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Impacts du changement oraganisationnel. cas du projet "industrialisation" au sein de Sopra banking software (amplitude)

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par Eric Coustard
IAE Tours - Master 2016
  

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INTRODUCTION

Le monde qui nous entoure est en perpétuel mouvement. Au sein de cette dynamique globale, chacun de nous doit s'adapter. Cette adaptation concerne non seulement l'individu dans sa sphère privée, mais également dans son environnement professionnel. En effet, chaque salarié est confronté plus ou moins régulièrement à des changements. Ceux-ci peuvent être imperceptibles (une simple modification d'une activité sans bouleversement complet du processus concerné) ou ayant beaucoup plus d'impacts (réorganisation de services ou mise en place de nouvelles procédures par exemple).

Mais posons-nous la question de ce qu'est le changement. Son étymologie nous apporte quelques informations. Vernier et al.1 nous apprennent que le mot "changement" vient du latin "cambiare" qui veut dire échanger, troquer . Cependant, les auteurs précisent qu'à l'origine, dans les langues romaines, "cambiare" avait une connotation péjorative, synonyme de "sofisticare", c'est-à-dire falsifier. Siculus Flaccus2, géomètre romain de l'antiquité, déclarait : "en achetant ou en vendant, ou en changeant ou en échangeant, on peut acquérir des genres semblables de propriétés bornées" . Il indiquait ainsi que le changement était lié à une certaine homogénéité entre "l'avant" et "l'après". D'un autre côté, s'il y avait changement, c'est que "l'après" présentait une différence avec "l'avant".

Ce qui caractérise le changement est non seulement une différence (faible ou grande) entre la situation présente et la situation future (ce qui introduit la notion de rupture ou non), mais également la notion de temps pour effectuer ce changement. Est-il rapide ou lent ? Rapide ou lent par rapport à qui, par rapport à quoi ? Si le temps était figé, y aurait-il du changement, à l'image d'un film pour lequel le spectateur aurait arrêté son défilement ? Seulement, le temps ne s'arrête pas. Notre monde ne s'arrête pas : il évolue en permanence. Ainsi, les organisations doivent s'adapter en continue face à ces évolutions externes qui ont une influence non seulement sur son présent (émergence d'un nouveau concurrent par exemple), mais également sur son devenir (ne pas changer peut compromettre sa survie dans un monde de plus en plus concurrentiel). Cette image de naissance, développement et mort d'une organisation peut se rapprocher de l'évolution d'un être vivant, comme l'indiquent Hannan et Freeman3. Pour ces auteurs, le changement fait ainsi partie

1 Vernier E. et al. (2003), Le changement et la gestion, SEFI Editions, Québec, Canada, p. 269

2 Ibid.

3 Hannan M.T. et Freeman J. (1989), Organizational ecology, Havard University Press, London, cités par Autissier D. et al. (2014), Conduite du changement : concepts clés, Dunod, Paris, p. 161

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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software

intégrante d'une sélection naturelle des organisations : pas de changement, pas d'adaptation. Pas d'adaptation, pas de survie.

Pour Michel Crozier4, le succès des organisations actuelles est le résultat de leur capacité à innover non seulement dans leurs produits et leurs techniques, mais également dans leurs rapports avec le client. Le changement entraîne une translation d'une situation actuelle (qui va devenir obsolète) vers une situation future (qui deviendra quotidienne). La mise en place d'un changement s'effectue alors en appliquant une stratégie de "conquête" dans l'organisation, car tout changement doit faire face à des résistances, voire des oppositions. Le changement se doit alors d'être conduit. S'il y a changement, nous devons nous interroger sur ce qui provoque ce changement. A ce propos, Meier5 a établi cinq grandes catégories de causes du changement : la technologie, l'environnement de l'entreprise, sa taille, sa culture et sa stratégie. Kurt Lewin6 a été l'un des précurseurs dans l'étude du processus du changement organisationnel, notamment avec l'image du dégel, de la transition et du regel, abordant le problème de la résistance au changement, caractérisée par une typologie des acteurs explicités par d'Hermemont et César7. Toutes ces résistances au changement peuvent avoir comme origine une peur de ce même changement, ce que Kets de Vries et Miller8 qualifient même de "deuil" : "comme pour la perte d'un être cher pour un individu, les salariés de l'entreprise doivent apprendre à oublier les anciennes manières d'être et de procéder, et s'engager dans une sorte de processus de deuil pour pleurer le passé". Mais si un organisation décide de réaliser un changement, c'est dans l'optique d'améliorer certains points qui lui paraissent essentiels, voire vitaux. Le changement ne peut être envisagé que pour améliorer sa situation vis-à-vis de facteurs internes ou externes qui ont évolué, et pour atteindre un niveau de performance. Mais qu'est-ce que la performance au final ? Est-ce une efficacité démontrée d'atteindre les objectifs fixés ? Est-ce la démonstration d'une efficience dans l'utilisation des ressources mises à disposition ? Nous pouvons également nous interroger sur les apports de la performance pour l'organisation. Nous supposons, à juste titre, que ce gain de performance va apporter un "plus", mais quel est ce "plus" ? Est-il stratégique, financier, ou mercatique ? Tout cela à la fois ? Le partage des connaissances est également un des aspects cruciaux de la performance, de par l'enrichissement de ces connaissances pour chaque salarié, chaque acteur de l'organisation. Nous voyons ici poindre l'importance de la

4 Crozier M. (1989), L'entreprise à l'écoute : apprendre le management post-industriel, Seuil, Paris, p. 29

5 Meier et al. (2012), Management du changement ; Changement culturel et organisationnel, Dunod, Paris, p.10

6 Lewin K., Décisions de groupe et changement social, cité par Levy S. (1951), Psychologie sociale. Textes fondamentaux, Dunod, Paris, p. 498

7 D'Herbemont O. et César B. (1998), La stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.39

8 Kets De Vries M. et Miller D. (2006), La face cachée du leadership, Village Mondial, Paris, p. 166

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communication entre les différents acteurs d'un organisation réalisant un changement pour un gain de performance.

Ce qui nous amène à nous poser cette problématique :

"En quoi le changement organisationnel améliore-t-il les performances individuelles ?"

En effet, interrogeons-nous sur ce qu'apporte le changement organisationnel en terme de performance : sur quoi agit-il, apporte-t-il quelque chose de significatif et pourquoi le réaliser ?

Pour répondre à cette problématique et à toutes ces questions, nous allons réaliser dans la première partie de cette étude une revue de littérature afin de décrire les concepts clés du changement et de sa conduite, du concept de performance, ses enjeux et les facteurs qui la composent.

En seconde partie, nous réaliserons l'analyse des résultats obtenus à partir d'une étude concernant le projet "Industrialisation" de la société Sopra Banking Software afin de confirmer ou d'infirmer cette approche théorique.

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1. ETAT DE L'ART

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