Conclusion
L'entreprise n'a pas de problèmes de
formation. Elle a des problèmes
que, peut-être, la formation peut l'aider
à résoudre. » Alain MEIGNANT
Dans un contexte où les politiques de chômage et
de l'emploi tendent à s'uniformiser en Europe, le changement
organisationnel des institutions telles l'ONEM et le FOREM ont dû
être imposés. Par une présentation et une analyse du
transfert du service contrôle nous avons voulu dans un premier temps,
amorcer le mémoire autour de la culture d'entreprise. Mais la
problématique n'était pas la rencontre de deux cultures
d'entreprises mais plutôt, l'acceptation par un plus grand nombre
à la nouvelle mission du FOREM. Mais il a fallu, dès lors,
accompagner le changement et gommer le processus de résistance,
ancré au sein des employés. L'apport des théories de
l'organisation nous ouvre une grille de lecture, qui laisse entrevoir des
solutions pour une intégration totale des anciennes équipes de
l'ONEM, transférées au FOREM et permet d'enrayer sur la
problématique de la résistance au changement qu'apporte cette
nouvelle mission de contrôle dans la culture d'entreprise existante.
L'apport externe a permis de déceler que le transfert
de la culture organisationnelle n'a pas vraiment eu lieu. Aussi, nous
recommandons aussi que des ateliers d'échange soient organisés
entre les conseillers et les agents de contrôle pour parler de leur
métier et d'identifier, ce qui peut les rassembler (dénominateur
commun au niveau des valeurs). Ce type d'approche doit permettre de «
contester les schémas de pensée établis » et de
« faire évoluer le paradigme de l'organisation ». Cette
approche semble cohérente, mais nous ne pouvons pas tirer de conclusion,
tant qu'elle n'est pas mise en place.
Ainsi au fil des lectures et de l'élaboration chapitre
par chapitre de ce mémoire, les idées se sont ancrées et
des découvertes surprenantes ont été faites dans les
nouvelles méthodologies de conduite au changement.
Ainsi certaines méthodes de conduite au changement se
défendent de faire de la formation la solution au problème face
aux résistances. Et pourtant dans les deux méthodes
étudiées, le mode participatif, la responsabilisation,
l'adhésion par l'action n'est au final pas sans rappeler les
pédagogies nouvelles.
Le management de la formation, ou même juste manager ne
serait il rien d'autre qu'être un bon pédagogue ? Que ce soit chez
MEIGNANT, chez AUTISSIER, ou chez TONNELE, l'important est de considérer
l'humain au coeur de l'entreprise, si l'humain s'y sent bien, alors
l'entreprise se portera bien.
Cela n'est pas sans me rappeler ; non plus, un très bon
livre d'Isaac GETZ, quand la liberté des salariés fait le
succès des entreprises qui insufflent du management humain dans des
entreprises en perte et qui atteignent des renommées
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époustouflantes comme l'histoire de Harley DAVIDSON qui
en changeant simplement son approche de management passe d'une PME au bord de
la faillite au constructeur de renommée internationale et qui
au-delà est devenu le mythe que tout le monde connait.
La formation en entreprise n'est pas un pole isolé du
service des ressources humaines. L'ingénierie de la formation en
entreprise s'insère et reste complémentaire des autres
activités que l'ont attribue généralement au Ressources
Humaines (Gestion prévisionnelle, recrutement,
rémunération et conditions du travail). L'ingénieur de la
formation et des systèmes d'emploi a une tache de coordination avec ses
environnements (son propre service RH, son école, son centre de
formation, son administration, son territoire, son bassin d'emploi,...). Une
tache que n'a peut être pas l'ingénieur pédagogique.
Le FOREM reste une administration publique innovante à
mon sens, elle promeut les années d'expériences dans ses
recrutements ou dans l'avancement de ses salariés. L'office connait ses
forces et ses faiblesses et se libère difficilement d'un top down «
ministériel » et s'emploie à un savant croisement du
bottom-up et du top-down. Ne perdons pas de vue qu'il s'agit d'une
administration publique dans un pays très syndicalisé ce qui
crée d'une part une culture d'entreprise particulière et d'autre
part aussi une autre réalité dans les processus de changement. Ce
qui laisse supposer une bonne réactivité face aux changements.
La stratégie mise en place et qui se remobilise au fil
du temps (avec un temps de réaction rapide face aux imprévus) me
fait dire que nous sommes en bonne voie pour la fin des résistances
à la nouvelle mission. Rappelons que la mise en place d'une conduite
à la transformation d'une entreprise ne fait pas disparaitre totalement
les résistances, mais en abrège la durée dans le temps.
Espérons que la nouvelle culture émergeante du
FOREM fasse comme valeur phare la réactivité à
l'imprévu qu'apporte toute transformation exigée par notre
environnement en mouvement perpétuel et caractéristique de ce
siècle. Ce n'est pas le nouvel état d'un changement qu'il faut
amorcer, c'est la culture du changement en elle-même.
L'ingénierie de la formation n'a donc que devant ce
monde en évolution rapide et constante à considérer le
salarié en priorité dans des pratiques managériales
participatives qui permettent de disposer d'effectifs suffisants et en
permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer
le travail nécessaire, en les mettant dans une situation de valoriser
leurs talents avec un niveau élevé de performance et de
qualité, à un coute salarial compatible avec ses objectifs
économiques et dans le climat social le plus favorable
possible33.
33 Alain MEIGNANT Manager la formation 7e
édition - Editions Liaisons, 2006
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« Le monde déteste le changement, c'est pourtant la
seule chose qui lui a permis de progresser » CF Kettering
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