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Impacts du changement oraganisationnel. cas du projet "industrialisation" au sein de Sopra banking software (amplitude)

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par Eric Coustard
IAE Tours - Master 2016
  

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1.2.3. Quel est le périmètre d'évaluation de la performance ?

L'évaluation de la performance s'appuie tout d'abord sur la définition d'une entité (lieu physique ou conventionnel de délégation de responsabilité) et de prise de décision63. Cette unité de prise de décision est alors définie comme un espace ou des transformations productives s'opèrent sous la responsabilité d'un ou de plusieurs acteurs. La définition de cette entité dépend de la granularité adoptée dans la démarche d'évaluation de la performance : elle peut ainsi aller de l'individu au groupe entier, en passant par l'équipe ou le projet.

1.2.4. Comment pouvons-nous évaluer cette performance ?

Nous avons vu que l'évaluation de la performance passe par le suivi réguliers d'indicateurs par rapport à des valeurs cibles d'objectifs définies au préalable.

Maadani et Saïd proposent un schéma global de la démarche de pilotage de la performance :

Figure 14 : démarche de pilotage de la performance selon Maadani et Saïd64

Le suivi de ces indicateurs passe par l'établissement de tableaux de bord de pilotage. Maadani et Saïd65 , ainsi que Lorino66, distinguent les tableaux de bord de pilotage des tableaux de bord de reporting :

- Les tableaux de bord de pilotage : permettent une analyse en temps réel des performances des entités suivies, qu'elles soient individuelles (le salarié ou l'acteur) ou collectives (une

63 Cadiou C. (2008), La performance en management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.43

64 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 57

65 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 66

66 Lorino P. (1997), Méthodes et pratiques de la performance : le pilotage par les processus et les compétences, Editions d'organisation, Paris, p.132

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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software

équipe, un groupe ou un service). Ils ont ainsi un délai d'établissement relativement court, sont simples à consulter et sont synthétiques.

- Les tableaux de bord de reporting : sont destinés à informer la hiérarchie des performances obtenues par unité. Ils se distinguent des tableaux de bord de pilotage par le fait qu'ils se focalisent sur les résultats obtenus sans englober les informations nécessaires au pilotage.

Ces tableaux de bord doivent être perçus comme des outils d'aide à la décision, permettant au responsable en charge des unités qu'il pilote de constater les écarts par rapport aux objectifs fixés et donc, si le cas se présente, de corriger les écarts. C'est à ce niveau que l'évaluation de la performance rejoint la stratégie du changement (notamment de type 1 ou 2). Car les managers, en charge de pilotage, devront mettre en place des stratégies de changement afin de réduire les écarts constatés dans leurs tableaux de bord. Comme l'indique Collins67, la clé de la performance "tient dans la façon de considérer l'information comme des faits que l'on ne peut ignorer".

Ces changements peuvent être sans conséquence sur l'infrastructure de l'organisation (donc seront considérés de type 1), soit les écarts remettent en cause le fonctionnement même d'une entité (voire de plusieurs), entraînant une politique de changement de type 2, ayant pour conséquence un changement organisationnel afin de réduire significativement les écarts constatés.

Pour revenir à la notion de tableaux de bord, le manager devra donc disposer d'informations ciblées et pertinentes quant à l'évolution des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Ces écarts doivent en premier lieu générer des alertes, puis dans un second temps entraîner l'activation de leviers d'actions correspondant aux indicateurs suivis, ces leviers d'actions ayant pour but de réduire au plus tôt les écarts constatés. Comme le dit Veran68 : "La pertinence pour un décideur est faite de puissance cognitive, un écart doit signifier quelque chose pour lui, et d'effectivité, un écart doit produire des effets."

Cependant, Crozier69 émet un avertissement concernant la définition des objectifs et la mesure de la performance. En effet, il y a performance si les objectifs sont atteints sans tenir compte de l'effort fourni, les efforts dépendant notamment des moyens mis à disposition. Cependant, sans les moyens, il sera très difficile d'atteindre ses objectifs, et donc de réaliser la performance attendue.

67 Collins J. (2011), De la performance à l'excellence : devenir une entreprise leader, Pearson Education France, Paris, p.79

68 Veran L. cité par Cadiou C. (2008), La performance en management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p. 54

69 Crozier M. (1989), L'entreprise à l'écoute, : apprendre le management post-industriel, Seuil, Paris, p. 104

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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software

Concernant les indicateurs de performance, Bourguignon70 indique que leur calcul régulier et leur affichage public "participent à la réactivité de l'organisation et de la mobilisation de ses membres dans le sens de la stratégie".

Les objectifs de la performance se résument traditionnellement selon l'acronyme SMART. Chacun de ces indicateurs se doit d'être71:

- Spécifique : la spécification de l'action doit être établie sans équivoque.

- Mesurable : l'indicateur doit être chiffré et reconnu incontestable.

- Acceptable : il doit être réalisable, ou réajusté en cas de modification du contexte.

- Réaliste : il doit être lié à l'activité considérée.

- Temporellement défini : il doit avoir une date de fin, et éventuellement des jalons.

Cette stratégie d'affichage des indicateurs de performances démystifie les indicateurs pris en considération, et permettent à chacun (individu ou groupe de travail) non seulement de constater sa propre performance, mais également de s'évaluer par rapport aux autres individus ou groupe de travail évalués avec les mêmes indicateurs. Ce benchmarking ("analyse comparative" en français) va ainsi générer une émulsion collective vis-à-vis de la performance, ceux ayant les performances les plus faibles cherchant à les combler et ceux ayant les performances les plus élevés cherchant à les maintenir. Ce partage des objectifs de performance met en avant, comme le précise Lemonnier72, "la contribution individuelle au développement de l'entreprise et à son évolution". Ces objectifs de performances permettent ainsi de développer un "esprit de connivence" et une "aventure commune" au sein de l'organisation, c'est-à-dire un partage au sens premier du mot. C'est dans le partage que née l'adhésion au projet de performance de l'organisation.

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