto y que será una de las cuatro fases de nuestro proyecto.

² Haré este análisis como personal de salud pública y como especialista en direcciôn de recursos humanos

-Por su Responsabilidad Social Institucional, que incluye el cuidado del medio ambiente.

Está bien de promover la formación del personal; pero hay que preguntarse si hay un personal calificado en cada área del hospital o no. Ahora bien, 122 camas y según dice el director general del hospital en la entrevista (en el enlace de la nota 1) hacen visita de los enfermos dos turnos: del día y de noche. Cuantos médicos lo hacen? El hospital cuenta con 6 médicos generalistas cuyos cuatro no son permanentes. Cómo los dos pueden hacer no solo visitas de salas, pero también atender los enfermos de la urgencia y ambulatorios?

Entonces será mejor hacer selección del personal. Cuantos médicos, enfermeros, pediatras, cirujanos, ginecólogos, anestesistas, ortopedistas, dentista y especialistas de laboratorio necesitan el hospital?

Pues, después de la selección hay que pensar a la retribución de cada uno de los empleados según sus estudios, su puesto de trabajo, sus horas de trabajo y otros motivos para que cada uno sea consciente de que de su aportación depende la fama del hospital. La retribución es una parte de la motivación que da certeza l comercial para dedicarse totalmente sabiendo que sus necesidades están entre las manos de la empresa.

En cualquier empresa en nuestro caso, en hospital, la motivación es súper importante. Debe ser total. Los trabajadores destacan positivamente otros aspectos como: el reconocimiento por parte de los superiores, la autonomía a la hora de trabajar, el feedback o escucha activa, el fomento de un buen clima de trabajo o el compañerismo.

Es el impulso que tienen algunas personas de superar retos y obstáculos para alcanzar metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del éxito. El logro es importante por sí mismo, no por las recompensas que le acompañan. Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la conciencia de que serán reconocidas por su esfuerzo, que sus necesidades básicas serán cubiertas, que cuando existe un riesgo moderado de fracaso, la empresa lo asista.

Consiste en fomentar relaciones sociales con la gente. Si se compara a los trabajadores motivados por el logro con los motivados por la afiliación, se observará cómo ambos patrones influyen en el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe, por parte de los supervisores, una evaluación de su comportamiento. Las personas motivadas por afiliación trabajan mejor cuando se les reconocen sus actitudes positivas de colaboración. Las que están motivadas para el logro eligen ayudantes técnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos personales que éstos tengan hacia ellos. Sin embargo, los individuos motivados por afiliación suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellos.

Se basa en realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar problemas y luchan por ser creativos. Lo más importante es que estos individuos se benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempeñar un buen trabajo por su satisfacción interna y el reconocimiento de los demás. Estas personas también esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no tienen estas expectativas.

Es un impulso por influir en los demás y modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un impacto en su organización y están dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrán usarlo constructiva o destructivamente. Son buenos gerentes cuando su impulso está orientado hacia un poder institucional y no personal. El primero es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien de la organización.

En torno a la motivación han surgido muchas teorías. Una de las más conocidas es la «Pirámide de Maslow», según la cual, las necesidades humanas se estructuran en cinco niveles; si satisfacemos las más básicas podremos ir desarrollando otras necesidades racionales y superiores.

Es una de las mejores para el hospital. Ya que la satisfacción de un hospital es la Salud de sus enfermos.

Pero además también nos encontramos con teorías sobre la motivación vinculadas al ámbito laboral y de los recursos humanos. Es el caso de la «Teoría de las Expectativas» de Vroom, mediante la cual se reconoce que todo esfuerzo se realiza con la expectativa de un cierto éxito. Confiamos en que si se conseguimos rendir lo esperado, obtendremos algún beneficio. Por su parte, la «Teoría McClelland» hace hincapié en las principales razones por las que realizamos nuestras actuaciones: el logro, el poder y la afiliación.

A partir de estas teorías, destacamos tres tipos de motivación a tener en cuenta en la gestión de los recursos humanos:

Con los dos anteriores existe una que se llama transcendente, aquella en la que la satisfacción proviene del beneficio que obtienen terceras personas. Es una motivación para los demás, por lo que aquí encajan todos aquellos trabajos que se realizan por propia voluntad.

Estos tres tipos de motivación no son excluyentes, sino que se interrelacionan. Una buena combinación de ellas, dependerá de cómo gestione sus recursos humanos una empresa y de los intereses de los propios empleados.

A pesar de lo que muchos podemos pensar, el salario y los incentivos económicos no siempre es lo más valorado por los trabajadores. En la actualidad, los trabajadores tienen en cuenta aspectos como la seguridad laboral o la flexibilidad antes que el sueldo a percibir.

En el presente proyecto trataremos de presentar estos cuatro puntos: selección, formación, motivación y retribución del personal del hospital que hemos presentado.

Antes de presentar estos puntos debemos preguntarse sobre las debilidades, amenazas, fuerza y oportunidades del hospital. Es decir sobre la organización estratégica interna y externa.

Para llegar a ser un hospital de referencia hay que ser estratégica. Y la estrategia siendo una mirada hasta el futuro debe tener cuenta de sus fuerzas a aumentar y sus debilidades a vencer para poder tener ante las amenazas y aprovechar de las oportunidades.

y' Capacidad fundamental en actividades clave: atender bien a los enfermos y sus

y' Falta de capacidades claves: Médicos y especialistas profesionales de la salud

y' Costes más altos debido a los profesionales visitantes a tiempo parciales que cobran el

y' La ubicación del hospital lo pone en contacto con un mayor número de clientes

y' Cambio en las necesidades y gustos de los enfermos y familiares ( necesitan más

Este proyecto es urgente porque viendo la competencia del entorno hospitalario, y si no tiene especialistas que pueden prestar servicio de cualidad, los costos serán muy altos ya que necesitará invitar especialistas de otros centros.

El HGRSJBK debe ser distintivo de los demás de centros y hospitales en su entorno directo. Es que si no hay algo de distintivo, de calidad que hace diferencia, no se puede hablar de referencia. Los costos al cambiar su estructura son elevados, pero vale la pena. Los servicios

deben ser distribuidos adecuadamente para alcanzar sus objetivos, su visión al poner al día sus fortalezas y aprovechar toda ocasión.

No podemos acabar este apartado sin tocar el problema de materias primas del hospital. Se trata de los fármacos que se utilizan para producir la salud. Si el hospital carece de productos farmacéuticos, no puede ser de referencia. Así, con los medios a su disposición y el apoyo gubernamental hay que luchar para que no falta los fármacos de primera necesidad.

El hospital debe luchar mucho para evitar problemas con las aprovechas del gobierno. Es que para ser de referencia hay que focalizar toda energía hacia cumplimiento de su visión, misión y valores. Eso para contemplar elevada competencia y ser verdaderamente punto de referencia; y sobre todo para evitar que algún centro hospitalario sea un sustituto competitivo. Organizar trabajo de calidad para llamar la atención del público en los servicios organizados. Pues, si no hay calidad en la atención a los enfermos y sus familiares, no se puede pretender ser ni referencia ni competitivo. La calidad de servicio es la base de todo alcanzo de alto nivel en el mercado.

Por ejemplo, en el hospital no hay ni agua ni luz. Cómo puede ser posible de organizar servicios sin electricidad ni agua? Cómo se puede trabajar con materiales más antiguo que el hospital (figuras 1 ,2 y 3)? En la figura 2 es el inicio de refección de las salas del hospital. Se ve la luz de panel solar; por lo menos no hay obscuridad.

Después de conocer el estado del hospital y lo que necesita, vamos a desarrollar los puntos que hemos nombrado.

CAPITULO I. LA FORMACION DEL PERSONAL DEL HOSPITAL GENERAL DE REFERENCIA SAINT JEAN BAPTISTE DE KANSELE

Actualmente no estamos a la época de hacer todo a la mano: el desarrollo de la tecnología es un factor de competitividad. Las empresas están frente a un desafío de la era. Cada una debe organizarse para gastar poco y ganar más. Y la nueva tecnología es una herramienta sin precedente.

De cara a un futuro prometedor, el hospital debe mejorar y aumentar los conocimientos de sus empleados. A continuación presentaremos el plan de formación, el conocimiento que requiere el hospital, diagnostico de las necesidades de la formación, las debilidades del hospital y las acciones correctivas.

Se debe capacitar los empleados para que realizan un determinado trabajo sobre todo en aprendizaje de manejo de las maquinas modernas.

La formación en hospital general de Kansele tiene dos caras: los recursos suficientes en capital y personal. Es decir el director de personales sanitarios debe tener medios suficientes para formar sus empleados y en mismo tiempo personales dispuestos a formarse.

Para realizar una buena formación en HGRSJBK, se debe tener en cuenta estos puntos:

1.1.1 La formación a realizar debe estar en consonancia con los objetivos y visión del Hospital

Todo lo que busca a alcanzar el hospital es ser una referencia regional en lo asistencial y crecer en su organización y en su docencia. La formación debe permitir a los trabajadores e al hospital de ser reconocidos por su capacidad de actuar y por su atención a los enfermos y sus familiares. En mismo tiempo los formados seguirán unas directivas para evitar la reducción de la visión general en un departamento determinado. Es decir la misma formación para la misma visión.

1.1.2 La política de formación debe definir ruta en función de los objetivos

Hay que definir bien el rumbo de la formación para evitar molestas pérdida de tiempo y/o duplicidad de esfuerzos que son factores que desmotivan a los empleados. Es decir los puntos clave de la formación han de estar bien definidos claramente aunque a veces con pequeñas variaciones de adaptación.

La cuestión de quien será formado es muy importante. Para favorecer el espíritu y el trabajo en equipo, la política de formación debe realizarse a través de consultas y reuniones. El responsable evitará de actuar en solo para tener una mayor visión de los objetivos del hospital y saber exactamente el camino a seguir para conseguirlos.

Basándose sobre los presupuestos, la política de formación debe ser realista en sus objetivos. En hospital se hará la formación por etapas: formación para manejo de escáneres, formación para manejo de ecografías, formación para el uso de aparatos de dentistería.

Se formara equipos de dos personas por cada nuevos maquinas modernas. Estas personas irán en Italia seis meses para aprender. Y luego a su regreso formaran tres equipos de por lo menos seis personas. Es que los medios en mano no nos permitirán hacer todo en una sola vez.

Para determinar cuáles son las necesidades del HGRSJBK, hay que construir un Comité de formación que llevará a cabo el proceso de la formación. Son miembros de esta junta todos los responsables de departamentos que han recibidos maquinas modernas nuevas y los demás de junta habitual del hospital. Una vez formado el comité hay que saber no solamente en que rama tener especialistas, sino también y sobre todo a quien formar.

Aquí hay dos partes: de un lado los objetivos del HGRSJBK y del otro los de sus empleados. El hospital busca por su puesto a maximizar sus beneficios, atención e cura de sus enfermos. El trabajador busca a ganar la mayor cantidad posible de dinero.

Así, el hospital programará las necesidades que convienen para conseguir el perfeccionamiento de sus trabajadores. Y pertenece al comité de elegir quien será apto a recibir la formación basándose sobre la demanda actual del hospital.

Las necesidades presentes son aquellos que hacen que la actuación del hospital sea menos eficaz. Dentro de este apartado apuntamos falta del personal cualificado. Ausente del espíritu de equipo, falta de equipaje de trabajo.

Para ello se seleccionará un personal que falta, se organizará unos equipos de trabajo en cada departamento.

El encargado presentará la lista³ de candidatos a formar y las maquinas a añadir en el hospital.

Y los trabajadores buscaran cursos fuera de horario de su trabajo para desarrollar más su carrera profesional y ampliar su campo de conocimiento.

El hospital organiza la enseñanza de manejo de escáner, ecografía y aparato de dentistería a los agentes que manejan estos aparatos. Por estos hay que hacer inventario: hay tres escáneres, tres ecografías y cuatro aparatos de dentistería. Entonces cada categoría de maquina tendrá tres personas a formar. En total nueve personas. Estas nueve tendrán que enseñar a nueve otras de su departamento para tener un equipo grande de manejo y mantenimiento de las maquinas. Pues, hay que saber lo que realmente merece la pena de enseñar para poder manejar sin problema. Es importante aprender para enseñar: él que enseña memoriza más de ochenta por ciento de la materia.

Cada trabajador seleccionado para aprender el manejo de las maquinas tendrá que rellenar una ficha con estos aspectos:

HGRSJBK SECCION		MISION	POSICION	FORMACION	EDAD
Sra. MUIKA Sra. KABEDI Sra. PIERETTE Dr DISASHI Sr. KALUKA Sr. KAYEMBE Sra. MBELU	MATERNIDAD	A	JEFE DE SESSION	A2	50(10)
	MATERNIDAD	B	ADJOINTA DE JEFE	A2	56(8)
	MATERNIDAD	B	-	A1	40(5)
	MED. INTERNA	A	JEFE DE SECCION	CARDIOLOGO	59(12)
	RADIOGRAFIA	A	JEFE DE SECCION	L2	55(10)
	RADIOGRAFIA	B	-	L2	58(2)
	ECOGRAFIA	B	SUBDIRECTORA	L2	40(4)

³ Dr Martin Mutombo, Dr Bukasa, Dr Kialu, Mr Kaluka, Mr kazadi, Mme Kalubi, Mme Muika, Mr Kayembe, Mme Kabedi, Dr Disashi, Mme Pierette, Mme Mbelu iran en Italia durante seis meses.

Dr MARTIN Dr BUKASA Dr KIALU Sr KAZADI Sra. KALUBI	PEDIATRIA	A	DIRECTOR	PEDIATRA	58(14)
	GYNECOLOGO	A	JEFE DE JUNTA	GYNECO	47(3)
	NURSING	A	JEFE DE DEPARTAMENTO 2	-	44(2)
	ENFERMERIA	A	JEFE DE SECCION	A2	44(4)
	ENFERMERIA	B	-	A2	45(3)

Pues, lo que necesita el hospital para no perder su plaza del hospital de referencia es: -el personal cualificado, el material moderno y adaptado a las necesidades de los enfermos, el cuadro de actuación como salas de partos, quirófanos etc. Sin olvidar la energía eléctrica.

La ciudad de Mbuji-Mayi cuenta con unos tres millones de habitantes. Y solo hay dos grandes hospitales. De estos, no hay ni escáner ni ecografías, ni equipaje de dentistería etc. Y como Kansele tiene ahora estas máquinas, tendrá en un futuro próximo mucha gente para sacar escáner, radiografía, ver al dentista etc.

Por eso hay que pensar formar especialistas y otras personas que podrían manejar estas máquinas en el futuro.

Aquí hay que pensar Qué formación mínima deben tener los nuevos trabajadores para empezar a ser operativos? Así, tendremos que exponer: objetivos de la formación, duración de la formación, lugar, medios materiales, formadores.

Sesión	Módulos y objetivos	Formadores y Medios	Tiempo
1.	1. Presentación del Hospital Objetivos: conocimiento de los departamentos respectivos, del organigrama del Hospital General Saint Jean Baptiste de Kansele y las instalaciones de las máquinas. 2. Puesto de trabajo Objetivos: papeleo informal. Delimitación de puesto de trabajo, las normas y objetivos. DESCANSO 3. Mercado y productos Objetivos: identificar la posición del HGRSJBK dentro del mercado medical en Mbuji-Mayi, así como la gama de materiales hospitalarios, nivel de manejo de máquinas en otros hospitales de la plaza, nivel de sus trabajadores etc. Iniciando aprendizaje del equipo principal del HGRSJBK.	Los Jefe departamentos de maternidad, medicina interna, odontología etc.	45' 45' 20' 60-85'
Sesión	Módulos y Objetivos	Formadores y Medios	Tiempo
	4.Estudios de los productos(I)

2.	Objetivos: Los especialistas terminan dominando las características técnicas e funcionamiento de cada máquina nueva y sus diferencias con las antiguas del hospital y otras máquinas de los hospitales de la ciudad DESCANSO 5.Continuacion (II) Evaluación continua	Los médicos dentistas, ginecólogos, ontólogos de Italia Videos retroproyector , manual, catálogos e impresos	1h25' 20' 80'
	6. Técnica (I)
Objetivos : Los nuevos trabajadores, todos los	Los médicos y otros agentes que trabajan con las nuevas máquinas con
médicos del HGRSJBK y sus asistentes irán asimilando las técnicas de manejo de las nuevas máquinas para saber aprovechar al máximo las herramientas modernas.	la participación puntual de los especialistas de Italia.	80'	3.
		25'
DESCANSO
7. Continuación de técnica (II)		85'
	Y practica de doing by learning combinada con «role-playing».
	Evaluación continua	Videos retroproyector , manual, catálogos e impresos

	8. Prácticas de acompañamiento real
Objetivos: proporcionar a cada participante una experiencia de gestión del enfermo completa con una persona real en la máquina	Los especialistas de Italia puntualmente enseñan a los participantes como se manejan las maquinas
aunque la máquina no puede ser		4-6h30'	4.
conectada ( caso de escáner por ejemplo)	Luego cada participante actúa solo y explica lo que está haciendo y problemas encontrados
Evaluación continua
9. Resolución de problemas practicas		80-100'
(Teatro de uso de máquinas)
	Especialistas de Italia.
Objetivos: solucionar dudas sobre la aplicación práctica de la teoría a la realidad.	Materiales según la necesidad.	25'	5.
DESCANSO
10. Formularios, impresos, pedidos etc.		60-80'
Objetivos: Los participantes aprenderán la perfecta cumplimentación de todos los impresos, y materiales que van a utilizar en su trabajo.	Responsables y documentación necesaria
Evaluación continua
11. Ejecución de unas visitas del hospital.
	Objetivos:

6.	Cada participante realizará una visita de control de conocimiento en los departamentos asumiendo la responsabilidad de su ejecución completa para detectar los puntos fuertes y débiles, así como necesidades de mejora y formación. Evaluación	Exclusivamente los responsables de administración. Y maquinas	Indeterminado
7.	12. Repaso completo teórico y práctico. («role -Playing»)	Responsables locales y visitaros
		Máximum 3h
Objetivos: los participantes concluirán la sesión con los conocimientos necesarios para iniciar, de forma efectiva, su trabajo.
Evaluación continua
13. Estudios prácticas de las máquinas, competencia de manejo, resolución de duda y técnica de manejo.
	Objetivos:
	Formar a los participantes en el resto en el resto de la cartera de herramientas modernas, con su diferenciación respecto de la competencia, solventar dudas
8. y s. s	producidas en su gestión diaria y revisión continuada de manejo de maquinarias.		60-90'
	Evaluación continua

El programa de formación en HGRSJBK tiene que provocar el cambio en los participantes. Es decir los médicos y enfermeros e otros agentes sanitarios recién reclutada y los que ya trabajaban en el hospital, pero que no sabían manejar las nuevas máquinas modernas deben pasar por un proceso de asimilación tanto de su nueva empresa como de los nuevos productos y de las técnicas de venta aplicada a la nueva situación.

En el cuadro del número 1.3 se puede distinguir dos grandes tipos formación que se puede desarrollar en tres:

El principio fundamental de la formación es la participación de todos los integrantes. Por tanto en la forma teórica hay peligro de tener dos campos: uno de los que reciben, los pasivos y el otro del que da clase. Así, caemos en un tedioso y aburrido; monologo magistral, ineficaces. Y eso sobre todo cuando comunicamos las características del HGRSJBK o las de las nuevas máquinas. Y para no caer en esa trampa, José Ángel Olmedo Alonso nos da consejos que analizaremos en continuación:

? Si no es la primera sesión hay que iniciarla con repaso de la sesión anterior o indique que de los participantes lo haga. Por ejemplo hay 4 modelos de escáner del tipo ruso, pero lo más potente es del tipo... que tiene tal inconveniente. Etc.

? El formador evitará de estar sentado: debe escribir o circular en la asamblea para ver lo que toma nota y si posible felicitar los que lo hacen bien.

> Crear equipos de trabajo: para estudio de determinados temas, por ejemplo características de ecografía

> Controlar el tiempo: no pasarse del tiempo establecido y respectar descanso

> Descansar: cada 20 minutos de exposición, hacer un pequeño descanso para dar tiempo a que se asienten las ideas.

Una sesión de teórica no debe durar más de tres horas, con descanso, en total; ni más de 90 minutos si no hay descanso intermedio, para poder exigir la atención debida⁴.

Los formadores, además de preocuparse por exponer correctamente los temas de la formación, deberían también preocuparse de comprobar la asimilación de lo que exponen. La evaluación debe ser continuada.

Lo importante en la formación no es que el formador sepa el tema, sino lo que es capaz de transmitir a la asamblea para que los integrantes lo apliquen en la realidad práctica con los conocimientos asimilados.

Es un error pensar que con unas clases perfectamente organizadas y con unos medios técnicos y humanos adecuados, la formación es ya un hecho. Pues, no es así. El principal agente de la educación es el educado. Es decir el principal protagonista de un proceso de formación no es el instructor, sino el instruido. Por eso además de tener todo los materiales de formación, se debe poner la pregunta si todos estos son adecuados para provocar el interés del alumno y formarle para poder encargarse en su puesto de trabajo? Si no es así, hay que revisar el programa de formación. El centro de la enseñanza no es la materia, el contenido, sino el enseñado.

La pregunta central es: esa formación es adecuada para que los médicos y los que los asisten trabajan correctamente con las nuevas máquinas modernas?

Por eso es imprescindible articular un sistema de evaluación continuada para asegurarse del correcto progreso en asimilación de los contenidos.

⁴ José Ángel Olmedo Alonso, Manual del director comercial, Gestión 2000, Barcelona 2005, 176

⁵ El método Role-Playing consiste en que los participantes escenifiquen un conjunto de situaciones tipo que se van a dar en la práctica real.

Para asegurarse, conseguirlo, hay que hacer un control diario sobre la materia tratad en cada sesión.

Los formadores de los trabajadores de HGRSJBK deben ser muy exigentes con los alumnos en este apartado de avaluación para dar la importancia que las sesiones formativas realmente tienen. Cada participante debe acostumbrarse desde el primer día a que una sesión de formación consiste no sólo en sentarse y escuchar, sino y sobretodo en trabajar para su propia profesionalización en HGRSJBK.

Cada formador para ayudar a sus alumnos, confecciona una hoja de evaluación en la que anota los progresos y /o dificultades de cada uno de los asistentes. Al final del apartado teatro de ventas se puede ver un impreso operativo para controlar el progreso y evaluar a cada uno de los asistentes. Eso es muy importante, pues, los que se van a distinguir del nivel alto de talento, serán nombrados más tarde responsable de tal o tal máquina.