CONCLUSION
Aujourd'hui, pour être compétitive et survivre,
l'entreprise doit passer d'une logique de vendre ce qu'elle produit, à
produire ce qu'elle vend. C'est dans cette optique, que la logistique a
participé aux mutations nécessaires des modèles
d'organisation. L'objectif ultime reste, bien entendu, la maximisation des
gains mais, pour l'atteindre, il ne suffit plus de s'attacher à
réduire les coûts. L'entreprise doit intégrer de nouveaux
enjeux et de nouvelles contraintes, où qualité de service et
traçabilité deviennent des conditions majeures de succès
dans un environnement concurrentiel de plus en plus international et
technologique.
Créer de la valeur est devenu le
référentiel d'évaluation des entreprises et
améliorer les performances, c'est maximiser les cash-flows pour
générer un retour sur capitaux investis supérieur au
coût du capital. Ceci implique de dépasser la vision verticale de
l'entreprise pour appréhender l'ensemble de la chaîne de
création de valeur impliquant les clients, les fournisseurs et les
partenaires.
Sur un plan stratégique, ces nouvelles donnes
génèrent de nouveaux enjeux en maîtrisant les
évolutions des périmètres, en développant des
synergies et en optimisant les canaux de distribution. Des notions de services
aux clients ont pris une dimension dépassant parfois le cadre
opérationnel pour devenir une véritable culture.
La logistique n'est plus présentée comme une
fonction subalterne, mais comme une véritable valeur ajoutée pour
le client.
Sur un plan opérationnel, il s'agit de
développer les ventes en satisfaisant le client, toujours plus
exigeant, par l'amélioration permanente du taux de service et des
délais et par la suppression des ruptures. La performance d'une
chaîne logistique repose tant sur les coûts que sur la
qualité : passer aux flux tirés, planifier la production,
préparer les livraisons, coordonner le transport. Pour cela, les
maillons de la chaîne doivent être solidaires. Cette
démarche, faite de bon sens et d'organisation, ne laisse pas de
place à l'improvisation ou à l'amateurisme.
Paradoxalement la place du contrôle de gestion
n'apparaît pas clairement dans les organigrammes logistiques. Alors que
les grands groupes anglo-saxons l'ont fortement institutionnalisée, son
domaine d'intervention reste proche du simple reporting au même niveau
qu'une filiale industrielle ou commerciale. Il faut dire que les coûts
logistiques étaient encore il y a peu de temps assimilés
à des frais généraux et de ce fait ne méritait pas
un contrôle de gestion différent des autres secteurs de
l'entreprise. Depuis le début des années 80, les grands groupes,
initiés par les pratiques de la distribution, ont commencé
à se doter d'instruments de mesures leur permettant de valider les choix
stratégiques logistiques. L'application de la méthode ABC et
l'adaptation de tableaux de bord multidimensionnels ont démontré
qu'il était possible de mesurer la performance tout au long la
chaîne logistique.
Le groupe LAPEYRE est encore en phase de découverte de
l'enjeu réel de la logistique. Sa position de leader l'a
éloigné des principes de bases du service au client et c'est
à l'occasion du recentrage sur son métier de base, que les
dirigeants ont engagé une réflexion profonde et universelle de la
chaîne logistique. Le changement culturel est en marche, mais il manque
encore aujourd'hui la composante contrôle de gestion pour accompagner les
profondes mutations qu'il s'apprête à engager.
Le coût apparent de la logistique (11%) atteint pourtant
un niveau assez conséquent pour que soit développé un
véritable outil de mesure de la performance propre aux processus
logistique. Après validation, la démarche proposée
pour la plate - forme LOGISS peut être étendue aux autres - plates
formes de distribution. La mise en place de l'Activity Based Costing et la
refonte des tableaux de bord dans les activités logistiques, peut
répondre à cette attente. Mais surtout, elle conduit à
refondre les processus et parallèlement à faciliter l'atteinte
des objectifs de productivité et d'efficacité.
Contrôle de gestion et logistique sont finalement des
démarches proches dans leurs applications. Relativement techniques
à la base, elles procèdent toutes les deux à une logique
de réflexion qui traverse les limites traditionnelles des organisations.
Ces deux cultures doivent impérativement se
rejoindre.
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