III-1-1-2-Approche financière de la gestion des
ressources humaines :
La gestion des ressources humaines étant davantage
reconnue comme une dimension stratégique de l'entreprise, le monde de la
finance considère de plus en plus le facteur de risque sur la
performance financière de l'entreprise, (comme étant)
associé à une mauvaise gestion des individus. Dans les PME, ce
risque correspond maintenant à une composante du risque d'affaires
(St-Pierre, 1999). Dans une perspective financière, les pratiques de
gestion des ressources humaines peuvent être analysées comme de
multiples stratégies assurant une coordination optimale des individus et
permettant à l'entreprise de contrôler son risque d'affaires et
d'obtenir le rendement attendu de ses actifs (D'Arcimoles, 1995; Lepak et
Snell, 1999) (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
III-1-1-3-Approche économique de la gestion des
ressources humaines
D'un point de vue économique, la perspective
universaliste de la gestion des ressources humaines peut s'appuyer sur des
arguments provenant de la théorie du capital humain,
de
la théorie des coûts de transaction et de
la théorie de l'agence. (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
Selon la théorie du capital humain, les connaissances,
les habiletés et les compétences détenues par les
individus représentent, au même titre que les autres actifs
corporatifs, une source de valeur économique pour la firme, souvent
supérieure aux actifs traditionnels tels les machines, les immeubles,
etc., (Jackson et Schuler, 1995; Ducharme, 1998). En se fondant sur ce
principe, les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise
en oeuvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le
développement des compétences (Ashenfelter et Lalonde, 1997),
constitue un moyen privilégié d'accroître la valeur du
capital humain et par conséquent d'augmenter l'efficacité
organisationnelle (Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996; McMahan, Virick et
Wright, 1999). Plusieurs travaux théoriques justifient la
capacité d'activités de gestion des ressources humaines à
augmenter la valeur du capital humain dans tout genre d'entreprise (Hashimoto,
1990; Pfeffer, 1998; Baron et Kreps, 1999).
La perspective universaliste s'appuie également
sur :
La théorie des coûts de transaction
(Coase 1937; Williamson, 1979, 1981). Selon Williamson (1981),
mettre en place un système administratif pour encadrer les transactions
à l'interne ne garantit pas l'efficience de ces transactions. Il est
aussi essentiel d'examiner les caractéristiques du capital humain
nécessaire à la réalisation des transactions et veiller
à façonner la relation d'emploi en conséquence. « Les
principes s'appliquant à l'organisation efficiente des transactions en
général s'appliquent de la même manière à la
gestion du capital humain », explique Williamson (1981 : 562),
précisant qu'il faut s'assurer de mettre en place une structure de
gouvernance (de très simple à très complexe) qui
corresponde bien à la nature des transactions effectuées au sein
de l'organisation. (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
La théorie de l'agence
développée par Jensen et Meckling (1976) et plus tard (par) Jones
et Wright (1992) montre que le comportement de l'entreprise se compare à
celui d'un marché, en ce sens qu'il est la résultante d'un
processus d'équilibrage complexe. Cette théorie permet
d'expliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion des ressources
humaines, celles-ci constituant une forme de contrat visant à assurer
l'arrimage entre les intérêts du principal (le propriétaire
de la PME) et ceux de ses agents (le personnel). En d'autres termes, on
recourra à différentes pratiques de gestion des ressources
humaines en vue de réduire les risques induits par la relation
d'agence.
Les changements structuraux qui se sont produits au cours des
dernières décennies dans l'économie de la plupart des pays
industrialisés ont modifié considérablement la nature
des facteurs procurant un avantage concurrentiel aux
entreprises et ont accentué l'importance de bien gérer les
savoirs détenus par une entreprise (Snell, Youndt et Wright, 1996).
(L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand, 2005)
Schumann (1998) explique par exemple que le travailleur est de
plus en plus « détaché » du processus de production. En
effet, il manipule de moins en moins de matériaux et s'occupe
plutôt à assurer le fonctionnement de la technologie mise en place
pour soutenir la production. Le rôle du travailleur en devient un de
« régulateur de système » car il est appelé
à programmer des machines, à contrôler des processus et
à solutionner des problèmes. Des modifications aussi
fondamentales au rôle du travailleur ont eu pour effet d'accroître
considérablement l'importance de ses compétences et plus encore,
de sa capacité d'apprentissage. Ces changements supposent aussi une
organisation du travail différente permettant d'obtenir un plus grand
engagement des individus, une plus forte responsabilisation et une plus grande
initiative de leur part (Gittleman, Horrigan et Joyce 1998; Mandal, Howell et
Sohal 1998). Drucker (1999) soutient même que le plus grand défi
des pays industrialisés ne consistera plus à améliorer la
productivité du travail manuel, mais plutôt à augmenter la
productivité des travailleurs du savoir (knowledge workers),
qu'il faudra aussi être en mesure d'attirer et de conserver au sein de
l'entreprise. (L.Chrétien,G.Arcand,G.Tellier,M.Arcand,
2005)
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