2.1.3. La gestion par
résultats (GPR)
La GPR est une résultante de la fusion de deux
approches en matière de gestion à savoir : la Gestion par
objectifs (GPO) et la Gestion de la qualité totale (QTM) (Emery, 2005,
p. 2 ; Leclerc, 2002 cité par Mazouz, 2017, p. 1).
Considérée comme l'un des piliers du NMP, la GPR est
constituée d'un cadre stratégique qui définit
l'orientation de l'organisation et les moyens de la mettre en oeuvre
(Bourgault, 2004, p. 72). Elle met l'accent sur la délégation,
l'habilitation, la responsabilisation, la concentration sur les
résultats, et la création du système de communication
(Proulx et Machiavelli, 2005, p. 44). Pour Mazouz et Leclerc, la GPR est un
cadre de gestion transparente articulé autour des engagements de
résultats préalables, la reddition de comptes,
l'imputabilité, et la qualité des services aux citoyens (2008, p.
184). Plusieurs modèles de GPR ont été
élaborés, mais deux sont présentés
ci-après.
Modèle Mazouz-Leclerc de « gestion
intégrée par résultats »
Tout organisme public recherche la performance
(efficacité, efficience). Selon Mazouz et Rochet, cette performance ne
pourra être atteinte sans la mise en place d'un cadre de gestion ayant
à son centre, les « résultats » (2005, p.
70). Pour Mazouz et Leclerc, l'institutionnalisation d'une GPR suppose la
conjonction d'un certain nombre de facteurs qui expliquent à la fois
l'efficacité, l'efficience et l'équité dans la
sphère publique (2008 cité par Mazouz et Tardif, 2010, p. 38).
Ces facteurs qui fondent l'essentiel de leur modèle sont : le
facteur organisationnel (connaître), le facteur managérial
(manager), le facteur adaptatif (adapter) et le facteur évaluatif
(évaluer) (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 167 ; Mazouz et Tardif,
2010, p. 39 ; Mazouz, 2012, p. 4). Ces facteurs comprennent des
constituantes qui doivent obligatoirement exister et coexister dans
l'organisation. Ils sont interdépendants, et sont intimement liés
aux résultats de prestation, de gestion, d'orientation et
d'amélioration globale à produire par les organisations publiques
(Mazouz, 2012, p. 5) (annexe 5). La force du modèle est d'avoir offert
un aperçu global des éléments de l'organisation et de les
intégrer au processus. Cependant, il manque au modèle la
précision sur les instruments concrets à produire à chaque
étape.
Modèle de « gestion par
résultats » de Marie-Hélène Jobin
Pour Jobin, la GPR est « une approche
intégrée qui permet de favoriser la création de valeur et
de mobiliser les efforts de chacun vers cet objectif. » (2002, p.
41).Développé en 2002, le modèle de Jobin fonde sa
philosophie sur la « création de valeur ». Il
découpe l'ensemble de la démarche de gestion par résultats
en blocs plus petits et suggère une démarche en étapes
vers une meilleure création de valeur (Jobin, 2002, p. 45). Il se
déroule en cinq étapes qui partent de la mission de
l'organisation pour procéder à la planification
stratégique et à la planification opérationnelle. Ensuite,
viennent l'assignation des responsabilités et la négociation des
attentes pour finir sur la mesure des résultats, tout ceci relié
à la déclaration des services aux citoyens.
Laparticularitéde ce modèle, et en même temps sa force, est
l'intégration de « l'analyse
fonctionnelle » à la démarche (annexe 6). Celle-ci
consiste à identifier les fonctions et les sous-fonctions qui
découlent de la mission de l'organisation, et permet d'assurer une
cohérence entre la mission et les activités de la planification
opérationnelle (Jobin, 2002, p. 51). Cependant, le champ d'analyse du
modèle est restreint et ne permet pas d'aborder certaines variables de
gestion de la performance organisationnelle telles que les compétences
et les comportements (Mazouz et Tardif, 2010, p. 38).
De façon générale, la force de la GPR est
d'avoir cerné tous les aspects de l'organisation en définissant
les différents domaines de résultats à réaliser
concernant les bénéficiaires, le personnel, la
société et les performances-clés (Emery, 2005, p. 5). Elle
a l'avantage d'offrir aux gestionnaires et à leurs unités, une
autonomie dans la gestion, etune capacité d'adaptation et d'innovation.
Accordant une place importante au système informel, elle se
présente comme une attitude.Réfutant toute démarche
mécanique et structurelle, la GPR se positionne comme un processus de
changement culturel (Proulx et Machiavelli, 2005, p. 44). En outre, la GPR
accorde une place prépondérante aux gestionnaires publics
puisqu'il leur revient d'assumer des responsabilités organisationnelles
(Mazouz et Tardif, 2010, p. 35). Mais, sa plus grande faiblesse est qu'elle
implique des négociations trop complexes (Proulx et Machiavelli, 2005,
p. 45).
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