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Impacts du changement oraganisationnel. cas du projet "industrialisation" au sein de Sopra banking software (amplitude)( Télécharger le fichier original )par Eric Coustard IAE Tours - Master 2016 |
1.2. DE LA PERFORMANCE GENERALE...1.2.1. Qu'appelle-t-on "performance" ?Parmi les définitions proposées par Larousse51, nous retenons la suivante car étant plus adaptée au contexte de l'entreprise : "exploit ou réussite remarquable en un domaine quelconque". Cadiou52 propose une définition de la performance comme étant "un jugement porté par une partie prenante légitime sur une entité, une unité active ou le résultat de son action, un individu ou une organisation". Cependant, cette définition présuppose la légitimité du jugement et ne fait aucune référence à des méthodes d'évaluation. Néanmoins, Cadiou précise que l'évaluation de la performance implique nécessairement un lien de droit entre l'évaluateur et l'évalué. Ce lien de droit peut alors être contractuel (relation employeur-employé ou auditeur-audité), conventionnel (un guide envers un restaurant ou un hôtel par exemple), lié à un droit privé (l'actionnaire évaluant la performance des managers d'une entreprise) ou encore communautaire dans le cas d'une évaluation de ressources collectives par une agence ou un comité. Maadani et Saïd53, ainsi que Mougin54, apportent la notion d'évaluation dans leur définition de la performance, par l'atteinte des objectifs organisationnels, ce qui souligne trois caractéristiques de la performance : 51 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/performance/59512 52 Cadiou C. (2008), La performance en management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.41 53 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p.28 54 Mougin Y. (2007), La performance ? Soyez tranquille, je la surveille de près ! Afnor, La Plaine Saint-Denis, p. 69 30 IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software - Une réalisation (ou un résultat). - Une comparaison par rapport aux objectifs attendus, ce qui aboutit à une évaluation. - Cette évaluation traduisant le succès de la réalisation. Pour Maadani et Saïd, la performance d'une organisation a été définie d'abord comme étant son efficacité (atteinte des objectifs), à laquelle s'est ajoutée son efficience (minimisation des moyens ou des ressources nécessaires), pour enfin être définie par la maximisation du couple valeur/coût.
Figure 11 : représentation symbolique de l'efficacité et de l'efficience selon Mougin55 1.2.2. Origine du concept de performance Maadani et Saïd56 nous rappellent que le concept de performance a pour origine le domaine sportif, puis celui de la mécanique, avant de s'appliquer aux organisations. En effet, le terme de "performance" désignait au début du XXe siècle les résultats obtenus par un cheval lors d'une course, puis ceux d'un athlète ou une équipe. Ce parallèle entre le sport et les entreprises a permis de réaliser les rapprochements suivants: - La performance organisationnelle dépend des objectifs de l'entreprise, tout comme la performance sportive s'apprécie par rapport aux objectifs du sportif. Ainsi, la performance est associée à des mesures et permet de se repérer par rapport à des objectifs donnés. - Elle témoigne dans les deux domaines de la capacité de l'individu à progresser grâce à des efforts rationnels, constants et patients. 55 Mougin Y. (2007), La performance ? Soyez tranquille, je la surveille de près ! Afnor, La Plaine Saint-Denis, p. 135 56 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p.28 31 IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software - La performance dépend de la capacité à travailler ensemble dans une équipe sportive, ce qui correspond dans l'entreprise à un décloisonnement de son organisation et à développer la coordination et l'apprentissage collectif. A la vue de ce que nous venons d'énumérer, la performance peut ainsi être considérée comme la capacité d'une entité à atteindre des objectifs prédéterminés, tout en associant efficacité et efficience. De leur côté, Atamer et Calori57 ont établi une formule de la performance d'une entreprise qui est la combinaison de la position stratégique (constituée de la valeur des activités et de la position concurrentielle de l'organisation), des ressources (financières, technologiques et humaines) et de la mise en oeuvre de ces ressources (par les systèmes d'information, de pouvoir, de management et de valeurs). Ainsi, la performance de l'entreprise se basera sur le renforcement de chacun de ces trois facteurs, sachant qu'un facteur déficient temporairement pourra être compensé par l'un ou l'autre (voire les deux autres) facteurs. Selon Cadiou58, la quête de performance d'une entreprise peut se décomposer en quatre grands axes de rationalités : concurrentielle, organisationnelle, financière et citoyenne: - La rationalité concurrentielle : la performance est associée à la construction d'un avantage concurrentiel au niveau d'un secteur d'activité. Cela se traduit par la construction d'un avantage compétitif en positionnant de façon favorable l'organisation dans un environnement donné afin d'y exercer une influence. Comme cela est décrit dans le modèle de la chaine de valeurs de Porter, la réaction de valeurs au sein de l'organisation permet de créer un avantage concurrentiel, la performance étant alors de procéder à la production d'un produit ou d'un service à un coût relatif inférieur à celui des concurrents (sans pour autant compromettre son activité), et d'établir une reconnaissance par la demande d'une spécificité reconnue par le marché. Une autre approche de la performance dans le domaine concurrentiel est d'établir un avantage compétitif en s'adaptant rapidement aux différents changements de l'environnement. - La rationalité organisationnelle : la performance est alors examinée selon l'angle de l'adhésion et de la motivation des acteurs, de la hiérarchie, de la coordination de l'organisation, de sa culture et de sa réputation. Il y a donc performance lorsque les processus de prise de décision, d'acquisition de connaissances, et d'apprentissage 57 Atamer T. et Cabori R. (2003), Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, Paris, p.43 58 Cadiou C. (2008), La performance en management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.19 32 IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software organisationnel sont maîtrisés. Ainsi, les capacités des organisations à promouvoir une vision partagée, ainsi qu'à mobiliser sur la création et le partage des ressources est cruciale. Le maintien de l'avantage concurrentiel nécessite donc que l'entreprise possède la capacité à renouveler ses ressources, connaissances et compétences par des processus d'apprentissage collectif et de changement organisationnel. Au niveau organisationnel, la performance est centrée sur la mise en place de système d'incitation, de processus de décision, d'outils de contrôle (par exemple, les tableaux de bord). - La rationalité financière : la performance selon l'aspect financier porte sur la capacité d'une entreprise à créer de la valeur en orientant ses actions stratégiques dans un sens qui soit conformes aux actionnaires. Ainsi, l'investissement ne vaut que si sa rentabilité est supérieure au coût du capital. L'accès aux ressources est alors conditionné par l'image du projet stratégique en termes de rentabilité et de risque. Pour la dimension financière, la performance consiste en la possibilité d'obtenir des ressources financières à un prix intéressant et en quantité suffisante et de la capacité de rémunérer les apporteurs conformément aux risques supportés. - La rationalité citoyenne : les entreprises, de par leurs activités diverses, ont une influence sur la société et ses évolutions. Les pratiques de gestion au niveau de son fonctionnement et de ses mentalités doivent ainsi être adaptées pour répondre aux attentes de la société, tout en restant en accord avec la stratégie globale et la rentabilité de l'entreprise. L'organisation utilise l'environnement social et naturel pour son évolution. Mais cette utilisation ne doit pas aller à l'encontre du raisonnement et de l'image du citoyen actuel en terme de responsabilité sociale et sociétale de l'entreprise. La performance citoyenne passe donc par le développement et la communication sur le rôle moral de l'organisation (code de déontologie, investissement socialement responsable, transparence). Le projet global de l'entreprise doit inclure des critères sociaux et environnementaux dans ses décision d'investissements. Ce découpage de la performance en différents périmètres distincts mais liés entre eux pour le devenir de l'organisation est à mettre en parallèle avec le "Balanced ScoredCard" de Kaplan et Norton59. 59 Kaplan R.S. et Norton D.P. (1996) The balanced scorecard, Havard Business School Press, cités par Cadiou C. (2008), La performance en management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p. 69 33 IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software
Figure 12 : Balanced ScoredCard de Kaplan et Norton60 La méthode du Balanced Scorecard permet le contrôle de la performance actuelle d'une organisation selon 4 axes : - Axe financier : cela concerne notamment les actionnaires et leur satisfaction. - Axe client : cet axe est centré sur l'image de l'entreprise envers ses clients, et ce qu'elle doit développer afin d'accroître leur satisfaction. - Axe processus : ou comment améliorer, l'efficacité et l'efficience, c'est-à-dire la performance interne. - Axe apprentissage et croissance : la performance d'une entreprise est directement liée à sa capacité d'innovation et de changement. Pour chaque axe du Balanced Scorecard, un pilotage est effectué selon quatre critères : - Objectifs : quels sont les objectifs principaux définis ? 60 D'après : http://www.nrc-cnrc.gc.ca/fra/pari/ppatn/ressources/livreblanc_01.html 34 IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software - Indicateurs : quels sont les paramètres tangibles à utiliser afin de mesurer la progression vers l'objectif ? - Buts : quelles sont les valeurs cibles de ces indicateurs à atteindre ? - Initiatives : quels sont les plans d'actions à mener afin d'atteindre les objectifs définis avec les valeurs cibles décidées ? La démarche du Balanced ScoredCard peut se résumer avec le schéma suivant :
Figure 13 : démarche du Balanced Scorecard61 Cet outil centre l'entreprise sur quelques éléments clés nécessaires afin d'améliorer sa performance. Il a également l'avantage de pouvoir être utilisé non seulement au niveau de l'entreprise, mais également au niveau de chaque service la composant. Le Balanced Scorecard permet également, par un suivi régulier, de réaliser des rétroactions afin soit de réduire les écarts constatés par rapport aux objectifs définis, soit de réévaluer les objectifs s'ils ont été atteints, ou s'ils sont considérés comme inaccessibles. Un autre aspect de la performance d'une organisation se base sur le modèle 7S62 qui illustre l'interdépendance de 6 sous-systèmes : le style, le personnel ("staff"), les systèmes, les stratégies, la structure, le savoir-faire ("skills»), ces six sous-systèmes étant fédérés par un septième : les objectifs supérieurs ("superordinate goals"). Ainsi, la performance se base sur l'harmonie et la cohérence de chacun de ces sous-systèmes avec les autres. 61 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 69 62 Pascale R. et Athos A. (1984), Le management est-il un art japonais ? Editions d'Organisations, Paris, cités par Bourguignon A. (1993), Le modèle japonais de gestion, Editions La Découverte, Paris, p. 90 35 IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software |
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