Paragraphe 2 : Les Relations politico-administratives et
partage des responsabilités
Sur le plan politique et administratif, la
responsabilité implique le devoir de rendre compte de ses actions et
d'en assumer les conséquences devant le Parlement, les juridictions des
comptes
155 MAZOUZ Bachir & MATHAIS Daniel, « Nouvelle
gouvernance, nouvelles compétences. Revue Internationale de Gestion
29 (3), p.82-92, 2004.
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et/ou autres organes de contrôle administratifs
compétents. Ainsi, nous verrons la relation suivant la logique
hiérarchique pyramidale (A) et la structuration des
responsabilités (B).
A- La logique hiérarchique pyramidale
L'exercice de cette responsabilité incombe aux agents
responsables ou gestionnaires des deniers publics de rendre compte de
manière fidèle à l'autorité politique,
légitimement investit par la représentativité, soit au
Ministre en vertu de la délégation des pouvoirs vers
l'administration selon une logique hiérarchique pyramidale. La
délégation doit ainsi couvrir les ressources ainsi que la mise en
oeuvre des actions en contrepartie d'un contrôle politique
exacte156. Le Ministre demeure néanmoins responsable du
pilotage de l'appareil administratif, conformément aux règles du
modèle Weberien en matière de structuration des relations entre
pouvoir politique et administration.
Au regard du schéma Weberien de partage des
responsabilités, la gestion par les résultats introduit une
remise en question importante en conditionnant l'efficacité à une
plus grande autonomie des administrations et des gestionnaires publics de deux
manières. Sur le plan organisationnel, elle implique donc une
évolution des relations entre les responsables publics de la forme
hiérarchique verticale à la forme plus horizontale, puisse que la
logique des résultats impose une vision processuelle
transversale157. Sur le plan institutionnel, elle implique
l'évolution du contrôle politique de l'appareil bureaucratique qui
passe d'un contrôle a priori à un contrôle a posteriori dans
la mesure où l'accent est mis sur les résultats et non sur les
moyens.
Ainsi, la gestion par les résultats fait donc
émerger une autre logique de responsabilité, la
responsabilité managériale, où l'imputabilité est
postérieure à l'exécution de la gestion et est
fondée sur les performances et non sur la conformité de la mise
en oeuvre. Cette nouvelle forme de responsabilité est alors interne et
s'appuie sur une autre autorité légitime qui résulte du
156 VERHOEST Koen, PETERS B.Guy, BOUCKAERT Geert. and
VERSCHUERE B., (2004). The study of organizational autonomy: a conceptual
review. Public Administration and Development 24 (2), 101-18.
157 HOOD Christopher, (2001). « Relations entre ministres
/ politiciens et fonctionnaires : l'ancien et le nouveau marchandage » In
PETERS B. et SAVOIE J. La gouvernance au XXIe siècle :
revitaliser la fonction publique, Les presses de l'Université
Laval, Québec, 129-150.
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processus de gestion et de sa maîtrise158.
Toutefois, pour qu'elle soit effective, la responsabilité
managériale suppose un partage des pouvoirs sur les ressources
publiques, mais également dans le processus de prise de décision.
En effet, trois conditions sont identifiées dans la littérature
sur la gouvernance financière en matière d'exercice de la
responsabilité managériale par les hauts fonctionnaires. Elle se
manifeste par une implication dans les processus de prise de décision,
soit par des marges d'action pour la gestion des ressources, soit par une
pratique de la reddition des comptes suivie de sanctions positives ou
négatives.
Or, la sphère publique présente de nombreuses
particularités entre autres nous évoquons les
spécificités des statuts juridiques des entités et des
personnels, l'uniformité de la règle administrative et
prééminence de la hiérarchie d'une part et d'autre part,
la distance entre les lieux où se prennent les décisions et les
lieux où elles s'appliquent, sans oublier la double direction de
décisions politique et administrative des entités,
etc.159 .
En définitive, la problématique qui se pose
alors est celle de l'évolution du périmètre des
responsabilités des gestionnaires de crédits publics dans la
gestion par les résultats et fait évoluer les relations qui lient
l'ensemble des acteurs publics, politiques et administratifs. En France par
exemple, dans le cadre de la LOLF, cette problématique se pose de
manière aiguë pour le cas des responsables de programme. Parce
qu'ils doivent rendre compte des résultats des programmes devant leur
ministre de rattachement et devant le Parlement. Puisse qu'ils sont en effet
porteurs d'une responsabilité managériale qui les engage et
engage leurs choix gestionnaires. En RCA, les responsabilités des
gestionnaires de crédits publics sont prévues par les nouvelles
normes mais diffèrent de la procédure de compte rendu devant les
autorités tel que prévue dans la LOLF en France. L'insuffisance
de rapports des institutions compétentes sur les incriminations des
gestionnaires de crédits publics en dit peu. Le Gouvernement,
l'Assemblée nationale et la Cour des Comptes redresseraient la situation
en veillant à l'application des normes nationales sur les nouvelles
gestions des finances publiques aux fins de satisfaire aux exigences
communautaires et aux défis de la bonne gouvernance des finances
publiques.
158 MULGAN Richard, «Accountability»: «An
Ever-Expanding Concept?» Public Administration» 78 (3),
p.555-573.
159 EMERY Yves et GIAUQUES David, « Paradoxe de la
gestion publique ». L'Harmattan, Paris. 2005.
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