7. CONCLUSION
Ce mémoire est le résultat d'une recherche
exploratoire, mettant en évidence l'importance de la gestion des
carrières dans l'amélioration de la performance des ressources
humaines dans l'établissement de FADERCO.
A cet effet, dans le but d'avoir plus d'éclaircissement
sur la gestion des carrières et son impact sur la performance du
personnel. Nous avons mené une enquête au sein de FADERCO comme
déjà cité précédemment. L'étude
empirique a permis de saisir l'importance accordée à la gestion
des carrières chez FADERCO. Seulement, sa pratique se limite à la
mobilité des ressources humaines qui rencontre encore quelques obstacles
dans sa mise en oeuvre, par exemple, le recrutement externe est
privilégié car il est moins risqué que le recrutement
interne, autrement dit, en cas d'échec on peut mettre fin à la
période d'essai, et les deux parties se séparent assez
rapidement.
Cependant, cette recherche présente certaines limites
théoriques et méthodologiques.
Parmi les limites théoriques, le fait de choisir
seulement un modèle de performance RH. En effet, la performance
étant une notion vague et ambiguë, ne peut être
limitée à ce modèle seulement. Quant aux limites
méthodologiques, au début nous avons opté pour une
démarche méthodologique mixte, où on devait passer des
entretiens avec les responsables qui ont accès au système
d'appréciation pour évaluer leurs subordonnés, pour savoir
leur satisfaction vis-à-vis du nouveau système
d'appréciation et le degré de sa contribution dans la gestion des
carrières et s'il permet de prendre des décisions en
matière de mobilité, formation ou de rémunération
pour accroître la performance des ressources humaines et aussi s'il
permet réellement de mesurer la performance des ressources humaines et
conduit à leurs motivations et faire progresser leurs compétences
et qu'il est utilisé comme outil d'orientation et d'accompagnement des
carrières des salariés.
Mais vu la crise sanitaire mondiale on s'est vu obligé
de choisir que la méthode quantitative avec le questionnaire en ligne
comme moyen de collecte de données et de rétrécir la
taille de l'échantillonnage à cause du service minimum
appliqué par FADERCO.
Après l'interprétation des résultats de
l'enquête ainsi sur la base des commentaires des employés et sur
la base de nos propres constatations faites sur le terrain, nous venons
devaliderpar rapprochement la première hypothèse qui stipule que
l'entreprise dispose d'un SIRH doté d'un outil d'évaluation qui
lui permet d'apprécier les employés, en effet l'enquête sur
le terrain nous a emmené à déduire que FADERCO dispose
d'un SIRH qui permet au supérieur hiérarchique d'évaluer
et d'apprécier la performance de leurs subordonnés.
En ce qui concerne, la deuxième hypothèse, qui
stipule que l'entretien d'appréciation ne représente pas l'axe de
départ des pratiques de gestion de carrière et ne contribue pas
à la mise en oeuvre du plan de développement des ressources
humaines, nous pouvons par rapprochement d'invalidercette hypothèse. En
effet la prise de décision d'une promotion ou bien d'une formation
où une augmentation pécuniaire relève des résultats
que l'entretien d'appréciation fourni et permet d'orienter et constituer
le plan de développement des ressources humaines,
pour la troisième hypothèse, qui stipule que la
gestion des carrières recoure à la Mobilité, la Formation
et la Rémunération comme levier pour accroître la
performance de ces ressources humaines, nous pouvons la validerpar
rapprochement, en effet la gestion des carrières utilise la formation
pour combler l'écart entre les compétences actuelles des
employés et les compétences visées, et améliorer
leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, à la fois
pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leur sont
personnels, et utilise la mobilité et la rémunération
comme moyen de motivation et de satisfaction pour accroître leurs
performances.
Cette recherche soulève également une autre
problématique, de savoir pourquoi les employés quittent leur
poste ? Pour quelles raisons ? Quelle sont les indicateurs pour mesurer
l'ampleur de cette performance ? pourquoi on n'atteint toujours pas une
performance maximale des ressources humaines ? doit-on se diriger vers une
cogestion des carrières ?
Ceci peut ouvrir une autre question de recherche que la
prochaine étude devrait prendre en charge.
A la fin de ce travail, notresouhait, serait d'avoir
apporté un plus au domaine de gestion des carrières et à
l'étude de son impact sur la performance des ressources humaines au sein
de FADERCO, afin qu'il puisse prendre en considération des
éléments qualifiés non importants pour
l'amélioration de la performance de son personnel.
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