b. Socialisation organisationnelle et
amélioration de l'apprentissage organisationnelle
Les recherches sur le l'interaction sociale considèrent
essentiellement la socialisation comme un processus d'apprentissage, les
domaines d'apprentissages étant ceux qui sont « nécessaires
à tout nouvel arrivant » (Schein, 1988). Plusieurs auteurs
proposent, à partir d'une revue de la littérature existante, une
typologie des domaines d'apprentissage. Fisher et al. (2000) distingue
les « valeurs, objectifs, culture de l'organisation », les «
valeurs, normes et relations avec le groupe de travail », les «
compétences requises pour faire le travail », et le «
changement personnel lié à l'identité, l'image de soi, et
la structure motivationnelle». De la même façon, Guiroux
(2002) propose une « taxonomie desapprentissages » pour le
développement des nouveaux collaborateurs, autour des mêmes
domaines que Fisher et al. (2000). Toutefois, ce qui relève du
domaine individuel demeure plus une conséquence de la socialisation
(Dowling, 1995), qu'un élément à part entière de sa
définition.Helfer et al. (2000) adoptent une vision
transversale du concept de la socialisation organisationnelle. Selon eux,
chacune des dimensions de l'identité organisationnelle contribue
à la socialisation organisationnelle et à l'acquisition des
connaissances sur les différents aspects du fonctionnement de
l'organisation.
Pour Kim (1993), la "collectivisation" des connaissances, leur
généralisation à l'organisation et leur inscription dans
des procédures, dans des pratiques et des valeurs partagées est
la résultante d'une socialisation organisationnelle qui, elle-même
ressort du partage de l'identité organisationnelle qui se construit. Il
s'agit alors de considérer la gestion des connaissances, non plus comme
un intérêt porté à la connaissance elle-même,
mais plutôt à « qui détient la connaissance ? »
et à « comment localiser le détenteur de la connaissance ?
». Cette approche se base sur l'hypothèse que l'acquisition et le
partage des connaissances sont des processus sociaux, qui se réalisent
plus efficacement grâce aux interactions directes entre les membres d'une
communauté de pratiques et à l'identification des membres de la
communauté à ces pratiques. Dans cette même perspective, un
ensemble d'auteurs (Duncan et Weiss, 1979 ; Shirvastava, 1983 ;
Nicolini et al., 1995) pensent qu'une considération de la
socialisation organisationnelle comme résultante de la communication
harmonieuse entre les salariés améliore la maîtrise des
activités de l'entreprise est souvent nécessaire pour le partage
des valeurs et d'expériences.
Les analyses précédentes montrent que le soutien
social au travail, la qualité de la communication et du partage de
l'information entre la direction de l'entreprise ainsi que l'interaction
harmonieuse entre les salariés sont génératrices de
partage et assimilation des visions et valeurs de l'entreprise inclut dans la
socialisation organisation surtout si cette qualité de la communication
est attenue par ces salariés. Ce partage des visions et valeurs va
contribuer à la mise en oeuvre des connaissances collectives qui vont
ainsi coordonnées les actions des individus et constituées une
référence pour toute prise de décisions. Ces analyses nous
conduisent à formuler l'hypothèse suivante :
H2 : Il existe une relation
positive entre la perception par le salarié d'une couverture des
attentes relationnelles du contrat psychologique et sa socialisation
organisationnelle.
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