La formation comme levier d'une méthode de conduite au changement

UE Gestion des Ressources Humaines
Manager la formation en entreprise
Tuteur employeur : Madame Maurine BORSU
Tuteur pédagogique : Monsieur Marc VIROT

La formation comme levier d'une méthode de conduite au changement dans le
projet « articulation » des services « Accompagnement » et « contrôle »

dans le cadre du transfert de compétence du Fédéral aux Régions du Service Contrôle de la disponibilité des demandeurs d'emploi en Wallonie (Belgique)

Virginie WIBAUT

Promotion Chrysalide Aout 2017

Table des matières

Remerciements 1

Avant-propos 2

Introduction 4

Chapitre 1 Contexte : Transfert des compétences du Fédéral (ONEM) vers les Régions (FOREM, ACTIRIS,

VDAB). 6

Chapitre 2 Contexte de l'environnement 8

Chapitre 3 Organisation 9

Section 1 : Comment le FOREM s'organise-t-il ? 9

Section 2 : Les territoires 9

Section 3 : Le Siège central 10

A. Directions générales 10

B. Services d'Administration générale 10

C. Services à gestion distincte 11

D. Organigrammes 11

Section 4 : Le contrat de gestion 12

Préambule 12

Chapitre 4 : Analyse et diagnostic 16

Section 1 : Analyse organisationnelle globale et identification des impacts liés à l'intégration du contrôle

de la disponibilité des chômeurs au sein du FOREM 16

Section 2 : Schéma systémique du FOREM 17

Section 3 : Outils de conceptualisation de l'organisation de MINTZBERG 19

Missions des principaux acteurs concernés par l'articulation 22

Section 4 : Compétences et missions des principaux acteurs de l'articulation (centre opérationnel) 22

A. Le poste de responsable d'équipe : fiche métier 22

B. Le poste d'évaluateur fiche métier 24

C. Le poste de conseiller : fiche métier 26

Section 5 : Analyse SWOT du FOREM 27

Une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces du choix retenu par le Gouvernement

réalisée en collaboration avec le Comité d'audit interne du FOREM 27

Section 6 : Facteurs critiques de réussite 31

? Comment minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités ? 32

? Comment utiliser les forces pour saisir les opportunités ? 32

? Comment utiliser les forces pour éviter ou réduire les menaces ? 32

? Comment minimiser les faiblesses pour éviter ou réduire les menaces ? 34

Section 7 : A propos de l'étude de risques 34

Chapitre 5 : Stratégie de changement et culture d'entreprise 36

Section 1 : Considérations générales 36

Section 2 : A propos de la culture d'entreprise 37

A. Définition 37

B. L'allégorie agricole de la Culture... d'entreprise de Mike BURKE 39

C. La culture FOREM 41
Section 3 : Comprendre la résistance au changement au FOREM par la culture d'entreprise que crée le

modèle de salaire d'efficience INSIDER/OUTSIDER 43

Chapitre 6 : Pilotage d'une conduite au changement/à la transformation. 45

Section 1 : La résistance au changement 45

Section 2 : Le retour d'expérience 46

Section 3 : le changement « durable » ? 47

Section 4 : Ce qui fonctionne. 48

Section 5 : Le degré d'implication des acteurs 48

Section 6 : Accompagner les personnes et les équipes 50

La courbe du deuil appliquée à l'entreprise (changement et résistance au changement) E. Kübler-Ross

50

Chapitre 7 : La formation comme levier vers la transformation 52

Section 1 : Méthodologie de travail autour de l'articulation 54

A. La notion de besoin de formation. 54

B. Méthodologie d'analyse des besoins 55

Section 2 : « Former sans formation » - Alain MEIGNANT 60

Chapitre 8 : Proposition de formations à implémenter dans un projet de conduite au changement. 61

A. A propos de la formation des Managers et responsable d'équipe 63

1. Formation « Accompagnement et gestion de projet - La conduite au changement 63

2. « Attitude coach » Module de base 64

3. « Attitude coach » Module avancé 65

4. Formation « Négocier, prévenir et gérer les tensions, les conflits et le relationnel » 66

5. Méthode du jeu de rôles 67

Réflexion sur la différence entre le mot « former » et « trans-former » : 69

Chapitre 9 : L'évaluation 70

A. Le cahier des charges 70

B. Le modèle ICAP pour évaluer le changement 71

Le taux d'information 71

Le taux de compréhension 71

Le taux d'adhésion 72

Le taux de participation 72

Conclusion 74

Bibliographie 77

Annexes 79

Extrait du contrat de gestion concertant la mission d'accompagnement et celle du contrôle 79

Droits et Obligations du demandeur d'emploi 82

1

Remerciements

Madame Sonia PENNETREAU, Administratrice générale adjointe du FOREM pour sa confiance et son précieux partage d'expérience

Madame Maurine BORSU, Responsable appui méthodologique et gestion du changement, ma tutrice projet pour sa grande disponibilité malgré l'éloignement géographique

Monsieur Marc VIROT, professeur et tuteur universitaire

A tous ces gens qui m'inspirent d'être meilleure chaque jour :

Ma famille, mon mari, mes fils Louis & Théophile

Tous mes professeurs inspirants Mr BACQUA, Mr CAVAILLE, Mme DAUTY, Mr GRACIA, Mr HERMEN, Mr LAGRIFOUL, Mme VIGUIER, Mr VIROT, ...

Madame Micheline MARIE-SAINTE pour son soutien et sa disponibilité

Ainsi que Madame Christine FOURNIER pour son dévouement

Mes collègues du Contrôle et Mme Marie-Hélène SION ma supérieure hiérarchique.

Les belles amitiés nées de Chrysalide et ses papillons, Isabelle, Aladin, Richard ;

Et d'Arc en Ciel,

Abdoul, Jérome, Monique, Yaya, Hourétou,

Liès, Audrey, Délie...

A mes plus beaux souvenirs Toulousains

2

Avant-propos

« Le secret du changement, c'est de concentrer toute votre énergie non pas à lutter contre le passé, mais à construire l'avenir ».Socrate

Contexte du mémoire

C'est dans le contexte de la 6^e Réforme de l'Etat Belge qu'a eu lieu le transfert des compétences du Fédéral vers les Régions. Le transfert du service de contrôle des demandeurs d'emploi a eu lieu au 1^er janvier 2016.

J'ai repris le travail, le 2 janvier 2017, soit une année après la migration du service contrôle vers le FOREM. Au déménagement d'une administration à une autre s'ajoutait pour moi une mutation à l'Est du pays.

Pouvoir élaborer ma commande d'ingénierie autour de la problématique de la culture d'entreprise dès mon entrée en fonction en février ne fut pas chose facile. Le service Contrôle avait connu beaucoup de modifications depuis ces dernières années. Cette reprise de mon poste fut pour moi un réel défi aux vues de toutes les évolutions réglementaires faites pendant mes années de mise en disponibilité (Interruption de carrière). Par ailleurs, la difficulté a été de me plonger dans une nouvelle administration, en tant qu'évaluatrice mais aussi comme étudiante en ingénierie de la formation et des systèmes d'emploi également, afin de percer au mieux les finesses de la culture d'entreprise de mon nouvel environnement de travail.

J'ai pu avoir accès via ma tutrice entreprise à de nombreux documents « confidentiels » qui m'ont permis de remonter le temps sur l'année 2016.

Je vais vous présenter dans les quatre premiers chapitres l'Office Régional de L'Emploi et de la Formation. Ces premières données d'analyse m'ont été transmises directement par l'administratrice, Madame Sonia PENNETREAU. Son dossier faisait état d'une stratégie au changement. C'est donc avec beaucoup d'honneur que je me suis efforcée, à sa demande, de poursuivre son étude au travers de lectures et d'acter par mes écrits, une ingénierie de la formation à ce changement dans les missions du FOREM.

Au fil des mois, le projet « articulation » né de la rencontre des services contrôle et accompagnement à continuer son évolution rapide. Et souvent mes questionnements étaient eux-mêmes à l'étude auprès de conseillers généraux du FOREM, comme l'étude des « nouveaux métiers » réalisés par Monsieur Bernard VAN ASBROUCK,...

Ce mémoire a donc une suite logique, chronologique de ma démarche d'ingénierie de la formation au coeur d'un projet sur lequel travaille une équipe complète de six

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personnes, sans compter les expertises externes et les demandes du comité de direction.

Je n'ai donc pas la prétention de substituer ce mémoire au travail intensif d'une équipe complète d'experts qui ne laisse pas cette procédure « Contrôle de la disponibilité des demandeurs d'emploi » évoluer hasardement.

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Introduction

« Cela semble toujours impossible... jusqu'à ce qu'on le fasse. »

Nelson Mandela

La 6ème Réforme de l'Etat belge entrée en vigueur le 1er juillet 2014 a eu pour conséquence le transfert de certaines compétences du Fédéral aux entités fédérées. Des moyens financiers ont été transférés et une autonomie fiscale de 12 milliards d'euros a été allouée. En particulier, la compétence du contrôle des demandeurs d'emploi auparavant gérée par l'ONEM (organisation fédérale) est depuis le 1er janvier 2016 de la compétence du FOREM, Service Public de l'Emploi et de la Formation en Wallonie. L'intégration des effectifs du FOREM est un véritable challenge organisationnel et pose question. Les données recueillies présentent un effectif de 460 agents transférés de l'ONEM au FOREM.

Plus de la moitié de ces travailleurs resteront dans une Agence Locale de l'Emploi (ALE), dans laquelle ils travaillent déjà. Mais environ 180 agents vont déménager ou changer de bureau.

Dès lors, il nous a semblé pertinent d'axer l'étude de ce dossier sur l'intégration du service contrôle de la disponibilité des chômeurs au sein du FOREM, afin d'en faire une analyse organisationnelle claire et plus précisément un diagnostic des premiers impacts de ce transfert de compétences d'une entité fédérale à une entité régionale.

Pour mieux appréhender la problématique visée, nous avons procédé, au préalable, à un diagnostic, puis à une analyse plus approfondie des problèmes posés, en réalisant ce mémoire qui présente dans ces trois premiers chapitres une macroanalyse et une microanalyse de l'organisation du FOREM dans le paysage belge, ainsi que son engagement auprès de l'institution belge via son contrat de gestion.

S'ensuivront dans le chapitre 4, un diagnostic et une analyse plus approfondie des problèmes posés par le transfert lui-même.

Le chapitre 5 ouvrira sur les stratégies et changements possibles en faisant référence au changement organisationnel, à l'impact que le transfert entraîne sur les insiders/outsiders et sur la culture d'entreprise. L'intégration du contrôle au sein du FOREM constitue un changement, dont l'ampleur peut avoir des conséquences sur l'équilibre général de l'organisation.

Dans le sixième chapitre, nous présenterons la méthode d'Arnaud TONNELE, de conduite au changement et qui se défend de faire de la formation, mais qui retrace la méthodologie d'Alain MEIGNANT dans Manager la formation.

Au chapitre 7, nous nous pencherons sur le rôle de la formation face aux résistances dans une conduite de transformation et obtenir l'adhésion d'un plus grand nombre,

5

par des méthodologies de formation proches de celles préconisées dans les manuels d'aide à la conduite au changement. Ce qui nous fera aboutir à la proposition des formations en dernier lieu avant de terminer ce projet d'ingénierie par le 8^e chapitre s'affairant à l'évaluation du projet.

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Chapitre 1

Contexte : Transfert des compétences du Fédéral (ONEM) vers les Régions (FOREM, ACTIRIS, VDAB).

L'accord institutionnel signé dans le cadre de la sixième réforme de l'Etat Belge a eu pour conséquence le transfert d'un certain nombre de compétences vers les Régions, dont celles liées au marché du travail. Parmi les nouvelles compétences transférées, figure le contrôle de la disponibilité des chômeurs en recherche active d'emploi. Le Gouvernement wallon a décidé de confier cette compétence au FOREM (Office Wallon de la formation et l'emploi), dans un service à gestion distincte¹ de l'accompagnement.

Le transfert de cette compétence est aussi accompagné d'un transfert des moyens humains et financiers requis pour son exécution. Ce transfert a donc un impact, qui porte sur l'organisation, les processus de travail, le système informatique, la gestion des ressources humaines, les ressources matérielles et financières, le cadre juridique, le pilotage, la communication et le changement.

En interne, cela se traduit par l'implication de nombreux services du Siège Central du FOREM (les services d'administration générale, les services aux particuliers, les services informatiques, le budget, le support, les ressources humaines, etc.) et des Directions régionales et requiert, en externe, la mise en place d'articulations entre le FOREM et l'ONEM, voire les organisations de paiement²/organisations syndicales.

L'intégration du contrôle de la disponibilité des chômeurs au sein du FOREM constitue un changement d'une ampleur indéniable, qui interpelle toute l`organisation, à la fois les missions de l'Office et les objectifs stratégiques, qui y sont associés, les structures mêmes de l'organisme, les techniques (processus, procédures et outil informatique), mais aussi la culture (valeurs, comportements). On pourrait même parler d'un changement de paradigme, puisque le FOREM, du statut d'organisme accompagnant exclusivement les demandeurs d'emploi, est passé à celui d'accompagnateur et de contrôleur des chômeurs. L'organisation va donc devoir recréer un nouveau référentiel de valeurs, pour concilier ces deux missions et donner du sens au cadre d'action global de l'Office. La réforme en cours exige la mise en oeuvre d'un véritable processus de changement. Le transfert de cette compétence au FOREM se réalise, par ailleurs, dans un contexte de réorganisation de l'Office. C'est pourquoi, ce projet a été intégré dans la stratégie plus globale du FOREM, afin de garantir une cohérence totale

1 Organigramme et définition page

2 L'organisme de paiement : l'organisation syndicale a en charge le paiement des allocations de chômage par anticipation de la vérification de l'ONEM. L'organisation de paiement n'est pas forcément un syndicat. Ainsi la CAPAC (Caisse auxiliaire du paiement des allocations de chômage) est un organisme de paiement et un organisme d'Etat pour la fraction de la population non-syndiquée.

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avec les autres projets prioritaires. Enfin, son ampleur et son impact potentiel sur l'équilibre général de l'organisation nécessitent un alignement des objectifs et actions, qui s'articulent à tous les niveaux, en partant du stratégique jusqu'aux actions plus spécifiques.

Missions : L'ONEM met en oeuvre le régime d'assurance-chômage

· La prévention

· l'indemnisation

· la (ré)insertion

· la conciliation entre vie privée et vie professionnelle

· l'information

· le contrôle

L'ONEM participe à la préparation et à l'évaluation des réglementations en la matière.

Chapitre 2

Contexte de l'environnement

Le transfert des compétences du Fédéral vers les Régions entrée en vigueur en juillet 2014 et mis en application au 1^er janvier 2016.

service public fédéral

ONEm / RVA

Office National de l'Emploi

ACTIRIS *

Office de l'emploi
et la Formation de
la Région
Bruxelles-Capitale

VDAB*

Emploi et

formation

professionnelle

Flamande

FOREM*

Office Wallon

de l'emploi et

la formation

Mission des Régions (FOREM) L'insertion des demandeurs d'emploi sur le marché du travail dans une perspective d'emploi durable et de qualité, ainsi que la satisfaction des besoins des employeurs et de leurs offres d'emploi. Le Forem propose aux demandeurs d'emploi des services de conseil, d'orientation et d'information personnalisés, destinés à les accompagner dans leur recherche d'emploi ou dans leur parcours professionnel. Validation des compétences, soutien à la mobilité géographique, actions spécifiques pour les jeunes, ... font également partie des services proposés par le Forem ; avec pour finalité leur insertion sur le marché de l'emploi. Le Forem propose également des services de conseils aux entreprises Il coordonne également, grâce à un réseau de partenaires, le marché de l'emploi et de la formation en Wallonie

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Chapitre 3 Organisation

Section 1 : Comment le FOREM s'organise-t-il ?

Le FOREM est structuré en 4 territoires et un Siège central. Il se compose de 4 800 collaborateurs, répartis sur plus de 170 sites en Wallonie.

Le Comité de direction du FOREM, qui assure la gestion journalière et le pilotage des différents projets stratégiques du FOREM est composé de :

· Marie-Kristine VANBOCKESTAL, Administratrice générale

· Sonia PENNETREAU, Administratrice générale adjointe et Directrice générale du Service Contrôle

· Basilio NAPOLI, Directeur général Stratégie, Relations extérieures et Service à gestion distincte Aides et incitants financiers

· Yves Magnan, Directeur général Produits et Services

· Pierre PEROT, Directeur général Support

· David WATTECAMPS, Directeur Département Systèmes d'information

· Ingrid BOUILLIART, Directrice territoriale Hainaut

· Cristina GONZALEZ, Directrice territoriale Namur - Brabant wallon

· Stéphanie BARBET, Directrice territoriale Luxembourg

· Eric DEMARET, Directeur territorial Liège-Huy-Verviers

Section 2 : Les territoires

Les zones géographiques couvertes par les quatre Directions territoriales sont le Hainaut, le Brabant wallon-Namur, Liège-Huy-Verviers et le Luxembourg.

Chaque Direction territoriale est le siège d'exploitation des activités, centre névralgique du Forem. Elle est prioritairement orientée vers le pilotage opérationnel de la production de services intégrés sur un territoire.

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Section 3 : Le Siège central

A. Directions générales

Le Siège central se compose de 4 Directions générales. Elles définissent des principes directeurs destinés à garantir la transversalité et l'unicité des services du Forem dans toute la Wallonie. Elles ont également pour mission de venir en appui et d'apporter conseil aux territoires.

· Direction générale Stratégie, Relations extérieures et Service à gestion distincte Aides et incitants financiers

· Direction générale Produits et Services

· Direction générale Support

· Département des Systèmes d'Information

B. Services d'Administration générale

Les Services d'Administration générale sont composés de différentes entités dont les deux premières ont, par nature, un rôle indépendant du reste de l'organisation :

· Service Interne de Prévention et de Protection au Travail (SIPP)

· Audit interne

· Département Gouvernance et Maitrise de l'activité

·

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Département Communication

· Département Affaires juridiques

· Département Appui au pilotage

C. Services à gestion distincte

Le contrat de gestion du FOREM prévoit que certaines zones d'activités, bien que maintenues dans le giron du FOREM, disposent d'une autonomie de gestion.

· Service à gestion distincte Aides et Incitants financiers

· Service à gestion distincte contrôle de la disponibilité

· Service à gestion distincte « « Instances Bassin, Enseignement qualifiant, Formation, Emploi »³ (IBEFE).

·

D. Organigrammes

3 www.bassinefe.be La mise en place des Instances Bassins Enseignement qualifiant - Formation - Emploi (dénommées ci-après IBEFE) repose sur un accord de coopération entre la Région wallonne, la Fédération Wallonie-Bruxelles et la COCOF. Cet accord est entré en vigueur le 22 novembre 2014 [

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Section 4 : Le contrat de gestion4

Le contrat de gestion : trame des valeurs et de la culture d'entreprise :

Ce contrat ⁵est conclu entre le Gouvernement wallon, représenté par la Ministre de l'Emploi et de la Formation, Madame Eliane TILLIEUX⁶ et l'Office wallon de la formation professionnelle et de l'emploi représenté par les membres de son Comité de Gestion du FOREM.

Préambule

L'action du FOREM s'inscrit dans le cadre des priorités et orientations globales poursuivies par le Gouvernement wallon, que ce soit au travers de sa Déclaration de Politique Régionale ou par le biais des plans structurants de soutien à l'emploi et à la formation, et plus globalement de développement économique régional.

4 2017-2022 - Contrat de Gestion du FOREM avec le Gouvernement Wallon signé le 7mars 2017 par Mme Eliane TILLIEUX, Ministre en charge de l'Emploi et la Formation & le Comité de Gestion (18 personnes) - Version du 31/01/2017

⁵ Conformément à l'Article 6 du Décret du 6 mai 1999 relatif à l'Office wallon de la formation professionnelle et de l'emploi

⁶ Nouveau ministre depuis le 26/07/2017 : Monsieur Pierre-Yves JEHOLET

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De manière générale, l'emploi et la formation professionnelle sont des éléments cruciaux pour la croissance économique puisqu'ils constituent un de ses principaux leviers. Ainsi, au travers de sa Déclaration de Politique Régionale 20142019, le Gouvernement wallon a fait de l'emploi et de la formation sa première priorité. Le Gouvernement entend consacrer le renforcement des liens entre le monde de l'enseignement et celui de la formation, la reconnaissance des compétences ainsi que le ciblage des formations sur les métiers en demande et les métiers d'avenir. L'augmentation du taux d'emploi est également une priorité du Gouvernement au travers notamment du secteur marchand. En outre, le Gouvernement wallon a pour ambition de tirer profit des opportunités offertes par la sixième réforme de l'Etat en matière de simplification des aides afin d'encourager la croissance de l'emploi au sein des entreprises situées en Région wallonne.

De plus, l'action du FOREM au cours des prochaines années sera influencée par les effets de la sixième réforme de l'Etat et la régionalisation de plusieurs compétences du domaine de l'emploi et de la formation. Le FOREM exerce l'ensemble des missions régionalisées qui lui ont été confiées par les décisions du Gouvernement portant sur la désignation des entités administratives réceptacles en matière d'emploi. Ce transfert de compétences a été confirmé par la révision du Décret organique du FOREM par le Décret du 17 mars 2016. L'exercice de ces missions a également été validé par les modifications décrétales des différents dispositifs législatifs fédéraux (Décret du 28 avril 2016 portant sur la mise en oeuvre de la sixième réforme de l'Etat et diverses dispositions relatives à la politique de l'emploi).

Au-delà de ce contexte global, l'action du FOREM s'inscrit également dans le cadre de différents plans stratégiques voulus par le Gouvernement et dans un paysage socio-économique en constante mutation. Ces plans stratégiques tendent à traduire la vision globale adoptée pour le développement de la Wallonie. Il est donc crucial de les prendre en considération pour un déploiement intégré et cohérent des missions confiées au FOREM. Ainsi, les missions assignées au FOREM et les orientations qui sont poursuivies dans le présent Contrat de gestion s'inscrivent pleinement dans le cadre de l'approche stratégique de soutien aux politiques d'emploi et de formation mise en oeuvre par le Gouvernement au travers des documents de cadrage suivants :

? Le Plan Marshall 4.0, qui est au coeur de la stratégie wallonne de redéploiement est le pilier de sa politique économique et de développement au sens large, en renforçant notamment l'ensemble des mesures en faveur de l'emploi et de la formation ;

? Le Pacte pour l'emploi et la formation conclu avec les partenaires sociaux, visant notamment à améliorer le marché de l'emploi en Wallonie et la

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dynamique de création d'emplois ainsi que le développement de la formation.

Le FOREM constitue ainsi un véritable levier opérationnel des politiques d'emploi et de formation et le présent Contrat vise à définir un cadre d'exécution approprié pour les ambitions wallonnes en la matière. Ce Contrat entend apporter une réponse à ces enjeux en englobant de manière cohérente les priorités de la politique régionale. Son ambition est de consolider les orientations des métiers et grandes orientations stratégiques insufflées dans le contrat de gestion 2011-2016 afin de mener à terme les différents grands chantiers entamés au sein du FOREM. Ainsi, ce Contrat de gestion a été développé dans la continuité du précédent et vise à poursuivre l'ensemble des chantiers structurants afin d'en faire « un contrat de résultats », c'est-à-dire un contrat dont la priorité est l'obtention de résultats tangibles endéans⁷ sa durée de mise en oeuvre de 5 ans.

Le présent Contrat de gestion se focalise essentiellement sur les éléments pour lesquels une évolution est attendue de la part du FOREM. Il identifie ainsi les principaux chantiers à mettre en oeuvre ainsi que leurs délais de réalisation. Les principaux axes transversaux qui y sont déclinés portent principalement sur :

? L'opérationnalisation et l'accélération de la mise en oeuvre des différentes décisions stratégiques qui ont été prises au cours des trois dernières années en matière de réorganisation globale du FOREM, d'orientations données à certaines missions ainsi que de choix de scénarios préférentiels concernant l'évolution de certains chantiers stratégiques. Ainsi, l'enjeu réside dans le déploiement de la nouvelle organisation territoriale du FOREM et la poursuite d'une plus grande intégration entre l'emploi et la formation.

? L'assurance de services harmonisés sur l'ensemble du territoire wallon. Il est en effet essentiel d'assurer la coordination entre les développements au sein des directions territoriales et au niveau du siège central. Le Contrat de gestion établit dès lors les objectifs poursuivis en termes de qualité de l'offre de services du FOREM. En outre, le Contrat rappelle que le Comité de Direction du FOREM est l'instance où le suivi de l'harmonisation des services et celui de leurs niveaux de qualité doivent être contrôlés.

? L'évolution des métiers du FOREM en raison du transfert de compétences qui a été opéré à la suite de la sixième réforme de l'Etat et la mise en oeuvre des missions liées au contrôle de la disponibilité des chômeurs ou de nouvelles aides à l'emploi.

? Le positionnement du FOREM en ce qui concerne le marché de l'emploi et de la formation et la façon dont il conçoit ses relations avec les tiers sur les différents secteurs de son activité : Il s'agit ainsi pour le FOREM de

7

En Belgique et au Grand Duché du Luxembourg, terme « juridique » synonyme de « dans la limite de »

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clairement identifier les segments du marché de l'emploi et de la formation sur lesquels il entend se positionner comme opérateur plein et entier et les segments pour lesquels il entend davantage recourir à une démarche avec des tiers, privés ou publics.

? Le développement d'une stratégie d'interaction multicanaux (numérique, centre de contact, ...) avec l'ensemble de ses bénéficiaires (Administration 4.0) et l'usage des technologies innovantes afin de permettre un accompagnement des particuliers et une offre de services aux entreprises de pointe.

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Chapitre 4 : Analyse et diagnostic

Section 1 : Analyse organisationnelle globale et identification des impacts liés à l'intégration du contrôle de la disponibilité des chômeurs au sein du FOREM

Outre l'exercice d'une nouvelle mission, le transfert de cette compétence au sein du FOREM est aussi accompagné d'un transfert des moyens humains et financiers pour l'exécuter. Ce transfert a donc un impact multidimensionnel qui porte sur

- les processus de travail : de nouveaux processus de travail ont été définis en interne et par rapport aux acteurs externes (ONEM, organismes de paiement/organisations syndicales) ;

- l'informatique : une nouvelle application informatique a été créée et les flux électroniques d'informations avec l'ONEM ont été adaptés ;

- l'organisation : la mise en place d'un nouveau service exige une adaptation de l'organisation interne, dont la structuration d'articulations avec les autres services du FOREM

- la gestion des ressources humaines : le cadre du personnel a été adapté et des actions d'accueil et de formation pour les agents transférés doivent se poursuivre ;

- le changement : ce transfert n'est pas sans impact sur le personnel interne ; aussi, des actions au changement continuent d'accompagner ce processus tout au long de la phase d'intégration du contrôle de la disponibilité au sein du FOREM ;

- les ressources matérielles : accueillir de nouveaux agents a exigé de trouver de nouveaux espaces équipés ;

- les ressources financières : outre l'adaptation du cadre budgétaire pour gérer cette nouvelle mission, ce transfert ne sera pas sans avoir un impact budgétaire en raison des coûts additionnels liés à l'implémentation (développements informatiques, équipement des agents transférés, sans compter la nécessité peut-être de trouver de nouveaux espaces physiques, formation, etc.) ;

- le cadre juridique : accueillir de nouvelles missions a demandé l'adaptation de décrets et du contrat de gestion du FOREM ainsi que les textes réglementaires et le statut du personnel ;

- la communication : outre un plan de communication en interne et vers l'externe, le site du FOREM et les textes d'information existants ont été adaptés ;

- le pilotage : assure le suivi de cette nouvelle mission, et dispose d'un organe de pilotage hiérarchique ainsi que d'indicateurs et de tableaux de bord de l'activité.

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Nonobstant son aspect multidimensionnel, ce transfert comporte aussi une dimension transversale puisqu'il implique :

- au niveau interne, de nombreux services du FOREM, tant au niveau du Siège central (les services d'administration générale, les services aux particuliers, les services informatiques, le budget, le support, les ressources humaines, etc.) que des Directions régionales ;

- au niveau externe, la mise en place d'articulations entre le FOREM et l'ONEM, voire les organisations de paiement/organisations syndicales.

Afin d'appréhender au mieux l'implémentation de cette compétence au sein de l'Office, une analyse SWOT⁸ a été réalisée pour identifier, grâce à l'analyse interne (forces et faiblesses), la capacité stratégique de l'organisation (ce que l'on sait faire) et, grâce à l'analyse externe (opportunités et menaces, les facteurs clés de succès (ce qu'il faut faire). Faisant suite à cette analyse, de premières propositions d'actions ont été également faites sur la base des facteurs critiques de réussite. Les résultats de cette analyse sont repris ci-après en « Section 5 ».

Section 2 : Schéma systémique du FOREM9

Le raisonnement stratégique tel que développé par Michel Crozier en particulier doit être réintégré dans la systémique sociale¹⁰. En effet, ses travaux montrent bien qu'un système social, une organisation sociale, est composé d'acteurs qui ne sont pas des éléments mécaniques définitivement programmés comme ceux des systèmes mécaniques, mais des éléments qui développent au sein des ces organisations des stratégies particulières et qui construisent des structures dans un ensemble de relations régulières, soumises aux contraintes changeantes de l'environnement. Cette organisation qui peut changer, ses missions, ses objectifs ou ses acteurs a besoin d'ajustements permanents. Ces ajustements permanents constituent ce que M. Crozier dénomme le système d'action concret. Ce sont les acteurs, relativement libres et autonomes qui produisent un système.

Ils font fonctionner ce système à travers un réseau de relations où ils négocient, échangent, prennent des décisions. Le réseau relationnel permet aux acteurs de résoudre les problèmes concrets de la vie de l'organisation selon des relations d'habitudes. Celles-ci sont créées, maintenues, entretenues en fonction des intérêts

⁸ Modèle d'analyse stratégique développé à Harvard par Edmund Learned, Roland Christensen, Kenneth Andrews et William Guth en 1965

⁹ Cours d'approche Systémique - Jean Claude LUGAN

*cours d'économie du travail - impact du taux de syndicalisation dans le mode d'organisation de l'entreprise

10 Jean Claude LUGAN - La Systémique Sociale - Que Sais-je ? - Edition 1993

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des individus, des contraintes de l'environnement, donc des solutions proposées par des acteurs. Cette démarche nous paraît parfaitement en conjonction avec la notion d'auto-organisation d'Edgar MORIN, même si elle le place sur un plan volontairement plus opérationnel.

Dans cette perspective de la modélisation systémique adaptée à l'approche des organisations sociales il ne peut y avoir un modèle organiciste où le changement intervient de manière automatique, par adaptation soit aux besoins, soit a une contrainte programmée à l'avance, car ce modèle détourne de l'intention humaine (stratégie).

Le modèle systémique doit allier interdépendance et interaction. Il y a interaction entre deux acteurs lorsqu'ils sont ou se sentent liés par des fonctions complémentaires. Il y a interdépendance de ces mêmes acteurs dans un contexte global. Ainsi deux acteurs peuvent, en cas de conflit, faire transiter leur relation par un élément tiers. Ils seront alors en interdépendance mais non en interaction, puisqu'ils ont cessé concrètement de communiquer et de répondre aux attentes des uns et des autres.

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Section 3 : Outils de conceptualisation de l'organisation de MINTZBERG

Le constat préalable à cette étude nous permet en tant qu'acteur ou non d'établir avec clarté une conceptualisation de l'organisation du FOREM selon MINTZBERG¹¹ et ainsi contextualiser les actions du projet « articulation »

Il est utile de savoir décrire et évaluer le fonctionnement de l'organisation dans laquelle on inscrit ses actions en ingénierie de la formation. C'est ainsi que la suite de l'étude sera axée essentiellement vers la formation du centre opérationnel composé des « conseillers en accompagnement » et des « évaluateurs »

11 Structure et dynamique des organisations (1982) Henry MINTZBERG

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Acteurs	Objectifs	Leurs stratégies
Le Gouvernement Fédéral	- Garder un pouvoir sur les orientations politiques en matière de contrôle - Sauvegarde du système chômage	- Négociation avec les gouvernements régionaux -Pouvoir d'influence et alliance avec d'autres acteurs	6
Le Ministre de tutelle et le Gouvernement wallon	- Conserver un système chômage équitable et humain - Casser l'image de la Wallonie « laxiste »	- Négociation avec le Gouvernement Fédéral - Pouvoir d'influence et alliance avec d'autres acteurs	6
L'ONEM (Office national de l'emploi - service publique fédéral)	- Garder un pouvoir de décision sur le cadre normatif et les sanctions	- Alliance avec le Cabinet du Ministre fédéral de l'emploi Négociation avec les services publics régionaux	6
Les organismes syndicaux externes	-Préserver leurs affiliés -Avoir un pouvoir d'influence sur l'organisation du contrôle au sein du FOREM -Préserver leur image et fonctions d'accompagnement lors du contrôle	-Pouvoir influencer via le Comité de gestion du FOREM et les réseaux politiques -Opposition conflictuelle ou collaboration	1
Le comité de gestion du FOREM	- Défendre la position de son organisation - Garder une image positive auprès des organisations qu'il représente -Orienter les procédures de travail proposé par l'Administration en fonction de leur position	-Pouvoir de soutien ou de blocage - Elaboration des préaccords entre syndicats	1
Le comité de direction du FOREM	-Réussir l'intégration du contrôle au sein du FOREM -Mettre en place un système équitable et humain -Réaliser des économies dans le système contrôle -Réallouer des moyens humains transférés à l'accompagnement des demandeurs d'emploi	-Soutien -Pouvoir de négociation avec les parties prenantes -S'assurer de la collaboration des parties prenantes, en particulier celle du comité de gestion et des organisations syndicales externes et internes

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Acteurs	Objectifs	Stratégies	1
Organisations syndicales^12 internes	- Avoir un pouvoir de décision sur l'organisation du travail et les ressources humaines (harmonisation du statut du personnel transféré)	-Pouvoir de soutien ou de blocage	2
Les directions régionales	- Réussir l'intégration du contrôle au sein de sa DR -Ne pas se trouver en situation difficile par rapport à l'organisation et au personnel -Ne pas avoir de conflits entre le personnel en place (en particulier les conseillers en accompagnement) et les agents transférés.	- soutien - attention au repli possible de certains responsables (vision davantage attentiste que proactive) -Négociation au sein de la Direction Régionale et avec le siège central -Information/ sensibilisation/implication des équipes	2 5
La direction « Contrôle » et technostructure	-Donner une image positive du FOREM -Fournir l'appui nécessaire dans la mise en oeuvre	- Soutien -Négociation - Information/ sensibilisation/implication des équipes	4
Le personnel fonctionnel	Fournir un outil informatique adéquat Communiquer positivement sur le contrôle en interne et en externe	-Négociation -Pro activité de l'information en interne et en externe	3
Centre opérationnel -Accompagnateurs -Evaluateurs	-Préserver les droits de DE - Préserver une image positive auprès des DE -Ne pas perdre la relation de confiance avec les DE - Eviter la monter de l'agressivité - Ne pas participer directement au contrôle des chômeurs	- Fuite, évitement - Opposition conflictuelle ou collaboration - Lorsque face a un DE, possible détachement ou expression de critiques vis-à-vis du FOREM
		-Ouverture et collaboration -Soutien dans la mise en oeuvre -Risque d'opposition pour certains agents

12 Chiffres OCDE 2014 : taux de syndicalisation : Moyenne OCDE 17% ; France : 7% ; Belgique 55,1%

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	-Casser l'image du « méchant contrôleur )) -Collaboration aux actions mises en place dans le cadre du transfert		3
- Client : Demandeurs d'emploi	- Préserver leurs droits au chômage -Casser l'image du chômeur profiteur	-Collaboration ou repli ou opposition conflictuelle -Instrumentalisation et/ou contournement des contrôles

Missions des principaux acteurs concernés par l'articulation

Acteurs		Missions	Evaluateur et leur responsable de service
Sauvegarde du régime « chômage ))		Conseiller et leur responsable de service
Accompagner vers l'emploi		Accompagnateur syndical
Protéger leurs affiliés Préserver leur image et fonctions d'accompagnements lors du contrôle		Demandeur d'emploi
Adhésion aux Droits et obligations dès l'inscription

Section 4 : Compétences et missions des principaux acteurs de l'articulation (centre opérationnel)

A. Le poste de responsable d'équipe : fiche métier

Production - Soutien à la production		· Soutenir la production personnellement (prise en charge de DE en entretien ou en audition et gestion des activités administratives liées au dossier des DE)
· Prendre en charge les dossiers des personnes agressives et, au besoin, les situations plus délicates
· Vérifier quotidiennement les écrans de l'application Dispo (à valider, absences)
· Assurer la gestion des plannings
· Assurer mensuellement la gestion des flux et des priorités
· Etablir l'analyse mensuelle des flux (progression par rapport au mois précédent et au mois de l'année précédente, actions menées ou à mener) en tenant compte des RH (situation du mois, gestion prévisionnelle avec pistes d'actions, absentéisme)
· Analyser les indicateurs relatifs au dispositif de contrôle pour son site et, au besoin, mettre en place des actions d'ajustement
· Analyser les indicateurs relatifs à la production de son équipe et, au besoin, mettre en place des actions d'ajustement
Leadership - Management
· Participer au recrutement de nouveaux collaborateurs
· Mener des entretiens de fonctionnement, de coaching

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Identifier les besoins de formation de ses agents et mettre en place les actions ad hoc

· Définir des plans individuels de développement de ses agents

· Organiser et animer des réunions d'équipe (mensuelles) et des workshops

· Analyser, anticiper les besoins RH en quantité et qualité et, si pas de recrutement, mettre en place les ajustements nécessaires

· Soutenir les messages du Siège central et s'assurer de leur appropriation auprès des agents

· S'assurer que les agents se sont bien appropriés les processus et procédures de travail sont organisées au niveau des agents de production

· Veiller à l'atteinte des normes et objectifs de production fixés et à la qualité des prestations et être force de proposition pour les atteindre

· Accompagner les agents dans la gestion de la production et de la qualité des prestations

· Diriger des collaborateurs : donner des instructions claires, suivre et diriger les résultats des collaborateurs et s'assurer que tout le monde adopte un comportement adéquat

· Motiver des collaborateurs : reconnaître les qualités des collaborateurs, les stimuler à
prendre des initiatives en leur donnant des responsabilités et en adaptant son propre style de leadership

· Optimaliser l'organisation du service en appliquant la méthodologie du lean management (process, convocations, prises de décision, etc)

· Formuler auprès du coordinateur interrégional des avis afin d'atteindre les objectifs opérationnels et stratégiques

·

Communication

· Etre le relais communication bottom up - top down par rapport aux difficultés liées à l'exécution du contrôle dans son équipe

· Regrouper les informations concernant les procédures et réglementations et tenir informés, dans les délais impartis, les agents de son équipe

· Avoir une communication orale et écrite claire

Qualité

· Garantir l'homogénéité et la qualité des prises de décision des agents exerçant le contrôle, en vue d'assurer l'égalité de traitement des demandeurs d'emploi au sein de son équipe

· Analyser trimestriellement) les risques pour 4% des dossiers en Dispo active¹³, en faire
un retour à l'agent et veiller à l'appropriation des suggestions d'amélioration

· Analyser trimestriellement) les risques pour 4% des dossiers en Dispo passive¹⁴, en faire un retour à l'agent et veiller à l'appropriation des suggestions d'amélioration

· Gérer, analyser les plaintes et faire un retour à l'agent

· Gérer, analyser les révisions de dossier et faire un retour à l'agent

· Gérer la qualité de la boîte mail du service en analysant le suivi et la qualité des mails
sortants

· Organiser le retour des recours vers le terrain dans une logique d'amélioration
continue

13

14

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Articulations internes - Relations extérieures

?	Veiller aux bonnes relations avec les autres services du FOREM (en lien avec le Coordinateur interrégional) et, en particulier, avec le service accompagnement (en lien avec le relais SAP)
?	Participer à la mise en place des articulations entre le contrôle et l'accompagnement
?	Gérer les relations avec les clients externes (OS, CPAS, Ecole), en collaboration avec les responsables de service et les directeurs territoriaux, afin de veiller à la cohérence du discours et l'instauration de relations constructives

B. Le poste d'évaluateur fiche métier Mission

Vérifier les efforts que le demandeur d'emploi fournit en vue de s'insérer sur le marché du travail. Au besoin, l'évaluateur fait des recommandations de démarches à réaliser
Par ailleurs, l'évaluateur assure le traitement des litiges FOREM en termes de droit aux allocations de chômage ou d'insertion.
Ces deux missions s'exercent dans le respect des cadres légaux fixés par la réglementation chômage
Activités
Prendre connaissance des dossiers des demandeurs d'emploi concernés par le contrôle de la disponibilité active et passive
Réaliser toutes les étapes administratives nécessaires au traitement des dossiers en respectant la réglementation et les procédures en vigueur :
Déterminer la recevabilité du litige ou la convocabilité du demandeur d'emploi
o Evaluer, analyser toutes les données disponibles (dossiers disponibles en interne, documents fournis, réponses lors d'entretien,...)		o Rendre une décision positive ou négative pouvant déboucher sur une sanction
o Assurer le suivi administratif des dossiers traités : encodage des informations utiles, archivage des documents, mettre à disposition les dossiers demandés pour la direction juridique en charge des litiges au niveau du tribunal du travail...
Mener des entretiens avec le demandeur d'emploi dans le respect des ses droits afin de recueillir les éléments à charge et à décharge nécessaires à une prise de décision motivée :
o Mener des entretiens avec le demandeur d'emploi (y compris le jeune en stage d'insertion) au sujet de son comportement de recherche d'emploi
o Mener les auditions avec le demandeur d'emploi au sujet d'un litige
Formuler des recommandations au demandeur d'emploi (y compris au jeune en stage d'insertion) afin de le mobiliser en vue de son insertion, en veillant le cas échéant à la cohérence de ces recommandations avec les plans d'actions individuels du Service Accompagnement
Fournir tous les renseignements utiles au demandeur d'emploi (y compris le jeune en stage d'insertion) :
o L'informer sur le suivi de la procédure
o Lui rappeler le cas échéant ses droits et obligations en matière de

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disponibilité

L'informer sur les aides de mises à sa disposition en matière de recherche d'emploi, de formation

Compétences comportementales

Gestion de l'information

Intégrer l'information : établir des liens entres les diverses données, concevoir des alternatives et tirer des conclusions adéquates

Gestion des taches

o structurer le travail : structurer son travail en fixant les priorités et
en accomplissant une multitude de taches différentes de façon systématique

o décider : prendre des décisions à partir d'informations (in)complètes et initier des actions ciblées afin de mettre en oeuvre les décisions

Gestion des relations

o communiquer : s'exprimer, tant par écrit qu'oralement, de manière claire et compréhensibles et rapporter les données de manière correcte

o écouter activement : explorer, écouter et comprendre le message des autres et se mettre à leur place

o travailler en équipe : créer et améliorer l'esprit d'équipe en partageant ses avis et ses idées et en contribuant à la résolution de conflits entre collègues

o agir de manière orientée service/entretenir des contacts avec les clients : entretenir des contacts constructifs avec les collègues et des demandeurs d'emploi afin de garantir l'échange d'informations et/ou de services

Gestion de son fonctionnement personnel

o faire preuve de fiabilité : agir de manière intègre, conformément aux attentes de l'organisation, respecter la confidentialité et les engagements et éviter toute forme de partialité

o gérer le stress : réagir au stress, en contrôlant ses émotions et en adoptant une attitude constructive face à la critique

Compétences techniques, spécifiques

les réglementations/législations

o le dispositif de contrôle de la disponibilité des chômeurs et des cadres légaux y afférents

o les bases de la législation chômage

o la réglementation concernant la disponibilité des chômeurs sur le marché de l'emploi

o les droits et les obligations des demandeurs d'emploi

Aptitudes techniques

o Conduire un entretien

o Motiver une décision par écrit en tenant compte des bases réglementaires

o Organiser et respecter la planification d'un agenda de convocation

Le contexte interne/externe

o L'organisation du FOREM, ses missions et son offre de services

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Les organismes de paiement et l'Onem

o Les réalités du marché de l'emploi (en ce compris les secteurs en pénurie) de la formation et de ses acteurs en Wallonie

o Les principales aides à l'emploi et à la formation

Les applications bureautiques

o Connaître l'environnement Windows, les logiciels bureautiques courants ainsi que les technologies web

C. Le poste de conseiller : fiche métier

Mission

Informer, conseiller et accompagner ses usagers dans la réalisation de leurs projets

Déployer tous les outils disponibles internes et externes à afin d'amener le particulier vers l'insertion professionnelle

Activités

Mettre le demandeur d'emploi en lien avec le marché de l'emploi au travers de la transmission d'offres d'emploi, de mécanismes de transition vers l`emploi (plan de formation insertion, stage, ...) et/ou d'actions de mise en relation directe (bourse d'emploi, rencontre employeur, ...) via les services internes du FOREM et/ou opérateurs externes ;

Chercher, réceptionner, traiter et adresser des offres d'emploi

Analyser les besoins des usagers afin de leur proposer un ensemble de ressources adaptées et de les accompagner dans leur gestion des compétences

Mener les entretiens individuels de diagnostic des différents usagers ;

Organiser et animer des séances collectives (informations, réunions, représentations,...) ;

Mettre en relation les usagers avec les différents services internes au FOREM et/ou avec des partenaires externes qui répondent aux mieux à leurs attentes et leurs besoins

Construire avec les demandeurs d'emploi un plan d'actions personnalisé et adapté à leurs besoins ainsi que les modalités et les moyens de mise en oeuvre ;

Réaliser le suivi systématique et régulier des actions menées avec ses usagers

Remplir les formalités administratives liées aux actions menées ;

Informer les usagers de leurs droits et obligations (point suivant)

Assurer la veille dans votre domaine d'activité (marché de l'emploi, développement des opérateurs et des entreprises régionales) en en dégager les grandes tendances (techniques, socio-économiques, politiques,...)

Compétences comportementales

Etablir les liens entre diverses données, concevoir des alternatives et tirer des conclusions adéquates

Structurer et organiser le travail en fixant les priorités

Prendre les décisions à partir d'informations (in)complètes sans perdre de vue les objectifs à réaliser et mettre en oeuvre ces décisions

Exprimer, tant par écrit qu'oralement, de manière claire et compréhensible et rapporter les données de manière correcte

Créer et améliorer l'esprit d'équipe en partageant son avis et ses idées et contribuer à la résolution de conflits entre collègues ;

Accompagner des clients internes et externes de manière transparente et intègre et leur fournir un service personnalisé ;

Conseiller et développer avec les clients une relation de confiance basée sur votre expertise

Etre souple face au changement

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Etre intègre et impartial(e) et respecter la confidentialité et les engagements

Réagir au stress en se focalisant sur le résultat, en contrôlant ses émotions et en adoptant une attitude constructive face à la critique.

Compétences techniques

Avoir des bases en législations sociales

Connaître les droits et obligations des demandeurs d'emploi

Etre capable de conduire un entretien

Etre capable d'animer un groupe

Etre capable d'élaborer un projet d'intervention

Utiliser des techniques de communication et de négociation

Connaître l'organisation du FOREM, ses missions et son offre de services

Connaître les enjeux et réalités du marché de l'emploi, de la formation et des ses acteurs en Belgique et plus particulièrement en Wallonie

Connaître les métiers et les secteurs porteurs ainsi que leurs caractéristiques ;

Connaître les principales aides à l'emploi et à la formation

Connaître le fonctionnement des entreprises (modes d'organisation et de gestion des ressources humaines

Connaître l'environnement Windows, les logiciels bureautiques courants ainsi que les technologies Web

Section 5 : Analyse SWOT du FOREM

Une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces du choix retenu par le Gouvernement réalisée en collaboration avec le Comité d'audit interne du FOREM

Forces

L'Office wallon de la formation et de l'emploi (FOREM) a été créé en 1989 à la suite d'une première régionalisation des activités de l'ONEM. Par ailleurs, lors de la mise en place de l'accord de coopération du 30 avril 2004, relatif à l'accompagnement et au suivi actifs des chômeurs, l'ONEM et le FOREM ont été amenés à coopérer étroitement par rapport au contrôle de la disponibilité. L'Office, à l'instar des autres Services publics de l'emploi, a donc toujours été lié aux évolutions institutionnelles de l'ONEM et dispose, par conséquent, d'une longue expérience en matière de collaboration et d'échanges d'informations avec cet organisme ainsi que de nombreux relais en son sein. On s'attend, dès lors, à ce que ce contexte institutionnel favorise la mise en place d'une collaboration efficace au niveau du processus de transfert et des échanges d'informations nécessaires.

En élargissant ses compétences actuelles (emploi et formation) à celle du contrôle de la disponibilité des chômeurs, le FOREM dispose ainsi de la possibilité d'articuler contrôle et accompagnement et de mieux prendre en compte les caractéristiques des personnes et du marché du travail dans le cadre de l'exécution

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du contrôle de la disponibilité. Le fait d'avoir un seul organisme responsable de l'ensemble des activités permet également :

- une meilleure connaissance des activités au niveau de l'accompagnement et du contrôle ;

- une capacité à communiquer plus facilement et plus rapidement les informations pertinentes;

- une simplification possible des modes opératoires, notamment en termes de flux électroniques d'informations ; ces flux existent d'ailleurs déjà entre le FOREM et l'ONEM et ne demandent que des adaptations ;

- un raccourcissement des délais, une partie de l'information nécessaire étant, par ailleurs, déjà générée par le FOREM lui-même, puisqu'il est en charge de l'inscription et de la réinscription ainsi que de l'accompagnement des demandeurs d'emploi ;

- pas de renvoi, au niveau des litiges, des responsabilités d'un organisme (chargé du contrôle) à un autre (en charge de l'accompagnement) ;

- le traitement des problèmes et dysfonctionnements par le même organisme.

En outre, au niveau des implantations, le FOREM disposait déjà d'un maillage local important sur l'ensemble du territoire (possibilité donc d'utiliser les infrastructures existantes), les auditions et entretiens devant être décentralisés, organisés en proximité, avec, au minimum, une couverture territoriale au moins égale à celle de l'ONEM et qui tient également compte de la présence des organismes de paiement.

Enfin, le contrôle est exercé par un service distinct de celui de l'accompagnement, afin de séparer ces deux missions. Cette option permet de clarifier un cadre institutionnel, dans lequel le conseiller assure sa mission d'accompagnement sans exercer de contrôle de la disponibilité, et de maintenir la relation de confiance entre lui et le demandeur d'emploi (celui qui accompagne n'est pas celui qui contrôle et décide d'une sanction¹⁵). Mais les deux services sont articulés et devront l'être encore davantage pour permettre au service contrôle de recevoir les informations utiles à l'exercice de sa mission.

Faiblesses

Exercer le contrôle dans un service distinct de celui de l'accompagnement peut toutefois aussi constituer une faiblesse, dans la mesure où l'on maintient une séparation qui :

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- nécessite de définir des modes opératoires de travail entre deux services (dont la communication en interne des informations pertinentes) ; - réduit l'économie de moyens humains qui aurait pu être réalisée si un seul service avait exercé les missions d'accompagnement et de contrôle.

Opportunités

Le transfert du contrôle au sein du FOREM a permis à l'Office de mettre en place un système qui favorise un juste équilibre entre droits et devoirs, en évitant une approche trop mécaniste du contrôle et inadaptée aux caractéristiques des personnes et au marché du travail.

Le FOREM pourrait également renforcer sa capacité à rencontrer les besoins du marché du travail en usant du contrôle comme d'un levier d'action, notamment par rapport aux métiers en pénurie ou en demande.

Enfin, le FOREM, en simplifiant les procédures qui étaient en vigueur au sein de l'ONEM, devrait être en mesure de réaliser des économies générales dans la mise en place d'un nouveau système qui lui permettrait de continuer à réallouer des moyens humains à l'accompagnement individualisé des demandeurs d'emploi, une des priorités du Contrat de gestion.

Menaces

Au niveau politique, le FOREM reste, malgré tout, évalué sur sa capacité à exercer cette nouvelle mission de contrôle et donc sur sa contribution au maintien d'une Sécurité sociale, basée à la fois sur le principe de solidarité entre citoyens et sur le respect d'un cadre responsabilisant en termes de droits et de devoirs.

L'Office wallon doit donc garantir l'exécution du contrôle, dans le respect des textes légaux en matière de disponibilité sur le marché du travail. Or, l'intégration de cette mission au sein du FOREM rencontre des oppositions internes en raison des valeurs culturelles de l'organisation, assez éloignée des concepts de contrôle et d'évaluation.

Les partenaires sociaux du Comité de gestion du FOREM ainsi que les organisations syndicales internes et externes à l'Office sont également des parties prenantes qui jouent un rôle important dans cette intégration. Ils peuvent constituer aussi bien une menace qu'un levier d'action dans une mise en oeuvre réussie.

Les opérateurs de formation et d'insertion avec lesquels le FOREM travaille dans le cadre du décret relatif à l'accompagnement individualisé des demandeurs d'emploi et au dispositif de coopération pour l'insertion pourraient aussi remettre en question leur coopération actuelle en ne collaborant plus avec l'Office et en refusant de communiquer les informations utiles sur le parcours de leurs stagiaires.

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Il ne faut, par ailleurs, pas négliger les demandeurs d'emploi, pour lesquels l'intégration du contrôle au sein du FOREM risque aussi de susciter une certaine méfiance de leur part vis-à-vis de leur conseiller référent.

Le transfert du contrôle a également un coût financier pour le FOREM. En effet, intégrer plus ou moins 180 personnes dans les sites existants peut s'avérer difficile : des solutions alternatives comme la location ou l'achat de nouveaux bâtiments. Dans tous les cas, il y aura un coût pour le mobilier, l'informatique (l'équipement et le développement de nouvelles applications), la formation des agents transférés, pour ne citer que ces exemples. Mais le FOREM, comme l'ensemble des autres services publics, est soumis à des restrictions budgétaires qui ne sont donc pas sans avoir un impact sur l'implémentation du dispositif de contrôle et/ou sur les autres projets stratégiques de l'institution.

Une nouvelle application informatique, adaptée aux besoins évolutifs de la gestion des activités de contrôle, continue d'être développé. Or, les services informatiques sont déjà actuellement sollicités pour le développement du CRM (dossier unique) particuliers et entreprises ; le risque est donc important pour que les développements requis soient reportés, avec pour conséquence un retard dans la capacité du FOREM à'être rapidement autonome dans la gestion de cette nouvelle compétence.

Enfin, le cadre normatif concernant le contrôle de la disponibilité doit encore être clarifié. Plus précisément, il s'agit de définir la zone d'autonomie dont peuvent bénéficier les Régions pour adapter leurs processus d'intervention (délai, fréquence et modalités du contrôle) ainsi que de s'accorder sur ce que les entités fédérées devront entendre par « efforts suffisants en matière de recherche d'emploi ». Si peu d'autonomie est, in fine, laissée aux Régions, l'impact sur les procédures que le FOREM a mis en place est important, notamment en termes de simplification¹⁶ des processus et, par conséquent, de réallocation des ressources humaines.

En résumé

Pour plus de facilité de lecture, nous proposons de reprendre l'ensemble de ces éléments d'analyse dans le tableau suivant :

¹⁶ Diminuer le nombre de demandeur d'emploi convoqué en octroyant des évaluations positives sur base uniquement d'élément du dossier (formation, travail,...)

· Historique (création du FOREM)

· Longue expérience institutionnelle avec l'ONEM

· Articulation entre contrôle et accompagnement

· Economie générale du système en termes de partage d'informations et

de gestion informatique et

raccourcissement des délais
d'exécution

· Maillage local important

· Séparation des services contrôle et accompagnement pour plus de clarté dans les missions de chaque service et de lisibilité auprès du public

· Mettre en place un système de contrôle moins mécaniste et donc plus adapté aux caractéristiques des demandeurs d'emploi et du marché de l'emploi

· Permettre, grâce aux économies de système, de réallouer des RH à l'accompagnement

OPPORTUNITES

FORCES

· Séparer les services contrôle et accompagnement est une solution moins économique qu'intégrer le contrôle au sein même du service accompagnement

· Capacité réelle du FOREM à exercer le contrôle en raison des valeurs culturelles de l'organisation

· Pression des partenaires sociaux et des opérateurs

· Méfiance des demandeurs d'emploi

· Coûts liés à l'installation des agents et à leur équipement informatique

· Gestion des priorités au niveau des développements informatiques requis au niveau du FOREM

· Zone d'autonomie réelle qui sera laissée par le cadre normatif fédéral

FAIBLESSES

MENACES

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Section 6 : Facteurs critiques de réussite

Faisant suite à cette analyse SWOT, il convient maintenant de se poser les questions suivantes :

· - Comment minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités ?

· - Comment utiliser les forces pour saisir les opportunités ?

· - Comment utiliser les forces pour éviter ou réduire les menaces ?

· - Comment minimiser les faiblesses pour éviter ou réduire les menaces ? et dégager les premières propositions d'actions.

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Cet exercice correspond, dans la littérature scientifique, à la matrice TOWS dont l'objectif est de générer des options stratégiques qui correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes (forces et faiblesses) et de facteurs externes (menaces et opportunités).

? Comment minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités ?

Si intégrer, dans un même service, accompagnement et contrôle permettait effectivement une plus grande économie dans le système général (ressources humaines, gestion informatique des données), cette option aurait néanmoins constitué un changement trop important pour l'organisation au niveau des valeurs portées par les conseillers en accompagnement, voire une menace pour la mise en oeuvre même du contrôle au sein de l'institution. C'est la raison pour laquelle l'option retenue (séparation du contrôle et de l'accompagnement) a été estimée préférable.

Pour pallier cette faiblesse, il conviendra toutefois d'optimiser les articulations entre les deux services et de simplifier au maximum les processus et procédures de travail (y compris l'accès aux données informatiques), afin de diminuer le volume de ressources humaines nécessaires à l'exercice du contrôle et de réallouer ces économies de ressources humaines à l'accompagnement.

? Comment utiliser les forces pour saisir les opportunités ?

Tout en étant indépendants, les services de contrôle et d'accompagnement seront articulés, afin de passer d'une approche purement mécaniste à une approche plus personnalisée du contrôle. Pour ce faire, il importe de créer les conditions d'une collaboration efficace entre les deux services, soit :

- en mettant en place une structure organisationnelle et des processus permettant l'échange et le partage d'informations entre les deux services ;

- en développant une base de données intégrée qui permette non seulement une économie générale du système (plus d'efficacité et d'efficience dans la gestion des informations, dont la simplification des modes opératoires en termes de transmission de données en interne), mais aussi un coût moindre au niveau des développements informatiques (suppression des flux électroniques en interne) ;

- en intégrant physiquement les services de contrôle au sein même des Directions régionales et non pas dans un bâtiment extérieur aux autres services du FOREM (et ce évidemment en tenant compte des disponibilités au niveau des sites).

? Comment utiliser les forces pour éviter ou réduire les menaces ?

Séparer les services de contrôle et d'accompagnement permettra d'éviter une opposition conflictuelle de la part du personnel de l'Office et des organisations syndicales internes et externes. Il sera plus acceptable pour les agents du FOREM que cette mission soit exercée par les agents transférés de l'ONEM dans un autre

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service. Il est, toutefois, attendu que la proximité des équipes favorise une connaissance mutuelle des personnes et l'émergence d'une collaboration efficace.

Afin de renforcer les interactions entre les deux services, nous préconisons la mise en place d'un plan d'accompagnement au changement - intégré au métier - auprès des conseillers et nouveaux agents. L'organisation d'ateliers d'échange (faire connaissance, partager les expériences de travail, identifier des axes de travail sur lesquels renforcer la collaboration) pourrait aussi s'intégrer dans une stratégie globale de changement.

Pour ce qui est des représentants du FOREM, des partenaires sociaux du Comité de gestion et des organisations syndicales internes, nous conseillons de les associer dès l'entame des travaux, afin de favoriser leur adhésion et d'éviter que les propositions formulées en matière de contrôle ne fassent l'objet d'objections ultérieures, voire même de refus. Cette implication constituera aussi un levier d'action au niveau de l'adhésion du personnel de l'organisation dans la mise en oeuvre du contrôle au sein de l'Office.

Il faudra, en outre, s'assurer de la lisibilité de la nouvelle organisation auprès des acteurs internes et externes, dont les demandeurs d'emploi et les opérateurs. Pour ce faire, il conviendra d'organiser :

- une communication structurelle sur l'organisation et sur les modalités de fonctionnement qui seront mises en place, en tenant compte de la cible à laquelle elle s'adresse ;

- des actions de communication sur la mise en place du contrôle de la disponibilité au sein de la Commission des opérateurs.

En ce qui concerne le cadre normatif relatif au contrôle de la disponibilité (délai, fréquence et modalités du contrôle, définition de la notion d'efforts suffisants de recherche d'emploi), celui-ci doit être clarifié avec l'ONEM. A cet égard, parmi les décisions prises lors de la Conférence interministérielle qui s'est tenue le 22 avril au Cabinet du Ministre de l'Emploi et de la Formation en Région wallonne, il a été décidé que mandat serait donné au Collège des Fonctionnaires Dirigeants (CFD) de mettre en place un groupe de travail avec les Services publics de l'emploi pour analyser ce point et faire part de propositions aux Ministres de tutelle concernés. Il importe ici que le FOREM puisse être force de propositions en la matière.

Enfin, concernant le coût financier du transfert de compétences, il est vivement conseillé d'en analyser l'impact budgétaire et de revoir la planification des priorités au niveau des budgets de l'Office dans les différents champs (immobilier, informatique, gestion et formation).

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? Comment minimiser les faiblesses pour éviter ou réduire les menaces ?

Le choix de ne pas intégrer, dans un même service, accompagnement et contrôle a été fait, afin d'éviter un changement trop important pour l'organisation au niveau des valeurs portées par les conseillers en accompagnement, ce qui aurait d'ailleurs pu constituer une véritable menace pour la mise en oeuvre même du contrôle au sein de l'institution. C'est la raison pour laquelle l'option retenue (séparation du contrôle et de l'accompagnement) a été privilégiée.

Cette séparation des rôles permet aussi de réduire la pression des partenaires sociaux et des opérateurs et de favoriser le maintien de la relation de confiance entre le demandeur d'emploi et son conseiller en accompagnement.

En résumé

L'analyse SWOT a permis de mettre en exergue des points d'attention auxquels il faudrait accorder une vigilance particulière, dont l'importance du rôle de certains acteurs dans l'implémentation du contrôle de la disponibilité au sein du FOREM. Grâce à la matrice TWOS, nous avons également pu identifier des options stratégiques dans le renforcement des opportunités et la réduction des menaces. Nous allons maintenant approfondir cette phase de diagnostic en réalisant une cartographie des risques liés au projet.

Section 7 : A propos de l'étude de risques

L'analyse SWOT ci-dessus a été transmise au Département d'audit interne du FOREM¹⁷, afin d'identifier les risques susceptibles d'avoir un impact au niveau de l'Office (activités et image de l'organisme, mise en oeuvre effective du contrôle de la disponibilité). Les objectifs visés étaient de:

- mettre à jour la cartographie des risques du FOREM ;

- utiliser un langage commun ;

- s'assurer que les risques principaux étaient identifiés et gérés.

Cette cellule a non seulement confirmé les risques issus de l'analyse préalable, mais a également identifié deux nouveaux risques (la communication externe et le cadre normatif de la compétence transférée).

La cartographie générale du FOREM a référencé 115 types de risque et, parmi ceux-ci, 34 ont été retenus comme étant majeurs. C'est donc cette cartographie de référence qui a servi de base à l'analyse des risques relatifs à l'intégration du contrôle de la disponibilité au sein de l'Office.

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cellule gérée par un Comité d'audit indépendant qui a pour mission d'assister le Comité de gestion dans la supervision du

FOREM en matière d'intégrité des rapports financiers, de conformité avec les réglementations et la législation, d'indépendance et de performance du Département d'audit interne ainsi qu'en matière de contrôles externes (Réviseurs, Cour de Comptes, etc.).

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Les risques concernent des domaines aussi variés que le management, l'organisationnel, le technologique, les aspects technique et humain, mais les principaux se concentrent au niveau managérial. Les 3 premiers risques, perçus également comme les plus critiques, relèvent d'ailleurs des process managériaux :

- l'analyse de la disponibilité des ressources : budget, staffing, compétences, temps,... ;

- la stratégie : l'adéquation des objectifs;

- et le pilotage : en l'occurrence la nécessité de travailler en mode projet au vu de la complexité de la mesure à implémenter.

Au travers de ces risques, il apparaît, en outre, que tous les processus / activités au sein des différents services de l'Office sont impactés, ce qui ne fait que confirmer la dimension multidimensionnelle et transversale du projet. A cet égard, les synergies et collaborations à mettre en place entre les services du FOREM sont jugées comme essentielles dans le projet.

Beaucoup de risques concernent, par ailleurs, la communication, la concertation et le dialogue social, faisant apparaître ici l'importance du rôle des acteurs et plus particulièrement de leur adhésion dans la mise en place du contrôle au sein du FOREM.

La mise à disposition d'applications informatiques adéquates et répondant aux besoins du métier est aussi identifiée comme un facteur critique dans la réussite du projet.

En résumé

Compte tenu de la complexité du projet et des risques multiples pouvant impacter tous les niveaux et activités de l'organisation, il conviendra d'adopter une stratégie d'action dans laquelle les objectifs auront été alignés à tous les niveaux de responsabilité managériale, et ce en vue d'une cohérence générale du dispositif de pilotage du projet.

Tant l'analyse SWOT que la cartographie des risques ont fait apparaître l'importance de la communication, la concertation et le dialogue social et, par conséquent, l'importance du rôle des acteurs dans la réussite du projet.

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Chapitre 5 : Stratégie de changement et culture d'entreprise Section 1 : Considérations générales

Le diagnostic organisationnel et l'analyse des problèmes posés ont fait apparaître que l'intégration du contrôle de la disponibilité des chômeurs au sein du FOREM constituait un changement d'une ampleur importante, dont l'impact touche toute l`organisation, à la fois :

- les missions du FOREM et les objectifs stratégiques associés ;

- les structures mêmes de l'organisme (création d'un nouveau service, mise à jour de l'organigramme et des articulations entre les services) ;

- les techniques (processus, procédures et outil informatique) ; - la culture (valeurs, comportements).

On pourrait même parler d'un changement de paradigme puisque le FOREM, est passé d'un organisme qui accompagnait les demandeurs d'emploi, à un organisme qui accompagne et contrôle les chômeurs. L'organisation veille donc à recréer un nouveau référentiel de valeurs pour concilier ces deux missions et donner du sens au cadre d'action global de l'Office. A cet égard, l'analyse SWOT avait déjà fait apparaître que l'intégration du contrôle au sein du FOREM était un enjeu majeur pour nombre d'acteurs, confirmé, par ailleurs, par l'analyse plus approfondie des parties prenantes. L'une des conclusions de cette analyse était, à cet égard, qu'il fallait agir en fonction des sources de pouvoir, soit en persuadant ou en incitant certains groupes d'individus à adhérer aux orientations stratégiques, soit en essayant de modifier le comportement d'autres groupes d'individus. Pour ce faire, il avait, entre autres été suggéré d'activer les moyens d'action suivants :

- la concertation avec le Comité de gestion ainsi que les organisations syndicales externes et internes ;

- la communication avec les demandeurs d'emploi, les opérateurs, les CPAS¹⁸, le personnel interne et les agents transférés ;

- l'accompagnement au changement pour l'organisation en général et, en particulier, pour les conseillers en accompagnement ainsi que pour le personnel transféré.

La réforme en cours au sein du FOREM va donc nécessiter de mettre en oeuvre un véritable processus de changement. Bien que l'ampleur du changement soit importante, nous proposons que l'organisation évolue de manière incrémentale, de manière à ce que le personnel puisse « construire de nouvelles compétences, habitudes et croyances ». Grâce à cette approche incrémentale, la culture pourra évoluer de manière progressive, et ce d'autant plus que l'intégration du contrôle de la disponibilité au sein du FOREM est une décision, qui a été mûrie avec

18 Centre Public d'Aide Social (qui octroie le revenu social d'intégration)

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l'Administration et que l'Office dispose, en outre, du temps nécessaire pour l'intégration du contrôle.

Nous ne reviendrons pas sur l'ampleur du changement, ce point a déjà été largement explicité tout au long du diagnostic organisationnel. En ce qui concerne les délais de mise en oeuvre au sein du FOREM, l'Office dispose du temps suffisant pour mener son accompagnement au changement avec le personnel et les actions ont commencé dès le début de l'année 2015.

Pour mener un changement d'une telle ampleur, l'Office a dû intégrer la gestion de ce changement dans sa stratégie. A cet égard, le FOREM dispose d'une cellule d'appui au « changement » qui a été instituée pour accompagner la mise en place du Plan d'entreprise. Cette cellule est composée de personnes désignées pour aider les pilotes dans l'accompagnement des parties prenantes impactées par l'implémentation de leur projet. Ces personnes référentes participent au comité de pilotage « changement » qui rassemble des interlocuteurs des services RH, formation du personnel et communication. Elles peuvent ainsi assurer la coordination des intervenants dans le cadre de la mise en oeuvre des actions de changement. Cette cellule a donc été naturellement sollicitée pour le projet « intégration du contrôle de la disponibilité des chômeurs au sein du FOREM » et un référent y a été désigné pour suivre le projet.

Mais l'accompagnement au changement, c'est aussi le rôle du management. Ainsi, s'il revient aux dirigeants d'influencer l'orientation stratégique, le changement doit exister à tous les niveaux. C'est pourquoi le plan de changement intégrera également des actions spécifiques vis-à-vis des responsables concernés afin de les outiller dans l'accompagnement de leurs équipes.

Section 2 : A propos de la culture d'entreprise

Pourquoi aujourd'hui la culture joue un rôle dans le mode de management des entreprises ? Ce dogme est devenu aujourd'hui un outil de management pertinent dans l'environnement professionnel. Ceci dit la culture d'entreprise existe depuis très longtemps mais n'a été théorisée que depuis les années trente.

A. Définition

D'après le livre de Maurice Thévenet¹⁹, la culture d'entreprise est un ensemble de références partagées²⁰ dans l'organisation construite tout au long de son histoire

19 THEVENET Maurice, Audit de la culture d'entreprise, Paris, éditions d'organisation, (1986)

20 Auteurs et textes classiques de la théorie des organisations - Laurent Bellanger, Jean Mercier

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en réponse aux problèmes rencontrés par l'entreprise. La culture d'entreprise parfois appelée culture organisationnelle est l'ensemble des règles d'une organisation, des valeurs partagées, la manière commune d'aborder les problèmes et la manière dont elle doit être véhiculée, elles peuvent être inscrites dans une charte.

La notion de culture d'entreprise a varié au cours du siècle et a été interprétée de manière différente selon que l'on place la culture comme variable interne ou comme variable externe à l'organisation.

Selon une étude menée par Normand Pépin sous la direction de Michel Beauchamps - Cahier du CRISES- la question de la culture d'entreprise était loin d'être nouvelle, seulement elle était posée dans des termes différents qui recoupent de nombreux éléments de l'acceptation qui en est donnée aujourd'hui. Ainsi en 1938, Chester Barnard opère des distingos entre structure formelle des organisations et normes informelles régissant le comportement des individus en leur sein. (Smucker 1988).

Cette étude fait référence au chercheur Elliott Jaques qui en 1951 est le premier à utiliser le terme culture pour décrire une organisation. Il y distingue trois éléments au sein de l'entreprise : la structure sociale, c'est à dire la structure organisationnelle de l'entreprise plus ou moins reconnaissable et stable, y compris sa hiérarchie exécutive, son système consultatif et son système de promotion, en un mot sa structure formelle. Puis Jaques introduit directement l'expression culture de l'entreprise pour parler de sa façon de faire habituelle : La culture de l'entreprise, c'est son mode de pensée d'action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres, qui doit être appris et accepté, dans l'entreprise... Chez ceux qui font partie de l'entreprise, depuis un certain temps déjà, la culture constitue une partie de leur seconde nature. Les nouveaux se reconnaissent au fait qu'ils la rejettent ou qu'ils sont incapables de l'utiliser. (Jaques, 1951)

La liste est longue ensuite de tous ceux qui ont proposé leur définition ou leur typologie de culture d'entreprise.

Charles HANDY (1986) utilise une allégorie pour classifier les différentes cultures d'entreprise en faisant allusion aux déités grecques. Les qualités associées à chacune des divinités citées (Zeus, Apollon, Athéna et Dionysos) servirent à caractériser ces différents types de culture. Selon HANDY la culture est déterminée par les types de moyens utilisés, les liens entre les individus et la façon dont on définit les rôles dans l'organisation. Chez Zeus la culture du club fait du chef le

L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990. Le management participatif, P. Hermel - 1988. La culture de l'organisation comme idéologie de gestion - Joseph Smucker 1988. Audit de la culture d'entreprise, M. Thévenet - 1986

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centre autour duquel tout gravite et chacun agit comme il croit que le patron l'aurait fait à sa place. Apollon lui appelle à une culture de fonction, d'ordre. La structure ici est très importante et le respect des procédures, des règles, de ce qui est formalisé par écrit est primordial. Cette culture répond tout à fait à l'Administration qu'est le FOREM. Chez Athéna, la culture de projets permet de mobiliser beaucoup de ressources, matérielles, humaines, à la résolution de problèmes ou de projets précis et elle réclame un travail d'équipe ou l'expertise, le talent sont de rigueur. Cette culture de projet est celle utilisé pour mettre en place le transfert de compétence ONEM/FOREM. On est en droit de se demander si plusieurs typologies de culture peuvent cohabiter au sein d'une même organisation. Enfin pour Dionysos l'individu n'est pas subordonné à l'organisation. Les membres ne reconnaissent pas de patron mais peuvent tolérer la coordination.

La culture d'une organisation est la plupart du temps une combinaison de ces quatre cultures. Le rôle des dirigeants est de savoir s'adapter aux circonstances. Globalement, les administrations traditionnelles relèvent de la culture de fonction. Mais les autres types de culture peuvent s'y retrouver, soit temporairement lors de leur création ou de certaines phases de leur évolution, soit partiellement dans certains secteurs spécifiques²¹.

B. L'allégorie agricole de la Culture... d'entreprise de Mike BURKE

Du coté francophone Mike Burke(1987) utilise une allégorie agricole. Il distingue tout d'abord :

La culture NARCISSIQUE se traduisant par de l'inquiétude face au changement, un refus des remises en cause et des adaptations. Deux identités culturelles en sont issues :

La SERRE : Protégée par son statut elle défend avec acharnement les droits acquis et le maintien du statut quo. Elle refuse de se mobiliser et rejette en bloc : les cercles de qualité, l'expression directe des salariés, la pluridisciplinarité par exemple.

La CUEILLETTE : Son seul objectif est de continuer de faire ce que l'organisation a toujours fait, de l'adapter au marché.

La culture DÉFENSIVE avec sa vision restreinte du monde tentant d'empêcher la dilapidation des acquis, s' attachant au respect des règles, des rites et des tabous, sans chercher à innover. Deux identités culturelles en sont issues :

21 À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke - 1986

Piloter la stratégie d'Entreprise par la culture d'entreprise Olivier Devillard Les ECHOS 2007

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Le JARDIN POTAGER qui lui est dominé par les valeurs de patience, de rigueur, d'effort, d'ordre moral : Mieux vaut échouer en respectant les habitudes que réussir en innovant » dans un environnement où la hiérarchie est de type autocratique et administratif.

Le JARDIN à la FRANÇAISE : Le présent s'inscrit dans la continuité du passé, l'environnement doit être contrôlé, le changement est inquiétant et les initiatives personnelles sont à décourager. Le court terme prime.

La culture ADAPTATIVE : Souple, ouverte et participative, elle s'adapte à l'environnement et cherche à se rapprocher du client. On y préfère le travail en équipe et le partage des compétences. On y encourage l'initiative et le dynamisme. Deux identités culturelles en sont issues :

La GRANDE PLANTATION qui elle est une mosaïque de structures adaptées aux conditions locales. Les "commerciaux" sont les personnages clés. À l'écoute du marché, ils sont les «ambassadeurs» de l'organisation. La recherche et l'innovation sont jugées primordiales pour devancer la concurrence. La hiérarchie est informelle.

La LIANE : Parfaitement et constamment adaptée au milieu, elle s'accroche à des cibles précises. Le travail se fait en équipe et autorise l'épanouissement individuel. Les structures sont flexibles et décentralisées. Place à l'initiative et l'imagination.

La culture VISIONNAIRE : Davantage tournée vers le futur, elle est en quête permanente d'idées et d'inventions pour créer du développement. Deux identités culturelles en sont issues :

L'AQUICOLE : En mouvement constant et rapide cette identité saisit les opportunités. On y accepte la prise de risque, l'incertain. Les structures sont légères et modifiables, favorisant l'auto responsabilité. Sa valeur ajoutée est l'ingéniosité, l'innovation et sa politique commerciale vise le haut de gamme et des prix élevés.

L'ORCHIDÉE NOMADE : De petite taille mais souvent greffée sur des macrostructures qui prennent en charge son intendance cette structure ultralégère, éphémère, non hiérarchisée et plus ou moins autogestionnaire encourage l'esprit d'aventure, la créativité et l'épanouissement personnel.

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C. La culture FOREM

Sur base des éléments théoriques présentés ci-dessus, nous pouvons maintenant tenter de cerner l'image de la culture d'entreprise que peut dégager le FOREM suite à la mission qu'il s'est engagé à mener, à savoir le transfert de compétences.

Tableau synthétisant les éléments théoriques :

Eléments théoriques	LE FOREm	Commentaires
Références partagées	Règlement de travail et charte de bonne conduite	Chacun, reçoit avec son « RH Pack » et renvoi un accusé de réception, daté et signé.
Règles culturelles	Règlement de travail	Application du code de la fonction publique wallonne
Chartres	Chartre de bonne conduite administrative	« Qualité de collaborateur, des droits et des devoirs »
Valeurs exogènes diffusées à l'extérieur	Confiance
- Ethiques	Le respect : agir sans
	discrimination, dans le respect de l'usager, du client, des collègues ; de l'institution et de notre environnement. Respecter mais aussi se faire respecter
- Excellence	L'excellence : faire preuve de
	rigueur, de professionnalisme et viser l'amélioration constante.
- Professionnalisme	La responsabilité : agir dans
	l'intérêt collectif, partout, toujours avec tous La modernité : être curieux,
	pouvoir anticiper et d'adapter au changement, faire preuve d'initiative, être une force de proposition
- Confiance pour les entreprises	Service et confiance vers les entreprises dans un accompagnement pour la recherche de nouveaux salariés via la diffusion des offres et dans le conseil aux aides à l'emploi
- Confiance aux bénéficiaires	Son coeur de métier : l'insertion des demandeurs d'emploi sur le marché du travail dans une perspective d'emploi durable et de qualité, ainsi que la satisfaction des besoins des employeurs et de leurs	Les clients du FOREM, sont les demandeurs d'emploi et les entreprises. Ainsi existe, 2 pôles métiers distincts dans l'accompagnement : l'accompagnement aux particuliers et

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	offres d'emploi.	l'accompagnement aux entreprises
Eléments théoriques	LE FOREm	Commentaires
Valeurs endogènes diffusées en interne	Loyauté
- Comportements	Attitude correcte, courtoise, serviable et en s'exprimant de façon claire
- Aptitude comportementale	Adopter une attitude cohérente, exempte de contradiction et tenir compte des facteurs pertinents dans le traitement des données
- Mode de pensée	Traditionnel
Valeurs affichées	- Intégrité - Respect - Esprit d'équipe
Valeurs réelles	-service social	Ces valeurs ne sont pas encore totalement ressenties par l'ensemble du personnel suite à la fusion des différents services
	-bien être (groupe)
	-cantine	Cette valeur pourrait être mieux exploitée pour renforcer une culture d'entreprise en manque d'inspiration.

Types de culture selon les visions de HANDY et de BURKE

Culture d'Entreprise selon la vision de Charles Andy	Culture de fonction	Culture de projet	Au niveau de l'institution	Au niveau du transfert de compétence
Culture d'Entreprise selon la vision de Mike Burke	Culture Narcissique	Identité culturelle : La cueillette

Auteurs et textes classiques de la théorie des organisations - Laurent Bellanger, Jean Mercier

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Section 3 : Comprendre la résistance au changement au FOREM par la culture d'entreprise que crée le modèle de salaire d'efficience INSIDER/OUTSIDER

L'analyse de la culture d'entreprise peut également être réalisée au travers d'un modèle théorique de la nouvelle économie keynésienne, qui permet d'expliquer certaines rigidités à l'embauche sur le marché du travail. Dans la lignée du modèle insider/outsider, nous allons reprendre ce modèle, mais sans l'articuler autour de l'impact du salaire, ni de la pression du chômage, entre les nouveaux embauchés et les anciens salariés. Ainsi, dans le cas du FOREM qui nous occupe, ce phénomène du jeu de pouvoir se joue entre fonctionnaires « titularisés » et « contractuels ». Avec la particularité d'un taux de syndicalisation²² très élevé en Belgique, qui accentue encore la pression des anciens salariés sur la direction. On peut aisément dans une administration belge telle que le FOREM, ressentir une telle relation.

Les insiders sont les titulaires d'un emploi en entreprise, tandis que les outsiders sont dans notre cas, des travailleurs contractuels et non les demandeurs d'emploi comme dans le modèle de LINDBECK et SNOWER. Dans ce modèle expliquant plutôt le salaire d'efficience, il nous est montré que le pouvoir appartient aux insiders, qui influencent les décisions de salaires mais aussi d'emploi. Une question vient alors à l'esprit : d'où vient ce pouvoir des insiders ? Selon LINDBECK et SNOWER, il vient des coûts de rotation de la main d'oeuvre mais dans le cas du FOREM, ce pouvoir est octroyé par la titularisation et des coûts liés à l'arrivée des outsiders (contractuels) qu'il faut former. LINDBECK et SNOWER ont aussi souligné une nouvelle forme de coûts : celle de la capacité et du désir des titulaires de coopérer ou de harceler les nouveaux embauchés, qui étaient donc auparavant des ousitders. Ainsi, si les insiders ont le sentiment que les outsiders les menacent, ils refuseront de coopérer, de participer à leur intégration, voire à la formation des nouveaux employés. Ils peuvent même rendre la vie de ces derniers insupportable. D'ailleurs, l'entreprise ne pratiquera pas d'embauche, si elle pressent que son personnel n'y est pas favorable. Car il est important de noter que puisque la coopération ou le harcèlement dépendent du comportement des insiders, ils exercent un pouvoir non négligeable. Initialement, cette théorie devait expliquer le chômage involontaire. Mais elle a d'autres conséquences, comme ici dans le cas du transfert du service contrôle du FOREM : essentiellement de jeunes contractuels, comme les « évaluateurs » ayant connu un grand turnover pendant la période incertaine d'avant transfert. Ces mêmes agents en contrat de travail, avaient une clause résolutoire, qui simplement exprimée permettait un licenciement en cas de disparition de la procédure actuelle. On constate donc une certaine « précarité d'emploi » pour une administration publique. D'une manière plus générale, ce

22 Le taux de syndicalisation correspond au rapport du nombre de salariés qui sont membres d'un syndicat sur le nombre total de salariés (Statistiques de la population active de l'OCDE).

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modèle implique que des chocs suffisamment importants pour déplacer la demande de travail, peuvent exercer des effets durables sur les salaires, l'emploi et donc le chômage. Dans les pays où les coûts de rotation sont importants et où les syndicats sont puissants, cet « effet rémanence » est significatif.

Ceci permet de mieux percevoir la culture d'entreprise « FOREM », ce que l'entreprise contrôle ou ce qu'elle subit. La rémanence est une forme de résistance au changement. Ainsi comme le stipule Maurice THEVENET dans la culture d'entreprise, cette dernière est très fortement déterminée par son environnement. Cela n'est pas sans nous rappeler l'influence des relations dans l'analyse systémique d'un système social de Jean Claude LUGAN. Les valeurs intrinsèques de l'organisation sont en interdépendance de valeurs portées par l'environnement au sens large. Dans une administration publique, la perméabilité de la membrane du système face aux valeurs politiques et gouvernementales du pays est quasi inexistante. Ainsi le FOREM est soumis intensément aux valeurs politiques externes, mais également en interne par une présence du jeu de pouvoir insider/outsider mené par le poids du syndicat.

Ainsi s'offre à notre analyse une perception plus fine apportée par la compréhension du contexte d'un pays fortement syndicalisé et l'impact sur la culture globale. Il est aisé d'imaginer qu'un taux de syndicalisation à plus de 50%, donne à cette rémanence un aplomb plus accentué que dans les pays à faible taux. Cela explicite aussi clairement la résistance au changement dénommé par LINDBECK et SNOWER comme « rémanence » dans leur modèle insider/outsider.

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Chapitre 6 : Pilotage d'une conduite au changement/à la transformation.

Section 1 : La résistance au changement

A partir des années 2000, s'opère une distinction du stable et de l'évolutif. On est passé d'une conception statique de l'organisation à une conception dynamique ce qui a permis de faire émerger des théories du changement.

Parmi ses théories, on trouve l'analyse socio technique, comme d'autres écoles se réclamant de la théorie des systèmes et, prenant en compte toutes les dimensions de l'organisation qui sont impactées par le changement.

L'organisation face à cette complexité renforcée par l'instabilité de l'environnement doit alors faire preuve de flexibilité pour pouvoir s'adapter aux contraintes extérieures.

La conduite du changement peut être définie comme un levier d'apprentissage dans le sens où elle permet de limiter la perte immédiate de productivité, les temps de formation et surtout l'accroissement de productivité.

« La résistance au changement » est la raison la plus couramment avancée pour justifier l'échec d'un projet de transformation d'une organisation alors que ce dernier provient principalement de méthodes de conduite des transformations inadaptées. Leur point commun réside dans la méconnaissance du fait que toutes les grandes évolutions de ces trente dernières années ont augmenté à la fois le niveau d'exigence des collaborateurs et leur capacité à ne pas faire ce qu'on leur demande.

La raison voudrait que l'on s'interroge sur nos méthodes. Mais on s'acharne à faire « toujours plus de la même chose » : un peu plus de top-down, un peu plus de communication et un peu plus du triptyque « Conception -> Communication -> Exécution »

L'ampleur des résistances au changement que l'on observe dans les organisations se trouve d'abord dans l'écart entre le modèle de décision centralisé et autoritaire et les aspirations à l'autonomie et à l'implication. Les enquêtes sur le niveau d'engagement des salariés, le rejet du modèle des grandes entreprises par les jeunes générations, l'attractivité à contrario des start-ups ou le succès du mouvement des entreprises libérées. « Il faut arrêter ce qui ne marche pas ». C'est l'exemple même de la capacité au changement des dirigeants en mettant fin au triptyque mécaniste imposant le changement.

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Section 2 : Le retour d'expérience

Alain MEIGNANT y fait référence comme moyen d'amélioration continue par retour d'expérience, par un dialogue ouvert. C'est le bottom up.

Arnaud TONNELE, en parle surtout pour arrêter ce qui ne marche pas, le triptyque mécaniste du top down.

L'avantage du retour d'expérience est qu'il se base sur le réel, et non sur la théorie. Il fournit donc une information fiable.

Lorsqu'on conduit les transformations comme s'il n'y allait pas avoir de feedback, comme si la transformation se déroulait dans un unique sens. Nous faisons « comme si » les systèmes humains sur lesquels nous intervenons allaient sagement attendre sans réagir. Et quand ils réagissent nous appelons cela paresseusement « résistance au changement ».

La différence entre compliqué et complexe. La différence fondamentale entre un phénomène compliqué et un phénomène complexe, dans le second, il y a des feedbacks : la conséquence rétroagit sur la cause initiale, et pas forcément comme on le souhaiterait.

Prévoir l'imprévisible : on pilote un changement, on conçoit un plan, on le communique puis on attend que l'exécution se déroule conformément au plan. Dans ce bel enchainement de causes et d'effets ce qui s'écarte des prévisions est considéré comme anormal.

Dans le paradigme complexe, il y a les feedbacks, largement imprévisibles. Se borner à vouloir tout prévoir est une sorte de déni nous donnant l'illusion de contrôler l'incontrôlable.

Si nous allons un cran plus loin. Tout est il aussi imprévisible que cela ? Oui, s'il on s'attache à deviner la forme et le contenu précis des changements à venir. Nous ne pouvons prévoir quand notre voiture va tomber en panne, ni quelle sera la nature de la panne. En revanche, si l'on admet que d'une façon ou une autre la panne imprévue risque d'arriver alors nous laissons la place à l'imprévu. Et cet imprévu devient même la seule chose prévisible.

Nassim TALEB, l'un des essayistes contemporains les plus influents, ancien trader, nous invite, non pas à réduire la probabilité de l'imprévu mais au contraire à nous préparer à cet imprévu. C'est ce qu'il appelle « l'antifragilité »²³. La capacité à se transformer de tout système vivant peut très bien s'appliquer dans l'univers des organisations. C'est ce qui n'est pas sans rappeler la « bio-mimétisme » d'Idriss ABERKANE, un autre essayiste de talent. Et ce qu'on appelle tout simplement

²³ Nassim Nicholas TALEB, Antifragile - les bienfaits du désordre - Les Belles Lettres, 2013.

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l'agilité que l'on retrouve dans toutes les propositions les plus récentes de management de projet ou de conduite de transformations.

Tous les systèmes de contrôle que l'on s'échine à mettre en place (reportings ; référentiels, systèmes qualité, procédures, processus, ...) non seulement diminuent le niveau d'engagement et de créativité des collaborateurs mais, lorsqu'un imprévu survient, se révèlent être de redoutables obstacles à l'agilité.

L'agilité dans le cas qui nous occupe, c'est-à-dire les imprévus du retour d'expérience, c'est :

- arrêter de vouloir faire des prévisions, arrêter d'investir autant de temps et de ressources dans des systèmes de contrôles dont on connait l'effet contre productif sur la confiance et l'engagement des collaborateurs.

- inversement, investir cette énergie dans le développement d'organisations, de cultures et de systèmes de management qui partent de l'homme pour bâtir les transformations.

Dans bon nombre de pratiques actuelles, l'homme n'est plus le problème, il est la solution. Alors pourquoi consacre-t-on du temps et de l'énergie à faire des prévisions plus ou moins fausses, plutôt que de se préparer à l'imprévu ? La réponse est simple : l'imprévu est rare.

Par définition, ce que l'on ne connait pas, rien ne sert de chercher à l'imaginer. Par contre, mieux vaut se préparer de façon générique et non de façon spécifique. En effet chaque événement spécifique a une probabilité de survenue faible (en dehors de la courbe de Gauss). Si l'on considère tous les imprévus d'une manière plus générale, la survenue de l'un d'entre eux est plus probable. L'objectif est donc de se préparer à la survenue de n'importe quel « pépin » et d'être prêt à innover pour réagir très vite afin de le solutionner.

Section 3 : le changement « durable » ?

Pourquoi devrait-on changer puisqu'on a toujours fait comme ça ?

Ce qui marchait hier ne dit pas grand-chose de ce qui marchera demain.

Beaucoup de nos entreprises souffrent d'inertie, inertie liée autant à la complexité de leur fonctionnement qu'à une certaine forme de conservatisme : on entend souvent l'adage suivant « si nous avons réussi à grossir, c'est que nous sommes dans le vrai, alors pourquoi changer ? » mais ce qui fait le succès d'une organisation au cours d'une période ne peut nullement être repris à l'identique sur une autre. Pourquoi, parce qu'entre temps l'environnement à changer.

La loi de la matière, livrée à elle -même, est l'entropie. Ce dont on ne prend pas soin, ce qui est laissé à l'abandon dépérit, décline, se dégrade, qu'il s'agisse du corps, d'une relation, d'un jardin, de l'organisation sociale d'un pays. Tout

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demande de l'entretien, de l'énergie, de la vigilance, des efforts. » comme le mentionne l'écrivain Olivier Clerc.

Un changement en prépare un autre, le changement durable est illusoire. Nous devons prendre soin de l'organisation et donc être en perpétuelle transformation. Nous sommes à un point, où nous devons changer de paradigme et cela commence par stopper les méthodes qui ne fonctionnent plus. Tant que l'on continuera d'agir dans un mode de pensée linéaire, qui ne s'applique pas aux phénomènes humains, on tournera en rond. Il faut tenir compte de l'imprévu du feedback, l'imprévisible prévu, au sein d'un management participatif où chacun se sent investi et entendu, afin d'avoir une réponse rapide et une aptitude au changement proactive. Il faut donc aider son administration à la transformation.

Section 4 : Ce qui fonctionne.

Il faut donc admettre que si la résistance au changement existe, le mouvement inverse existe également, à savoir l'acceptation au changement.

Habituellement dans la conduite d'un projet, afin d'atteindre nos objectifs, nous nous concentrons sur la qualité technique du sujet. Lorsque nous pilotons un projet de transformation, c'est une solution technique. Si nous sommes stratège, l'énergie sera canalisée pour élaborer une bonne stratégie. Si vous êtes informaticien, un bon système d'information,... et nous laissons dans l'ombre une part importante du projet parce que nous ne donnons pas la place aux acteurs du projet.

Nous aurons beau voir la résistance se lever, nous n'en resterons pas moins accrochés à notre argumentaire technique. Ce qui nous renvoie encore à ce paradoxe : les initiateurs du changement sont aussi souvent ceux qui ont le plus de mal à changer eux-mêmes.

Ainsi le poids du facteur humain aurait plus d'importance que le facteur technique. Il semblerait que si une solution technique aussi excellente soit-elle est retenue sans tenir compte de l'avis des acteurs, cette dernière aura vraisemblablement du mal à se déployer. Inversement, une solution techniquement moyenne, mais avec la contribution des acteurs sera mise en pratique plus facilement. Doit-on alors penser que l'adhésion à la transformation est la clé du succès ?

Certains projets ayant obtenus l'adhésion d'un plus grand nombre échouaient, alors que dans d'autres où les acteurs n'adhéraient pas, du moins au départ, les transformations s'opéraient.

Section 5 : Le degré d'implication des acteurs

Ce n'est pas l'adhésion ou non à la transformation des acteurs mais bien leur degré d'implication dans le projet qui est important. C'est un point essentiel dans toute transformation. Quelle place fait-on aux acteurs ? Quel rôle leur donne-t-on ?

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« Agir pour changer ». Avant d'être une question intellectuelle, le changement est une question de pratiques. Faire de la place aux acteurs, leur donner un rôle actif, où ils pourront contribuer, collaborer, s'impliquer. Il faut les plonger dans le concret, plutôt que d'essayer de les convaincre intellectuellement.

Passer à l'action permet d'enrichir les travaux sur leur contenu, et permet une expérience émotionnelle, plus impliquant plus qu'une expérience intellectuelle. La formation par les jeux de rôle ou les formations sans formation ont ici un rôle primordial à jouer. L'inactivité génère une forme d'anxiété, la communication à outrance, ou les formations ex cathedra, n'aident pas à la transformation car ils rendent les acteurs passifs.

« Le changement inquiète. Mais face à un environnement perçu comme menaçant, l'inaction inquiète encore plus. » Jean-Paul BAILLY²⁴

Ainsi A.MEIGNANT dans « Manager la formation » donne des méthodes qui sont à la fois du management et de la formation. S'approprier une nouvelle compétence comportementale d'acceptation d'une vision systémique de l'organisation sous l'influence continuelle de la mouvance de ses environnements.

L'expérience de Kurt LEWIN un pionnier de la psychologie sociale et la dynamique des groupes.

En 1943, le gouvernement américain, le sollicite pour inciter les ménagères à consommer des abats. Il s'adresse à des associations féminines et utilise 2 méthodes dont chacune d'elle dure 45 minutes : au premier groupe, il propose une conférence sur les avantages nutritifs des abats. Dans le second groupe, après une brève information, il fait discuter les participantes avec un animateur autour des abats.

Après une semaine voici, l'impact de ces 2 méthodes : Dans le groupe 1, La consommation d'abats à augmenter de 3%, dans le second, de 30%.

Dans le groupe passif, les individus s'isolent et restent campé dans leur mécanisme habituel. Dans le groupe actif, au contraire, les individus éprouvent moins de difficultés à changer de comportement et surtout ils sentent que les autres sont capables de faire de même. Changer en construisant ensemble devient alors plus facile. Il est plus efficace de tirer, c'est-à-dire écouter, faire échanger, que de pousser, convaincre, faire adhérer.

²⁴ Jean -Paul BAILLY, dirigeant d'entreprise publique français, président du groupe La Poste de septembre 2002 à septembre 2013.

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Section 6 : Accompagner les personnes et les équipes

La courbe du deuil appliquée à l'entreprise

(changement et résistance au changement) E. Kübler-Ross

Observé et formalisé par Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), psychiatre allemande et pionnière de la thanatologie moderne, le processus de la courbe du deuil formalise les processus de cheminement que suit une personne exposée à la perte d'un être cher, d'un animal aimé, ....ou d'une situation fortement investie. Ces processus expriment le passage d'un état à un autre comme dans le cas d'un changement subi par un individu dans une organisation.

5 étapes, plus ou moins longues en fonction du ressenti de la personne, marquent le passage d'un état à l'autre :

- 1. Le déni : lorsque suite à un choc l'émotion est trop violente, on refuse ce qui arrive, ainsi on se protège de la douleur.

-2. La colère : une fois l'information enregistrée, la personne continue à se défendre contre la douleur mais ici avec de la colère. La colère est souvent accompagnée voire précédée par la peur ceci indique que la personne est sortie de son déni.

-3. Le marchandage : ensuite, la personne se demande sous quelles conditions elle peut accepter le changement : 1) d'abord avec elle-même 2) avec les actionnaires de ce changement.

Lorsqu'un décideur/manager déclare : « qu'il/ elle est prêt(e) à écouter mais pas à négocier », le processus du deuil est interrompu à cette étape et le ou les salarié(s) retournent vers la colère.

-4. La tristesse : après avoir marchandé et obtenu (ou ce qui pouvait l'être) vient la tristesse car la personne prend conscience que la perte subie est irrémédiable. Cet état entraîne le retrait, une baisse d'énergie.

-5. L'acceptation ou remobilisation : la capacité à accepter ce qui est arrivé à y trouver du sens pour rebondir et y voir une opportunité qui n'aurait pas pu avoir lieu sans cet événement.

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Etapes

	Reconnaitre l'étape	Que faire ?	A éviter
Déni	Il ne se passe rien alors que le changement aurait dû démarrer	Donner des informations, répondre aux questions	Minimiser la transformation, promettre le paradis Laisser de fausses informations, des rumeurs se répandre. rassurer
Colère (peur)	Différents signes indiquent que les personnes sont mécontentes, insatisfaites, ou ont peur. Bien souvent, ces 2 émotions se mêlent	Favoriser l'extériorisation des émotions : une émotion dure moins longtemps quand elle peut s'exprimer. Derrière la colère, une besoin de réparation : comment réparer ce qui a été perçu (à tord ou a raison) comme un dommage Derrière la peur, un besoin de réassurance : identifier toutes les actions susceptibles de rassurer.	Refuser l'expression des émotions. Des émotions non verbalisées ou non entendues risquent de rallonger les délais, voire de bloquer de processus de changement
Marchandage, négociation	Les personnes laissent entendre que ce sont les conditions du changement, davantage que le changement lui-même, qui ne leur conviennent pas. C'est une ouverture à saisir. Plus les acteurs peuvent être actifs dans la construction de solutions, mieux c'est. Sans co-construction les négociations restent bloquées à l'étape précédente.	Echanger sur les conditions de faisabilité du changement : « A quelles conditions ce changement serait il acceptable pour vous ? » Co-construire les solutions Mettre en place des actions d'accompagnement (individuelles et/ou collectives)	Ne laisser aucune place aux acteurs. Imposer un changement top-down. Ne prévoir aucun accompagnement
Retrait, engagement faible	Les personnes ou les équipes manifestent des signes de fatigues, de manque d'engagement et d'enthousiasme. C'est l'étape « en creux » du processus, le moment où les acteurs prennent conscience véritablement du changement	Faire preuve d'empathie et de soutien. Accompagner les équipes et les collaborateurs qui en ont le plus besoin	Accélérer le changement. Forcer l'adaptation.
Acceptation	Le changement semble derrière, on en parle moins	Encourager les comportements qui vont dans le sens souhaité. Valoriser les prises d'initiative. Reconnaitre les efforts, distribuer de la reconnaissance positive	Mettre l'accent uniquement sur ce qui ne va pas. Ne pas reconnaitre les efforts déjà accomplis.

La courbe de deuil est un outil d'accompagnement utile car elle montre les différents états émotionnels qu'une personne traverse dans ce type de situation : perte de stabilité, de repère ....lors d'une fin de contrat de travail, d'un licenciement, d'un rachat/fusion d'entreprise, changement de poste, transfert dans une autre unité ou entreprise...). Pour que l'accompagnement soit efficace il faut un accompagnement de qualité de lui dépendra aussi la durée du deuil

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Chapitre 7 : La formation comme levier vers la transformation25

Si on se réfère aux théories dites du changement comme dans la Méthode de Conduite au Changement de D. AUTISSIER et J-M. MOUTOT, la formation ne peut à elle-même suffire pour mobiliser et réussir la transformation d'une organisation.

Il faut à toute conduite au changement, un bon plan de communication en guise d'amorce, un plan de formation pour pallier les nouvelles compétences techniques et finaliser par une méthode de gestion des résistances au changement. Invoquant, le changement comme la charnière faisant passer l'organisation d'un état « A » a un état « B », ce dernier se formalise comme un listing d'objectifs à atteindre, au mieux raisonnablement sur un diagramme de GANTT, à court, moyen et long termes. Ce que TONNELE appelle « le triptyque mécaniste » décrit au chapitre 7 de ce mémoire.

En effet, dans l'usage le mot « formation » reste associé à « scolaire » et donc limité à l'idée minimaliste du cours « ex cathedra ». Pour bon nombres de salariés peu scolarisés, les théories et les apprentissages, les nouveaux savoirs, sont inutile car ils restent souvent inutilisés. Si on se réfère à Alain MEIGNANT dans Manager la Formation et aux formes que peux prendre cette dernière, on se rend effectivement compte que la formation est une transmission de savoir, un partage de connaissance quel qu'il soit. Mais c'est aussi un mode de management participatif où chacun enrichit de ses idées et son savoir pour faire évoluer, améliorer, transformer l'organisation. Nous vous présenterons dans les points suivants, le projet « Articulation » du FOREM et les modes de « formation » mis en place afin d'enclencher la culture du changement, que je préfère nommer à présent « Transformation ».

Il y a les résistants aux changements mais aussi à la formation.

En se penchant sur le livre Réussir vos transformations. Le changement : connaitre et utiliser les méthodes qui marchent », le parallèle à ce que nous entendons, nous ingénieurs de la formation, dans le mot « formation » est vaste. Nous considérons comme un processus complexe permettant la mise en action d'un nouveau savoir dans l'entreprise. Nous considérons donc le mot « transformation » cité dans ce livre comme porteur de la même signification, du même processus.

²⁵ C'est ici que se différencie le dossier de GRH et mon projet tutoré. Le dossier ayant pour objet une recherche de théories sur le changement fictif par mes collègues. Le projet se référant lui à une commande solutionnant une problématique réelle dans laquelle j'ai été plongée.

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Ainsi donc, toute ingénierie de la formation sous-entend une mise en action des nouveaux apprentissages, de nouvelles compétences, passant d'une situation actuelle à une situation future déterminée par les objectifs du plan de formation dont on mesure la pertinence par l'évaluation et que l'on réadapte au besoin. C'est donc une mise en action des nouveaux savoirs. La formation doit être une transformation.

En effet, elle ne peut surtout pas être un moment figé d'apprentissage, la formation est un levier pour l'entreprise, et dans son contexte systémique elle est l'accompagnant d'un processus de transformation dans un environnement en évolution perpétuelle. Comme le souligne si justement David AUTISSIER dans son ouvrage Méthode de Conduite du Changement, propos que nos reprenons ici : « Ainsi beaucoup d'entreprise souffrent d'inertie liée autant à la complexité de leur fonctionnement qu'à une certaine forme de conservatisme : » Si nous avons réussi à grossir, c'est que nous sommes dans le vrai, alors pourquoi changer ? » Mais ce qui fait le succès d'une organisation au cours d'une période ne peut nullement être repris à l'identique sur une autre. Pourquoi ? Parce qu'entre-temps, l'environnement à évolué ».

Le changement c'est aussi l'acquisition de nouvelles connaissances. Pour Guy LE BOTERF, en 2001, la compétence consiste à « savoir mobiliser et combiner des ressources ». Il faut accompagner les employés du FOREM pour mobiliser et combiner les ressources nécessaires à l'intégration des changements imposés.

Pour Antoine MASSON et Michel PARLIER, en 2004 :« Être compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de façon pertinente au regard des finalités poursuivies dans l'activité de travail et en prenant en compte les caractéristiques de la situation de travail. La compétence s'entend comme une capacité à agir. On est compétent dans et pour un ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donné et avec un niveau d'exigence également donné. La compétence suppose l'action, l'adaptation à l'environnement comme la modification de cet environnement. »

Pourtant le changement ne peut que se penser par opposition à la stabilité. L'être humain a besoin de stabilité pour se construire des routines qui lui permettent justement de faire face à des transformations permanentes. Un proverbe dit que lorsque nous ne savons pas où nous allons il faut savoir d'où nous venons. C'est un peu l'alternance entre le mouvement et la stabilité. Quand tout bouge, il faut savoir

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ce qui ne bouge pas pour créer le mouvement. Pour éviter de perdre des salariés dans le tourbillon du changement, le rôle essentiel du management est d'afficher et créer des bouées et points d'ancrage dont la permanence rassure tout autant qu'elle sert de levier. Souvent ses points d'ancrage sont plutôt d'ordre symbolique et culturel.

Il est nécessaire de commencer une véritable transformation dans l'entreprise et ne pas la considérer comme une contrainte extérieure que l'on subit. Cela pourrait s'appuyer sur l'accompagnement des salariés par les managers sous une forme de coaching individualisé où serait identifié de manière individuelle ce qui dans le changement perturbe le salarié dans son fonctionnement et ses habitudes.

Section 1 : Méthodologie de travail autour de l'articulation A. La notion de besoin de formation.

La réalité est qu'il n'y a pas un gisement de « besoins de formation » cachés, qui ne demanderaient que l'arrivée d'un spécialiste armé de méthodologies pertinentes pour les repérer et les faire émerger. Etablir un recueil de besoins exprime pour bon nombre dans l'entreprise une idée un peu naïve, qu'il suffit de demander directement aux gens quels sont leurs besoins pour qu'ils les expriment de façon claire et fiable. On confond alors besoin et envie.

Un salarié peut exprimer son souhait de se former en anglais sans en avoir réellement besoin. Le fait qu'il ne l'exprime pas ne peut pas être interprété comme une absence de besoin. Pourtant son poste de travail pourrait être profondément transformé sans qu'il en ait la moindre idée. Mais il ne l'exprimera pas spontanément faute d'avoir été aidé à prendre conscience du problème. Dans le cas contraire, il sera plus aisé pour lui de formuler ses besoins de formation, surtout techniques, mais c'est loin d'être généralement le cas. C'est donc dans la plupart des cas, les spécialistes divers ou la hiérarchie qui vont jouer un grand rôle dans le processus qui va faire émerger les besoins et ainsi le processus qui va de l'identification du besoin à son traitement.

Le besoin est donc un processus associant les différents acteurs concernés traduisant un accord entre eux sur des manques à combler par la formation. Cela met en évidence une dimension sociale par un compromis entre les « acteurs ». Et une dimension opérationnelle autour d'un manque à combler nécessitant une action (ici de formation, mais ce pourrait être comblé par un recrutement, une mobilité,...). Le résultat est appelé « besoin de formation ». La qualité de résultat dépendra du processus mis en oeuvre pour l'obtenir. Elle dépendra en fait essentiellement de l'optimisation de l'organisation entre 3 groupes de facteurs

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Les acteurs, les méthodologies et le déroulement des opérations.

Les méthodologies doivent être judicieusement choisies pour les effets escomptés. Elles ont des résultats et aussi des effets secondaires à prendre en considération.

B. Méthodologie d'analyse des besoins

« Il n'y a pas une méthode unique pour étudier les choses. »

Aristote

Introduction :

Ce vaste projet « Articulation » du FOREM est piloté par 2 chefs de projets : Mmes Maurine BORSU (transférée ONEM du service Contrôle et tutrice de mon mémoire) et Mylène ADAM responsable Accompagnement.

L'arrivée du service « Contrôle » a fait l'objet d'un vaste plan de communication de l'administratrice générale depuis fin 2015 et fait encore bilan via l'intranet de message quant à l'évolution du service comme préconisé dans toutes les bonnes stratégies de préparation au changement. Le volet d'introduction d'une conduite au changement se faisant par une campagne de communication. En effet la hiérarchie doit s'assurer que la stratégie est comprise pour que l'intention stratégique ne soit réinterprétée. Et pour éviter que les anciennes routines ne reviennent, les dirigeants doivent préciser quels comportements sont attendus de la part du personnel.

Dans une phase, 2 bureaux pilotes ont été désignés (Mons et Verviers).

Nous essayerons à l'analyse de ce qui a été fait depuis 2015 dans ce projet articulation, de retracer les méthodes employées selon la méthodologie d'Alain MEIGNANT²⁶ .

Ainsi à la lecture d'un feedback du 17/05/2016 de Maurine BORSU à l'administratrice, sans entrer dans les détails des décisions prises à l'issue de ce premier groupe de travail, on peut relever la méthodologie utilisée suivante :

Les premiers groupes de travail ont dans cette phase, permis à l'identification et l'analyse des besoins réels. Dans les phases suivantes, les groupes de travail ont été maintenus dans les bureaux pilotes.

? Le groupe participatif :

²⁶ Manager la Formation, 7^e Edition, Editions Liaisons 2006

· 56

Types d'objectifs :

Perfectionnement individuel et collectif

Réussite des évolutions techniques et organisationnelles

· Facteurs inducteurs pris en compte Besoin de l'organisation

Attentes individuelles et collectives

· Acteurs concernés

Responsable en charge de l'analyse

Salariés concernés et leur encadrement Les fonctionnels

· Caractéristiques

Cette méthode permet d'amener les salariés à s'exprimer sur les différents domaines de leur activité dans lesquels ils pensent que des améliorations sont possibles, et à rechercher et proposer des solutions. Ces groupes, même si ce n'est pas leur première finalité, peuvent être des lieux privilégiés d'expression de besoins.

· Conditions de mise en oeuvre

Pour que cette forme de travail soit opérationnelle, il faut évidement qu'une oreille attentive soit placée quelque part dans le circuit de circulation des travaux et des propositions des groupes. Les besoins de formation ne s'exprimeront que rarement de façon directe et ils nécessiteront un décryptage.

D'une manière générale, la condition d'utilisation des groupes participatifs comme vecteur d'expression des besoins nous parait davantage relever de l'attitude et du comportement des hiérarchies et des fonctionnels plutôt que de la méthodologie et de la procédure. Cela nous parait une occasion privilégiées pour eux de manifester concrètement les capacités d'écoute et de développement de leurs équipes qui sont l'une des valeurs les plus communément associées à la notion de management participatif.

Par la suite, dans la phase suivante, les groupes de travail animés par Maurine BORSU et Mylène ADAM dans les bureaux pilotes ont été appliqué, ce qu'Alain MEIGNANT appelle « la méthode des cas » ou « la formation/action »

> La formation/action

> Type d'objectif

Perfectionnement collectif

> Facteurs inducteurs pris en compte

les besoins de l'organisation

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> Acteurs concernés

Hiérarchie d'un service

Les salariés

Responsables de formation

Fonctionnels concernés par le problème à traiter

> Caractéristiques

Cette méthode dont le principe consiste à alterner des phases d'apprentissage de concepts et de méthodes, de mise en oeuvre de ces méthodes et concepts sur des situations réelles à améliorer, et des phases de décision des responsables de l'entreprise sur les propositions émanant des groupes de participants.

Cette méthode n'est pas directement liée à l'analyse des besoins mais elle peut, comme les groupes participatifs (point précédent) avoir des effets de mise en évidence de besoins qui ne sont pas apparus à priori.

En progressant dans l'analyse du problème et la recherche de solution, les groupes découvrent des aspects qui leur avaient échappée dans un premier temps et peuvent être amenés à exprimer des besoins complémentaires. Le dispositif doit donc avoir suffisamment de souplesse pour s'adapter aux besoins nouveaux que la méthode fait surgir.

> Conditions de mise en oeuvre

Identifier les besoins ressentis par les salariés qui seront souvent très loin des préoccupations professionnelles (faire des économies en réparant sa voiture, apprendre à composter, apprendre à zéro déchets, formation sur l'éducation, occupation des enfants...) Ces méthodes nécessitent des formateurs préparés à ces méthodes et capables de travailler « en double piste », à la fois sur le contenu apparent de la formation, et sur les objectifs pédagogiques.

> Méthode des cas :

· Objectifs

Développement de la capacité à l'étude de la situation et à la prise

de décision.

Développement de la motivation

Utilisation en situation simulée de connaissances théoriques

· Caractéristiques

Utilise une situation de simulation aussi proche que possible d'une situation réelle et le travail de groupe. Ainsi ont été présentés plusieurs scénarii de travail de chacun des acteurs (évaluateurs et conseillers) avec la mise en commun de certaines informations qui ne sont pas nécessairement visibles

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par les uns ou les autres. Mettre en évidence les données qui sont judicieuses pour être partagées.

? Avantages

Très motivant car situations réelles ou proche de la réalité. Confrontation d'idées dans le groupe, l'apprenant constate que d'autres raisonnent différemment et doit éventuellement argumenter son propre point de vue.

Très formateur sur les processus d'analyse des problèmes Concrétise la formation théorique

? Limites, contraintes

Suppose d'être réellement efficace sur l'apprentissage d'une méthodologie de cas (une étude de cas isolée ne suffit pas).

Pendant la phase terminale de ces groupes de travail dans les bureaux pilotes, une vaste campagne de présentation/communication a été faite à tous les autres bureaux de Wallonie pour exposer l'aboutissement de l'articulation et la diffusion prochaine des bonnes pratiques qui y ont été mise en place par ces groupes de travail.

Cette présentation interactive a pu mettre en évidence dans tous les bureaux des résistances plus ou moins fortes au changement liées à l'articulation de ses 2 services.

A l'heure actuelle, l'articulation est en fin de phase de conception du logiciel informatique avec l'accès aux données retenues comme « partageables ». Cela mobilise chacun des chefs de projets « articulation » dans toutes les implications qu'occasionne la conception d'un tel logiciel informatique et cela dans un cadre très réglementé qu'est la législation chômage en Belgique, la sécurité, la confidentialité des données personnelles pour la protection de ses usagers.

Des ateliers participatifs et d'échanges sont déjà prévus dans chaque bureau. Des groupes de travail et de rencontre « conseillers/évaluateurs »

A court terme afin de pallier les problèmes de résistance au changement, nous proposerons la méthode de formation la plus pertinente dans les propositions d'Alain MEIGNANT, avant de réellement faire état des pistes plus globales pour la conduite au changement que nous avons pu retenir comme la meilleure piste au travers des diverses lectures.

Ainsi il est important de rappeler ce qui a été démontré dans l'analyse du transfert de compétences qui nous occupe en deux axes importants autour de l'adhésion:

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- l'adhésion au changement de tous les acteurs concernés dans les processus méthodologiques de travail ;

- une adhésion à une nouvelle culture d'entreprise autour de la nouvelle mission du FOREM

Cependant maintenir l'objectif « d'adhérer » au changement comme résolution de l'ensemble du problème de résistance serait trop simpliste.

Ce n'est pas l'adhésion aux derniers objectifs de l'Office mais l'appropriation de la capacité à répondre positivement au changement dans une administration publique soumise à un environnement en perpétuelle transformation (nouveau ministre).

> Les entretiens professionnels (cercles de développement, entretien de fonctionnement)

Ce type d'entretien d'évaluation intermédiaire permet aux acteurs de mettre à jour leurs compétences et de trouver les moyens d'améliorer ou de s'y former, soit à travers l'aide d'un collaborateur, l'intranet ou une formation du catalogue de formations.

> Type d'objectif

Perfectionnement individuel

Développement des potentiels

> Facteurs inducteurs pris en compte

les attentes des individus

les besoins de l'organisation

> Acteurs concernés

Les salariés

Le responsable en charge de l'analyse

Hiérarchie

> Caractéristiques

Ces entretiens permettent de cibler les compétences améliorables

(performance) c'est une sorte d'auto-évaluation face au manager. Ils

sont aussi le moment pour cibler les objectifs personnels pour

d'éventuelles mobilités interne. L'entretien responsabilise le salarié

sur ses lacunes et la résolution de problèmes par la formation sous

diverses formes (suivant le niveau ou la compétence)

> Ce moyen d'évaluation de tous les acteurs permet une

cartographie des compétences acquises ou de donner des pistes

d'amélioration et de formation continue.

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Section 2 : « Former sans formation » - Alain MEIGNANT

Tous les spécialistes parlent de développement des compétences par la formation, mais aussi par d'autres moyens. Mais quels sont ces autres moyens aidant au développement des compétences ? En voici quelques uns :

? Participation à des groupes de progrès afin de permettre l'apprentissage par l'invention de solutions nouvelles et inédites à un problème. C'est une méthode inductive (remontant de l'expérience à la connaissance), par opposition à une démarche déductive dans laquelle ceux qui savent transmettent à ceux qui ne savent pas. L'avantage de ce modèle de transmission casse le mythe de celui qui sait et celui qui ne sait rien. Le groupe crée de la connaissance.

? Retour d'expérience : (Une des clés pour Arnaud TONNELE dans son approche de la transformation réussie). L'apprentissage est basé sur l'exploitation des résultats et des faits d'expérience. En effet cette méthode permet une analyse des résultats et des méthodes. C'est une évaluation continue autour de dialogue. L'erreur serait d'essayer de trouver un fautif et de passer à coté du fait d'apprendre ensemble pour ne pas recommencer. C'est la situation typique dans laquelle la culture d'entreprise, son style de management, a un effet créateur (ou destructeur) de compétences. C'est la roue de Deming de toutes démarches visant à améliorer la qualité dans un processus d'amélioration.

? Benchmarking, échange d'expérience : Apprendre par comparaison. Souvent vu comme un étalonnage concurrentiel, on peut découvrir les bonnes pratiques d'une autre entreprise ou d'un autre service. Ce genre de rencontre a comme avantage de pouvoir bousculer sérieusement les certitudes du type « cela ne peut pas marcher » ; il est aussi porteur d'innovation, et peut créer des rapports forts entre les membres de la mission. La contrainte est que cet échange d'expérience peut parfois encourager au conformisme par rapport à la norme de la profession alors qu'il faudrait innover en imaginant des règles nouvelles.

?

...

Il est important de comprendre que dans la tête d'un futur ingénieur de la formation, le mot formation se mélange avec l'ingénierie de la formation. Qui place la formation sous toutes ses formes dans un système et dans un processus.

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Chapitre 8 : Proposition de formations à implémenter dans un projet de conduite au changement.

Nous l'avons compris la formation est un des 3 leviers pour la conduite du changement. Elle permet de donner aux différents acteurs vivant le changement des enseignements qui pourront les aider à mieux les vivre et mieux les mettre en oeuvre.

Souvent l'effort, dans un processus logique est concentré sur l'acquisition des compétences dites techniques. Le tableau ci-dessous met en évidence trois types de compétences ou savoirs. Ils sont chacun important dans la formation au changement. Le pole des savoirs être est sans doute le plus délicat, il est celui qui touche aux comportements et aux valeurs culturelles de l'entreprise.

Compétences	Changements			Savoir
Outils (notamment informatiques)	Une nouvelle interface avec partage d'informations entre conseillers/évaluateurs est en place.
	Mise en place, révision, par les groupes de travail		Savoir faire
Organisation (évolutions des processus et des procédures)	Mise en place de processus visant de plus en plus l'évaluation sur base du dossier du DE et non sur entretien individuel.

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Métier (évolution du contenu de compétences et d'activités des métiers au travers notamment des guides métiers	Etude « Le sens des métiers » réalisée par Mr Bernard VAN ASBROUCK^27, conseiller général FOREM,		Savoir être
Comportements
	système de

Nos lectures et l'orientation de ce mémoire, nous montre comme il est primordiale d'agir aussi au niveau des savoir-être. Il est aisé de dissocier les formations autour de ces trois types de compétences. Mais l'ingénierie pédagogique²⁸ nous apprend qu'au travers de toute forme de formation, comme dans les ateliers dans les bureaux FOREM pilotes, même s'ils sont axés sur les compétences techniques, la méthodologie en elle-même est vecteur de nouvelles compétences « savoir-être ». La résistance lors des ateliers peut être considérée comme la situation problème dans la « pédagogie de l'erreur » ou « l'apprentissage par la situation problème ». C'est la « saillance » du conflit cognitif qui est d'autant plus forte que les membres d'un groupe acceptent de soumettre leurs relations à un échange centré sur le développement intellectuel de chacun d'entre-deux, c'est à dire vécu comme un moyen de confrontation de leurs propres points de vue dans le but d'accéder à une connaissance plus élaborée. Cela n'implique pas que les sujets renoncent facilement à leur représentation ; au contraire, leur résistance sera à la mesure de leur investissement dans le groupe comme épreuve cognitive et elle sera particulièrement féconde en contribuant à mettre l'accent sur cet aspect des relations interindividuelles

Les besoins en formation ont été détectés par le pilotage des groupes de travail par Maurine BORSU lors des groupes de travail dans bureaux pilotes. L'animation des ateliers permet, outre l'acquisition « techniques », l'amorce aux savoir être. C'est d'ailleurs ce que reporte la note préliminaire aux ateliers des mois de mai et juin 2017 pour le site de Verviers : « Avant de vouloir s'articuler, il faut dialoguer et s'apprivoiser ». la decision est prise de la poursuite des ateliers d'échange « évaluateur/conseiller » dans les autres bureaux FOREM.

C'est donc une compétence comportementale telle que « souplesse face aux changements » reprise dans les descriptifs de poste (cf : page 25,26) que l'on peut attendre de chaque agent l'amélioration de cette compétence. Chaque manager ayant en charge les entretiens individuels professionnels devra s'enquérir que cette compétence soit acquise et que dans le cas contraire, elle restera

27 Bernard VAN ASBROUCK, Chercheur au Centre de Recherche en psychologie et des institutions [Organizational Psychological Unit] Université Libre de Bruxelles

²⁸ UE d'enseignement des politiques de formation à l'ingénierie pédagogique et de formation : Module Ingénierie pédagogique - Auteur Jean-Claude GRACIA - février 2014

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impérativement une compétence à améliorer. L'attitude coaching du manager sera là, l'opportunité de s'auto évaluer sur son efficacité.

A. A propos de la formation des Managers et responsable d'équipe

Nous émettons l'hypothèse que l'importance de la capacité à appréhender tout nouveau changement dans l'entreprise est soumise à la capacité des managers à emmener son équipe vers cette dynamique.

C'est la raison pour laquelle, ils sont en première ligne pour les propositions de formations. Mais nous nous intéresserons également aux « résistants ».

Ces premières propositions sont réalisées sur base du catalogue de formation FORMAFORM.

1. Formation « Accompagnement et gestion de projet - La conduite au changement

Qui doit être formé à quoi ?		Les managers, responsables d'équipe		Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en formateur, outil et salle)
FORMAFORM		Quels sont les modules de formations ?
Accompagnement et gestion de projet La conduite au changement		Durée
3 jours		References
FORMAFORM - 2016 -FC12		Objectifs
? ?		Équiper les participants d'un outil qui permet de mieux : ? Identifier les étapes que traversent les personnes face à un changement professionnel ? Mener l'entretien conseil ? Assurer une guidance adaptée aidant les personnes à surmonter les freins et les blocages dans la mise en oeuvre du projet professionnel Accompagner efficacement le changement professionnel	Quels sont les contenus des formations pour chaque
		? Quelles sont les étapes par lesquelles passent des personnes en situation de

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module ?

définition et de changement professionnel ? · Que mettre en place pour responsabiliser la personne et lui permettre de sortir gagnante de l'entretien de conseil ? · Comment détecter où se situent les personnes dans leur parcours professionnel pour leur apporter le support adéquat ? · Comment aider les personnes à franchir les freins, les blocages pour une meilleure gestion de leur projet professionnel ?	Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui ?
Par FORMAFORM, via le compte personnel	Comment se fait le contrôle des acquis ?
Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de développement

2. « Attitude coach » Module de base

Qui doit être formé à quoi ?		Les managers, responsables d'équipe	Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en formateur, outil et salle)
FORMAFORM		Quels sont les modules de formations ?
« Attitude coach » Module de base		Durée
3 jours		Références
FORMAFORM - 2016 -F6a		Objectifs
· Adopter une posture de coach · Savoir poser le cadre pour un entretien de coaching · Connaître les techniques de base d'un entretien de coaching · Stimuler le développement du coaché		Quels sont les contenus des formations pour chaque module ?
Jour 1 : La posture du formateur-coach, les postulats et techniques de bases du coaching · Qu'est-ce que le coaching ? Ce que le coaching n'est pas. · Poser le cadre de l'intervention en tant que coach. · Les méthodes utilisées par le coach qui le distinguent d'un manager.

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· Ce qui est attendu du coaché. Jour 2 : Les techniques d'écoute, de questionnement et de feedback · Pensée - émotions - comportements · Outils PNL : VAKOG, synchronisation · L'écoute active, l'empathie · Les types de questions · Les filtres de la communication
· La fixation d'objectifs smart
· Les feedbacks
· La reformulation
· Le DESC
Jour 3 : L'accompagnement et la stimulation du développement des stagiaires
· La motivation, les besoins
· Les signes de reconnaissance
· Le management situationnel
La pyramide de Dilts, l'alignement	Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui ?
Par FORMAFORM, via le compte personnel	Comment se fait le contrôle
Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de	des acquis ?
développement

3. « Attitude coach » Module avancé

Qui doit être formé à quoi ?		Les managers, responsables d'équipe	Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en formateur, outil et salle)
FORMAFORM		Quels sont les modules de formations ?
« Attitude coach » Module avancé		Durée
3 jours (dernière journée à +-6 mois)		Références
FORMAFORM - 2016 -F6b		Objectifs
· Mettre en pratique la posture et les outils de coaching vus en formation de base · Affiner sa pratique sur base d'exercices supervisés · Découvrir et appliquer les outils du coach dont le modèle GROW		Quels sont les contenus des formations pour chaque
Jours 1 et 2 : Outils du coach et mise en pratique

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module ?

+/- 1 mois après la formation de base · Styles de guidance · Modèle GROW : théorie et mise en pratique · Confrontation : outils et mise en pratique · Recadrages : outils et mise en pratique · Accompagner le changement Jour 3 : Suivi après 6 mois selon des modalités à définir par le prestataire	Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui ?
Par FORMAFORM, via le compte personnel	Comment se fait le contrôle des acquis ?
Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de développement	Qui doit être formé à quoi ?
Les managers, responsables d'équipe

Ainsi, nous avons envisagé la formation des « adhérants ». Nous pensons qu'une formation pour les plus résistants pourrait alors être proposée. Nous préconisons de prendre contact avec FORMAFORM ou directement avec le prestataire de cette formation afin qu'elle puisse être adapté à la situation. Nous pensons que suivre cette formation « négocier, prévenir et gérer les tensions, les conflits et le relationnel » bien adaptée pourrait faire tomber les tensions, les conflits que génère le changement.

4. Formation « Négocier, prévenir et gérer les tensions, les conflits et le relationnel »

Qui doit être formé à quoi ?		Tous (les résistants)	Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en formateur, outil et salle)
FORMAFORM		Quels sont les modules de formations ?
« négocier, prévenir et gérer les tensions, les conflits et le relationnel »		Durée
2 jours		Références
FORMAFORM - 2016 -FC09		Objectifs
· Etre capable de prendre du recul par rapport aux situations de tensions et de conflits avec l'usager, en sachant comment les prévenir et les identifier. · Mieux gérer (analyser, réagir, résoudre, vivre avec,...) les conflits grâce à des techniques simples et applicables. · Mieux maîtriser ses émotions et être plus à l'écoute de celles des autres.

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· Mieux cerner ses besoins et ceux de l'autre. · Aider d'autres personnes à sortir de situations conflictuelles ou de tensions. · Trouver des solutions concrètes pour que les tensions interpersonnelles débouchent sur une solution optimale.	Quels sont les contenus des formations pour chaque module ?
Analyser ce qui se passe, dans un conflit, à différents niveaux. · Identifier ou, à défaut, rechercher les enjeux des différentes parties en conflits, y compris les siens. · Identifier ses modes de réaction habituels en situation conflictuelle et leur impact sur les autres. · S'entraîner à l'utilisation de diverses méthodes de gestion de conflits et analyser leur impact sur l'évolution de la situation. · Développer son assertivité, savoir formuler et argumenter un refus. · Adopter des pratiques de communication non violente.
Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui ?	Par FORMAFORM, via le compte personnel
Comment se fait le contrôle des acquis ?	Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de développement

Ce type de techniques pédagogiques est en réponse à la résistance au changement de certains acteurs dans la manière d'appréhender la nouvelle mission, nouvelles valeurs du FOREM et dans le partage de données du projet « articulation ».

5. Méthode du jeu de rôles

Objectifs	Entrainement à un comportement Prise de conscience et changement d'attitudes
Public cible	Evaluateurs et Conseillers (groupe mixte)
Caractéristiques	Le principe de base est de faire jouer (au sens théâtral du terme) un rôle à l'un des participants. Le rôle sera joué par lui, ou proposé par l'animateur en fonction du thème traité. Dans le cas qui nous occupe, il serait opportun de

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	créer des groupes de conseillers et de contrôleurs afin de leur faire endosser le rôle de l'autre et ainsi prendre conscience des facteurs psychologiques qui jouent dans une situation de relation. Le fait d'interpréter un personnage permet, par identification, de ressentir de l'intérieur certaines attitudes que l'on ne comprend pas spontanément. Il serait judicieux de faire comprendre à l'un et l'autre que le demandeur d'emploi a des comportements différents qu'il soit assis devant l'un ou devant l'autre. Et également, que cela induit aussi des comportements différents chez les uns et chez les autres. On peut utiliser cette méthode dans toutes les formations à dominante relationnelle (travail de groupe, négociation, entretien,...). Elle peut être utilisée pour compléter la méthode des cas. L'impact peut être renforcé par l'utilisation de la vidéo.
Avantages	Implication personnelle forte des participants. Très vivant, très riche. Bien adapté à des objectifs de formation centrés sur les attitudes et comportements
Limites et contraintes	Nécessité d'un formateur sachant bien doser l'implication personnelle des participants en fonction de l'objectif (pas de psychothérapie sauvage).
Formation FORMAFORM^29	« Techniques théâtrales pour débloquer les situations difficiles »
Référence catalogue	FC55 - trajet « Manager un équipe »
Durée	1 jour
Date	Non déterminée
Cout	Gratuit

Il existe bon nombre de méthodes de formation ayant comme objectif la prise de conscience d'attitude et de comportements « résistants ».

Il existe également des méthodes qui ciblent essentiellement les cadres dirigeants dans le cas particulier des fusions d'entreprises. Cela se fait par le bais de la création d'Université d'entreprise. Ainsi Suez-Lyonnaise, par exemple, donne comme objectif à son université de contribuer à « construire un groupe mondial

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engagé dans l'apprentissage permanent du changement », permettant de remettre en cause nos certitudes et nos comportements, partager nos interrogations, comparer nos façons de faire, élargir notre champ de vision à d'autres métiers, d'autres cultures, d'autres pays. »

Fondamentalement, l'originalité de l'université d'entreprise par rapport à un centre de formation classique est de se positionner comme un creuset fédérateur de la culture du groupe auquel elle appartient. Il ne s'agit pas tant de former que de créer une entité favorisant par sa conception même, les interrelations qu'elle suscite, la création d'un savoir et d'un style de management original constituant à la fois un ciment et un avantage compétitif. La gestion de l'Université d'entreprise est souvent multinationale, pour concrétiser cette notion de fédération au niveau mondial, et faire travailler ensemble des personnes d'origine diverse.

D'autres propositions peuvent être apportées par le biais de prestataires externes comme les formations « Agile » prônant l'adaptabilité et le travail en équipe. Mais aussi par des techniques de lâcher prise, de gestion de stress comme proposé par la sophrologie, la PNL,...

Ainsi la conduite de ce projet tutoré, en réponse à la commande d'ingénierie s'oriente naturellement et logiquement vers la coordination d'un projet de transformation d'une culture d'entreprise et d'une conduite au changement avec le levier et les réponses à nos questionnements, l'acquisition de nouvelles compétences avec ou sans la « formation » (dans son terme le plus réducteur) mais bien dans une conduite plus vaste d'aptitude à la transFORMATION.

Réflexion sur la différence entre le mot « former » et « trans-former » : Former : Créer en donnant l'être et la forme.

Trans- : Au-delà, au travers (transalpin, transpercer.) Transformer : métamorphoser, changer de forme³⁰

Ne sommes nous pas alors, même si nous donnons une ouverture systémique au mot « Formation », de futurs ingénieurs de la transformation ?!

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³⁰ Définitions succinctes tirées de Wikipédia

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Chapitre 9 : L'évaluation

A. Le cahier des charges

Ce cahier des charges est réalisé à titre d'information. En rappel, des attentes qui ont été exposées lors de la rencontre du 03/05/2017 avec Mme Sonia PENNETREAU, administratrice adjointe du FOREM en présence de ma tutrice et chef de projet, Mme Maurine BORSU.

Une présentation de mon projet tutoré, la fiche descriptive du mémoire³¹ avait servi, pourrait-on dire de « bon de commande ».

	Cahier des charges
1.	Contexte de la demande
Le transfert du service Contrôle ajoute une mission bien ingrate au regard des demandeurs d'emploi qui vont chercher au FOREM une vraie démarche de conseil. Cette nouvelle mission a un impact certain sur la culture d'entreprise. Une culture qui au delà des échanges techniques d'informations, induit des résistances aux changements chez certains acteurs.	2.
Résultats attendus
Pouvoir présenter une solution face à la problématique soulevée de la résistance au changement, et surtout offrir un regard extérieur (ancien ONEM)	3.
Caractéristiques du public cible
Conseillers emploi, évaluateurs et leur responsable	4.
Objectifs du projet
Acquérir la compétence comportementale de l'adhésion à la culture du changement (pour tous) Vision systémique du projet « articulation »	5.
Modalités d'organisation
Formations ou méthodes proposées Pouvoir consulter le catalogue de FOREM ACADEMY	6.
Moyens matériels
?	7.
Encadrement
?	8.
Modalités de suivi-évaluation
Evaluation par cercle de développement pour la compétence (manager) Evaluation du projet par ICAP pour projet le changement	9.
Budget disponible
	?

³¹ En annexe : Fiche descriptive du projet, faisant partie de la convention de stage signée par les parties, (l'ENSFEA, Le FOREM, les tuteurs et moi-même)

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B. Le modèle ICAP pour évaluer le changement

Après s'être assuré de la réalisation des actions de conduite du changement en terme de contenu, de planning, et de coûts, la deuxième étape de pilotage consiste à évaluer si le changement souhaité est en cours de réalisation.

L'appréciation du changement en cours de réalisation peut se faire au moyen de quatre indicateurs qui mesurent pour la population concernée :

? Le taux d'information du projet ; ? Le taux de compréhension du projet ? Le taux d'adhésion au projet ; ? Le taux de participation au projet.

Ces 4 indicateurs, réunis sous l'intitulé « Modèle ICAP » pour Information, Compréhension, Adhésion, Participation, sont obtenus par des interviews au moyen de questionnaires auprès de la population concernée par le projet ou d'un échantillon représentatif de cette dernière. Il est préconisé d'administrer un questionnaire regroupant l'ensemble des questions permettant des calculer les quatre indicateurs trimestriellement ou sur une périodicité en fonction du planning du projet traité. Ces quatre indicateurs constituent un tableau de bord du changement qui complète les indicateurs de réalisation des actions de conduite de changement présentés précédemment. Pour une meilleure lisibilité, ces indicateurs peuvent être présentés sous forme de baromètre.

Le taux d'information

Le taux d'information évalue le nombre de personnes qui connaissent le projet, son contenu en terme technique et de réalisation ainsi que les personnes qui le portent et les modalités pour y participer. La connaissance du projet est considérée comme le premier élément pour que les personnes s'engagent dans un processus de transformation. Trop de projets en entreprise souffrent d'une méconnaissance de la part des salariés qui sont les principaux intéressés et surtout les principaux acteurs de leur réalisation. Cet indicateur évalue essentiellement le dispositif de communication du projet. Quel est le niveau d'information des salariés à propos d'un projet ?

Le taux de compréhension

Le taux de compréhension est une évaluation de la maitrise du contenu technique du projet. Il s'agit d'appréhender ce que les salariés maitrisent d'un point de vue technique d'un projet porteur de changement. Le taux d'informations évolue si les salariés ont compris les enjeux, la méthodologie et le contenu du projet au regard de leur activité quotidienne. Il vise à déterminer la compréhension que des salariés ont des objectifs, des méthodologies et de l'organisation du projet. Il peut se résumer à « que comprenez-vous du projet ? ». Il souligne l'investissement des

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salariés à s'intéresser à un projet et à « rentrer dedans » tout en évaluant ce qu'ils en comprennent. Le taux de compréhension est une indication d'évaluation sur les acteurs actifs qui font l'effort de comprendre les tenants et les aboutissants d'un projet qui leur est proposé. La notion de compréhension est dépendante de celle d'information car pour comprendre encore faut il avoir été informé. Le taux de compréhension peut être obtenu en administrant un questionnaire auprès de toutes les personnes concernées ou d'un échantillon représentatif.

Le taux d'adhésion

Le troisième indicateur du changement est le taux d'adhésion. Celui-ci n'est pas obligatoirement dépendant du taux de compréhension. Il est possible de voir les mouvements d'adhésion sur des croyances idéologiques ou des personnes qui ne tiennent pas compte du contenu technique d'un projet. Ce taux a pour objectif de mesurer le niveau d'acceptation du projet. C'est une forme de sondage d'opinion quant à l'intérêt porté au projet et à la proportion de personnes qui le jugent positivement. Plus que les deux précédents taux, l'adhésion est un indicateur d'acceptation ou inversement de résistance au projet. Parce que rein de grand ne se fait sans adhésion et croyance, il est indispensable d'avoir une portion significative de personnes qui adhèrent³² au projet, au risque d'un rejet de celui-ci. Dans une logique démocratique, la validité d'un projet tient à son acceptation par une majorité mais cela est un débat que nous avons déjà traité. Pour obtenir des salariés qu'ils soient en situation de « participation innovante » c'est-à-dire qu'ils mettent en oeuvre le projet en inventant des manières de faire qui n'avaient pas été pensées à l'origine du projet, il est indispensable d'avoir leur adhésion ou du moins une acceptation. En début de projet, lorsque le périmètre, les fonctionnalités et les objectifs sont encore flous, nous parlons plus d'acceptation que d'adhésion. Cela se matérialise par des remarques du type : « Ce projet nous sera utile, nous allons pouvoir traité le problème, ca va donner une nouvelle dynamique, etc. ».

Le taux de participation

Le taux de participation est l'indicateur qui montre que les personnes basculent dans l'action et la production. Il évalue le pourcentage de personnes qui participent et produisent pour le projet de manière ponctuelle ou récurrente. Dans les projets de changement, la mise en action et en production est difficile par peur de ne pas savoir faire, de déconstruire un existant et d'allouer le temps nécessaire en plus de l'activité quotidienne. Les projets de changement restent souvent à l'état d'incantations et de discours velléitaires du type « c'est bien, il faudrait, nous allons, etc. » la participation peut prendre différentes formes comme :

? la participation à des réunions d'information et de travail

? la production de diagnostics, d'analyses, de propositions et de plan d'actions

³² Nous savons que cela n'est pas tout à fait vrai. Mais le management participatif à cette faculté de faire adhérer un plus grand nombre.

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? le déploiement de transformations dans l'activité quotidienne

? des retours d'expériences de déploiement formalisés pour qu'ils puissent être communiqués à d'autres qui auront à le faire.

Beaucoup de projets s'enlisent et dérapent dans leur planning parce que les acteurs concernés ne passent pas le cap de la mise en pratique et restent sur des discours. Cet attentisme n'est pas forcément volontaire. Ce n'est pas tant qu'ils ne veulent pas mais qu'ils ne savent pas comment faire !

Ces quatre indicateurs peuvent être synthétisés dans un indicateur global de changement qui sera leur moyenne arithmétique ou pondérée. Ce taux de changement n'est bien sur qu'une valeur relative et indicative sur le niveau de transformation en cours et l'investissement des personnes concernées.

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Conclusion

L'entreprise n'a pas de problèmes de formation. Elle a des problèmes

que, peut-être, la formation peut l'aider à résoudre. » Alain MEIGNANT

Dans un contexte où les politiques de chômage et de l'emploi tendent à s'uniformiser en Europe, le changement organisationnel des institutions telles l'ONEM et le FOREM ont dû être imposés. Par une présentation et une analyse du transfert du service contrôle nous avons voulu dans un premier temps, amorcer le mémoire autour de la culture d'entreprise. Mais la problématique n'était pas la rencontre de deux cultures d'entreprises mais plutôt, l'acceptation par un plus grand nombre à la nouvelle mission du FOREM. Mais il a fallu, dès lors, accompagner le changement et gommer le processus de résistance, ancré au sein des employés. L'apport des théories de l'organisation nous ouvre une grille de lecture, qui laisse entrevoir des solutions pour une intégration totale des anciennes équipes de l'ONEM, transférées au FOREM et permet d'enrayer sur la problématique de la résistance au changement qu'apporte cette nouvelle mission de contrôle dans la culture d'entreprise existante.

L'apport externe a permis de déceler que le transfert de la culture organisationnelle n'a pas vraiment eu lieu. Aussi, nous recommandons aussi que des ateliers d'échange soient organisés entre les conseillers et les agents de contrôle pour parler de leur métier et d'identifier, ce qui peut les rassembler (dénominateur commun au niveau des valeurs). Ce type d'approche doit permettre de « contester les schémas de pensée établis » et de « faire évoluer le paradigme de l'organisation ». Cette approche semble cohérente, mais nous ne pouvons pas tirer de conclusion, tant qu'elle n'est pas mise en place.

Ainsi au fil des lectures et de l'élaboration chapitre par chapitre de ce mémoire, les idées se sont ancrées et des découvertes surprenantes ont été faites dans les nouvelles méthodologies de conduite au changement.

Ainsi certaines méthodes de conduite au changement se défendent de faire de la formation la solution au problème face aux résistances. Et pourtant dans les deux méthodes étudiées, le mode participatif, la responsabilisation, l'adhésion par l'action n'est au final pas sans rappeler les pédagogies nouvelles.

Le management de la formation, ou même juste manager ne serait il rien d'autre qu'être un bon pédagogue ? Que ce soit chez MEIGNANT, chez AUTISSIER, ou chez TONNELE, l'important est de considérer l'humain au coeur de l'entreprise, si l'humain s'y sent bien, alors l'entreprise se portera bien.

Cela n'est pas sans me rappeler ; non plus, un très bon livre d'Isaac GETZ, quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises qui insufflent du management humain dans des entreprises en perte et qui atteignent des renommées

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époustouflantes comme l'histoire de Harley DAVIDSON qui en changeant simplement son approche de management passe d'une PME au bord de la faillite au constructeur de renommée internationale et qui au-delà est devenu le mythe que tout le monde connait.

La formation en entreprise n'est pas un pole isolé du service des ressources humaines. L'ingénierie de la formation en entreprise s'insère et reste complémentaire des autres activités que l'ont attribue généralement au Ressources Humaines (Gestion prévisionnelle, recrutement, rémunération et conditions du travail). L'ingénieur de la formation et des systèmes d'emploi a une tache de coordination avec ses environnements (son propre service RH, son école, son centre de formation, son administration, son territoire, son bassin d'emploi,...). Une tache que n'a peut être pas l'ingénieur pédagogique.

Le FOREM reste une administration publique innovante à mon sens, elle promeut les années d'expériences dans ses recrutements ou dans l'avancement de ses salariés. L'office connait ses forces et ses faiblesses et se libère difficilement d'un top down « ministériel » et s'emploie à un savant croisement du bottom-up et du top-down. Ne perdons pas de vue qu'il s'agit d'une administration publique dans un pays très syndicalisé ce qui crée d'une part une culture d'entreprise particulière et d'autre part aussi une autre réalité dans les processus de changement. Ce qui laisse supposer une bonne réactivité face aux changements.

La stratégie mise en place et qui se remobilise au fil du temps (avec un temps de réaction rapide face aux imprévus) me fait dire que nous sommes en bonne voie pour la fin des résistances à la nouvelle mission. Rappelons que la mise en place d'une conduite à la transformation d'une entreprise ne fait pas disparaitre totalement les résistances, mais en abrège la durée dans le temps.

Espérons que la nouvelle culture émergeante du FOREM fasse comme valeur phare la réactivité à l'imprévu qu'apporte toute transformation exigée par notre environnement en mouvement perpétuel et caractéristique de ce siècle. Ce n'est pas le nouvel état d'un changement qu'il faut amorcer, c'est la culture du changement en elle-même.

L'ingénierie de la formation n'a donc que devant ce monde en évolution rapide et constante à considérer le salarié en priorité dans des pratiques managériales participatives qui permettent de disposer d'effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire, en les mettant dans une situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coute salarial compatible avec ses objectifs économiques et dans le climat social le plus favorable possible³³.

³³ Alain MEIGNANT Manager la formation 7^e édition - Editions Liaisons, 2006

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.

« Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » CF Kettering

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Bibliographie

· AUTISSIER David & MOUTOT Jean-Michel, Méthode de conduite du changement ; Diagnostic, Accompagnement, Pilotage, Paris DUNOD 2007

? BAREIL Cécile, Les phases de préoccupation, la petite histoire d'un grand modèle, CETO HEC Montréal N°04-09 Août 2009

· BURKE Mike, A chacun son style d'entreprise, Paris Intereditions (1987)

· CARRE P. - CASPAR P. Traité des sciences et des techniques de la formation. Dunod, 2015

· CHARPENTIER Pascal, Les formes du management, la gestion du changement dans les organisations, Comprendre le management, Cahiers français N°321 - 2004

· Contrat de Gestion 2017-2022 du FOREM avec le Gouvernement Wallon signé le 7 mars 2017 par Mme Eliane TILLIEUX, Ministre en charge de l'Emploi et la Formation & le Comité de Gestion (18 personnes) - Version du 31/01/2017

· CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhard, L'acteur et le système, Editions du Seuil, Points, 1977

? GRACIA Jean-Claude UE d'enseignement des politiques de formation à l'ingénierie pédagogique et de formation : Module Ingénierie pédagogique - février 2014

· GUITTET André, Développer les compétences par une ingénierie de la formation, Collection Formation Permanente en Sciences Humaines - ESF Editeur - Paris - 1995

· HAEFLINGER S., Changement, quelques modestes éclairages théoriques, Etude KPMG (Slideshare)

· HANDY Charles, L'Olympe des managers, culture d'entreprise et organisation Paris, éditions d'organisation (1985)

? HERMEN Jean-Louis, Phase d'interaction dirigée : Concept d'ingénierie de la formation - ENSFEA - Toulouse - décembre 2015

· Le BOTERF Guy, Article Soins Cadres n°41, Dossier : les compétences, de l'Individuel au Collectif - Management : de quel concept de compétence avons-nous besoin, Février 2002

· LE BOTERF Guy, L'ingénierie et l'évaluation de la formation, 75 fiches outils - Les Editions d'Organisation - 1990

· HERMEL P. - Le management participatif - 1988

·

78

LUGAN Jean-Claude, La Systémique Sociale, Que Sais-je ?- Première Edition - Presses Universitaires de France - Mai 1993

· MAIGNANT Alain, Manager la Formation, Edition 7 - Editions Liaisons 2006

· MORENO Maxime, Enjeux et démarches de l'ingénierie de la formation, http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/EnjeuxetDemarche.pdf

· MORENO Maxime, Unité d'Enseignement «Gestion des Ressources Humaines -GRH», 2015

· Parlement Wallon, Séance publique de commission, commission de l'emploi et de la formation, C.R.A.C. N°9 (2016-2017)

· PENNETREAU Sonia, Sixième Réforme de l'Etat ; Transfert des compétences relatives au marché du travail, Intégration du contrôle de la disponibilité active et passive au sein de l'Office Wallon de la Formation et l'Emploi - Mémoire de l'Ecole d'administration publique. Certificat interuniversitaire d'exécutive Master en management public - Universités de Liège, de Namur, de Mons, Saint Louis -Bruxelles, ULB et UCL - Charleroi Janvier 2015

· PEPIN Normand, Cahiers du CRISES, N°ET904, Culture d'entreprise : naissance, portée et limite d'un concept

· DEVILLARD Olivier, Piloter la stratégie d'Entreprise par la culture d'entreprise - Les ECHOS 2007

· ROCCA Michel, Conduire un projet, acteur et méthodes du changement organisationnel, de boeck, Ouvertures économiques, de boeck supérieur, Bruxelles, 2013

· SMUCKER Jonathan, La culture de l'organisation comme idéologie de gestion (1988)

· THEVENET Maurice, La culture d'entreprise, Que Sais-je ? - Septième édition - Presses Universitaires de France - novembre 2015

· THEVENET Maurice, Audit de la culture d'entreprise, Paris, éditions d'organisation, (1986)

? TONNELE Arnaud, Réussir vos transformations, Le changement : connaitre et utiliser les méthodes qui marchent, Collection BASIC EYROLLES - Avril 2017

· VIROT Marc, Phase d'Interactivité à Distance M2 IFSE « Manager la formation en entreprise » 2017

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Annexes

Extrait du contrat de gestion concertant la mission d'accompagnement et celle du

contrôle

Chapitre 2. Mission d'accompagnement des demandeurs d'emploi et mission de contrôle de la disponibilité Article 12. Orientations stratégiques

Le Forem soutient et accompagne les demandeurs d'emploi dans leurs démarches d'accès au marché de l'emploi au travers de différentes mesures d'accompagnement teles que l'accompagnement individualisé, le développement des compétences ou l'activation de mécanismes de soutien financier. En outre, à la suite de la sixième réforme de l'Etat, le Forem est désormais en charge du contrôle de la disponibilité des chômeurs.

Les missions d'accompagnement des demandeurs d'emploi et de contrôle de la disponibilité sont développées dans une optique d'articulation renforcée avec la formation, afin de valoriser au mieux l'ensemble des interventions en faveur des demandeurs d'emploi et de l'information liée.

En conséquence, les principaux enjeux et orientations stratégiques en matière d'accompagnement des demandeurs d'emploi sont :

modalités

d'accompagnement et établir une différenciation correspondant au mieux aux besoins des publics accompagnés ;

;

rs d'emploi afin de les orienter au mieux et de leur

offrir un accompagnement adéquat ;

pour l'emploi

et la formation.

Les principaux enjeux et orientations stratégiques en matière de contrôle de la disponibilité sont :

on de ces

nouvelles missions avec l'accompagnement individualisé.

Article 13. Dossier unique du demandeur d'emploi

Le Forem s'engage de manière prioritaire à développer et à opérationnaliser le dossier unique du demandeur d'emploi pour un meilleur suivi et une offre de services plus adaptée. Le Forem s'engage à développer le dossier unique du demandeur d'emploi comme un outil évolutif permettant de consolider et valoriser l'ensemble des informations liées au parcours de la personne ; le dossier unique du demandeur d'emploi devra permettre d'intégrer les informations fournies directement par le demandeur d'emploi ainsi que par les tiers intervenant dans son parcours afin de disposer de l'ensemble des données liées aux actions entreprises et à sa carrière professionnele. Dans ce cadre, le Forem veillera à réduire la fracture numérique en facilitant l'accès au numérique tant par les formations que par la mise à disposition des infrastructures et d'un accompagnement ad hoc.

Le Forem s'engage à concevoir et à développer le dossier unique sur la base des orientations stratégiques retenues en matière d'accompagnement, et en fonction des résultats et niveaux de qualité poursuivis en la matière. Le dossier unique du demandeur d'emploi doit permettre de traduire les objectifs poursuivis en termes d'accompagnement et valoriser les démarches entreprises par le demandeur d'emploi.

Le Forem s'engage à finaliser les développements et à pleinement opérationnaliser le dossier unique du demandeur d'emploi pour décembre 2017 au plus tard. Cette opérationnalisation inclut également la refonte de l'interface et de l'espace `demandeur d'emploi' sur les applications en ligne du Forem. Le Forem s'engage à revoir en paralèle les modalités d'inscription à distance des demandeurs d'emploi. Le Forem s'engage à avoir opérationnalisé l'inscription à distance, au sens de la création d'un compte, pour décembre 2017 et l'inscription au sens administratif du terme avec les flux partagés avec l'ONEM pour juilet 2018.

Après en avoir clarifié les contours et dans le respect de la législation relative à la protection de la vie privée, le Forem s'engage à assurer la possibilité pour les partenaires tiers et le demandeur d'emploi d'introduire des données dans le dossier unique du demandeur d'emploi. Dans ce cadre, le Forem s'engage à mettre en place une gestion spécifique des accès et de la confidentialité des différents champs et informations repris dans le dossier unique. Conformément aux dispositions légales en la matière, les données du dossier unique restent propriété du Forem, des tiers et du demandeur d'emploi, chacun pour ce qui le concerne.

Endéans les 6 mois de l'adoption du présent Contrat, le Forem présentera au Comité de Gestion une première note visant à valider les principes de mise en oeuvre de cette accessibilité du dossier unique par des tiers. Le Forem s'engage ensuite à opérationnaliser cet accès au dossier unique à des tiers, pour les champs qui les concernent, et à permettre l'introduction et la modification de données par ceux-ci pour décembre 2018 au plus tard.

A terme, le dossier unique deviendra donc le réceptacle de l'ensemble des données relatives au parcours des personnes tout au long de leur carrière.

Tous les développements informatiques dans le cadre du dossier unique du demandeur d'emploi doivent se faire dans la perspective à terme d'un échange de données entre les partenaires et le Forem.

Article 14. Spécification de l'accompagnement 14.1 Accompagnement des demandeurs d'emploi

Dans le cadre du présent Contrat, le Forem s'engage à revoir et à clarifier les modalités d'accompagnement de ses différents publics cibles et les indicateurs afférents, de manière à ajuster les modalités et l'intensité de l'accompagnement aux besoins des différents publics. Cette spécification des parcours vise principalement à mettre en place un accompagnement différencié en fonction des besoins propres aux différents types de publics pris en charge. Le Forem s'engage à communiquer, au Ministre de tutele, l'approche retenue endéans les 6 mois de l'adoption du présent Contrat.

Le Forem s'engage à définir les niveaux et standards de qualité à atteindre pour les services qu'il offre en matière d'accompagnement, et ce, sur l'ensemble du territoire. Le Forem s'engage également à davantage développer les services qu'il offre à distance, notamment par le biais des développements technologiques requis et à mobiliser les canaux d'interaction les plus adaptés en fonction des profils des publics.

Dans le cadre de l'orientation bénéficiaires et résultats, dès lors que l'offre en matière d'accompagnement par le Forem ne s'avère pas être une solution adéquate pour certains publics, le Forem s'engage à proposer d'autres pistes d'actions au Ministre de tutelle.

Le Gouvernement s'engage, quant à lui, à revoir le cadre législatif et réglementaire relatif à l'accompagnement individualisé des demandeurs d'emploi si les orientations retenues en termes de spécification de parcours le nécessitent.

14.2 Contrat d'insertion

A la suite de l'adoption du Pacte pour l'emploi et la formation, le Forem s'engage à mettre en oeuvre le dispositif « contrat d'insertion » selon les modalités prévues par le Gouvernement wallon et sur la base de la philosophie poursuivie dans le cadre de la Garantie Jeunesse. La spécification de l'accompagnement dans le cadre de la mise en oeuvre du dispositif « contrat d'insertion » devra être opérationnele pour le 1er juillet 2017 au plus tard.

Le Forem s'engage à réaliser, en colaboration avec le Ministre de tutelle, une évaluation de la mise en oeuvre de l'accompagnement spécifique dans le cadre du dispositif « contrat d'insertion » ainsi que des spécifications retenues en matière d'accompagnement individualisé des demandeurs d'emploi après 2 ans d'opérationnalisation du dispositif.

Article 15. Orientation des demandeurs d'emploi et test de compétences

Afin d'affiner l'évaluation des compétences et les qualifications réeles des demandeurs d'emploi à la suite de leur inscription, le Forem s'engage à tester les compétences et le positionnement métier de ceux-ci. Ce test vise à améliorer la qualité de l'information relative aux compétences des demandeurs d'emploi et à leur proposer ensuite des actions adaptées à leur profil dans le cadre de l'accompagnement. Le test de compétences et le positionnement métier sont également essentiels pour orienter les demandeurs d'emploi de manière pertinente et pour présenter aux employeurs un nombre restreint de CV lorsqu'ils en font la demande.

En conséquence, le Forem s'engage à développer les tests de compétences dans le cadre de l'accompagnement des demandeurs d'emploi aux moments suivants :

lisé à l'aide des outils les plus adéquats, selon les

référentiels consacrés en la matière. Pour les demandeurs d'emploi disposant d'un diplôme reconnu, le Forem vérifiera, le cas échéant, l'existence de celui-ci.

ils à des employeurs, le cas échéant, en vue de répondre à des offres d'emploi, prioritairement

pour les métiers en demande.

emploi

80

y figurant les compléments indispensables à leur insertion.

81

Article 16. Contrôle de la disponibilité des chômeurs 16.1 Principes de mise en oeuvre

Le Forem s'engage à mettre en oeuvre, dans le respect du cadre normatif, sa mission de contrôle de la disponibilité des chômeurs selon les principes suivants :

d'articulation entre accompagnement et contrôle qui permettent de ne pas devoir convoquer systématiquement à un entretien d'évaluation les demandeurs d'emploi accompagnés qui réalisent suffisamment de démarches vis-vis du marché de l'emploi ;

e quantitative et tient ainsi compte de l'ensemble

des démarches qui permettent à un demandeur d'emploi d'augmenter son employabilité vis-à-vis du marché de l'emploi ainsi que l'objectif visé par l'accompagnement.

16.2 Gestion des informations et suivi de la mise en oeuvre

Le Forem s'engage à mettre en place un système de transfert et de partage de l'information permettant de valoriser l'ensemble des données disponibles au sein de l'organisme et de mieux cibler la mise en oeuvre du contrôle de la disponibilité. Ces différentes données doivent permettre de nourrir et faciliter in fine le parcours du demandeur d'emploi.

La transmission des informations sera principalement réalisée par le biais du dossier unique du demandeur d'emploi. A ce titre, le Forem s'engage à développer une politique de gestion d'accès différenciée aux données et à leur édition dans le dossier unique. Le Forem s'engage également à recourir, de manière préférentiele, aux données issues des sources authentiques et aux données déjà disponibles au sein du Forem ou de l'administration walonne dans une optique de réduction des charges administratives, de manière à amener l'usager à ne plus devoir communiquer des informations que le Forem ou l'administration wallonne détiendrait par ailleurs.

Le Forem s'engage également à oeuvrer à une collaboration accrue entre les conseillers référents et les évaluateurs en vue, notamment, d'une plus grande cohérence dans l'accompagnement et le parcours du demandeur d'emploi. Cette articulation se fera dans le respect des principes fondamentaux de l'accompagnement. A ce titre, le Forem s'engage à élaborer de manière concertée un processus d'échange simple et succinct qui ne dénature pas la fonction de conseiler référent.

De son côté, le Gouvernement s'engage à faciliter la transmission des informations au Forem par les partenaires intervenant dans le parcours d'accompagnement dans le cadre de la mise en oeuvre du contrôle de la disponibilité.

16.3 Evaluation du dispositif

Le Forem s'engage à réaliser une évaluation de l'ensemble du dispositif de contrôle de la disponibilité des chômeurs pour juin 2019 au plus tard. Le Forem s'engage à associer le Ministre de tutelle à ces travaux d'évaluation et à proposer, par le biais de son Comité de Gestion, les éventuelles adaptations à apporter au dispositif.

Article 17. Orientation tout au long de la vie

Le Forem s'engage à participer au développement d'une fonction d'orientation tout au long de la vie par le biais de l'implication dans le centre de ressources multi-partenarial, de la gestion des CEFO et de la participation aux cités des métiers tels que prévus par le Pacte pour l'emploi et la formation. Le Forem s'engage à compléter et à revoir, le cas échéant, l'offre d'orientation professionnelle en gestion propre et en partenariat pour soutenir un plus grand nombre de bénéficiaires.

Article 18. Structures de proximité

Le Forem s'engage à améliorer l'articulation des structures de proximité (MDE, ALE, MIRE, CPAS,...) dans une logique de simplification des parcours des usagers et d'efficience accrue.

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Droits et Obligations du demandeur d'emploi³⁴

S'inscrire au FOREM comme demandeur d'emploi est une condition préalable pour bénéficier des services et pour introduire une demande d'allocations de chômage auprès de l'ONEM.

1. DROITS des demandeurs d'emploi

n Droit aux opportunités de travail

Toute personne qui cherche un travail doit avoir une chance réelle de décrocher un emploi. Chaque personne qui sollicite le FOREM doit pouvoir y être aidée aussi vite et efficacement que possible.

n Droit à l'information

Dès que vous êtes inscrit au FOREM, vous recevez toutes les informations concernant vos droits et vos obligations en tant que demandeur d'emploi. Vous recevez des conseils utiles à votre insertion dans la vie professionnelle et des informations sur les services mis à votre disposition par le FOREM ou d'autres organismes compétents. Nous répondons à toutes vos demandes d'information en termes de recherche d'emploi. Vous trouverez tous les détails de nos services dans nos brochures et sur notre site internet : www.leforem.be.

n Droit à l'accompagnement

Vous avez le droit d'être accompagné activement dans votre recherche d'emploi par un de nos conseillers.

Ensemble, vous élaborez un plan d'actions sur-mesure et décidez des démarches à réaliser afin que vous trouviez plus rapidement un emploi.

n Droit à la formation

Si vous détenez une qualification, un diplôme ou avez suivi une formation, vous avez plus de chances de trouver rapidement un emploi. Afin que tout demandeur d'emploi puisse bénéficier de cette opportunité, le FOREM peut vous orienter vers une formation adaptée à votre profil, gratuite, et offrant de réelles opportunités d'emploi.

n Droit à un service de qualité

Dès que vous êtes inscrit comme demandeur d'emploi, vous pouvez bénéficier gratuitement d'un grand nombre de services du FOREM, et de ceux de nos partenaires, pour vous aider dans votre recherche d'emploi ou de formation. Pour nous aider à améliorer la qualité de nos services, téléphonez au numéro gratuit 0800/93 947.

n Droit à l'égalité des chances

Quel que soit votre profil ou votre situation personnelle ou professionnelle, le FOREM est là pour chacun.

Si vous souffrez d'un handicap et si vous le souhaitez, vous pouvez bénéficier d'un soutien spécifique. Il vous suffit de téléphoner au numéro gratuit 0800/93 947.

n Droit au respect de la vie privée

Quand vous vous inscrivez au FOREM, vous nous communiquez des données personnelles qui sont enregistrées dans notre base de données. Les informations que vous nous communiquez sont utilisées

34 Fiche info public : Le FOREM - Dép. communication et marketing - bld Tirou 104 - 6000 Charleroi - Éd. Resp.: M.-K. Vanbockestal - Juin 2015

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dans le respect de votre vie privée. Si vous le souhaitez, vous pouvez faire une demande écrite pour accéder à vos données et si nécessaire, les faire rectifier.

2. OBLIGATIONS du demandeur d'emploi

En tant que demandeur d'emploi en stage d'insertion ou bénéficiaire d'allocation d'insertion ou de chômage, vous avez des obligations. QUELLES SONT VOS OBLIGATIONS ?

n Obligation de rechercher activement de l'emploi

Il est de votre devoir de mener des démarches actives pour trouver un emploi. Notre site www.leforem.be vous propose de nombreuses possibilités : offres d'emploi, mise en ligne du CV, conseils en termes de recherche d'emploi, ... De même, n'hésitez pas à vous rendre dans les Carrefours Emploi Formation Orientation et les Maisons de l'Emploi pour obtenir un conseil, participer à un atelier de recherche d'emploi, ... Pour connaître leurs coordonnées et heures d'ouverture pendant lesquelles vous pouvez rencontrer sans rendez-vous des conseillers, surfez sur www.leforem.be ou téléphonez au numéro gratuit 0800/93 947.

n Obligation de disponibilité

Vous devez être disponible et répondre à toutes les sollicitations du FOREM, notamment en étant présent à l'heure aux rendez-vous fixés.

n Obligation de coopérer de manière positive

Vous avez l'obligation de participer aux formations et de réaliser les démarches de recherche d'emploi auxquelles vous vous êtes engagé dans le cadre de votre parcours vers l'emploi (séances d'information, tables d'orientation, ...). Vous devez donc impérativement vous impliquer dans une recherche d'emploi active. Votre conseiller vous y aidera.

n Obligation de répondre aux offres d'emploi

Vous devez donner suite à toutes les offres d'emploi transmises par le FOREM et nous renvoyer le talon réponse qui y est joint.

n Obligation d'informer

Au moment de votre inscription au FOREM, vous devez nous transmettre vos coordonnées exactes et mentionner avec précision vos connaissances, expériences et compétences professionnelles. Si votre situation personnelle change (nouveau numéro de téléphone, emploi trouvé, déménagement, reprise d'études, ...), vous devez le signaler en téléphonant au numéro gratuit 0800/93 947. Vous pouvez également modifier vos coordonnées vous-même soit directement via notre site www.leforem.be soit par courrier.

QUELS SONT LES RISQUES SI VOUS NE RESPECTEZ PAS VOS OBLIGATIONS ?

n D'être radié en tant que demandeur d'emploi ;

n De perdre vos droits aux allocations auprès de l'ONEM ou de voir se prolonger votre stage d'insertion ;

n De perdre votre accès à nos services.