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Impacts du changement oraganisationnel. cas du projet "industrialisation" au sein de Sopra banking software (amplitude)

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par Eric Coustard
IAE Tours - Master 2016
  

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1.1.12. Quelles sont les clés de réussite d'un changement organisationnel ?

Face à ces différentes typologies, différents comportements peuvent être mis en place de la part des responsables du projet de changement. Cependant, Kotter a conditionné la réussite d'un projet de changement selon huit grandes étapes chronologiques48:

- Instaurer un sentiment d'urgence : la principale difficulté est de faire sortir les personnes concernées par le projet de changement de leur zone de confort, générant de l'autosatisfaction. Il faut ainsi que les initiateurs du projet de changement arrivent à convaincre l'ensemble des acteurs qu'il n'est plus possible de faire reculer sans cesse le futur changement, et que la situation actuelle n'est plus acceptable. Cette conviction passe par l'exposé des risques concrets si le changement n'a pas lieu (par exemple : changement de règlementation ou de normes, concurrence sévère, insatisfaction des clients).

47 D'Herbemont O. et César B. (1998), La stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.39

48 Kotter J. (2015), Conduire le changement, feuille de route en 8 étapes, Dunod, Paris, p. 41

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Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra Banking Software

- Former une coalition directrice: cette idée rejoint celle d'Herbemont et César sur le fait qu'il faille s'entourer d'alliés dans un projet de changement49.

- Développer une vision et une stratégie : la vision se rapporte à une image du futur justifiant les raisons pour lesquelles des efforts sont consacrés pour créer ce futur. Ainsi, la vision clarifie l'orientation générale du changement. Elle pousse également les acteurs à agir dans la bonne direction, même si les premières étapes du changement vont se révéler difficiles. Enfin, elle aide à coordonner les actions de personnes différentes pour un projet commun.

- Diffuser la vision : cette vision précédemment décrite doit être partagée par l'ensemble de l'organisation. Il s'agit alors de renforcer le sentiment d'urgence afin de convaincre de la nécessité de changer. Il faut ensuite montrer aux différents acteurs quel est le but du changement, son image dans l'avenir et de renforcer ce besoin de changement par le rappel des risques encourus en cas de refus de changer. La manière dont le changement aura lieu doit également prendre part dans cette communication.

- Responsabiliser les acteurs pour élargir l'action : responsabiliser les acteurs signifie qu'il faut les faire participer activement au projet de changement afin de lever les résistances qui affaiblissent la vision du changement.

- Obtenir des victoires rapides : les victoires sont les meilleurs publicités "positives" concernant le changement, d'autant plus si elles sont rapides, c'est-à-dire arrivant peu après le "go live". Le fait de récompenser ceux qui ont participé à ces victoires vont amener les résistants et autres opposants à revoir peu à peu leurs positions vis-à-vis du changement.

- Consolider les gains et accentuer le changement : la crédibilité des acteurs du changement passe par l'obtention de résultats rapides. Cependant, les résultats rapides sont généralement les plus "simples" à obtenir. Leur multiplicité va appeler d'autres réussites par le développement de la motivation et du sentiment de victoire se dégageant de l'ensemble des acteurs participant au changement. De plus, cette succession de réussites dont il sera fait évidemment de la publicité au sein de l'organisation accentuera la réduction des forces d'opposition au changement. Ainsi, les premiers succès démontreront la capacité de l'organisation à changer et à s'adapter dans le nouveau système.

- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise : il est important de consolider et de capitaliser le changement car les résistances ne disparaissent jamais complètement. Ainsi,

49 D'Herbemont O. et César B. (1998), La stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.149

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les personnes chargées du changement doivent utiliser leurs victoires afin de s'attaquer à d'autres projets du changement, et de renforcer également leur leadership, mettant ainsi en confiance les acteurs potentiels d'un changement à venir.

Mais si Kotter nous liste les étapes nécessaires à la réussite d'une conduite du changement, il est intéressant d'indiquer les dix clés de la réussite du changement selon Grouard et Meston50 :

- Définir la vision du changement : fixer son objectif ainsi que les grandes lignes des moyens mis en oeuvre.

- Mobiliser : une dynamique du changement doit être créée auprès des salariés. Il faut également valider les enjeux définis dans la vision.

- Catalyser : définir les modes de réalisation du changement ainsi que la structure du projet.

- Piloter : définir et conduire l'ensemble des actions permettant le déroulement optimum du changement.

- Concrétiser : matérialiser le changement dans le quotidien.

- Faire participer : assurer la participation des salariés concernés, afin d'enrichir la vision et

faciliter la mise en oeuvre par la diminution des résistances éventuelles au changement.

- Gérer l'émotion : le changement entraîne l'abandon de certaines manières de faire, générant

de l'émotion qui doit donc être gérée afin de réduire les résistances qu'elle engendre.

- Gérer les enjeux de pouvoir : les relations de pouvoir doivent être en cohérence avec l'objectif du changement.

- Former et coacher : les formations apportées tout au long du changement doivent porter tout aussi bien sur l'aspect technique que relationnel, afin que les différents acteurs soient dans les meilleures conditions pour vivre le changement au quotidien.

- Communiquer intensément : la communication doit être organisée et structurée, afin de favoriser l'implication et la participation de tous.

Nous venons de voir que le changement peut être caractérisé par son étendue, sa profondeur et son rythme et pouvait avoir plusieurs origines : technologique, environnementale (la concurrence), évolution de la taille de l'entreprise, de sa culture, ou de sa stratégie. Ce changement doit être piloté pour être efficace et atteindre les objectifs définis par ses initiateurs selon des styles plus ou moins

50 Grouard B. et Meston F. (1998), L'entreprise en mouvement : conduire et réussir le changement, Dunod, Paris, p. 4

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participatifs, influencé par le type de problème, le contexte économique, la culture de l'entreprise et les dirigeants.

Le processus de changement est donc mis en place afin que l'organisation dans lequel il est effectué évolue de façon positive et puisse maintenir, voire accroitre son niveau de performance.

Nous avons vu précédemment que l'origine principale du changement était un constat de perte de performance par rapport à un certain nombre de critères. Le changement va donc induire une redéfinition des objectifs de performance en vue d'accroître l'adéquation de l'organisation à ces critères d'existence.

Mais qu'est-ce que la performance dans une organisation ? Comment peut-elle s'évaluer ? Que va-t-elle apporter au final à l'organisation ?

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