Memoire Online - La gestion par résultats. Un levier pour une meilleure coordination des interventions de la direction générale de la microfinance au Bénin.

LA GESTION PAR RÉSULTATS : UN LEVIER POUR UNE MEILLEURE COORDINATION DES INTERVENTIONS DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DE LA MICROFINANCE AU BÉNIN

LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES

ACDI		Agence canadienne de développement international
AOF		Attributions, organisation et fonctionnement
AQOCI		Association québécoise des organismes de coopération internationale
CAFRAD		Centre africain de formation et de recherche administratives pour le développement
CNM		Comité National de Microfinance
DG		Directeur général
DGM		Direction générale de la microfinance
DIFAE		Direction de l'inclusion financière et de l'autonomisation économique
DPM		Direction de la promotion de la microfinance
ÉNAP		École nationale d'administration publique
FNM		Fonds national de microfinance
GAR		Gestion axée sur les résultats
GIPR		Gestion intégrée par résultats
GPR		Gestion par résultats
IMF		Institution de microfinance
MASM		Ministère des affaires sociales et de la microfinance
MCM		Ministère chargé de la microfinance
MTFPAS		Ministère du travail, de la fonction publique et des affaires sociales
NGP		Nouvelle gestion publique
OIF		Organisation internationale de la francophonie
ONU		Organisation des Nations unies
PTA		Plan de travail annuel
PTF		Partenaires techniques et financiers
SCT		Secrétariat du Conseil du trésor du Québec
SFD		Systèmes financiers décentralisés
SGG		Secrétariat général du gouvernement
UNCDF		United Nations capital developmentfund / Fonds d'équipements des Nations unies
UNICEF		United Nations of international children's emergency fund / Fonds des Nations unies pour l'enfance

Table des matières

INTRODUCTION

Dans la vague des réformes de modernisation de l'administration publique au cours des années 1990, le « Nouveau management public » est apparu comme un nouveau paradigme de gouvernance publique (Mazouz et al., 2006, p. 1 ; Mercier, 2002, p. 14). La Gestion par résultats (GPR), considérée comme l'un des éléments dominants de ce nouveau paradigme (Proulx et Machiavelli, 2005, p. 42), est devenuel'alternative aux problèmes de performance de l'appareil public (Mazouz et Rochet, 2005, p. 70). Elle est un cadre de gestion fondé sur la réalisation des engagements de résultats préalables dans un souci permanent de transparence à travers la reddition de comptes, la responsabilité et l'imputabilité, en vue de fournir des services de qualité aux citoyens (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 184). Implantée dans la structure publique, la GPR permetde dépasser les considérations légales et formelles, d'instaurer une synergie d'action, de rationaliser les ressources disponibles et d'atteindre les objectifs fixés en termes d'efficacité et d'efficience (Proulx et Machiavelli, 2005, p. 43).

Au Bénin, la Gestion axée sur les résultats a été instituée en 2005 par Décret n° 2005-789 du 29 décembre 2005 portant Cadre de réforme de la gestion budgétaire axée sur les résultats (CAFRAD, 2013, p. 2), avant d'être renforcée en 2013 par la Loi n° 2013-14 du 27 septembre 2013 portant loi organique relative aux lois de finances (Kakpo, 2015, p. 14). Mais force est de constater que malgré ces dispositions, les outils et les concepts résultants de la GPR ne sont pas intégrés de la même façon dans les différents niveaux hiérarchiques des organisations. Il en découlequ'il n'existe pas un modèle officiel contextualisé de gestion axée sur les résultats au Bénin, soit les gestionnaires n'adhèrent pas aux principes de la GPR perçus trop exigeants, soit ils ne comprennent pas les concepts et outils. Ce qui les empêche alors d'implanter une stratégie de GPR dans leur structure. En effet, la Direction générale de la microfinance (DGM) est actuellement confrontée à cette situation. On remarque principalement une absence de synergie entre les actions des différentes directions et services qui composent l'organisation. Des activités similaires orientées vers les mêmes cibles et clientèles, se retrouvent dans le même Plan annuel de travail (PTA) de la Direction. De même, les objectifs et les résultats pour lesquels ces activités sont prévues ne sont pas clairement définis. Ce qui contraste avec la vision du Gouvernement qui consiste à rationaliser les ressources pour répondre aux besoins réels de la population (PAG 2016-2021). C'est fort de ces constats et pour remédier au problème que notre projet se focalise sur le sujet intitulé : « La Gestion par résultats : un levier pour une meilleure coordination des interventions de la Direction générale de la microfinance au Bénin ».

L'objectif de cette étude est d'analyser la mise en oeuvre de la gestion par résultats au sein de la DGM et de voir de quelles façons ses composantes sont présentes et appliquées au regard du contexte et du modèle choisi. Elle se fixe également comme objectif d'arriver à persuader les dirigeants et autres membres de la DGM de la nécessité d'adopter et d'intégrer la GPR comme cadre de gestion et du changement pour une meilleure coordination des actions.

Le développement du projet permettra non seulement à la DGM de prendre conscience des problèmes de gouvernance dont elle fait face, mais aussi à tous ses membres de savoir ce que signifie la GPR, ses différents facteurs et ses produits. Il a également pour bénéfice de les amener à comprendre le processus d'intégration de la GPR et les mécanismes qui permettent de la pérenniser (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 359).

Le présent rapport est structuré en cinq parties. La première étape va consister à présenter le contexte de l'étude à travers la présentation générale de l'organisation, la description du problème organisationnel et l'établissement du lien entre le projet et les objectifs du programme de maîtrise. La deuxième étape va aborder le cadre conceptuel en recensant les écrits des auteurs, les modèles et théories en lien avec le sujet de l'étude, et en opérant un choix du modèle sur lequel vont fonder l'analyse des résultats et les recommandations. À la troisième étape, le rapport va s'intéresser à la démarche méthodologique utilisée pour la réalisation du rapport ainsi que les limites de l'étude. Dans la quatrième partie, les résultats de l'étude seront présentés. Enfin, la cinquième et dernière étape sera consacrée aux recommandations et aux conditions de mise en oeuvre.

1. CONTEXTE DE L'ÉTUDE

Le contexte de l'étude sera présenté à travers la présentation générale de l'organisation, la description du problème organisationnel et enfin la présentation de la pertinence du projet en lien avec les objectifs du programme de maîtrise.

1.1. Présentation de la Direction générale de la microfinance (DGM)

Cette présentation se fera par un aperçu historique de l'organisation, sa mission, ses activités et services, ses ressources, sa clientèle et sa structure administrative.

1.1.1. Aperçu historique de la DGM

Les origines de la DGM remontent à 2006. La proclamation de l'année 2005 par l'Organisation des Nations unies (ONU) comme « Année internationale du microcrédit », a été le facteur déclencheur de l'attention portée à la microfinance dans les « pays moins avancés » (Gouvernement du Bénin, 2007, p. 14).Ainsi, pour la première fois après l'élection présidentielle de 2006 au Bénin, le Ministère Délégué chargé de la Microfinance, de la Promotion des Petites et Moyennes Entreprises a été créé pour s'occuper spécifiquement de la microfinance. Ce Ministère changera de dénomination par la suite, mais garde toujours son autonomie administrative jusqu'en 2016.

Au lendemain de l'élection présidentielle de mars 2016, on assiste à la fusion de certains ministères et à la suppression d'autres (Secrétariat général du gouvernement [SGG], 2016, p. 1). C'est à cette occasion que le Ministère en charge de la microfinance sera supprimé. Toutefois, ses attributions sont désormais confiéesau Ministère du travail, de la fonction publique et des affaires sociales (MTFPAS) (SGG, 2016, p. 5). Sous le MTFPAS, l'ex-Ministère de la microfinance devient la Direction générale de l'emploi et de la microfinance (DGEM). En octobre 2017, suite au remaniement du Gouvernement, la microfinance apparaîtra dans la dénomination d'un ministère (SGG, 2017, p.1). Il s'agit du Ministère des affaires sociales et de la microfinance (MASM). C'est sous ce nouveau ministère que naîtra la Direction générale de la microfinance (MASM, 2018, p. 21).

1.1.2. Mission de la DGM

Se référant aux dispositions de l'article 61 du Décret n° 2018-064 du 28 février 2018 portant attributions, organisation et fonctionnement (AOF) du Ministère des affaires sociales et de la microfinance, la DGM a pour mission « la conception, la mise en oeuvre et le suivi-évaluation de la politique de l'État en matière de microfinance et de l'inclusion financière, conformément aux lois et règlements en vigueur au Bénin et aux visions et politiques de développement du Gouvernement. » (MASM, 2018, p. 25).

1.1.3. Activités et services de la DGM

Pour s'acquitter de sa mission, l'intervention de la DGM se manifeste concrètement par :

- la conception, la vulgarisation et la mise en oeuvre des stratégies, politiques et programmesde développement de la microfinance et de l'inclusion financière ;

- la coordination et l'harmonisation des actions de tous les intervenants du secteur ;

- la création et l'amélioration continue d'un environnement favorable à l'émergence et au développement des systèmes financiers décentralisés (SFD) ;

- l'appui-conseil et la formation des promoteurs d'institutions de microfinance ;

- l'appui et l'accompagnement de toutes démarches de développement de produits financiers innovants adaptés aux besoins des acteurs du secteur ;

1.1.4. Ressources de la DGM

Pour accomplir sa mission, la DGM dispose de ressources humaines, financières et matérielles. Concernant les ressources humaines, la DGM compte au 31 juillet 2019, vingt-six agents (DGM, 2019). Cet effectif était de 43 en 2018. Réparti selon le statut professionnel, le personnel est composé de vingt-deux agents permanents et de quatre agents contractuels.

Au chapitre des ressources financières et matérielles, le budget de la DGM est constitué majoritairement des ressources du budget national auxquelles s'ajoutent les appuis financiers des partenaires. Pour l'exercice 2019, les ressources financières de la DGM imputées au budget national est de233 902 000 francs CFA (MASM, 2019, p. 190-194). Ces ressources sont principalement allouées aux dépenses de fonctionnement.Par rapport aux ressources matérielles, la DGM dispose de deux véhicules et de deux bâtiments administratifs loués. Elle dispose également des téléphones, des matériels informatiques et bureautiques nécessaires à l'accomplissement de ses tâches.

1.1.5. Clientèle de la DGM

La clientèle de la DGM est composée largement de l'ensemble des acteurs du secteur de la microfinance et de l'inclusion financière au Bénin. Plus particulièrement, les services de l'organisation sont offerts aux SFD et aux clients et consommateurs des services financiers et non financiers de ces SFD. Elle fournit également des services aux Opérateurs de téléphonie mobile (OTM), aux banques et aux Organisations non gouvernementales de microfinance. Enfin, la DGM travaille aussi avec d'autres structures étatiques et organismes internationaux opérant dans le secteur.

1.1.6. Structure administrative de la DGM

Afin de fournir ses services, la DGM, outre le Secrétariat de direction et les organes directement rattachés au Directeur général,est structurée en deux directions techniques :

- la Direction de la promotion de la microfinance (DPM) qui est chargée du volet des actions de professionnalisation du secteur et d'accompagnement des acteurs ;

- la Direction de l'inclusion financière et de l'autonomisation économique (DIFAE) qui s'occupe des questions d'innovation financière et d'entrepreneuriat.

Chaque direction technique comprend, en dehorsdu secrétariat, quatre services subdivisés en divisions (annexe 1). Qui plus est, la DGM comprend le Comité national de microfinance (CNM) auquel elle assure le fonctionnement (MASM, 2018, p. 26).

1.2. Description du problème organisationnel

Les réformes institutionnelles et administratives introduites à partir de 2016 au Bénin, ont bouleversé l'organisation et le fonctionnement de plusieurs secteurs notamment celui de la microfinance. Jadis confié à un ministère, l'institution du secteur est réduit actuellementà une Direction générale. En effet, les difficultés de performance affichées par l'évaluation des politiques et programmes du secteur (MASM, 2019, p. 23-25) ont amené le Gouvernement à relayer le secteur au second plan de ses priorités. Pour le nouveau régime, la microfinance a été utilisée par les Gouvernements antérieurs comme un « instrument de populisme et de propagande » (MASM, 2019, p. 23). Pour preuve, depuis 2016, en dehors de son voeu dans le Programme d'actions du Gouvernement (PAG 2016-2021), les documents de politique sectorielle de développement de la microfinance et de l'inclusion financière ne sont pas encore élaborés(UNCDF, 2019, p. 4 ; MASM, 2019, p. 6). Or, ces documents de politiques doivent définir la vision du secteur, les objectifs stratégiques, et constituer l'instrument d'orientation générale des actions de tous les intervenants.Une évaluation récente du secteur a montré qu'il est confronté à de sérieux problèmes de coordination (MASM, 2019, p. 24). Ainsi, malgré l'existence d'un Comité national de microfinance (CNM), les actions des différentes structures publiques notamment celles de la DGM sont éparses sans aucune orientation. On remarque des chevauchements d'activités au sein du même plan annuel de travail (MASM, 2019, p. 190 ; 193). Ce qui démontre aisément que malgré les exigences de la Loi organique relative aux lois de finances de 2013, la budgétisation axée sur les résultats n'est pas véritablement mise en application dans l'organisation. Cette situation ne favorise guère la concentration des énergies et des ressources pour l'atteinte des objectifs (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 221). Il en résulte qu'il y a défaillance voire inexistenced'un cadre de gestion susceptible d'orienter et de fédérer les interventions à la DGM.

1.3. Pertinence de l'étude en lien avec les objectifs du programme de Maîtrise

Le programme de Maîtrise en administration publique de l'École nationale d'administration publique (ÉNAP) vise à doter les gestionnaires publics d'habiletés nécessaires pour surmonter les limites de la bureaucratie « wébérienne » (Bélanger et Mercier, 2006, p. 71).Ils doivent pouvoir agir sur leur contexte afinde livrer des services de qualité, adaptés et mesurables à la clientèle (Mazouz, 2008, p. 2). Le gestionnaire doit être capable de mener l'organisation vers l'atteinte de la performance à travers la détermination et la résolution des problèmes organisationnels, le tout dans une démarche inclusive (Gagnon, 2010, p. 13-14).La présente étude s'insère dans cette perspective.

Le présent projet d'étude cadre parfaitement avec les objectifs du programme de Maîtrise en ce sens qu'il sollicite le recours de plusieurs des enseignements reçus au cours du programme. Tout d'abord, pour traiter le sujet, le cours de Principes et enjeux de l'administration publique a été mobilisé pour comprendre les défis auxquels sont confrontées les administrations publiques contemporaines et les solutions trouvées pour y faire face telles que la décentralisation, la gestion axée sur les résultats (Côté, 2014, p. 222 ; 249-251 ; Michaud, 2011, p. 306). Ensuite, le cours de Gestion par résultats sera mobilisé afin de saisir la signification du concept de GPR, ses origines, ses composantes, ses outils ainsi que les concepts et modèles développés autour de lui. Ce module nous fournit aussi les conditions d'implantation de la GPR au sein de l'organisation (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 402). Par la suite, le module sur le Management des organisations publiquesa été sollicité pour comprendre les différentes théories de fonctionnement des organisations publiques, et le lien entre la Nouvelle gestion publique (NGP) et la GPR. Qui plus est, il a été très utile dans la définition du rôle de la tâche de coordination dans la fonction administrative et dans la GPR. Il a servi à comprendre l'activité de la planification stratégique ainsi que l'intérêt de l'alignement stratégique. En outre, l'exploitation du cours de Planification stratégique des ressources humaines a permis de cerner le modèle systémique de l'organisation, et l'importance des ressources humaines dans le processus de la performance organisationnelle (Lemire et al., 2015, p. 223). Enfin, le cours de Principes, processus et méthodes d'évaluation des programmes publics a été très utile pour la mobilisation des méthodes, techniques et outils de recherche (Éva, 2017).

Cette partie a exposé l'origine de la DGM, sa mission, ses activités, ses ressources et sa composition. Le problème de l'organisation a été décrit. Et enfin, la pertinence du sujet en lien avec le programme de maîtrise a été ressortie. À présent que le contexte est cerné, qu'en est-il des contributions des auteurs et des modèles qui traitent de la problématique ?

2. CADRE CONCEPTUEL

Cette section sera consacrée à la recension des écrits des auteurs, des théories, des modèles liés au sujet de l'étude. Un choix de modèle sera opéré par la suite et sur la base de laquelle la classification et l'analyse des résultats se feront. Enfin, un lien sera établi entre le modèle théorique et la réalité de l'organisation en étude.

2.1. Présentation des principaux auteurs, modèles, théories et principes liés à la problématique

La crise de l'État-providence dans les années 1970 a soumis les États au déficit financier et budgétaire et au problème d'efficacité des interventions (Côté, 2014, p. 189).Ces problèmes ont créé une sorte de « cynisme » des citoyens qui ont perdu tout espoir en la sincérité du discours des gouvernants (Fortier, 2003, p. 4-5). Face à cette situation où les citoyens deviennent de plus en plus exigeants, les États, les chercheurs, les experts et les praticiens vont se soumettre à la recherche de solutions pour bien gérer les affaires et délivrer des services de qualité. C'est à l'aune de ces solutions que des réformes seront impulsées pour moderniser l'administration publique avec comme leitmotiv, « faire plus et mieux avec moins » (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 69 ; Bartoli et al., 2011, p. 630). Dans cette vague de réformes,des théories, des modèles, des concepts et des outils vont être développés aussi bien par les chercheurs que par les agences gouvernementales et internationales (Mazouz et al., 2006, p. 19-20 ; Ika, 2007, p. 166). Certains de ces théories et modèles en lien avec notre projet seront présentés dans les lignes qui suivent.

2.1.1. Nouveau management public (NMP)

Le Nouveau management public (NMP) ou la Nouvelle gestion publique (NGP) est unethéorie développée au début des années 1980 pour pallier aux reproches et critiques adressés au modèle de gestion bureaucratique (Charbonneau, 2012, p. 1). Ce concept a été pour la première fois dénommé par Christopher Hood en 1991 (Salambéré, 2017, p. 7). Le NMP est né dans la perspective d'intégrer les pratiques de gestion du secteur privé au secteur public (Savoie, 2005, p. 53). Comme le soulignent Facal et Bernier (2008, p. 496), les principaux traits caractéristiques du NMP sont: la réduction des coûts et la recherche de l'efficience, la privatisation, la reddition des comptes, les contrats de performance, l'assouplissement des règles, la décentralisation et la déconcentration,l'imputabilité par rapport aux résultats, la forte préoccupation pour le client.

Le NMP a pour avantage d'avoir introduit une certaine autonomie et une flexibilité dans la gestion des affaires publiques auparavant axée sur le contrôle et les règles rigides (Salambéré, 2017, p. 8). Il a permis de limiter le gaspillage des ressources afin de réaliser des économies, et de se concentrer surles besoins réels (Mazouz et al., 2006, p. 20).

Il faut noter cependant que la faiblesse du NMP est la substitution du « citoyen » par le « client », et la confusion que cela a créé (Charbonneau, 2012, p. 2). Qui plus est, il accorde un plus grand privilège aux clients au détriment des décideurs politiques et desgestionnaires qui fournissent les prestations (Savoie, 2005, p. 53). Une autre limite du NMP est sa plus grande tendance à vouloir transposer l'intégration des « règles du marché » dans le secteur public sans véritablement tenir compte des particularités et spécificités de ce dernier (Facal et Bernier, 2008, p. 495 ; Savoie, 2005, p. 56 ;Rouillard, 2003, p. 29). Ce qui fait qu'on assiste à la pluralité des outils rendant ainsi difficiles la réalisation des activités et l'évaluation des résultats (Charbonneau, 2012, p. 2).

2.1.2. Gestion axée sur les résultats (GAR)

Axer la gestion sur les résultats signifie gérer et mettre en oeuvre les actions en se concentrant sur les résultats visés et en utilisant les données disponibles en vue d'améliorer les processus de décision (Site Eval consulté le 20 août 2019). Déjà en vogue dans les pays de l'Organisation de coopération pour le développement économique (OCDE) dans les années 1990 (Mazouz et al., 2006, p. 19), la GAR n'a connu véritablement son épilogue dans les pays moins avancés qu'après la Déclaration de Paris de 2005 sur l'efficacité de l'aide au développement (OCDE, 2014, p. 9).

Pour l'AQOCI, la GAR réfère à la conduite d'un projet dont les résultats attendus sont liés à un changement descriptible, mesurable, occasionné par une relation de cause à effet (2008, p. 9). Les principes de la GARsont le partenariat, la responsabilité, la transparence, la simplicité, la souplesse et l'apprentissage sur le tas (AQOCI, 2008, p. 7).

Selon certains auteurs, la GAR s'identifie à travers le cadre de rendement, le cadre logique et le cadre de mesure de rendement (AQOCI, 2008, p. 13 ; ACDI, 2008, p. 2). Ce qui fait que dans les organisations, elle tourne autour de la « chaîne de résultats »constituéedes intrants, des activités, des extrants (produits), des effets (résultats intermédiaires), et de l'impact (résultats ultimes ou finaux) (OIF, p. 23, ACDI, 2008, p. 3) (annexe 2).

En revanche, d'autres utilisent le même concept de GAR et empruntent une démarche un peu différente. C'est le cas du Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) qui définit la gestion axée sur les résultats comme une approche fondée sur la réalisation des objectifs à travers l'atteinte des résultats basés sur les attentes exprimées des citoyens (2014, p. 5). Pour le SCT (2014, p. 12), la GAR doit placer au coeur de l'action, le « citoyen ».Son processus se déroule en quatre phases : apprendre et s'adapter (1), s'engager (2), réaliser (3) et rendre compte (4). Chaque phase doit livrer des produits spécifiques (annexe 3). C'est un modèle fondé sur les principes tels que l'atteinte des résultats pour le citoyen, la responsabilisation des acteurs concernés, la transparence et l'imputabilité dans la gestion publique (SCT, 2014, p. 5). Il sert de référence à tous ministères et organismes publics.

L'UNICEF s'inscrit également dans la logique du SCT en définissant la GAR comme une stratégie de gestion dans laquelle tous les acteurs directs ou indirects s'assurent que leurs processus, produits et services permettent d'obtenir les résultats escomptés, et que les données de ces résultats permettent de prendre des décisions judicieuses (2017, p. 6). Pour cette organisation, la stratégie GAR se déroule en neuf étapes : comprendre la situation (1), hiérarchiser les problèmes (2), créer une théorie du changement (3), définir les résultats souhaités (4), aligner les résultats, les stratégies et les financements (5), évaluer les hypothèses et les risques (6), regrouper tous les éléments (7), élaborer un plan de suivi (8) et enfin déterminer l'évaluabilité (9). (UNICEF, 2017, p. 24) (annexe 4).

Les différents modèles et théories de la GAR montrent qu'elle offre deux types de systèmes : un système de gestion et un système d'information. La GAR permet d'avoir une autre culture quant à l'utilisation des ressources publiques. Elle a permis de révolutionner la pratique traditionnelle de gestion axée sur les moyens et d'avoir désormais les yeux fixés sur les résultats et la satisfaction du citoyen (OCDE, 2014, p. 16).Un autre avantage est que tous les modèles de la GAR prônent une théorie de changement. Mais, sa faiblesse est de trop se figer sur les résultats liés uniquement aux bénéficiaires, et de les considérer comme « une finalité en soi » (Mazouz, 2012, p. 6). Ce qui fait qu'on assiste à la pluralité des indicateurs qui étouffent le processus (OCDE, 2014, p. 25). Cependant, les récents modèles de la GAR développés par les organismes internationaux et les institutions gouvernementales intègrent d'autres paramètres de gestion qui la transforment de plus de plus en GPR.

2.1.3. La gestion par résultats (GPR)

La GPR est une résultante de la fusion de deux approches en matière de gestion à savoir : la Gestion par objectifs (GPO) et la Gestion de la qualité totale (QTM) (Emery, 2005, p. 2 ; Leclerc, 2002 cité par Mazouz, 2017, p. 1). Considérée comme l'un des piliers du NMP, la GPR est constituée d'un cadre stratégique qui définit l'orientation de l'organisation et les moyens de la mettre en oeuvre (Bourgault, 2004, p. 72). Elle met l'accent sur la délégation, l'habilitation, la responsabilisation, la concentration sur les résultats, et la création du système de communication (Proulx et Machiavelli, 2005, p. 44). Pour Mazouz et Leclerc, la GPR est un cadre de gestion transparente articulé autour des engagements de résultats préalables, la reddition de comptes, l'imputabilité, et la qualité des services aux citoyens (2008, p. 184). Plusieurs modèles de GPR ont été élaborés, mais deux sont présentés ci-après.

Tout organisme public recherche la performance (efficacité, efficience). Selon Mazouz et Rochet, cette performance ne pourra être atteinte sans la mise en place d'un cadre de gestion ayant à son centre, les « résultats » (2005, p. 70). Pour Mazouz et Leclerc, l'institutionnalisation d'une GPR suppose la conjonction d'un certain nombre de facteurs qui expliquent à la fois l'efficacité, l'efficience et l'équité dans la sphère publique (2008 cité par Mazouz et Tardif, 2010, p. 38). Ces facteurs qui fondent l'essentiel de leur modèle sont : le facteur organisationnel (connaître), le facteur managérial (manager), le facteur adaptatif (adapter) et le facteur évaluatif (évaluer) (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 167 ; Mazouz et Tardif, 2010, p. 39 ; Mazouz, 2012, p. 4). Ces facteurs comprennent des constituantes qui doivent obligatoirement exister et coexister dans l'organisation. Ils sont interdépendants, et sont intimement liés aux résultats de prestation, de gestion, d'orientation et d'amélioration globale à produire par les organisations publiques (Mazouz, 2012, p. 5) (annexe 5). La force du modèle est d'avoir offert un aperçu global des éléments de l'organisation et de les intégrer au processus. Cependant, il manque au modèle la précision sur les instruments concrets à produire à chaque étape.

Pour Jobin, la GPR est « une approche intégrée qui permet de favoriser la création de valeur et de mobiliser les efforts de chacun vers cet objectif. » (2002, p. 41).Développé en 2002, le modèle de Jobin fonde sa philosophie sur la « création de valeur ». Il découpe l'ensemble de la démarche de gestion par résultats en blocs plus petits et suggère une démarche en étapes vers une meilleure création de valeur (Jobin, 2002, p. 45). Il se déroule en cinq étapes qui partent de la mission de l'organisation pour procéder à la planification stratégique et à la planification opérationnelle. Ensuite, viennent l'assignation des responsabilités et la négociation des attentes pour finir sur la mesure des résultats, tout ceci relié à la déclaration des services aux citoyens. Laparticularitéde ce modèle, et en même temps sa force, est l'intégration de « l'analyse fonctionnelle » à la démarche (annexe 6). Celle-ci consiste à identifier les fonctions et les sous-fonctions qui découlent de la mission de l'organisation, et permet d'assurer une cohérence entre la mission et les activités de la planification opérationnelle (Jobin, 2002, p. 51). Cependant, le champ d'analyse du modèle est restreint et ne permet pas d'aborder certaines variables de gestion de la performance organisationnelle telles que les compétences et les comportements (Mazouz et Tardif, 2010, p. 38).

De façon générale, la force de la GPR est d'avoir cerné tous les aspects de l'organisation en définissant les différents domaines de résultats à réaliser concernant les bénéficiaires, le personnel, la société et les performances-clés (Emery, 2005, p. 5). Elle a l'avantage d'offrir aux gestionnaires et à leurs unités, une autonomie dans la gestion, etune capacité d'adaptation et d'innovation. Accordant une place importante au système informel, elle se présente comme une attitude.Réfutant toute démarche mécanique et structurelle, la GPR se positionne comme un processus de changement culturel (Proulx et Machiavelli, 2005, p. 44). En outre, la GPR accorde une place prépondérante aux gestionnaires publics puisqu'il leur revient d'assumer des responsabilités organisationnelles (Mazouz et Tardif, 2010, p. 35). Mais, sa plus grande faiblesse est qu'elle implique des négociations trop complexes (Proulx et Machiavelli, 2005, p. 45).

2.1.4. L'approche politique, les conflits dans l'organisation

Pour Proulx (2010, p. 17), chaque individu dans l'organisation perçoit ses activités comme plus importantes, en surévaluant ce qu'il fait par rapport à ce que font les autres. Pour cet auteur, les buts organisationnels émergent de plusieurs processus de négociation et de luttes pour obtenir une meilleure position. Ils sont rarement le fruit d'un consensus. Il faut donc discuter et accepter de faire des compromis. Il s'agit de disposer des stratégies susceptibles de mobiliser les intérêts des uns et des autres à l'atteinte des résultats.

2.1.5. L'approche structurelle, la vision rationnelle

Selon l'approche structurelle de Bolman et Deal (1984), nous vivons dans le monde de la logique et il y a des besoins qui sont éprouvés par des clients. Il faut leur offrir des produits et des services pour combler leurs besoins. Donc, les organisations existent pour atteindre des résultats, et si elles n'y arrivent, elles devront disparaître (Proulx, 2010, p. 14). Ainsi, pour travailler efficacement, il faut minimiser les préférences personnelles à l'aide des normes rationnelles et avoir une structure qui s'adapte continuellement à son environnement pour survivre (Proulx, 2010, p. 14). La coordination, le contrôle, la satisfaction des clientsreprésentent les qualités de ce modèle (Proulx, 2010, p. 15).

Pour une efficacité structurelle, il faut obligatoirement une meilleure coordination des actions. Henri Fayol (1916) considère la « coordination » comme une tâche essentielle dans l'administration (Bélanger et Mercier, 2006, p. 58). Selon Fayol, « coordonner, c'est relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts » (Bélanger et Mercier, 2006, p. 88). D'après Mintzberg (2004 cité par Proulx, 2010, p. 119), toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux contradictoires : la division des tâches et la coordination de ces tâches pour une action collective. À cet effet, il distingue cinq mécanismes de coordination : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation du travail ou des procédés, la standardisation des résultats ou produits, la standardisation des qualifications et des normes (Proulx, 2010, p. 120-122 ; Sadli, 2014, p. 6). Ces mécanismes coexistent ensemble dans l'organisation. Chaque mécanisme prédomine dans l'organisation selon le type de structure dans lequel il est déployé (Proulx, 2010, p. 123).Sadli postule qu'une meilleure coordination dépend de la structure, celle-ci dépendant à son tour de la stratégie de l'organisation (2014, p. 7).

La force de l'approche rationnelle est d'avoir prédéterminé les actions dans l'organisation. Les rôles et les comportements sont connus à l'avance. C'est ce qui limite au même moment son efficacité en ce sens qu'elle accorde peu d'importance à la présence des éléments informels dans l'organisation (Proulx, 2010, p. 114).Sa vision réductionniste ne lui permet pas de tenir compte du rôle important que peut jouer l'environnement dans le fonctionnement de l'organisation (Salambéré, 2017, p. 10).

2.1.6. Le modèle systémique de l'organisation

Issue des travaux de Von Bertalanffy (1996 cité par Proulx, 2010, p. 20), l'approche systémique est « basée sur l'idée que l'organisation est un système et les caractéristiques et les propriétés des systèmes s'appliquent in extenso à l'organisation ». Pour la théorie des systèmes, les organisations n'existent pas en huis clos. Elles sont des systèmes ouverts qui entretiennent des relations dynamiques de transaction avec l'environnement dans lequel elles évoluent. L'environnement influence l'organisation et est influencé à son tour par celle-ci. Les échanges et les transactions qui définissent la relation de l'organisation avec son environnement sont essentiels pour assurer la viabilité de l'organisation, sa capacité d'adaptation et de transformation (Salambéré, 2017, p. 16). En principe, toute organisation essaie de connaître ce qui se passe à l'extérieur de ses frontières afin d'obtenir les ressources nécessaires. Cette fonction de l'organisation se nomme le système d'adaptation à l'environnement. Ainsi, pour qu'une organisation puisse s'adapter à son environnement, elle doit développer une stratégie générale et un plan stratégique(Lemire et al., 2015, p. 162).

Ce modèle a l'avantage de placer l'organiser dans une dynamique permanente. Il cerne l'organisation dans sa globalité et donne une place importance aux interférences. Ce qui permet à l'organisation de se maintenir en équilibre malgré les diverses pressions (Mercier, 2002). En revanche, il offre peu d'outils pour comprendre le changement dans l'organisation(Salambéré, 2017, p. 16). Ce modèle est présenté en annexe 7.

2.1.7. L'approche ressources humaines ou modèle humaniste

Selon la théorie des relations humaines développée par Elto Mayo, les organisations et les individus ont besoin les uns des autres (Bélanger et Mercier, 2006, p. 129). Les individus travailleront bien s'ils se sentent valorisés. Ce modèle est plus centré sur le bonheur des individus que sur leur productivité. Cependant, comme l'explique Proulx (2010, p. 16), l'existence d'une organisation ne s'explique pas par la seule satisfaction de ses employés. Toutefois, c'est un élément fondamental pour comprendre l'organisation.

La force du modèle humaniste est l'importance qu'elle accorde aux structures informelles, et aux besoins des individus et groupes dans l'organisation. Cependant, elle ignore les dimensions formelles et technologiques de l'organisation (Séguin et Chanlat, 1992 cité par Salambéré, 2017, p. 12).

2.2. Choix du modèle théorique pour la classification et l'analyse des résultats

Pour la classification et l'analyse des résultats de l'étude, et au regard du contexte, c'est le modèle Mazouz-Leclerc de « gestion intégrée par résultats »qui estretenu comme cadre conceptuel. Les quatre facteurs : organisationnel, managérial, adaptatif et évaluatif ainsi que les quatre capacités : à comprendre, à livrer, à échanger et à apprendre(Mazouz et Leclerc, 2008, p. 168-169)seront utilisés afin de collecter les données et de dégager les variables du modèle qui existent ou non à la DGM. Ces variables comprennent la mission, la vision, les valeurs, les cibles de résultats, les ressources,les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces, l'offre, les groupes d'amélioration continue, les stratégies, les structures, la culture, le leadership, le processus de gestion (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 167).

Ce modèle est une constituante de la « dimension managériale » du modèle systémique (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 260). Il représente un outil d'analyse beaucoup plus cernable.De même, il prend en compte plusieurs variables des autres modèles comme l'environnement interne et externe, la gestion de changement et l'adaptation aux conditions, qui sont les fondamentaux de l'approche systémique. Or, cette dernière prend déjà en compte les éléments de l'approche structurelle, de l'approche des ressources humaines et de l'approche politique (Proulx, 2010).

Cependant, l'une des faiblesses du modèle Mazouz-Leclerc est d'être resté large sur le plan théorique en couvrant tous les aspects de l'organisation, mais peu concret sur le plan fonctionnel. Les produits en termes de livrables pour les différents facteurs ne sont pas spécifiés. C'est pourquoi, le modèle du « cycle de gestion axée sur les résultats » du Secrétariat du Conseil du trésor (SCT)sera emprunté pour expliquer la présence ou non des éléments concrets de la gestion par résultats tels que le plan stratégique, la déclaration des services aux citoyens, l'entente de gestion, le plan annuel de gestion, le rapport annuel de gestion. Ce modèle, contrairement à celui de Mazouz-Leclerc qui a au centre, les « résultats », place le « citoyen » au coeur des décisions (SCT, 2014, p. 5). L'avantage des deux modèles est qu'ils se déroulent tous en quatre phases peu ou prou similaires.

La combinaison du modèle Mazouz-Leclerc et de celui du « Cycle de gestion axée sur les résultats » du SCT, a permis de concevoir un modèle unique qui prend en compte les composantes des deux. Ce modèle est dénommé « Modèle fonctionnel de gestion intégrée par résultats » parce que permettant de représenter les produits concrets du modèle SCT qui manquent au modèle Mazouz-Leclerc. Le modèle comporte au centre, les « résultats » qui ont à leur tour le « citoyen » comme coeur d'action (annexe 8).

2.3. Lien entre le cadre conceptuel choisi et la réalité de la DGM

À la suite de l'expérience des budgets/programmes à partir de l'année 2000 (Médé, 2004, p. 60), le Bénin, à travers le décret n° 2005-789 du 29 décembre 2005 portant Cadre de réforme de la gestion budgétaire axée sur les résultats, a institutionnalisé la gestion axée sur les résultats (CAFRAD, 2013, p. 2). La phase expérimentale se déroule depuis 2006 avec quelques ministères. En 2013, après l'adoption de la loi n° 2013-14 du 27 septembre 2013 portant Loi organique relative aux lois de finances, les principes de la GAR sont de nouveau énoncés dans les procédures d'élaboration, d'adoption, d'exécution et d'évaluation du budget. Cette loi exige désormais que l'affection des crédits budgétaires soit faite suivant les programmes et non sur la base des activités (Gouvernement du Bénin, 2013, p. 5-6). Or, ces programmes doivent obligatoirement présenter leur modèle logique et les liens avec les visions et priorités du Gouvernement. Cependant, le Bénin ne dispose pas encore d'un guide détaillé ou d'un modèle officiel de gestion axée sur les résultats (CAFRAD, 2013, p. 3). Les ministères et organismes publics qui s'engagent dans cette démarche,doivent emprunter les modèles des partenaires au développement qui les soutiennent. C'est la même réalité au niveau de la Direction générale de la microfinance. En effet, depuis 2013, la Coopération canadienne a été désignée comme « Chef de file » des Partenaires techniques et financiers (PTF) intervenant dans le secteur de la microfinance au Bénin (MCM, 2015, p. 42). Ce choix fait que les modèles de gestion appliqués dans le secteur ont tendance à s'inspirer des modèles canadiens au regard de l'inexistence des modèles nationaux. Qui plus est, la Coopération canadienne, à travers son Projet d'appui au développement, à l'assainissement et à la professionnalisation de la microfinance (ADAPAMI), est actuellement le partenaire le plus actif dans le secteur au Bénin. Le projet ADAPAMI constitue actuellement le seul PTF de la DGM.

C'est pourquoi, dans le cadre de cette étude, nous utiliserons le modèle Mazouz-Leclerc combiné avec celui du SCT dénommé Modèle fonctionnel de gestion intégrée par résultats. Il sera exploité pour classifier et analyser les résultats.

Cette phase du rapport nous a donné l'opportunité de présenter le cadrage théorique articulé autour des concepts et modèles liés à notre sujet. Tenant compte des forces et faiblesses des modèles présentés, notre choix a été porté sur le modèle Mazouz-Leclerc de GIPR combiné avec le cycle de la GAR du SCT. Ce modèle a été lié au contexte de la DGM pour s'assurer de sa pertinence. Il convient maintenant de nous pencher sur la méthodologie de l'étude qui va nous permettre de confronter le modèle théorique à la réalité.

3. MÉTHODOLOGIE

L'approche méthodologique, les méthodes et instruments de collecte, de cueillette et d'analyse des données seront abordés dans cette section. Les limites sont aussi exposées.

3.1. Approche méthodologique

L'approche qualitative a été utilisée pour l'étude. Toutes les activités de collecte ont eu lieu sur le terrain.Partant du postulat que les répondants ont au moins une idée de la GAR, l'objectif est de saisir en profondeur leurs expérienceset leurs opinions (Turcotte et al., 2010, p. 197).Tout au long du projet, nous avons adopté une démarche participative pratique (Éva, 2017, p. 17). Hormis le fait que des rapports ont soulevé le problème, nous avons échangé avec les acteurs avant de formuler la problématique (Gagnon, 2010, p. 81).

3.2. Méthodes et instruments de collecte des données

Pour collecter les données aux fins d'analyse, les méthodes suivantes ont été utilisées.

3.2.1. Recension des documents

La documentation a permis de collecter les décrets, les arrêtés, les plans de travail et les documents de politique qui ont été très utiles pour la connaissance de l'organisation. Les rapports d'évaluation, les rapports d'ateliers et les comptes rendus nous ont aidé à percevoir l'existence du problème. Ensuite, les livres, les articles, les documents officiels sur le management public, la GAR et la GPR ont été mobilisés pour la définition du cadre conceptuel. Certains de ces documents sont disponibles à la DGM et au MASM. D'autres ont été consultés sur les sites web du Gouvernement et du MASM. En plus, la bibliothèque en ligne de l'ÉNAP nous a été très bénéfique pour la recherche de périodiques et de mémoires. D'autres sites web ont été aussi consultés.

L'avantage de cette méthode est que le contenu des documents n'est pas influencé par le chercheur (Turcotte et al., 2010, p. 205). Cependant, certains documents sont mal rédigés et trop techniques (Éva, 2017, p. 13). C'est une méthode qui demande assez de temps de lecture.L'outil utilisé est le tableau de synthèse des documents. Il sert à repérer les documents et les pages, et les informations à collecter.

3.2.2. Observation participante

« L'observation permet de voir comment les personnes se comportent dans la réalisation de leurs activités habituelles et de documenter comment les choses se passent au quotidien. » (Turcotte et al., 2010, p. 205). La grille d'observation nous a permis de noter les faits dans les pratiques. C'est un procédé très flexible, peu contraignant, mais qui nécessite assez de temps. Cela n'a pas été un frein puisque que nous sommes membre de la DGM et nous avons eu le temps nécessaire d'observer les pratiques de l'organisation.

3.2.3. Entrevue semi-dirigée

L'entretien est une technique d'investigation qui utilise un processus de communication orale pour recueillir des informations en relation avec le but fixé (Taleb, 2017, p. 64). Pour notre étude, nous avons opté pour l'entretien individuel semi-dirigé puisque nous voulons avoir les expressions propres aux répondants.Pour y arriver, deux guides d'entrevue sont élaborés (annexes 14 et 15). Ces guides comportent la liste de cinq thèmes relatifs au modèle choisi ainsi que les questions y rapportant (Fortin, 2010, p. 429).Cette technique a été choisie pour combler les insuffisances de la documentation. Elle offre une certaine flexibilité et permet à l'intervieweur de clarifier, de modifier et de compléter des questions lors de l'interview (Éva, 2017, p. 14).Elle est coûteuse quant à la préparation et à la durée (Fortin, 2010, p. 430). De même,notre présence peut influencer les réponses de l'interviewé.

3.3. Méthode de cueillette des données

Pour mobiliser les données, la synthèse des informations surlignées lors de la lecture des documents a été la première étape. À la seconde étape, nous avons rencontré et échangé en personne avec nos répondants. Suivant la position qu'ils occupent dans l'organisation, nos répondants sont au nombre de neuf : 1 directeur général, 1directeur technique, 2 personnes directement rattachés au DG, 5 chefs de services. Les rendez-vous ont été négociés directement avec certains. D'autres ont été contactés par téléphone pour prendre leur disponibilité. Les échanges ont eu lieu dans les bureaux fermés de chaque personne pour respecter le caractère confidentiel. Tous les entretiens se sontdéroulés dans une semaine. La durée de l'entretien par répondant est de 1 heure et demie maximum. À l'entame des échanges, le contexte et le sujet sont présentés à l'enquêté. Ensuite, une brève explication est faite du concept de la GPR. Ensuite, l'entrevue proprement dite commence par des phases de question-réponse. Trois minutes est accordée pour chaque question. Un cahier nous a servi pour la prise de notes lors du déroulement des entrevues.

3.4. Méthode d'analyse et de traitement des données

Pour analyser les données, nous avons utilisé la méthode de classification. Les informations collectées au cours des lectures, des observations et des entrevues sont classifiées. Une grille d'analyse nous a facilité la catégorisation des données suivant les thèmes (Taleb, 2017, p. 66). Le regroupement par thèmes des données surtout celles provenant des entrevues nous a permis de repérer les similitudes et les redondances, et de procéder à l'élimination. Nous avons retenu l'essentiel et procédé à la transformation des données pour en tirer des conclusions (Van der Maren, 2004, p. 401).

3.5. Limites de l'étude

Dans le cadre de ce projet, le fait que nous appartenonsau personnel de la DGM, a facilité notre accès à la documentation de l'organisation, les contacts et les échanges avec les répondants. Néanmoins, nous avons eu quelques difficultés. L'absence d'un module sur la méthodologie de recherchedans notre programme a constitué une limite théorique au cours du projet. Il faut noterla difficulté à trouver de recherches portant sur le lien entre GPR et coordination. Nous devons évoquerle temps court réservé au projet.L'enquête pourrait être élargie aux partenaires et clientèlesafin d'évaluer la qualité des services.

La méthodologie a été présentée dans cette section à travers l'approche, les instruments et méthodes de cueillette et d'analyse de données. À la suite, nous avons exposé les limites rencontrées au cours de l'étude. Voyons dans la suite, ce que nous présentent les résultats.

4. RÉSULTATS

Dans cette partie, nous allons d'abord présenter et analyser les résultats. Ensuite, le lien sera établi entre le problème, le cadre conceptuel, la méthodologie et les résultats de l'étude. Enfin, nous vérifierons si les objectifs sont atteints.

4.1. Présentation et analyse des résultats

La présentation des données est axée sur les quatre phases du modèle fonctionnel de gestion intégrée par résultatsauxquelles s'ajoute la phase « coordination des actions ».

4.1.1. Facteur organisationnel : connaître l'organisation

Ce facteurs'articule autour des mission/vision/valeurs, des cibles de résultats, des attentes de la clientèle, des forces/faiblesses et des opportunités/menaces, du plan stratégique.

La DGM a une mission définie dans les textes réglementaires. Nos répondants ont pu indiquer avec précision le texte réglementaire qui définit cette mission à savoir le décret n° 2018-064 du 28 février 2018 portant AOF du MASM. Mais, sur le site du MASM, la mission de la DGM n'apparaît pas bien qu'il y ait un lien réservé à la DGM.

Quant à la vision, il ressort que la DGM n'a pas de vision. Le Directeur général (DG) a affirmé qu'il a personnellement une vision pour l'organisation dont il a la responsabilité. Cependant, cette vision n'est ni formelle ni transcrite dans un document pour être partagée. Pour certains, la DGM n'a pas besoin de vision du moment où le MASM a déjà élaboré une vision. Mais personne d'entre euxn'a pu donner l'énoncer de la vision du MASM. Les raisons avancées à ce sujet sont qu'ils n'ont jamais pris connaissance du contenu du plan stratégique puisqu'il n'a pas été vulgarisé. D'aucuns déclarent que, même s'ils prenaient connaissance du plan stratégique du MASM, ils n'auraient aucun intérêt à s'approprier la vision. Ci-après, les propos d'un répondant : « Il serait vraiment superflu et inopportun de mémoriser la vision d'un ministère... ».

À propos des valeurs, tous les répondants s'accordent sur le fait que la DGM n'a pas ses propres valeurs énoncées quelque part. Elle fonctionne sur la base des principes du service public énoncés à l'article 2 du décret n° 2018-064 portant AOF du MASM.

Il appert que les agents de la DGM connaissent les concepts de mission, vision, valeurs. Mais, hormis la mission dont ils savent l'importance pour la survie de la DGM, ils négligent l'intérêt d'une vision et des valeurs pour l'organisation (Pépin, 2005, p. 24).

La DGM a des objectifs qui lui sont assignés par le Ministère. Selon les informations, ces objectifs sont définis dans une lettre de mission que le Ministre remet au DG chaque début d'année. Cependant, ces objectifs sont jugés trop généraux, irréalistes et non mesurables dans le temps. Ils ne comportent pas des indicateurs de mesure. Comme exemple, un objectif est : « sensibiliser les clients des SFD/IMF sur l'éducation financière ». Un de nos répondants aurait voulu que cet objectif précise le pourcentage de clients, la période et si possible le périmètre géographique. En outre, la DGM n'est pas impliquée dans le processus de détermination de ses objectifs. Il ressort de ces résultats que la DGM a des cibles de résultats, mais ils ne sont pas clairs et précis (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 171).

Tel que précisé dans le contexte, la DGM a une gamme variée de clientèles qui reçoivent des services directs. Les attentes de ces clientèles sont définies selon les moyens disponibles. Les bénéficiaires ne sont pas pris en compte dans la définition des besoins. Nous avons constaté qu'une évaluation des besoins n'est pas faite pour identifier les attentes des clients (Massé, 2010, p. 74). Ce qui peut créer un problème de pertinence des actions menées par la DGM, et peut conduire au gaspillage des ressources.

Comme forces de la DGM, nous avons noté la détention du monopole du volet promotion de la microfinance au Bénin, la disponibilité du personnel expérimenté. En ce qui concerne les faiblesses, on a enregistré l'absence des projets et programmes d'éducation financière de la population, l'inexistence d'un système de suivi des actions de promotion, la planification non objective et non rigoureuse des activités, l'insuffisance de ressources, l'absence d'un mécanisme de motivation des agents. Quant aux menaces, les répondants ont mis l'accent sur l'attribution du secteur à deux ministères, la guerre de leadership entre les deux ministères. Au chapitre des opportunités, nous notons la disponibilité des partenaires internes et externes pour financer la DGM, la numérisation des services administratifs.Nous avons constaté l'absence d'une démarche formellepour procéder au diagnostic stratégique de l'organisation (Garzon et Charbonneau, 2016, p. 1).

La DGM ne dispose pas de plan stratégique. Certains de nos répondants pensent que la DGM n'a pas besoin d'élaborer son propre plan stratégique parce qu'elle est sous la tutelle du MASM. Il leur a été demandé pourquoi le FNM, une structure qui est aussi sous la tutelle du MASM, a son plan stratégique. Certains ont compris systématiquement la nécessité pour la DGM de le faire. En revanche, d'autres ont vu en cela un gaspillage de ressources. Pour eux, le seul plan stratégique du MASM suffit. Plus loin, nous leur avons expliqués que l'alignement stratégique issu de la GPR exige que chaque organisme définisse ses propres stratégies en s'alignant sur celles du Ministère (Johnson et al., 2014 ; Salambéré, 2017, p. 10). Mais, ils ont répliqué que le plan stratégique ne fait pas partie de la GPR et que celle-ci s'articule autour de la chaîne des résultats, du cadre logique et du plan de suivi-évaluation. Au regard de ces réponses, nous avons noté queles agents de la DGM ne maîtrisent pas le concept de GPR, ses principes, ses exigences et ses outils.

4.1.2. Facteur managérial : manager l'organisation

Ce facteur abordel'offre, la convention de performance, les ressources, le plan annuel de gestion, le plans d'action, les groupes d'amélioration continue et la reddition de compte.

En se référant aux articles 64 et 65 du décret 2018-064 portant AOF du MASM, nos répondants ont énuméré les services qu'offre la DGM. Toutefois, ils ont mentionné que le détail des services est donné dans le projet d'arrêté portant AOF de la DGM qui en cours d'adoption (annexe 9).Ce document précise les tâches concrètes de la DGM et de ses services. Il ressort ainsi que les employés de la DGM ne maîtrisent pas encore leurs rôles et responsabilités. Ceci ne permet pas de délimiter les champs d'action des services, et crée des conflits d'attributions qui justifient en partie le problème de coordination du travail. Aussi, a-t-on remarqué que le document de « Déclaration des services aux citoyens » n'est pas connu des répondants. En son absence, la DGM ne peut pas évaluer la qualité des prestations et le niveau de satisfaction des usagers (SCT, 2014, p. 18).

Les ressources financières de la DGM proviennent de deux sources : le budget national et les partenaires. Le budget 2019 de la DGM est de 233 902 000 F CFA. Dans les propos, ce budget a augmenté en 2019 par rapport à celui 2018. Mais cela demeure insuffisant face aux objectifs.En plus, le budget n'est pas mis à disposition à temps en raison des procédures. Ce qui perturbe la planification rigoureuse et la réalisation des activités.

Concernant le personnel, l'effectif actuel est 26. Il est insuffisant en quantité et en qualité. Les postes créés par le nouvel arrêté portant AOF de la DGM ne pourront pas être pourvus parce que nécessitant des profils spécifiques. La DGM ne dispose pas de ces profils.

Sur le plan matériel, tous ont insisté sur l'inadéquation du cadre de travail. La DGM n'a pas son propre bloc administratif. Ce qui absorbe également une partie de son budget. Concernant les ressources informationnelles, la DGM n'a ni Site web, ni Intranet.Nous remarquons que la DGM a un niveau de ressources qui reste toutefois insuffisant. Ce qui peutjouer sur l'effort individuel et collectif pour l'atteinte des objectifs assignés.

Chaque début d'année, le Ministre remet officiellement au DG une lettre de mission. C'est un document qui retrace la mission de l'organisation, les objectifs annuels en termes de gestion des deniers publics, de gestion des ressources humaines et matérielles, d'exécution des tâches, de reddition de compte, de collaboration avec les autres structures. Des indicateurs sont définis pour évaluer la mise en oeuvre de la lettre de mission. Le DG répond à la lettre de mission en prenant un engagement de l'exécuter fidèlement. Il a affirmé ne pas être impliqué dans l'élaboration de la lettre de mission. Mais, il informe ces agents des objectifs qui lui ont été assignés. On peut donc remarquer qu'il existe une convention de performance et d'imputabilité entre le DG et le MASM (SCT, 2014, p. 23). Cependant, le processus de conclusion de la convention n'est pas participatif.

Les agents de la DGM n'ont pas d'attentes et objectifs en début d'année. Aucun contrat d'objectifs ne lie les employés et le DG. Certains agents affirment qu'ils n'ont pas connaissance des objectifs assignés à la DGM. Ceci ne permet pas aux employés d'exprimer leur contribution personnelle et collective pour l'atteinte des objectifs de la DGM (SCT, 2014, p. 26). Ce qui peut également avoir un impact sur leur sentiment d'efficacité personnelle et d'appartenance à l'organisation (Grégoire et al., 2000, p. 96).

Plan annuel de gestion des dépenses et plans d'action et d'amélioration de services

La DGM ne dispose pas d'un plan annuel de gestion des dépenses. Elle élabore un plan annuel de travail (PTA) qui retrace toutes les actions et les dépenses à effectuer pour l'année. Il est élaboré avec la participation de tous les employés. Cependant, certains estiment que ce plan n'est pas réaliste. Les activités sont définies soit sur la base des expériences antérieures soit sur la base du décret du MASM. En effet, l'inexistence d'un document de politique de développement de la microfinance (DPDM) et d'un plan stratégique qui définissent les priorités, peut conduire à un plan d'action irréaliste (SCT, 2014, p. 25 ; Knopfel et al., 2015, p. 253). Par ailleurs, la DGM ne dispose pas d'un plan d'amélioration des services.

La DGM dispose des groupes d'amélioration continue. On a le Comité de gestion au niveau de chaque direction technique et le Comité de direction au niveau de la Direction générale. À cela s'ajoute les groupes de travail ad' hoc qui sont mis en place chaque fois qu'il faut traiter un dossier spécifique. De même, la DGM assure le fonctionnement du CNM. Nous avons remarqué que ces équipes constituées devront favoriser lesréflexions et les échanges sur les problèmes de la DGM (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 279).

À la DGM, les comptes rendus et les rapports d'activités sont élaborés et transmis aux autorités hiérarchiques. Les services rendent compte aux directeurs techniques qui rendent compte au DG. Celui-ci à son tour rend compte au Ministre par le biais du Secrétaire général du Ministère. Avant l'exécution de toute activité, une note explicative est adressée au Ministre pour requérir son accord. Les pièces justificatives des dépenses sont produites et transmises à la Direction financière du Ministère à la fin de chaque activité. Il ressort que le souci de transparence et de reddition de compte constitue une pratique à la DGM. Mais cela regorge d'insuffisances à cause des objectifs non définis en amont aux services. Ce qui rend difficile l'appréciation des résultats (SCT, 2014, p. 32).

4.1.3. Facteur adaptatif : adapter l'organisation

Ce facteur concerne la stratégie, la structure, le processus de gestion,les programmes, les projets,la philosophie de gestion et le leadership.

La DGM n'a pas de stratégie formellement définie. En l'absence d'une planification stratégique, il est évident qu'il n'y ait pas de stratégie formelle. Cependant, nous avons compris qu'ils se réfèrent aux expériences antérieures pour régler les problèmes. On peut conclure qu'il s'agit de « l'incrémentalisme logique »(Johnson et al., 2014, p. 478).

Il n'existe pas de projets et de programmes à la DGM. Ce qui ne permet pas d'avoir des actions pour des cibles spécifiques, pour des zones spécifiques et pour des résultats précis en termes de délai et de coûts.

La DGM ne dispose pas d'un processus formel de gestion. Elle n'a pas de manuel de procédure d'exécution des activités. Lorsque lademande est portée à son niveau, chaque employé choisitsa façon de latraiter. Cette autonomie est bien, mais l'absence d'un mode opératoire ne permet pas le contrôle sur la qualité de l'offre à l'interne.

La DGM a une structure hiérarchique et fonctionnelle. Nous avons la Direction générale avec ses unités de soutien. Viennent ensuite les directions techniques, les services, les divisions puis les collaborateurs. Des services de différentes directions peuvent travailler sur un même dossier et se donner mutuellement d'ordre. Mais le compte rendu est fait à la hiérarchie supérieure. Le pouvoir de solutions est concentré dans les mains des supérieurs qui sont pourtant loin de la clientèle (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 276).

Selon nos répondants, le leadership exercé au sein de la DGM n'est pas adapté au contexte. La DGM a des leaders donneurs d'instructions pour seulement exécuter les tâches. Or, Elle a besoin de gens capables de la transformer pour lui donner une place et une visibilité dans l'appareil d'État. Nous constatons que la DGM a besoin d'un leadership transformationnel plutôt que transactionnel (Proulx, 2010, p. 249).

La gestion bureaucratique est le modèle qui prévaut à la DGM. La soumission à la hiérarchie, le respect strict des règles, l'intolérance d'erreurs, le carriérisme, la présence au poste sont la culture au sein de la DGM. Nous avons remarqué que malgré l'émergence de nouveaux modes de gestion, le modèle bureaucratique continue de s'enraciner dans certaines organisations (Dion, 1993, p. 170).

Nous avons noté que le facteur adaptatif est moins développé à la DGM. Ce qui la met dans une vulnérabilité permanente. Le statu quo risque d'avoir un impact sur son avenir.

4.1.4. Facteur évaluatif : évaluer l'organisation

Ce facteur aborde le système d'information, le suivi/examen des activités, l'évaluation des résultats et des objectifs, le rapport annuel de gestion.

La DGM ne dispose pas d'un système d'information de gestion.Les données collectées lors de la réalisation des activités ne sont pas saisies dans un système. Ce qui rend quasi-impossible le suivi desactivités. En plus, les indicateurs des activités ne sont pas définis. Il est difficile actuellement d'avoir des données statistiques sur les activités de promotion de microfinance dont la DGM est leader sur le plan national.

La DGM présente le niveau d'exécution de ses activités lors des revues trimestrielles, semestrielles et annuelles du Ministère. Cependant, nos répondants déplorent le fait que la DGM n'organise pas de revue interne de ses activités avant de participer aux revues du MASM. Parfois, de fausses informations sont fournies aux autorités ministérielles. L'examen des activités n'est ni rigoureux ni participatif.

Il n'existe pas un processus formel d'évaluation des résultats. Seul le DG se donne à cet exercice en essayant de comparer les objectifs de la lettre de mission et les résultats obtenus. Mais il trouve que l'exercice n'est pas objectif puisqu'il n'existe d'indicateurs qui puissent permettre d'évaluer les résultats. Toutefois, les résultats obtenus servent de référence pour la prévision d'activités futures. Aussi, permettent-ils de voir si la performance a évolué par rapport à l'année précédente. Les autres agents n'arrivent pas à se laisser à l'exercice parce qu'ils n'ont pas d'objectifs fixés au départ.

Le personnel de la DGM est évalué trimestriellement et annuellement. Selon nos répondants, ces évaluations ne sont pas objectives parce qu'il n'existe pas d'attentes signifiées en amont. Les évaluations trimestrielles sont destinées aux prime de rendement du personnel et les évaluations annuelles sont pour les évolutions de carrière. Ces pratiques démontrent qu'il n'existe pas un système d'évaluation rigoureuse et objective du personnel à la DGM.

La DGM ne produit pas un rapport annuel d'activités. Ce qui ne permet pas d'évaluer les activités, de relever les difficultés rencontrées et de formuler des recommandations pour les corriger dans le futur (SCT, 2014, p. 30). Un tableau synthèse des activités est juste réalisé à la fin de l'année. L'absence du rapport annuel sape la performance de la DGM et ne permet pas de procéder de manière adéquate à la reddition de comptes externe (SCT, 2014, p. 32). Plusieurs ont reconnu que c'est une négligence au niveau de la DGM puisque d'autres comme le FNM élaborent le rapport annuel de gestion et le divulguent.

Les réussites ne sont pas valorisées à la DGM.Chaque individu célèbre les réussites à sa manière. Selon nos répondants, des encouragements et des félicitations verbales viennent quelques rares fois. Ce qui ne motive pas les agents. Toutefois, on assiste à une certaine solidarité entre les agents. Nous notons l'absence d'un système de reconnaissance et de valorisation des réussites à la DGM (El Akremi et al., 2009, p. 669).

4.1.5. Coordination des actions

La coordination des activités à la DGM se fait selon le niveau hiérarchique. Le DG coordonne les directeurs techniques. Ceux-ci supervisent les chefs des services qui à leur tour coordonnent les activités des chefs des divisions. Nous avons constaté que le mécanisme de coordination au sein de l'organisation est la supervision directe (Proulx, 2010, p. 120). Pour certains, ce mécanisme permet la réalisation efficace des activités parce qu'il permet de situer les responsabilités en cas de problème. Mais d'autres pensent le contraire. Pour eux, sans le supérieur, personne ne peut apprécier le travail. Or, d'autres personnes possèdent des compétences utiles à la production du travail. Il faut alors s'ajuster mutuellement pour plus d'efficacité (Proulx, 2010, p. 120). Qui plus est, certains répondants qui maîtrisent un peu la GPR affirment qu'elle facilitera la coordination des actions. En effet, du moment où tout le monde aura la même vision, partagera les mêmes valeurs, portera l'attention uniquement sur les mêmes résultats et les mêmes objectifs, et acceptera ses erreurs et celles des autres, la coordination deviendra naturelle.

Enfin dans les conclusions, certains de nos répondants reconnaissent que la GPR n'est pas encore une réalité ni au MASM ni à la DGM. Malgré qu'elle soit parmi les principes énoncés à l'article 2 du décret 2018-064, elle ne s'applique véritablement pas.

4.2. Liens entre le problème organisationnel, le cadre conceptuel, la méthodologie et les résultats

Le problème organisationnel identifié à la DGM est la défaillance voire l'inexistence d'un cadre de gestion capable d'orienter et de fédérer ses interventions vers l'atteinte des objectifs assignés. Par les modèles de gestion développés, le modèle de gestion le modèle « Mazouz-Leclerc de gestion intégrée par résultats » combiné avec celui du « cycle de gestion axée sur les résultats » du SCT a été choisi comme celui qui manque à la DGM. La documentation collectée, les entrevues réalisées et les observations faites sur le terrain, nous ont permis de collecter des données sur la présence ou non des variables du modèle. En effet, les résultats de l'étude ont affiché que certaines variables du modèle n'existent pas. D'autres existent, mais doivent être révisées et améliorées (annexe 10).

4.3. Objectifs de l'étude

Au regard des résultats et de l'analyse, notre étude a atteint ses objectifs spécifiques que sont : analyser la mise en oeuvre de la GPR à la DGM et vérifier la présence ou non de ses constituantes. Aussi, les employés et les responsables de la DGM ont su que la culture de la GPR n'est véritablement pas dans leur pratique. Ils ont senti que leurs opinions comptaient pour changer les choses, et voient déjà l'intérêt d'adopter la GPR.

Après l'analyse des résultats et les conclusions tirées, il convient de prendre les dispositions pour implanter les éléments manquantset améliorer les variables défaillantes. Ces recommandations seront abordées dans la section suivante.

5. RECOMMANDATIONS

Cette section est consacrée aux recommandations pour pallier au problème organisationnel, et aux conditions de mise en oeuvre de ces recommandations.

5.1. Présentation des recommandations

Pour une gestion intégrée par résultats à la DGM en vue d'une coordination efficace des actions, nous proposons quatre recommandations à mettre en oeuvre.

5.1.1. La réalisation de la planification stratégique

Nous avons constaté selon nos résultats que la DGM n'a pas de plan stratégique. La première action à mener est de s'engager dans un processus de planification stratégique. Comme le soulignent Johnson et autres, la planification stratégique est une forme de stratégie délibérée qui vise à élaborer la stratégie d'une organisation grâce à des procédures systématisées et séquentielles (2014, p. 472). Il s'agit d'un processus systématique par lequel l'organisation procède à un diagnostic de son environnement interne et externe (forces, faiblesses, menaces et opportunités), révise ou définit sa mission, sa vision, ses valeurs, ses clientèles, ses partenaires, ses grands enjeux, élabore ses priorités, fixe ses objectifs et ses indicateurs et détermine les moyens pour les atteindre(Bernier, 1998, p. 15 ; Mazouz et Leclerc, 2008, p. 175).C'est un outil de gestion formelle ou informelle de changement (Lemire et al., 2015, p. 49). La planification stratégique formelle est un exercice qui permet de socialiser les membres et d'instaurer une culture organisationnelle (Lemire et al., 2015, p. 53). C'est une activité qui débouche souvent sur la production d'un plan stratégique qui contient des éléments spécifiques (SCT, 2014, p. 21) (annexe 11 et 12). Cette démarche fait partie du facteur organisationnel de la GPR. Le Plan stratégique de la DGM doit s'aligner sur celui du MASM et être inclusif.

5.1.2. La Déconcentration du pouvoir de décision

La déconcentration est cette opération qui consiste à déléguer un pouvoir de décision restreint à des agents qui restent toutefois subordonnés à la hiérarchie (Côté, 2014, p. 223). La structure organisationnelle actuelle de la DGM permet la concentration du pouvoir de décision au niveau des responsables hiérarchiques.Ainsi, l'information ne circule pas.Or, les employés qui sont quotidiennement en contact avec la clientèle ont besoin que l'information circule. L'essence même de la GPR, c'est la satisfaction des clients, l'un des vrais indicateurs susceptibles d'aider à la mesure des résultats (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 181). Sans le partage des rôles et la détention d'une autonomie dans la gestion, les agents ne pourront pas prendre des décisions face à des situations qui nécessitent des solutions rapides (Mazouz, 2008, p. 35). Il faut alors décentraliser le pouvoir parce que cela permet un ajustement mutuel facile et le renforcement d'une culture organisationnelle plus près des usagers (Proulx, 2010, p. 130). Un agent ayant une part à la prise de décision, se sent responsabilisé et redevable vis-à-vis des engagements qu'il prend. Ce qui est favorable à la reddition de comptes qui est un facteur primordial à la GPR (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 361). Ici, vient la nécessité de contractualiser les objectifs avec les agents, une façon de déconcentrer.

5.1.3. La formation du personnel

L'implantation de la GPR nécessite des compétences et des habiletés de la part des gestionnaires.Étant donné que nous sommes dans l'administration publique et que les possibilités de recrutement ne sont pas aussi souples, seule la formation peut permettre de réduire les écarts qualitatifs (Lemire et al., 2015, p. 202). Comme le soulignentCadin et autres (2004, p. 379), la formation est une condition de survie et de performance ; elle est un investissement à long terme. Le constat à la DGM est que les agents ne maîtrisent pas la GPR et ses outils. Alors, si la GPR doit devenir une culture dans l'organisation, il faut obligatoirement investir dans la formation du personnel.

5.1.4. Le développement du leadership

Les habiletés politiques et le leadership du gestionnaire sont immanquablement des conditions à la réussite de l'implantation de la GPR (Mazouz, 2008, p. 37 ; Taleb, 2017, p. 45). Comme le définit Proulx (2010, p. 221), « le leadership est un phénomène d'influence ». Le leader voit dans l'avenir ; c'est quelqu'un de direction et d'adaptation (Proulx, 2010, p. 218). Les résultats à la DGM ont montré que le niveau de leadership n'est pas adapté au contexte. Il est alors primordial de changer de style de leadership qui puisse permettre de répondre aux défis de l'organisation. Nous sommes dans un contexte turbulent en perpétuel changement. Il faut un leader capable non seulement de faire accomplir les choses, mais capable d'influencer et de transformer les choses (Mazouz-Leclerc, 2008, p. 417). La DGM a besoin d'un leadership transformationnel capable de communiquer une vision, de motiver et de mobiliser ses employés (Lemire et al., 2015, p. 253) vers l'atteinte des résultats.

5.2. Les conditions de mise en oeuvre

Pour la mise en oeuvre efficace des recommandations, il faut réaliser les actions suivantes.D'abord, il faut fairele plaidoyer auprès des autorités ministérielles pour l'élaboration et l'adoption du document de politique de développement de la microfinance et d'inclusion financière. Ce document peut réviser la missionde la DGM. Ensuite, la DGM doit prendre les dispositions pour faire adopter le projet d'arrêté AOF de la DGM. Ce cadre va situer et délimiter les rôles et responsabilités de chaque unité. À la suite, il faut responsabiliser les agents en les nommant aux différents postes des services et des divisions en tenant compte de l'effectif disponible.

Ensuite, il faut élaborer le projet de planification stratégique et l'inscrire dans le plan de travail de la DGM. Ce document doit expliquer la démarche et les ressources. Étant donné que le MASM ainsi que d'autres organismes sous tutelle ont leurs plans stratégiques, la DGM aura une bonne raison d'y aller. Des compétences externes doivent être sollicités à cet effet. Il est important de rechercher des partenaires pour l'appui technique et financier du projet. Les partenaires au développement sont réceptifs à ces types de projets.

Par ailleurs, il faut procéder aubilan de compétences du personnel et élaborer un programme de formation subséquent. L'instauration d'un système de valorisation des efforts est très importante pour mobiliser les agents. Élaborer un tableau de bord et évaluer périodiquement le niveau d'avancement des activités permet de s'informer des succès.

Pour finir, il faut impliquer le personnel et les autres parties prenantes de la DGM au processus de prise de décision.Cela a l'avantage de motiver, de réduire les résistances aux changements, de prendre de bonnes décisions et d'avoir les meilleurs résultats.

CONCLUSION

La compression des dépenses publiques comme réponse aux déficits budgétaires des pays (Mazouz et Tardif, 2010), n'est pas restée sans inconvénients sur la vie des citoyens qui exigent désormais la qualité dans les services qui leur sont offerts. Pour faire face à cette crise, les États vont chercher des outils pour « faire plus mieux avec moins » (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 69). La GPR a fait l'objet d'intérêt pour nombre d'organisations grâce à sa finalité qui est de résorber les déficits budgétaires, d'améliorer les services publics, voire de les augmenter (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 75). C'est une approche organisationnelle génératrice de synergie entre les processus de gestion, les différents outils et les compétences du personnel (UNICEF, 2017, p. 12).

La Direction générale de la microfinance, une structure du MASM a fait l'objet de notre étude. Dans cette organisation, on a remarqué l'inexistence d'un cadre de gestion capable de fédérer les énergies en vue de l'atteinte des objectifs. C'est pourquoi, elle est confrontée à de sérieux problèmes de gestion et de coordination de ses interventions.

Le cadre théorique développé, nous a permis de mobiliser les concepts et modèles de gestion tels que le NMP, la GAR, la GPR, la gestion rationnelle de l'organisation, la gestion systémique de l'organisation. Au nombre de ceux-ci et au regard du contexte de l'organisation, le modèle Mazouz-Leclerc de gestion intégrée par résultats (Mazouz et Leclerc, 2010) a été choisi pour classifier et analyser les résultats de l'étude. Nous avons combiné à ce modèle, celui du cycle de gestion axée sur les résultats du Secrétariat du Conseil du trésor (SCT, 2014) pour en faire un modèle unique dénommé « Modèle fonctionnel de gestion intégrée par résultats ».

À travers ce modèle, notre but est de vérifier l'existence ou non de ses variables à la DGM. Notre méthodologie a constitué à collecter les documents sur la DGM et sur le cadre conceptuel. Les limites des informations disponibles dans la documentation et des observations faites, nous ont amené à descendre sur le terrain pour entretenir les responsables et cadres de la DGM sur les variables du modèle.

L'analyse des résultats issus de ces démarches méthodologiques a affiché qu'à la DGM, certaines variables de gestion intégrée par résultats telles que la mission, les cibles de résultats, l'offre, les groupes d'amélioration continue, le plan de travail annuel existent. Par contre les variables comme la vision, les valeurs, le plan stratégique, le rapport annuel de gestion des dépenses, la déclaration des services aux citoyens sont inexistantes. D'autres tels que le processus de gestion, la structure, le leadership et la philosophie de gestion sont présentes mais ont besoin d'être révisées et améliorées.

Les conclusions tirées de ces résultats nous ont conduit à faire des suggestions pour l'amélioration de la situation et l'implantation réelle de la GPR. Ainsi, nous avons recommandé que la DGM adopte et réalise la planification stratégique qui est une démarche qui prend en compte plusieurs variables de la GPR. Nous avons proposé ensuite qu'elle procède à la déconcentration du pouvoir de décision afin que le flux informationnel se gère mieux et que ses employés en relation directe avec la clientèle aient plus d'autonomie dans la gestion des affaires. Aussi, est-il important pour la DGM de procéder à la formation de son personnel, gage d'acquisition de compétences et d'habiletés pour la bonne maîtrise des concepts, de leurs outils, de leurs exigences et de leur meilleure implantation. En outre, nous avons recommandé le développement du niveau de leadership à la DGM afin de pouvoir transformer les choses.

Pour la mise en oeuvre efficace de ces recommandations, nous avons proposé quelques conditions de succès tels que l'implication du personnel et des parties prenantes au processus de prise de décision, la recherche du partenariat pour le financement des activités, la responsabilisation des agents, le suivi-évaluation des activités grâce à un tableau de bord.

Cependant, au regarddes limites de temps et de l'objectif fixé, notre étude n'a pas pu traiter en profondeur chaque variable du modèle GPR appliqué. Nous espérons à l'avenir que d'autres projets abordent ce pan de la recherche à la DGM. Par ailleurs, nous avons constaté que la DGM a subi plusieursréformes. Ces changements n'ont pas été opérés sans avoir de répercussions sur ses membres. Il serait aussi intéressant que des études se penchent sur l'impact de ces réformes sur le rendement du personnel à la DGM.

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ORGANISATION INTERNATIONALE DE LA FRANCOPHONIE (2013). Manuel de la gestion axée sur les résultats à l'OIF, Paris, OIF, 105 p.

QUÉBEC. ASSOCIATION QUÉBÉCOISE DES ORGANISMES DE COOPÉRATION INTERNATIONALE (2008). La gestion axée sur les résultats (GAR) en lien avec l'approche genre et développement (GED) : guide destiné aux organismes membres de l'AQOCI, Sherbrooke, AQOCI, 59 p.

QUÉBEC. SECRÉTARIAT DU CONSEIL DU TRÉSOR (2014). Guide sur la gestion axée sur les résultats, Gouvernement du Québec, Bibliothèque et archives nationales du Québec, 62 p., ISBN 978-2-550-70021-0, [en ligne] : www.tresor.gouv.qc.ca/cadredegestion(page consultée le 25 juin 2019).

BERNIER, André (2003). Nouveaux programmes et gestion par résultats, Rapport de stage en vue de l'obtention de la maîtrise en administration publique, ENAP.

CHAMBERLAND, Maria Fernandes (2010). Évaluation de la gestion par résultats (GPR) dans un service d'acquisition, Rapport de stage en vue de l'obtention de la maîtrise en administration publique, ENAP.

CLERMONT, Dominic (2011). La gestion par résultats dans le service de la 5^e Cie PM du Ministère de la Défense Nationale, Rapport de stage en vue de l'obtention de la maîtrise en administration publique, ENAP.

SADLI, Latifa (2014). L'impact des mécanismes de coordination sur l'efficacité structurelle de l'entreprise publique Algérienne, cas de l'AGRFUWSA, Thèse présentée en vue de l'obtention du doctorat en sciences de gestion, Université d'Abou BekrBelkaid de Tlemcen, 280 p.

STEVENSON, Peter (1999). La gestion par résultats au Ministère de la justice du Québec : une réalité qui s'installe ?, Rapport de stage en vue de l'obtention de la maîtrise en administration publique, ENAP.

TALEB, Saïd (2017). Le contexte d'implantation de la gestion axée sur les résultats à l'école. Étude comparée : Québec-Maroc, Mémoire présenté en vue de l'obtention de la maîtrise en éducation, UQAM, 136 pp.

ANSTETT, Éva(2017). Principes, processus et méthodes d'évaluation des programmes publics, Notes de cours, École nationale d'administration publique - 7132, Bénin-Mali.

GARZON, César, et Michèle CHARBONNEAU (2016). « Complément théorique sur la planification stratégique », dans Management des organisations publiques, Notes de cours, ENAP 7303.

MAZOUZ, Bachir (2017). Gestion par résultats, Notes de cours, École nationale d'administration publique - 7332, Bénin-Mali.

SALAMBÉRÉ, Aline (2017). Management des organisations publiques, Notes de cours, École nationale d'administration publique - 7303, Bénin-Mali.

BENIN. MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA MICROFINANCE (Page consultée le 14 août 2019). Site du Ministère des affaires sociales et de la microfinance, Mot du Ministre, Gouvernement du Bénin, [en ligne] : https://social.gouv.bj/ministere/ministre/edito

BENIN. MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA MICROFINANCE (Page consultée le 14 août 2019). Site du Ministère des affaires sociales et de la microfinance, Direction générale de la microfinance, Gouvernement du Bénin, [en ligne] : https://social.gouv.bj/microfinance/dgm/

BENIN. MINISTÈRE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA MICROFINANCE (Page consultée le 14 août 2019). Site du Ministère des affaires sociales et de la microfinance, Présentation du Ministère, Gouvernement du Bénin, [en ligne] : https://social.gouv.bj/ministere/

CENTRE AFRICAIN DE FORMATION ET DE RECHERCHE ADMINISTRATIVES POUR LE DÉVELOPPEMENT(CAFRAD) [2013]. « L'expérience du Bénin en matière de Gestion axée sur les résultats », dans Séminaire de haut niveau à l'intention des décideurs politiques et des administrateurs sur la Gestion axée sur les résultats : le décalage entre les services techniques et les décideurs politiques : le chaînon manquant en vue de l'enracinement d'une culture de Gestion axée sur les résultats en matière de gouvernance et d'administration publique ?, [en ligne] : http://old.cafrad.int/Workshops/Tanger28-30_12_13/17_benin.pdf (page consultée le 26 juin 2019).

ANNEXES

Annexe 3 : Modèle du « cycle de gestion axée sur les résultats » du Secrétariat du Conseil du trésor du Québec

Source : Guide de gestion axée sur les résultats, Secrétariat du Conseil du trésor (2014, p. 12).

Source : Guide de gestion axée sur les résultats de l'UNICEF (2017, p. 24)

Annexe 5 : Modèle Mazouz-Leclerc de « gestion intégrée par résultats »

Adapté de :Mazouz et Leclerc (2008) et du Secrétariat du Conseil du Trésor (2014).

Annexe 10 : Situation des variables du modèle fonctionnel de gestion intégrée par résultats à la DGM

Dans le cadre de la réalisation du Séminaire d'intégration à l'École nationale d'administration publique du Québec, notre projet d'intervention aborde la question de la Gestion par résultats. Ainsi, notre sujet est formulé comme suit : « La Gestion par résultats : un levier pour une meilleure coordination des interventions de la Direction générale de la microfinance ».

Ce guide comporte cinq thèmes et plusieurs questions y rapportant. Ils tendent à rechercher la présence ou non des éléments du « Modèle fonctionnel de gestion intégrée par résultats », une combinaison du modèle de Mazouz-Leclerc (2008) et de celui du Secrétariat du Conseil du trésor (2014), auquel s'ajoute une dimension « coordination ».

Vous être priés de répondre à ces questions pour nous permettre d'avoir des informations nécessaires à la vérification de l'existence des variables. La confidentialité est assurée.

1. Pouvez-vous décrire de la mission de la DGM ? Est-elle encadrée par un cadre légal ou réglementaire ? Si oui, pouvez-vous nous donner la référence ? Arrivez-vous à faire l'arrimage avec les orientations du MASM et du Gouvernement ?

2. Quelle est la vision de la DGM ? Sur quelle période s'étend cette vision ? Est-elle décrite et transcrite quelque part ? A-t-elle un lien avec la vision du MASM ? Vos agents sont-ils impliqués dans l'élaboration de cette vision ?

4. Quels sont les objectifs de la DGM ? Permettent-ils de réaliser l'objectif général du MASM ? Impliquez-vous vos agents à la détermination de ces objectifs ?

5. Parlez-nous de la clientèle de la DGM ? Comment identifiez-vous les attentes et besoins de ces clientèles ??

8. Pouvez-vous nous dire concrètement les services qu'offrent la DGM ? Avez-vous une Déclaration des services aux citoyens ?

9. Parlez-nous des ressources financières, humaines et matérielles de la DGM ?

10. Disposez-vous d'une convention de performance et d'imputabilité ou d'une entente de gestion avec le MASM ?

12. Disposez-vous d'un plan annuel de gestion des dépenses et d'un plan d'action ? Sont-ils diffusés au sein de l'équipe de la DGM ? Avez-vous un plan d'amélioration des services ?

13. Disposez-vous des groupes d'amélioration continue (Comité d'orientation, Comité de pilotage, Comité de service, Equipe autonome, etc.) ? Si oui, citez-nous quelques-uns et dites de quelle façon fonctionnent-ils ?

14. Disposez-vous d'outils de suivi des réalisations et du rendement du personnel ?

15. Que diriez-vous du souci de transparence et de reddition des comptes à la DGM ?

16. Pouvez-vous nous parler de la stratégie organisationnelle de la DGM ? Est-elle transcrite et disponible ? Les membres de l'équipe de la DGM sont-ils impliqués dans la détermination de cette stratégie ?

22. Avez-vous un système d'information de gestion qui permet de vérifier le déroulement des activités ?

23. Faites-vous un examen périodique du niveau d'exécution des activités et d'atteinte des objectifs ? Si oui, à quelle fréquence ?

24. Analysez-vous l'écart entre les objectifs fixés et les résultats obtenus ? Si oui, quelle utilisation faites-vous de ces résultats ?

25. A quelle fréquence le personnel est-il évalué ? Pensez-vous que l'évaluation repose sur des attentes signifiées ?

28. Quel est le mécanisme de coordination des activités de la DGM ? est-il défini et connu de tous les membres ?

29. Pensez-vous que ce mécanisme permet une coordination efficace des activités de la DGM ? Sinon, pensez-vous que la mise en oeuvre réelle de la GPR permettra une coordination efficace des actions de la DGM ?

Vous être priés de répondre à ces questions pour nous permettre d'avoir des informations nécessaires à la vérification de l'existence des variables. La confidentialité est assurée.

1. Pouvez-vous décrire la mission de la DGM ? Est-elle encadrée par un cadre légal ou réglementaire ? Si oui, pouvez-vous nous donner la référence ? Votre service a-t-elle sa propre mission et vision ?

2. Quelle est la vision de la DGM ? Sur quelle période s'étend cette vision ? Est-elle décrite et transcrite quelque part ? A-t-elle un lien avec la vision du MASM ? Participez-vous à l'élaboration de cette vision ? Quelles sont les valeurs qui guident vos actions ?

3. Pouvez-vous nous parler des objectifs de la DGM ? Participez-vous à la détermination de ces objectifs ?

4. Parlez-nous de la clientèle de la DGM ? Comment les besoins de ces clientèles sont-ils identifiés ?

5. Avez-vous une idée des forces/faiblesses et menaces/opportunités de la DGM ?

7. Pouvez-vous nous dire concrètement les services qu'offrent votre unité ? Existe-il une Déclaration des services aux citoyens ?

8. Avez-vous une idée des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles dont dispose la DGM ?

10. La DGM dispose-t-elle d'un plan annuel d'action ? Si oui, êtes-vous impliqué dans son élaboration ? Avez-vous un plan d'amélioration des services ?

11. Avez-vous des attentes et des objectifs avec la direction générale ? (Contrats d'objectifs)

12. Existe-il des groupes d'amélioration continue au sein de la DGM ? (Comité d'orientation, Comité de pilotage, Comité de service, Equipe autonome, etc.) ?

14. Que diriez-vous du souci de transparence et de reddition des comptes à la DGM ?

15. Pouvez-vous nous parler de la stratégie organisationnelle de la DGM ? Est-elle transcrite et disponible ? Etes-vous impliqué dans sa définition ?

19. Que direz-vous du niveau de leadership exercé au sein de la DGM ? Est-il adapté au contexte et permet-il de faire avancer les choses ?

20. Quelle est la philosophie de gestion au sein de votre service et de la DGM ?

21. Avez-vous connaissance de l'existence d'un système d'information de gestion qui permet de vérifier le déroulement des activités ?

22. Faites-vous un examen périodique du niveau d'exécution des activités et d'atteinte des objectifs ? Si oui, à quelle fréquence ?

23. Analysez-vous l'écart entre les objectifs fixés et les résultats obtenus ?

24. À quelle fréquence êtes-vous évalué à votre poste ? Pensez-vous que l'évaluation est objective et repose sur des attentes signifiées ?

25. Procédez-vous à la reddition des comptes ? À quelle fréquence ? et de quelle manière ?

26. La DGM dispose-t-elle d'un système de reconnaissance et de valorisation des « réussites » ? Sentez-vous appartenir à un groupe compact au sein de la DGM ?

27. Quel est le mécanisme de coordination des activités de la DGM ? est-il défini et connu de tous les membres ?

28. Pensez-vous que ce mécanisme permet une coordination efficace des activités de la DGM ? Sinon, pensez-vous que la mise en oeuvre réelle de la GPR permettra une coordination efficace des actions de la DGM ?